Khóa luận quản trị nhân lực: Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử việt nam

LỜI CẢM ƠN
Sau những năm tháng học hỏi và tiếp thu những kiến thức bổ ích trên
ghế giảng đường, đây là bài khóa luận đầu tay của tơi. Để hồn thành được đề
tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ.
Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học
Nội vụ Hà Nội, Khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực đã trực tiếp giảng dạy,
truyền đạt cho tôi những kiến thức kinh nghiệm trong q trình học tập và
nghiên cứu.
Tơi xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo Giảng viên hướng dẫn - Thạc sĩ Cồ Huy Lệ, người đã tận tình dẫn dắt và tạo
mọi điều kiện tốt nhất để tơi có thể hồn thành khóa luận này.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc, các anh, chị đang công
tác tại Công ty cổ phần phát triển thể thao điện tử Việt Nam đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho tơi
trong q trình thực tập.
Cuối cùng tơi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ nhiều phía để
rút ra những kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình.
Xin chân thành cám ơn!
Hà Nội, ngày 17 tháng 08 năm 2015
Sinh viên

Nguyễn Thị Hằng


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
LỜI CẢM ƠN....................................................................................................1
DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ.......................................................................7
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.............................................................................8
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài.........................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu......................................................................................1
3. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................2
4. Nhiệm vụ nghiên cứu..................................................................................3
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................3
6. Giả thuyết nghiên cứu.................................................................................3
7. Phương pháp nghiên cứu............................................................................3
8. Kết cấu khóa luận........................................................................................4
PHẦN NỘI DUNG............................................................................................5
CHƯƠNG 1.......................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT
LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC.........................................5
1.1. Khái niệm, mục đích, ngun tắc, vai trị của tuyển dụng nhân lực. . .5
1.1.1. Một số khái niệm về công tác tuyển dụng nhân lực...........................5
1.1.2. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực...................................6
1.1.3. Vai trị của cơng tác tuyển dụng nhân lực...........................................7
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực...............................................................8
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực...............................................................8
1.2.2. Quy trình tuyển chọn..........................................................................16


1.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp..................................................................................................24
1.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp................................................25
1.3.1.1. Tiền lương, tiền công........................................................................25
1.3.1.2. Chế độ phúc lợi.................................................................................25
1.3.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.......................26
1.3.1.4. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.................................................27
1.3.1.5. Văn hóa doanh nghiệp.....................................................................27
1.3.1.6. Phương pháp quảng cáo tuyển mộ của doanh nghiệp..................28

1.3.1.7. Mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác tuyển dụng.........28
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp................................................28
1.3.2.1. Các điều kiện về thị trường lao động..............................................28
1.3.2.2. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác.....................................28
1.3.2.3. Các xu hướng kinh tế.......................................................................29
1.3.2.4. Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định.........................29
1.4. Chất lượng và chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực...................30
1.4.1. Khái niệm chất lượng và chất lượng tuyển dụng nhân lực.............30
1.4.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
nhân sự trong doanh nghiệp.........................................................................30
1.4.2.1. Tuyển chọn được đúng đối tượng lao động...................................30
1.4.2.2. Tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và chi phí quản lý nhân lực..31
1.4.2.3. Góp phần nâng cao chất lượng nguồn lao động và năng suất lao
động................................................................................................................31
1.4.2.4. Tạo được vị thế, uy tín cho doanh nghiệp......................................31
1.4.3. Các tiêu chuẩn đo lường chất lượng công tác tuyển dụng...............31
1.4.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ.....................32
1.4.4.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn.....................32
1.4.4.3. Một số chỉ tiêu đánh giá chung trong công tác tuyển dụng nhân
lực....................................................................................................................33
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC............................35


VÀ ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG.......................35
NHÂN LỰC TẠI VIETNAM ESPORTS.........................................................35
2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần phát triển Thể thao điện tử Việt Nam
.........................................................................................................................35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển cơng ty.......................................35
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.............................................................................35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty...................................................37

2.2. Đặc điểm lao động của Vietnam Esports.............................................38
2.2.1. Cơ cấu lao động của cơng ty...............................................................38
2.2.2. Tình hình biến động lao động tại Vietnam Esports.........................39
2.3. Quan điểm và chính sách tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports39
2.3.1. Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Ban lãnh đạo.........................40
2.3.2. Những chính sách chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại
Vietnam Eports..............................................................................................40
2.3.2.1. Quy định chung................................................................................40
2.3.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.................40
2.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports..........................41
2.4.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực của Vietnam Esports........................42
2.4.2. Quy trình tuyển chọn tại Vietnam Esports.......................................47
2.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực của
Vietnam Esports............................................................................................56
2.5.1. Các nhân tố bên trong Vietnam Esports...........................................56
2.5.1.1. Tiền lương.........................................................................................56
2.5.1.2. Chế độ phúc lợi.................................................................................56
2.5.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu phát triển......................................................57
2.5.1.4. Lộ trình nghề nghiệp........................................................................58
2.5.2. Các nhân tố bên ngồi Vietnam Esports...........................................58
2.5.2.1. Tác động của chính phủ...................................................................58
2.5.2.2. Đối thủ cạnh tranh...........................................................................58
2.5.2.3. Mơi trường ngành............................................................................58


