Khóa luận quản trị nhân lực: Quá trình cung ứng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn HIP việt nam

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi trong thời gian
qua. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có sự không trung thực về thông
tin sử dụng trong công trình nghiên cứu này.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2015


LỜI CẢM ƠN
Khi bắt đầu tìm hiểu bất cứ vấn đề nào mới, các tác giả không tránh
khỏi những bỡ ngỡ về quá trình thu thập và xử lý thông tin. Hơn thế nữa, với
lĩnh vực được đánh giá là mới tại Việt Nam “Dịch vụ cung ứng nhân lực”
được cho là một chủ đề khó, chưa có nhiều bài viết đề cập tới một cách toàn
diện. Vì thế, khi tôi lựa chọn đề tài “Quá trình cung ứng nguồn nhân lực tại
Công ty Cổ phần Tư vấn HIP Việt Nam” đã gặp không ít các khó khăn.
Với sự hướng dẫn nhiệt tình và chia sẻ thông tin từ các anh chị
“headhuter” tại HIP Việt Nam, đặc biệt là chị Hà – Trưởng phòng “Headhunt”
đã giúp tôi hiểu rõ vấn đề của sự việc cũng như có câu trả lời thỏa đáng cho các
vấn đề mà tôi chưa rõ.
Không thể không nhắc tới người có công đầu tiên cho xây dựng nền
móng lý thuyết, định hướng nghề nghiệp giúp tôi có thể vững tiến và kiên
định trong chọn làm và chọn nghiên cứu chủ đề về “dịch vụ cung ứng nhân
lực” này là thầy Nguyễn Văn Tạo – người đã nhiệt tình hướng dẫn tôi trong
suốt quá trính làm khóa luận tốt nghiệp
Ngoài ra, tôi mong muốn gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong khoa
quản lý nhân lực đã giảng dạy cũng như giúp tớ tôi trong quá trình hoàn thành
khóa luận.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2015
Sinh viên
Lê Hồng Quyên


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN..............................................................................................1
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................2
MỤC LỤC.........................................................................................................3
PHỤ LỤC .........................................................................................................5
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...................................................................6
PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................................1
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề.....................................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu..............................................................................................................4
4. Nhiệm vụ nghiên cứu.............................................................................................................4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..........................................................................................4
6. Giả thuyết nghiên cứu...........................................................................................................5
7. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................................5
8. Kết cấu khóa luận..................................................................................................................6

PHẦN NỘI DUNG...........................................................................................7
Chương 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG
CUNG ỨNG NGUỒN NHÂN LỰC................................................................7
1.1. Những khái niệm liên quan đến dịch vụ cung ứng nhân lực “headhunt’’...........................7
1.1.1. Khái niệm nhân lực..........................................................................................................7
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực...............................................................................................8
1.1.3.Khái niệm dịch vụ “headhunting”.....................................................................................9

1.1.4. Khái niệm “headhunter”................................................................................................10
1.1.5. Khái niệm “công ty headhunt” ......................................................................................11


1.1.6. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực..........................................................................12
1.2. Quy trình tuyển dụng headhut thông thường..................................................................12
1.3. Quy trình tuyển dụng “headhunt” chuyên nghiệp............................................................14
1.4. Mối quan hệ giữa cung ứng nhân lực và tuyển dụng nhân lực.........................................19
1.5. Vai trò của hoạt động cung ứng nguồn nhân lực đối với sự phát triển của thị trường lao
động Việt Nam.........................................................................................................................21

Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG CUNG ỨNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN HIP VIỆT NAM........................22
2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Tư vấn HIP Việt Nam.........................................................22
2.1.1. Khái quát chung về công ty............................................................................................22
2.1.2. Các chính sách của công ty...........................................................................................26
2.1.2.1. Môi trường làm việc: .................................................................................................26
2.1.2.2. Chính sách về đào tạo và phát triển nhân lực.............................................................26
2.1.2.3. Chính sách lương........................................................................................................27
2.1.2.4. Chính sách khen thưởng.............................................................................................27
2.1.2.5. Bố trí sắp xếp cơ sở vật chất, không gian làm việc......................................................28
2.2. Thực trạng quy trình cung ứng nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Tư vấn HIP Việt Nam.
.................................................................................................................................................29
2.2.1. Tìm kiếm khách hàng.....................................................................................................30
2.2.2. Tìm kiếm ứng viên.........................................................................................................35
2.2.3. Sàng lọc và thẩm định hồ sơ..........................................................................................41
2.2.4. Phỏng vấn vấn và test ứng viên (Test trước đối với những ứng Viên Nhật)..................41
2.2.5.Chuyển hồ sơ ứng viên phù hợp sang công ty đối tác....................................................42
2.2.6. Thông báo trúng tuyển..................................................................................................42
2.2.7. Đàm phán thêm một số quyền lợi cho ứng viên nếu ứng viên có yêu cầu thêm về

quyền lợi và yêu cầu đó hợp lý. Thu phí dịch vụ từ phía khách hàng......................................42


2.2.8. Đánh giá lại quá trình tuyển dụng đồng thời theo dõi và hỗ trợ quá trình làm việc của
ứng viên...................................................................................................................................43
2.3. Các nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình cung ứng nhân lực của công ty Cổ phần tư
vấn HIP Việt Nam.....................................................................................................................44
2.3.1. Nhân tố về khách hàng..................................................................................................44
2.3.2. Nhân tố về ứng viên.......................................................................................................47
2.3.3. Năng lực của “headhunter”...........................................................................................48
2.3.4. Uy tín của Công ty trên thị trường “headhunt”.............................................................50
2.4 . Đánh giá quá trình cung ứng nhân lực tại công ty Cổ phần Tư Vấn HIP Việt Nam...........50
2.4.1. Ưu điểm.........................................................................................................................50
2.4.2. Hạn chế..........................................................................................................................53
2.5. Nguyên nhân dẫn tới những hạn chế trong quy trình cung ứng nhân lực của công ty Cổ
phần Tư vấn HIP Việt Nam.......................................................................................................54

Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TRONG QUÁ TRÌNH
CUNG ỨNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN 56
3.1. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty..........................................................................56
3.2. Thiết lập một trang Website riêng của công ty, các trang facebook Công ty dành cho việc
đăng tin và tìm kiếm ứng viên.................................................................................................58
3.3. Mở rộng phạm vi tìm kiếm ứng viên và cải thiện “database” ..........................................58
3.4. Thu hút ứng viên gửi hồ sơ tới bằng nhiều cách...............................................................60
3.5. Nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.....................................62
3.6. Xây dựng bộ câu hỏi và phong cách phỏng vấn tốt nhất cho khách hàng.........................63

PHẦN KẾT LUẬN.........................................................................................65
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................66
PHỤ LỤC..........................................................................................................1

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHXH
BHYT
CV
TNHH
HIP Việt Nam
JD
Database

Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Sơ yếu lý lịch
Trách nhiệm hữu hạn
Công ty Cổ phần Tư vấn HIP Việt Nam
Job Description: Mô tả công việc
Dữ liệu ứng viên (một cách gọi quen thuộc trong

Headhunter
Headhunting

các công ty dịch vụ nhân lực)
Là cụm từ chỉ người làm công việc săn đầu người
Quá trình săn đầu người – tìm ứng viên cho khách

hàng
Headhunt
Dịch vụ cung ứng nhân lực cho các doanh nghiệp

(HR–Human Resource) Quản trị nhân lực
Công ty headhunt
Chỉ tới các công ty hoạt động trong lĩnh vực cung
UV

ứng nhân lực cho các doanh nghiệp
Ứng viên


PHẦN MỞ ĐẦU
Quá trình cung ứng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Tư Vấn
HIP Việt Nam
1. Lý do chọn đề tài.
Hiện nay, cùng với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là quá trình cạnh
tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia. Một doanh
nghiệp chỉ có thể đứng vững và cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác
khi doanh nghiệp đó có được đội ngũ nhân lực vững mạnh, có chất lượng cao
hay nói cách khác, nguồn lực con người luôn là nguồn lực quyết định nhất đối
với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức. Thực tế cho thấy rằng một
doanh nghiệp nếu chỉ được đầu tư về máy móc, cơ sở vật chất mà không coi
trọng yếu tố con người thì không thể phát triển bền vững được bởi máy móc
chỉ là công cụ hỗ trợ cho con người làm việc tốt hơn.
Mỗi khi tổ chức trống một vị trí, để tìm được người phù hợp, đặc biệt
những vị trí quản lý cấp cao không phải là dễ, nếu như để thời gian tìm vị trí
quá lâu sẽ gây ra ảnh hưởng không nhỏ đến những mục tiêu và sự phát triển
chung của tổ chức. Đặc biệt đối với những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước
ngoài, doanh nghiệp có ngành nghề kinh doanh đặc thù, doanh nghiệp sản
xuất với quy mô lớn… nếu chỉ giao hoạt động tuyển dụng cho phòng nhân lực
đảm nhiệm thì không thể đáp ứng được hết nhu cầu về nhân lực cho tổ chức.
Vì lẽ đó, xuất hiện nhu cầu cần có một đơn vị cùng phối hợp với doanh

nghiệp, hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tìm kiếm ứng viên
Bên cạnh đó, với xu thế gia nhập WTO, nền kinh tế mở cửa sẽ làm
bùng phát nhiều lĩnh vực kinh doanh mới. Bên cạnh đó, Việt Nam đang là thị
trường thu hút nhiều sự đầu tư của các nước Châu Á như Hàn, Nhật, Trung
Quốc…Mà như thế, kéo theo nhu cầu cần nhiều nhân lực chuyên môn, tay
nghề cao, có kinh nghiệm đúng ngành nghề ngày càng trở nên cần thiết vì thị
trường khan hiếm.

1


Vì vậy, dịch vụ “headhunt” (hay còn gọi là dịch vụ cung ứng nhân lực)
xuất hiện nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp tìm kiếm được ứng viên phù hợp
nhất và là đơn vị cầu nối giữa doanh nghiệp và người lao động. Khi doanh
nghiệp tìm đến với dịch vụ này, doanh nghiệp sẽ được đảm bảo nhận được
những ứng viên chất lượng và nhanh chóng nhất. Ngoài ra còn được bảo hành
ứng viên trong một thời gian nhất định, còn đối với ứng viên, khi được tiếp
cận dịch vụ này, họ sẽ được tư vấn trong việc chọn công việc phù hợp, công
ty phù hợp với vị trí họ ứng tuyển cũng như khả năng và bằng cấp mà họ đang
có. Như vậy có thể giúp ứng viên nhanh chóng tìm được công việc phù hợp
và hạn chế quá trình thay đổi công việc do không phù hợp.
Với sứ mệnh là công ty hoạt động trong dịch vụ cung ứng nhân lực cao
cấp – Công ty Cổ phần Tư vấn HIP Việt Nam (Hay viết tắt là HIP Việt Nam)
ngày càng hoàn thiện quy trình, đưa ra những chiến lược cung ứng nhân lực
tập trung tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng các yêu cầu đặc
trưng về nhân lực cho các doanh nghiệp nước ngoài. Nâng cao chất lượng của
hoạt động dịch vụ, phục vụ khách hàng tốt nhất và ngày càng xây dựng được
uy tín của công ty trên thị trường lao động, cũng như và khẳng định vai trò
của mình trong sự phát triển vững mạnh hơn của các doanh nghiệp. Chính ví
thế, tác giả chọn đề tài “Quá trình cung ứng nguồn nhân lực tại công ty Cổ

phần Tư Vấn HIP Việt Nam” để nghiên cứu.
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Về vấn đề nhân lực - có rất nhiều tác giả đã nghiên cứu và đưa ra các
công trình của mình. Trong đó, nổi lên như:
- Dịch vụ headhunter: Chiếc bánh ngon chỉ dành cho công ty nước
ngoài, 2003, trên trang công nghệ.
- Headhunting là gì” (Quá trình cung ứng nguồn nhân lực),năm 2003,
tác giả Hoài Không trên diễn đàn Hr Link.