2.6. Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam
Esports............................................................................................................59
2.6.1. Đánh giá chất lượng công tác tuyển mộ............................................59
2.6.2. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn.............................................60
2.6.3. Đánh giá chung hiệu quả công tác tuyển dụng.................................60

2.6.3.1. Những kết quả đạt được..................................................................60
2.6.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân......................................................62
CHƯƠNG 3.....................................................................................................67
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO CHẤT
LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG............................................................67
NHÂN LỰC TẠI VIETNAM ESPORTS.........................................................67
3.1. Phương hướng phát triển của Vietnam Esports trong thời gian tới. 67
3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của Vietnam Esports năm 2015 - 2018.........67
3.1.1.1. Mở rộng sản xuất kinh doanh.........................................................67
3.1.1.2. Mở rộng văn phòng..........................................................................67
3.1.2. Kế hoạch nhân sự sơ bộ năm 2015.....................................................68
3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng Tuyển dụng nhân lực tại
Vietnam Esports............................................................................................69
3.2.1. Dự báo nhu cầu tuyển dụng nhân lực................................................69
3.2.2. Xây dựng thông báo tuyển dụng rõ ràng..........................................69
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nội bộ.....................................................69
3.2.5. Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp rộng rãi.......................................71
3.2.6. Đào tạo kỹ năng phỏng vấn cho các Trưởng phịng ban/ quản lý
trực tiếp có tham gia phỏng vấn...................................................................71
3.2.7. Xác định chi phí và thời gian tuyển dụng nhân lực.........................71
3.2.8. Thẩm tra thông tin..............................................................................72
3.2.9. Xây dựng quy trình đánh giá cơng tác tuyển dụng nhân lực một
cách bài bản...................................................................................................72
3.3. Một số khuyến nghị về công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports.....73
3.3.1. Đối với Ban lãnh đạo...........................................................................73


3.3.1.1. Ban lãnh đạo cần tiến hành Hoạch định nhân lực........................73
3.3.1.2. Ban lãnh đạo cần tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với
hoạt động tuyển dụng nhân lực trong công ty............................................74

3.3.1.3. Lãnh đạo công ty cần quan tâm và có những chỉ đạo cụ thể đối
với việc hướng dẫn thử việc cho nhân viên mới.........................................75
3.3.1.4. Công ty cần đưa ra các biện pháp đào tạo, phát triển để nâng cao
trình độ, kinh nghiệm của cán bộ, nhân viên phịng Nhân sự trong cơng
việc..................................................................................................................75
3.3.1.6. Để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cho q trình tuyển dụng cơng ty
cũng nên quan tâm hơn đến một số vấn đề sau:.........................................76
3.3.2. Đối với bộ phận tuyển dụng nhân lực...............................................78
3.3.2.1. Nâng cao chất lượng và tính khách quan của cuộc phỏng vấn....78
3.3.2.2. Áp dụng content marketing trong tuyển dụng nhân lực..............79
3.3.3. Đối với người lao động........................................................................80
KẾT LUẬN......................................................................................................82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................83
PHỤ LỤC.........................................................................................................86


DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Vietnam Esports..................................................37
Bảng 2.1. Quy mô và cơ cấu lao động...............................................................38
tại Vietnam Esports giai đoạn 2012 - 2014.........................................................38
Bảng 2.2. Tình hình biến động lao động............................................................39
tại cơng ty Vietnam Esports giai đoạn 2012 – 2014............................................39
Bảng 2.4. Tình hình thu hút và sàng lọc.............................................................48
các ứng viên trong công ty giai đoạn 2012 – 2014..............................................48
Bảng 2.5. Tỉ lệ ứng viên qua bài Test nghiệp vụ kế toán 2014............................49
Bảng 2.6. Tỉ lệ ứng viên qua bài Test.................................................................49
nghiệp vụ cho vị trí Lập trình viên PHP 2014....................................................49
Bảng 2.7. Tỉ lệ nhân viên qua thử việc giai đoạn 2012 – 2014............................53
Bảng 2.8. Bảng tổng hợp quyền quyết định tuyển dụng cho các cấp bậc.............54
Bảng 2.9. Chi phí cho hoạt động tuyển dụng......................................................64

tại Vietnam Esports giai đoạn 2012 – 2014........................................................64
Bảng 3.1. Doanh thu dự kiến của Vietnam Esports năm 2015............................67
Bảng 3.2. Số lượng nhân viên cần tuyển trong năm 2015...................................68