2


- “Phải làm gì khi một headhunter gọi bạn?”, năm 2014,trang
careerlink chia sẻ.
- Bài viết “Thế giới headhunt”, năm 2014, tác giả Nguyễn Thạc Thắng
trên trang tumblr.
- Quy trình tuyển dụng 8C”, năm 2011, trên trang tuyendungvieclam.vn.
- “Nhứng câu hỏi nhà tuyển dụng thường hỏi ứng viên trong cuộc
phỏng vấn”, năm 2010 trên trang tuyển dụng của Vietnamworks.
- “Search & Selection Consultant hay Head Hunter?, năm 2015, tác giả
Bùi Long Phi trên trang duyen nghỉ.com.
- Quy trình của một headhunter 360, năm 2015, tác giả Nguyễn Thạc
Thắng trên LinkedIn.
Những bài viết trên, người đọc chỉ thấy một đặc điểm, một khía cạnh,
một đặc điểm nhất định hoặc một kỹ năng hay một yếu tố trong chuỗi các vấn
đề của dịch vụ “headhunt”. Nhưng sẽ khó hình dung toàn bộ quy trình mà
giới “headhunt” họ thực hiện như thế nào.
Chính vì thế, tác giả muốn tìm hiểu Quá trình cung ứng nguồn nhân
lực tại công ty Cổ phần Tư Vấn HIP Việt Nam để thấy rõ quá trình cung ứng
nhân lực diễn ra như thế nào, những ưu và nhược điểm của nó, từ đó đưa ra

các giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao hiệu quả chất lượng dịch vu tới
Khách hàng, đạt tới sự hoàn hảo nhất có thể.
Trong khóa luận tốt nghiệp này, tác giả tập trung sâu vào làm rõ để bạn
đọc hiểu được bản chất của dịch vụ cung ứng nhân lực như thế nào,
“headhunt” thực chất là gì? Vai trò của các “công ty headhunt”, của “hunter”
ra sao?... Đóng góp vai trò vào định hướng nghề nghiệp cho các bạn đang
muốn trở thành một “headhunter” chuyên nghiệp.

3


3. Mục tiêu nghiên cứu.
Khóa luận tốt nghiệp này nhằm tập trung nghiên cứu những vấn đề sau:
- Tìm hiểu về quá trình cung ứng nhân lực của HIP Việt Nam cho các
doanh nghiệp.
- Đánh giá mức độ hài lòng của Khách hàng về dịch vụ cung ứng nhân
lực của công ty HIP Việt Nam. Qua đó, tác giả đưa ra những giải pháp nhằm
hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của dịch vụ “headhunt” tại công ty.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu.
Để đạt được mục tiêu này, khóa luận tốt nghiệp sẽ tập trung vào một
số nhiệm vụ chính sau:
- Làm rõ cơ sở lý luận chung về dịch vụ cung ứng nguồn nhân lực.
- Đưa ra bức tranh toàn diện về quy trình cung ứng nguồn nhân lực mà
Công ty Cổ phần tư vấn HIP Việt Nam đang áp dụng.
- Đánh giá mức độ hài lòng của Khách hàng về quá trình cung ứng
Nguồn nhân lực mà công ty đang áp dụng. Tìm ra nguyên nhân khắc phục và
hạn chế trong thái độ phục vụ khách hàng, hướng tới sự hoàn hảo của dịch vụ.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động
cung ứng Nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Tư vấn HIP Việt Nam.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng
- Quy trình cung ứng nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Tư vấn HIP
Việt Nam đang được tiến hành như thế nào?
- Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động cung ứng nguồn
nhân lực cũng như hoạt động tuyển dụng tại công ty?
Phạm vi
- Không gian: Công ty Cổ phần tư vấn HIP Việt Nam
- Thời gian: giai đoạn từ 2012 - 2014