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nghĩa của từ viết tắt

1

Vietnam Esports

2

NS

3

Code

Lập trình Kỹ thuật

4

Test

Làm bài thi

5

YCCV

u cầu cơng việc

6

MTCV

Mơ tả cơng việc

7

CV

Curriculam Vitae (Hồ sơ năng lực)

8

PHP

Lập trình viên PHP

Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện
tử Việt Nam
Nhân sự

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đảm bảo được 3 yếu
tố: Con người, tài chính và cơng nghệ. Và chúng ta ln ln được nghe 1 câu
nói rằng: “Con người là tài sản quý giá nhất của bất kỳ tổ chức nào”. Vì sao
lại có thể nói như vậy? Đơn giản vì con người là yếu tố then chốt giúp doanh
nghiệp phát triển, con người có thể chi phối và làm thay đổi 2 yếu tố còn lại.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, hiện nay các doanh
nghiệp đã chú trọng hơn vào nguồn nhân lực, đầu tư vào nguồn nhân lực để
có thể đối mặt với những biến động của thị trường trong tương lai.
Có thể nói, tuyển dụng là khâu đầu tiên và cốt yếu quyết định tới chất
lượng của nguồn nhân lực. Nếu công tác tuyển dụng tốt sẽ tạo lập cho doanh
nghiệp một nguồn nhân lực chất lượng cao, với nguồn nhân lực này doanh
nghiệp có cơ hội phát triển rất lớn và dễ dàng đối mặt với những thách thức của
thị trường và ngược lại. Chính vì vậy, việc tìm được người có năng lực, phù hợp
với văn hóa, định hướng phát triển của tổ chức và gắn bó lâu dài với tổ chức là
một vấn đề thách thức trong công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
Xuất phát từ những lý do trên em đã chọn đề tài “Nâng cao chất lượng
tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Thể thao điện tử Việt
Nam” làm khoá luận tốt nghiệp của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu
Đã có khá nhiều nghiên cứu về vấn đề này. Cụ thể gồm có một số đề tài
nghiên cứu về cơng tác tuyển dụng như sau:
Khóa luận tốt nghiệp của Cao Quốc Hải _ 2012_ “Đánh giá chất lượng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình –
Chi nhánh Huế”. Đề tài tập trung vào nghiên cứu 03 vấn đề gồm cơ sở lý luận
của công tác tuyển dụng nhân lực, thực trạng và giải pháp nâng cao chất
lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần An

Bình – Chi nhánh Huế.
1


Khóa luận tốt nghiệp của Phan Thanh Tâm_2009_ “Nâng cao chất
lượng tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại Nguyễn”. Đề tài tập trung nghiên
cứu 03 vấn đề gồm lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp,
thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự và một số giải pháp nhằm nâng cao
chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại Nguyễn.
Luận văn Thạc sỹ của Hoàng Kim Giáp_2013_ “Tuyển dụng và Đào
tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Minh Dương”. Đề tài tập trung
nghiên cứu 03 vấn đề gồm tổng quan về tuyển dụng và đào tạo nhân lực, thực
trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực và giải pháp hồn thiện cơng
tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực của Công ty cổ phần Thực Phẩm Minh
Dương.
Các nghiên cứu này đều là những cơng trình nghiên cứu mang lại giá trị
thiết thực cho công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp được hợp lý và khoa
học hơn. Mỗi một đề tài tuyển dụng đều đem đến một cách nhìn sâu sắc hơn
về vấn đề này. Tuy nhiên những đề tài này được nghiên cứu với những đối
tượng về phạm vi, không gian, thời gian khác nhau. Mặc dù là một đề tài tuy
cũ nhưng không hề nhàm chán khi được tiếp cận vì tính hữu ích mà nó mang
lại nhận được rất nhiều sự quan tâm. Vì vậy, bên cạnh việc tránh vấp phải
những lối mòn cũ, đề tài đã cố gắng kế thừa và học hỏi những kinh nghiệm từ
các chuyên đề nghiên cứu trước đó, tạo cho mình một cách nhìn mới và tồn
diện, sâu sắc hơn, giúp cho những ai quan tâm về vấn đề tuyển dụng có cơ hội
để tìm hiểu về nó ở góc độ mới khơng bị sáo mịn. Đặc biệt đề tài đã tập trung
và đưa ra được các tiêu chí đánh giá chất lượng cơng tác tuyển dụng mà
những đề tài trên chưa đề cập đến.
3. Mục tiêu nghiên cứu

- Tìm hiểu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực như tuyển mộ, tuyển
chọn để có cơ sở đánh giá được công tác tuyển dụng nhân lực thực tế tại đang
diễn ra tại công ty.
2


- Tìm hiểu thực tế cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports, từ
đó đánh giá và rút ra được những ưu điểm, nhược điểm.
- Đánh giá chất lượng tuyển dụng nhân lực hiện tại Vietnam Esports.
Ngoài ra, giúp doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn về tuyển dụng, đề
xuất những biện pháp để làm hạn chế những nhược điểm, nâng cao được chất
lượng của công tác tuyển dụng.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực của Vietnam
Esports dựa trên các nguyên tắc, đối tượng và các hình thức tuyển dụng nhân
lực của cơng ty.
- Phân tích thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam
Esports trên cơ sở đó so sánh với lý luận thực tiễn để đánh giá những mặt tích
cực, những hạn chế cịn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập đó.
- Đưa ra các một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển
dụng nhân lực tại Vietnam Esports.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam
Esports và Chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.
 Phạm vi nghiên cứu:
 Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá và đưa ra một
số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng tại Vietnam Esports.
 Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012 – 2014
6. Giả thuyết nghiên cứu
- Giả thuyết 1: Công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports và

những ưu điểm, hạn chế nhất định còn tồn tại.
- Giả thuyết 2: Chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực và các chỉ tiêu
đánh giá chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.
- Giả thuyết 3: Việc nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng có phù
hợp với nhu cầu của cơng ty và nhu cầu của xã hội.
7. Phương pháp nghiên cứu

3


- Phương pháp duy vật biện chứng: Dựa trên quan điểm duy vật biện
chứng để tiến hành xem xét, tính toán, luận giải và đánh giá các vấn đề liên
quan tới đối tượng nghiên cứu một cách khách quan, có sự phát triển một
cách hợp lý.
- Phương pháp thu thập số liệu
 Thu thập số liệu thứ cấp: Số liệu và thông tin được thu thập từ các
báo cáo của Vietnam Esports qua các năm.
- Phương pháp so sánh thống kê: Là phương pháp dựa vào số liệu có
sẵn để tiến hành so sánh đối chiếu. Thường là so sánh giữa các năm để đưa ra
số tương đối, tuyệt đối, bình qn, tốc độ tăng giảm,... Từ đó giúp ích cho q
trình phân tích số liệu.
- Phương pháp tổng hợp, phân tích: Tổng hợp lại những nội dung cụ
thể, từng đề mục từ các số liệu mà công ty cung cấp từ đó diễn giải sự biến
động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó.
8. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận; mục lục, danh mục các từ viết tắt,
danh mục bảng, tài liệu tham khảo, kết cấu khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực và đánh giá
chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực và đánh giá chất

lượng công tác tuyển dụng tại Vietnam Esports.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao chất lượng
công tác tuyển dụng nhân lực tại Vietnam Esports.

4


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH
GIÁ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm, mục đích, ngun tắc, vai trị của tuyển dụng nhân lực
1.1.1. Một số khái niệm về công tác tuyển dụng nhân lực.
 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình đầu tiên và được xem như nền tảng của công
tác quản trị nhân lực. Trên lý thuyết tuyển dụng là quá trình bù đắp sự thiếu
hụt của tổ chức về mặt nhân lực. Tuy nhiên, do thị trường cung cầu nhân lực
không bao giờ theo ý muốn của tổ chức. Vì vậy, doanh nghiệp muốn tìm
kiếm, thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả thì cần phải
biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau và thực hiện một quy trình
tuyển dụng rõ ràng, hiệu quả.
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ
nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí
mà doanh nghiệp cần tuyển”. [8]
Như vậy, tuyển dụng nhân lực là quá trình nhằm tìm kiếm ứng viên phù
hợp nhất để bù đắp sự thiếu hụt của tổ chức về mặt chất và lượng. Tuyển
dụng nhân lực bao gồm hai giai đoạn tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực.
 Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ là giai đoạn đầu tiên của quá trình tuyển dụng.
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực

lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để

5


nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng
lớn tới hiệu quả của q trình tuyển chọn” [2,93]
Tuyển mộ chính là q trình thu hút lực lượng lao động từ trong và
ngoài tổ chức nộp hồ sơ xin việc vào tổ chức.
 Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Nếu tuyển mộ là quá trình thu hút người lao động nộp hồ sơ vào tổ
chức thì tuyển chọn là quá trình nhà tuyển dụng dùng các công cụ, phương
pháp khác nhau để đánh giá, so sánh và lựa chọn các ứng viên phù hợp nhất
đối với vị trí cần tuyển trong số những người được tuyển mộ.
“Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của cơng việc, để tìm được những người phù
hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá
trình tuyển mộ”. [2,105]
1.1.2. Nguyên tắc của công tác tuyển dụng nhân lực
Nguyên tắc tuyển dụng là những u cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc
đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực. Cơng tác tuyển
dụng nhân lực gồm có 5 nguyên tắc cụ thể như sau:
Nguyên tắc đúng pháp luật: Để đảm bảo nguyên tắc này cần phải căn
cứ vào Luật Lao động 2012, Luật cán bộ công chức, Luật viên chức, Thông tư
15/2012/TT-BNV ngày 25/12/2012 của Bộ Nội vụ,… cho phù hợp với tình
hình tuyển dụng cho từng cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp cụ thể.
Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Tuyển dụng phải xuất
phát, bắt nguồn từ nhu cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí cịn trống sau
khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu

cầu. Ngoài ra cần phải theo kế hoạch nhân sự của tổ chức, theo nghiên cứu và
đề xuất từng khâu, từng bộ phận trong doanh nghiệp. Và phải xuất phát từ

6


“việc cần người”, từ thực tiễn phân tích cơng việc của từng tổ chức, doanh
nghiệp để quyết định số lượng, chất lượng và thời gian tuyển dụng.
Nguyên tắc tuyển dụng công khai, minh bạch, khách quan: Các thông
tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu, vị trí tuyển dụng, điều kiện, thời
gian, địa điểm tuyển dụng, chế độ thăng tiến, lương bổng, điều kiện làm việc,
… phải rõ ràng và phải được công khai. Mọi ứng viên tiềm năng đều có
quyền tiếp cận thơng tin như nhau. Đánh giá ứng viên phải dựa theo các tiêu
chí thống nhất, tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, nội dung có tính phân loại cao.
Những ứng viên đáp ứng yêu cầu cần phải được ưu tiên tuyển dụng, khơng để
tình cảm cá nhân chi phối kết quả đánh giá ứng viên. Ngoài ra cần phải tôn
trọng ý kiến và sẵn sàng trả lời các câu hỏi của ứng viên.
Nguyên tắc đảm bảo tính cạnh tranh: Khi tiến hành tuyển mộ cần phải
tuyển mộ lượng ứng viên nhiều hơn với số lượng tuyển chọn của doanh nghiệp.
Nguyên tắc linh hoạt: Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng khơng
cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên linh hoạt.
1.1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực
 Đối với doanh nghiệp
- Tuyển dụng nhân lực hiệu quả giúp doanh nghiệp ổn định và phát
triển bền vững.
- Tuyển dụng giúp bù đắp sự thiết hụt nhân lực cho doanh nghiệp, đảm
bảo một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, phù hợp với văn
hóa tổ chức.
- Hoạt động tuyển dụng nhân lực cịn góp phần vào quá trình thay máu
của tổ chức, ảnh hưởng lớn đến mục tiêu, văn hóa, chính sách của tổ chức.

- Tuyển dụng nhân lực còn ảnh hưởng đến các hoạt động khác của công
tác quản trị nhân lực: Sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động…

7


 Đối với người lao động
- Quá trình tuyển dụng nhân lực được tiến hành một các phù hợp, khoa
học và hiệu quả sẽ giúp cho người lao động có cơ hội lựa chọn được cơng
việc phù hợp với trình độ, nguyện vọng, năng lực của bản thân.
- Quá trình tuyển dụng cũng tạo điều kiện cho người lao động hiểu sâu
sắc hơn về ngành nghề, chuyên môn được đào tạo để từ đó đưa ra định hướng
tự đào tạo phù hợp.
 Đối với xã hội
- Tuyển dụng nhân lực góp phần tạo ra sự ổn định về kinh tế xã hội, cân
bằng cung - cầu nhân lực, vì nhờ q trình tuyển dụng mà sẽ có nhiều người
lao động có việc làm hơn.
- Tuyển dụng nhân lực cũng góp phần vào quá trình điều tiết nguồn
nhân lực trong các ngành nghề kinh tế khác nhau, các địa phương khác nhau.
- Tuyển dụng nhân lực cịn làm giảm tình trạng thất nghiệp, nâng cao
đời sống xã hội, giảm tệ nạn xã hội.
1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
Bước 1. Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển mộ
 Xác định nhu cầu tuyển mộ
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải
xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Các nhu cầu này có
thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên
chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất… Ta có các
nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm

dần như sau:
Tuyển dụng thay thế:
Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng
phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của cơng việc.