4


6. Giả thuyết nghiên cứu
- Công ty Cổ phần Tư vấn HIP Việt Nam đã xây dựng quy trình cung
ứng nhân lực chuyên nghiệp
- Thực trạng chất lượng cung ứng nguồn nhân lực tại HIP Việt Nam là
rất tốt
- Dịch vụ cung ứng nhân lực tại HIP Việt Nam chưa thực sự làm hài
lòng khách hàng
7. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp đã sử dụng một số
phương pháp nghiên cứu sau:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu (thông qua những hợp đồng dịch vụ
mà công ty đã kí với đối tác – các điều khoản của hợp đồng), thông qua bản
mô tả công việc của đối tác hoặc HIP Việt Nam đã xây dựng.
Phương pháp quan sát: Quan sát quá trình làm việc của nhân viên
phòng Khách hàng trong công ty để thấy: cách đàm phán hợp đồng đi tới thỏa
thuận các điều khoản để ký kết với đối tác; Quan sát quá trình làm việc của
phòng “headhunt”: để thấy và hiểu được quy trình tuyển dụng, cách tìm kiếm,
cách săn, cách trao đổi thông tin và mời ứng viên ứng tuyển các vị trí, biết

cách thuyết phục ứng viên – đồng ý làm việc ở các vị trí cấp trung, cấp cao tại
công ty Khách hàng…Tham gia phỏng vấn, quan sát để học hỏi kinh nghiệm.
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các trưởng phòng nhân lực, trưởng
phòng sales và các headhunter về dịch vụ mà công ty đang cung cấp. Về
những mặt mạnh cũng như hạn chế của quá trình cung ứng nguồn nhân lực tại
công ty.
Phương pháp điều tra: Điều tra những công ty đã sử dụng dịch vụ
“headhunt” của công ty HIP Việt Nam và những ứng viên tự liên hệ hoặc đã
được HIP Việt Nam mời ứng tuyển để biết được mức độ hài lòng của họ với
dịch vụ mà công ty đang cung ứng.

5


8. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khóa luận tốt nghiệp có kết cấu
gồm 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về công ty và cơ sở lý luận chung về hoạt động
cung ứng nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng về hoạt động cung ứng nhân lực tại công ty Cổ
phần Tư vấn HIP Việt Nam.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả trong quá trình cung ứng nhân
lực tại công ty cổ phần tư vấn HIP Việt Nam

6


PHẦN NỘI DUNG
Chương 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG
CUNG ỨNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Những khái niệm liên quan đến dịch vụ cung ứng nhân lực
“headhunt’’
1.1.1. Khái niệm nhân lực.
Nhân lực luôn là yếu tố quan trọng, quyết định đến sự phát triển của
mỗi tổ chức. Có nhiều cách hiểu khác nhau về nhân lực như:
“Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của
con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được
xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các
yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp” [5;11]
Khái niệm này được hiểu là Nhân lực bao gồm tổng thể các khả năng
của con người. Nhân lực được xem là đủ mạnh phải có đầy đủ hai yếu tố: thể
lực và trí lực, tức là phải có đầy đủ cả sức khoẻ và trí tuệ mới hoàn thành
được công việc một cách tốt nhất.
Ngoài ra, khi xem xét đến khái niệm nhân lực, đa số các nhà nghiên
cứu thường nhấn mạnh đến yếu tố “lực” với nghĩa là sức mạnh. Do đó, nhân
lực được khái quát là sức mạnh về thể lực (gồm sức khoẻ, tuổi tác, thâm niên,
giới tính…) và trí lực (khả năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…) của người lao động trong một tổ
chức [4; 8]
Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Đại học kinh tế Quốc dân:
“Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động, sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của
cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người tham gia vào quá
trình lao động – con người có sức lao động” [1; 33]

7


Theo cách định nghĩa này, khái niệm nhân lực mang tính bao quát nhất.
Nhân lực chỉ sức lực chung của con người và chỉ phát huy được sức mạnh của

nó khi được thể hiện ra bên ngoài. Tác giả cũng xin lựa chọn khái niệm này
cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tuy nhiên, để có được nhân lực chất lượng cao thì công tác tuyển dụng
nhân lực luôn phải được quan tâm hàng đầu, bởi đây được xem là yếu tố đầu
vào cho tổ chức. Nguồn đầu vào có tốt thì chất lượng đội ngũ nhân lực mới
cao, từ đó giúp tổ chức có thể cạnh tranh được trên thị trường.
1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực.
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về “nguồn nhân lực”. Trên bình diện
lý luận, chúng ta thấy có một số cách hiểu phổ biến về nguồn nhân lực như
sau:
Thứ nhất, nguồn nhân lực được xem là những nguồn đầu vào cơ bản
của tổ chức như vốn, nguyên vật liệu…để đảm bảo cho tổ chức vận hành
hướng về mục tiêu của nó [7; 39]. Định nghĩa này được hiểu là một tổ chức
hay đơn giản là một cơ thể sống muốn vận hành được tốt nhất phải có những
nguồn lực đầu vào tốt. Nếu như nguồn đầu vào không tốt thì tổ chức đó sẽ
dần dần đi xuống và mất dần đi năng lực cạnh tranh của mình.
Thứ hai, nguồn nhân lực được đề cập với tư cách là tiềm năng nhân lực
của một quốc gia, tức là sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào
trong quá trình lao động sản xuất của tổ chức nhưng sẽ tham gia [2; 5]. Cách
hiểu này rất phổ biến trong khoa học giáo dục, khoa học hành chính công với
tư cách là một trọng tâm của các nghiên cứu, tranh luận về chính sách phát
triển và đánh giá nguồn nhân lực chất lượng cao của mỗi quốc gia.
Theo giáo trình quản lý nguồn nhân lực xã hội của Học viện Chính trị
quốc Gia lại cho rằng “nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng lao
động của toàn doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp,

8


do doanh nghiệp trả lương” [6; 59]. Đây là cách tiếp cận dễ dàng và đang

được nhiều doanh nghiệp sử dụng.
1.1.3.Khái niệm dịch vụ “headhunting”
Là cụm từ chỉ quá trình tìm kiếm nhân tài theo theo yêu cầu của các
đơn đặt hàng từ các doanh nghiệp khách hàng. Các công ty hoạt động trong
lĩnh vực cung ứng nhân lực bằng nghiệp vụ, chuyên môn… của mình, tiến
hành tìm kiếm, hoặc có thể là “săn” những nhân tài từ các doanh nghiệp đối
thủ của khách hàng, đàm phán, trao đổi để thuyết phục người đó đồng ý về
công ty khách hàng làm việc.
Các khách hàng có thể đưa ra yêu cầu của vị trí cần tuyển, để công ty
dịch vụ cung ứng nhân lực tìm người đáp ứng đúng, đủ các tiêu chí đã đưa ra.
Và đây là cách phổ biến, hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng. Nhưng có
những doanh nghiệp đưa ra những yêu cầu đặc biệt hơn, giả dụ là phải tìm
đúng người mà được doanh nghiệp chỉ định, hoặc là các ứng viên đang làm
tại các công ty cùng lĩnh vực với công ty khách hàng đó.
Khi nói đến tuyển dụng, người ta thường nghĩ ngay đến các hình thức
đăng tuyển dụng, mời tuyển dụng, sàng lọc, sau đó phỏng vấn và quyết định
lựa chọn. Nhưng đó mới chỉ là phần nổi của tuyển dụng, hình thức tuyển dụng
đó hầu như chỉ dành cho những vị trí nhân viên hoặc quản lý trung gian bình
thường như giám sát bán hàng, trưởng phòng, giám đốc của một chi nhánh,
hoặc các vị trí trong lĩnh vực phổ biến, nguồn ứng viên nhiều.
Các công ty khi muốn tuyển người vào một vị trí quan trọng hơn từ bên
ngoài thì cần phải chiêu mộ được những người tài hoặc có kinh nghiệm thực
sự. Và nguồn nhân lực phục vụ hiệu quả nhất mà họ có thể nghĩ đến là lấy
những người có kinh nghiệm từ một công ty khác, thậm chí là của đối thủ
cạnh tranh. Những công ty vẫn cạnh tranh với nhau thường không thể trực
tiếp mời gọi, vì vậy dịch vụ “headhunting” đã ra đời vì mục đích trên. Đó có