8


Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của
cơng việc.
Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…
Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là
trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng
dẫn nhân viên trong việc hồ nhập với mơi trường cơng tác.
Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp
nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để
đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong
khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh
nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời.
Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu
cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm
việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp.
Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đơi với một dự án hay một
chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch
tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.
Tuyển dụng thường niên: Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế
hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thương lượng
ngân sách giữa các Giám đốc khu vực và Tổng Giám đốc thường bao gồm cả
dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở
các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thơi việc, số

vắng mặt,…
 Xác định tiêu chuẩn tuyển mộ gồm có một số tiêu chuẩn sau:
- Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, doanh nghiệp
- Tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở
- Tiêu chuẩn theo yêu cầu của mỗi công việc cụ thể (Bản Mô tả công việc)
9


Các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của cơng việc” có vai trị
rất quan trọng trong q trình xác định tiêu chuẩn tuyển mộ. Phịng Nhân sự
phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để
xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như
họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển
là một vị trí hồn tồn mới hoặc khi bản mơ tả cơng việc khơng cịn phù hợp
thì cần phải xem xét lại.
Do đó có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau:
 Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức nhất định để
có thể đảm nhận được cơng việc.
 Trình độ và kinh nghiệm: Các ứng viên tham gia ứng tuyển cần đảm
bảo các tiêu chuẩn về trình độ chun mơn, kỹ năng, kinh nghiệm nhất định
tùy thuộc vào yêu cầu của các vị trí.
 Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm nhất định phù hợp
với cơng việc và mơi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích,
tinh thần...). Trong bản u cầu ứng viên, cần có những u cầu mang tính bắt
buộc và có những u cầu mang tính khuyến khích.
Bước 2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Tuỳ vào từng tổ chức và tuỳ từng tính chất của cơng việc mà các nhà quản
trị tiến hành tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp.
 Nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực bên trong tổ chức là những người đang làm việc cho

doanh nghiệp đó. Nguồn tuyển mộ từ bên trong có ưu điểm là tiết kiệm được
thời gian và chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với tổ chức. Tuyển mộ
từ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chính là q trình tạo động lực giúp
người lao động làm tốt hơn công việc của mình. Đồng thời đó cũng chính là
cách để lấy được tình cảm và lịng trung thành của người lao động đối với tổ
chức, đặc biệt là khi chúng ta tuyển mộ họ vào vị trí cao hơn. Tuy nhiên, cách làm
10


này chỉ phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được nguồn
lực, không tạo ra sự cạnh tranh giữa những người ở trong và ngoài tổ chức.
Sau đây là một số phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên trong
tổ chức:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản
thơng báo về các vị trí cơng việc cần tuyển người. Bản thông báo này được
gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông
tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong cơng
ty. Qua kênh thơng tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có
năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh chóng.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin hồ sơ nhân viên. Trong
hồ sơ này thường bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo
dục và đào tạo, q trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các
yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
Tuy nhiên khi tuyển mộ nguồn nhân lực bên trong tổ chức chúng ta
phải đề phịng sự hình thành nhóm “ứng cử viên khơng thành cơng” (đây là
những người khơng được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như
khơng phục lãnh đạo, khơng hợp tác với lãnh đạo v.v... Những nhược điểm
này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn
nội bộ.

Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ khơng thay đổi được chất lượng lao động.
 Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức là nguồn nhân lực xã hội mà
cơng ty có thể thu hút được thông qua việc ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc
vào tổ chức. Tuyển mộ nguồn nhân lực từ bên ngoài bao gồm:
- Tuyển mộ từ bạn bè, người thân của nhân viên trong công ty: Các
nhân viên đang làm trong một công ty thường biết rõ bạn bè, người thân của
11


mình đang cần một việc làm nên họ thường giới thiệu cho cơng ty những
người có khả năng và chất lượng phù hợp với yêu cầu công việc. Tuyển mộ theo
cách này có thể sẽ nhanh chóng tìm được ứng viên phù hợp tuy nhiên đôi khi sẽ
thiếu công bằng, thiên vị cho người quen của một ai đó, thiếu khách quan khi
người tuyển dụng có cảm tình với người giới thiệu sẽ ưu tiên hơn cho người được
giới thiệu. Đồng thời gây tâm lý khơng hài lịng với người giới thiệu mà khi bạn
bè hoặc người thân của họ không được vào làm việc.
- Tuyển mộ nhân viên cũ của công ty: Nhiều trường hợp một số nhân viên
đang có thế đứng tốt ở cơng ty, lại rời bỏ cơng ty làm cho một cơng ty khác
hoặc vì những lý do cá nhân, sức khỏe…. mà nghỉ việc. Nhưng khi làm việc ở
cơng ty mới lại khơng thích nghi được với môi trường mới, hoặc đã giải quyết
xong vấn đề cá nhân và có nguyện vọng muốn được quay trở lại làm việc cho
tổ chức. Khi tuyển mộ những người này sẽ có ưu điểm là khơng phải đào tạo
nhiều, nhanh chóng hịa nhập, đồng thời lấy được thiện cảm lòng trung thành
của họ với tổ chức.
- Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Có nhiều trường hợp cơng ty không
đăng quảng cáo, thông báo tuyển dụng nhưng vẫn có người đến nộp đơn xin
việc. Trong trường hợp này cơng ty nên giữ lại đơn để khi cần có thể mời họ
làm việc mà có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí và thời gian. Tuy nhiên,