9

thể là cá nhân hoặc công ty chuyên liên hệ trực tiếp và dùng nghệ thuật thuyết
phục để mời gọi các ứng viên phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Kết quả cuối
cùng là công ty có thể trực tiếp phỏng vấn những người cần thiết và lựa chọn vào
vị trí đang cần nhưng không bị mang tiếng là cạnh tranh không lành mạnh.
Nhiều công ty lớn như Coca Cola, Pepsi, Unilever hay P&G, tập đoàn
TMS… vẫn ký hợp đồng với một hoặc nhiều công ty làm dịch vụ săn đầu
người. Ngoài việc tìm được người theo nhu cầu, các công ty còn sử dụng các
dịch vụ khác như tư vấn nhân lực, tư vấn tuyển dụng, điều tra nhân lực, đánh
giá và thẩm định nhân lực… Nhờ đó, các công ty sẽ tiết kiệm được thời gian
để đánh giá hay thẩm định những người phù hợp
Như vậy, “head hunting” hay được gọi là “săn đầu người” là dịch vụ
cung ứng nhân lực cao cấp, chuyên tư vấn và cung cấp nhân lực cho các
doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
Có thể hiểu một cách đơn giản là trong quá trình tuyển dụng nhân lực
của các doanh nghiệp, “headhunt” là bên thứ ba, đứng giữa doanh nghiệp và
ứng viên. Lực lượng này sẽ là cầu nối để hai bên còn lại tiếp cận được với
nhau một cách nhanh chóng, “đúng người, đúng việc nhất”, tiết kiệm được
thời gian quý giá của doanh nghiệp.
1.1.4. Khái niệm “headhunter”.
“Headhunter” là cụm từ chỉ những người làm trong nhóm ngành nhân
lực (HR – Human Resource) chuyên đi săn chất xám, nhân tài theo các đơn
đặt hàng từ các công ty khách hàng hoặc cho chính công ty mình. Xuất hiện
không quá lâu nhưng cụm từ “headhunter” ngày càng quen thuộc, con người –
lao động trở thành nguồn vốn hữu hình trong mọi hoạt động, không mơ hồ
chung chung như trước, đặc biệt là nhu cầu tìm “đúng người đúng việc” ngày
càng trở nên bức thiết. Giải quyết nhu cầu về con người đó là phần việc của
các “headhunter” [8; ngày cập nhật: 21/3/2015].