cần phải sàng lọc và tuyển chọn kỹ lưỡng hồ sơ của những ứng viên này.
- Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mới
tốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân
lực quan trọng đối với các công ty ngày nay. Các nhà quản trị tiến hành các
hoạt động thơng báo với những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt nghiệp.
Các tổ chức có xu hướng tuyển nhân viên trực tiếp từ nguồn này bởi họ giữ
được thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến.

12


- Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Những
người chưa có việc làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực có
giá trị đối với tổ chức nếu biết khai thác. Đây là nguồn tuyển mộ cần quan
tâm bởi tổ chức có thể tuyển được người giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng
có thể làm việc cho một cơng ty nào đó nhưng vì bất mãn với chính sách của
cơng ty mà nghỉ việc.
Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nhân lực bên ngồi có ưu điểm lớn
nhất là giúp tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực, đồng thời còn tạo
ra động lực cho những người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến
sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu
không sẽ bị sa thải, hơn nữa những nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức thường
có cái nhìn mới về tổ chức và có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ
chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
Bên cạnh đó tuyển mộ từ nguồn bên ngồi cũng có nhược điểm là tốn
kém về chi phí, mất thời gian để hướng dẫn họ, người lao động vào làm việc
khó hồ nhập với mơi trường cũng như vị trí mới. Nếu chúng ta thường xuyên
tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ
gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ
khơng có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi

thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Khi chúng ta tuyển mộ những người đã
làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ
cạnh tranh nếu khơng họ sẽ kiện. Vì xưa nay cịn tồn tại ý kiến cho rằng
người lao động khi chạy sang với chủ mới thường hay lộ bí mật về các thơng
tin quan trọng, bí mật của họ.
Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nguồn nhân lực bên ngoài tổ
chức, sau đây là một số phương pháp điển hình:

13


- Phương pháp quảng cáo: Phương pháp này tuyển mộ bằng cách quảng
cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, đài, báo chí, tờ rơi tại
các trạm ga, trạm đỗ xe buýt,... và đặc biệt là quảng cáo trên mạng Internet. Nội
dung quảng cáo nêu rõ những thông tin về công việc, những tiêu chuẩn để tham
gia tuyển mộ.
- Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc làm: Ngày
nay ở Việt Nam xuất hiện rất nhiều các trung tâm giới thiệu việc làm, các
công ty tư vấn việc làm, nhất là ở các thành phố lớn. Các tổ chức có thể ký
hợp đồng với các trung tâm giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển mộ những
người phù hợp cho tổ chức bởi các trung tâm có nhiệm vụ săn lùng tin tức về
nhân lực, và tổ chức phải trả cho trung tâm một khoản phí đối với việc tuyển
mộ này.
- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường: Theo phương pháp này các
chuyên viên có thể liên hệ với các phịng đào tạo, phòng quản lý sinh viên của
các khoa hay trung tâm giới thiệu việc làm của các trường Đại học, Cao đẳng
nhờ giới thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển
mộ. Ngày nay có đã có rất nhiều các cơng ty đã đến các trường Đại học, Cao
đẳng để giao lưu với sinh viên, mở ngày hội việc làm tại các trường. Đây là
một xu hướng rất tốt, có lợi cho các nhà tuyển dụng và có lợi cho sinh viên vì

họ được tiếp xúc trực tiếp với các thông tin tuyển dụng, hiểu biết hơn về cơng
ty, về cơng việc khi vẫn cịn ngồi trên ghế nhà trường.
- Phương pháp tuyển mộ từ sinh viên thực tập: Tuyển mộ từ sinh viên
thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những người được
trường đại học cử đến thực tập tại tổ chức. Trong q trình học tập, tổ chức có
thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp
này rất hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp.
Bước 3. Thông báo tuyển mộ
14


Sau khi xác định được số lượng và chất lượng nhân viên cần tuyển, các
nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các kênh tuyển dụng phù hợp với yêu cầu công
việc cũng như tình hình của cơng ty. Có nhiều kênh tuyển dụng mà các doanh
nghiệp có thể sử dụng: Nguồn tuyển mộ bên trong và bên ngoài, quảng cáo
trên các phương tiện truyền thông, các trang mạng tuyển dụng chuyên nghiệp
như Vietnamworks.com, Careerlink.vn, Careerbuilder.vn, các Hội chợ việc
làm hay thông qua các Trung tâm xúc tiến việc làm tư nhân và nhà nước,
mạng xã hội, trường học, trung tâm đào tạo nghề, …
Việc xây dựng một Thông báo tuyển mộ cần phải được xác định rõ
ràng các yếu tố như sau:
 Mục đích: Việc Thơng báo tuyển mộ cần phải làm rõ được các mục
đích cụ thể như:
- Thơng báo, quảng cáo hình ảnh của doanh nghiệp đến với ứng viên;
- Giới thiệu về doanh nghiệp đến với các ứng viên;
- Thu hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.
 Nội dung của thông báo tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu tố cụ
thể như sau:
- Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của
doanh nghiệp để thu hút ứng viên. Ví dụ: Một cơng ty hàng đầu; một cơng ty

được bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 05 năm liền;
một công ty cam kết đầu tư cho nhân viên;
- Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một lý
do tốt chẳng hạn như do cơng việc kinh doanh phát triển. Điều này sẽ đặc biệt
quan trọng khi đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức danh. Ứng
viên có thể suy diễn rằng đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân viên bỏ việc
hoặc đó là vị trí khơng hấp dẫn.
- Số lượng, vị trí cần tuyển.
15


- Mơ tả những trách nhiệm chính: Đây khơng phải là một bản mô tả
công việc chi tiết. Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được
nhiều ứng viên phù hợp với công việc.
- Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên: Trình độ chuyên mơn,
độ tuổi, giới tính, sức khỏe, kinh nghiệm,…
- Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển, hình thức nhận hồ sơ, thời gian
nhận hồ sơ và địa chỉ nhận hồ sơ, thơng tin liên hệ, …
- Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như mức
lương cạnh tranh, mức lương tối thiểu tại vị trí, cơ hội được đào tạo,...
 Yêu cầu đối với Thông báo tuyển mộ
- Thiết kế chuyên nghiệp;
- Diễn đạt ngắn gọn, rõ ràng, có trọng tâm và khơng phơ trương;
- Đầy đủ thông tin;
- Nổi bật và hấp dẫn.
1.2.2. Quy trình tuyển chọn
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là
buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này
nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động,

đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và
khả năng phù hợp với công việc hay khơng để từ đó ra những quyết định có
tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay khơng.
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, được sử dụng nhằm
loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn
những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 2. Sàng lọc hồ sơ qua đơn xin việc

16


Ở thời kỳ trước, đơn xin việc là một trong những nội dung quan trọng
của quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên trong xã hội thay đổi như hiện nay thì
đơn xin việc đã ít được sử dụng, thay vào đó là CV (Curriculam Vitae). Và các
tổ chức thường lọc ứng viên qua CV, cịn rất ít doanh nghiệp lọc qua đơn xin
việc. CV cũng bao gồm đầy đủ các thông tin như đơn xin việc: Thơng tin cá
nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và sở thích cá nhân. Ngồi ra, CV
cịn bao gồm mục tiêu cá nhân, các hoạt động ngoại khóa và người xác minh.
Bước 3. Tổ chức tuyển chọn nhân lực
 Tổ chức xét tuyển hồ sơ
Hình thức này phù hợp với những doanh nghiệp nhỏ hoặc những doanh
nghiệp cần tuyển lực lượng lao động phổ thơng. Vì nó tiết kiệm thời gian và chi
phí tuyển dụng. Song việc đánh giá ứng viên thường khó chính xác. Và hiện nay
nó chỉ là một bước nhỏ, đầu tiên trong công tác tuyển chọn tại doanh nghiệp.
 Tổ chức kiểm tra, trắc nghiệm
Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà
tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành
3 nhóm chính sau:
Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu
ứng viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc. Về năng lực thường

được thông qua bài kiểm tra về trình độ chun mơn, bài kiểm tra bao gồm các
câu hỏi liên quan đến kiến thức chun mơn, nghiệp vụ của người xin việc.
Ví dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trí
nhân viên tổng đài hay bài kiểm tra kỹ năng giải quyết các tình huống cơng
việc đối với vị trí quản lý. Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên
có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để thực hiện công việc.
Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên
có tiềm năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc. Các trắc
17