10

Có thể hiểu một cách đơn giản nhất thì “headhunter” chính là những cá
nhân cụ thể làm nên dịch vụ “headhunt”. Họ là những người tuyển dụng
chuyên nghiệp thì dịch vụ mà họ cung cấp mới đem đến được sự chuyên
nghiệp cho khách hàng và ứng viên, và ngược lại.
Những người làm công việc “headhunt” có thể xuất thân từ bất kỳ
ngành nào, nhưng đa phần là trong nhóm ngành kinh tế và xã hội. Họ đến với
nghề bởi niềm đam mê và họ tự đào tạo mình qua công việc là chủ yếu, bởi
cho dù họ có tốt nghiệp từ nước ngoài về thì mỗi thị trường nhân lực cao cấp
đều có những đặc trưng riêng, nhất là với Việt Nam thì còn quá mới mẻ.
Chuẩn mực để đánh giá một “headhunter”-pro (chuyên nghiệp) tại Việt Nam
chỉ gói gọn trong những chữ “tìm được” và “định giá đúng”. “Tìm được” tức
là tìm được ứng viên khi có một vị trí từ bên đối tác và “định giá đúng” tức là
đánh giá được đúng khả năng của ứng viên đó và sắp xếp ứng viên đó vào
đúng vị trí của nó, bởi nếu không đánh giá đúng được năng lực của ứng viên,
sắp xếp vị trí công việc không phù hợp cho họ thì họ sẽ nhanh chóng rời bỏ tổ
chức. Như thế, thiệt hại sẽ là cả 3 bên: công ty, đối tác và cả ứng viên.
Vậy, có thể thấy “headhunter” đóng vai trò quan trọng, sợi dây liên kết
giữa doanh nghiệp khách hàng và ứng viên thêm hiểu rõ về nhau hơn. Từ đó,
tạo ra hiệu quả cho quá trình “headhunting” phát huy đúng ý nghĩa của mình.
Hiệu quả ở đây chính là khách hàng tiết kiệm được tối đa chi phí về thời gian
và tiền của trong sử dụng dịch vụ tuyển dụng từ công ty “headhunt”; “công ty
headhunt” thì tìm đúng người, mời đúng vị trí trong thời gian nhanh nhất; và
ứng viên thì tìm thấy đúng công việc mình yêu thích, có cơ hội phát triển tối
đa năng lực bản thân, cống hiến vào sự lớn mạnh chung của doanh nghiệp nơi
họ sẽ làm việc.
Vậy, “công ty headhunt” là gì?
1.1.5. Khái niệm “công ty headhunt”
Là khái niệm chỉ đến bản chất của dịch vụ cung ứng nhân lực cho các
doanh nghiệp.

11


Và khi nhắc tới các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực này, người ta
thường gọi là “công ty headhunt”.
Ở Việt Nam, dịch vụ “headhunt” đang phát triển mạnh, có khoảng 300
doanh nghiệp đang cung cấp dịch vụ này bởi nhu cầu sử dụng dịch vụ ngày
ngày càng tăng, không chỉ có doanh nghiệp nước ngoài mà các doanh nghiệp
lớn trong nước cũng đang dần tiếp cận với nó. Vì vậy, trong tương lai dịch vụ
“headhunt” sẽ có nhiều cơ hội phát triển.
1.1.6. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
Ngoài ra, trong công ty cung ứng nhân lực sẽ có các hoạt động tuyển
dụng nhân lực giống như công ty nội bộ, và có thể dễ hình dung thấy công ty
nội bộ cũng áp dụng các quy trình tương tự với “công ty headhunt”, chính vì
thế, cần làm rõ khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực là gì?
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để
thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện
có. Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ
năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
1.2. Quy trình tuyển dụng headhut thông thường.
Một quy trình tuyển dụng của “công ty headhunt” thông thường như sau:
Client (Khách hàng có nhu cầu tuyển dụng nhân lực)
(1)
“công ty headhunt”
(2)
Candidate (Ứng viên có nhu cầu việc làm - hay nhảy việc)
(3)
Client (Khách hàng) [10; ngày cập nhật 3/4/2015]

(1): Khách hàng là người chủ động liên hệ với các “công ty headhunt”
để nhờ tuyển dụng các vị trí, hoặc là do các “headhunter” tìm kiếm khi thấy
được nhu cầu nhân lực của họ trên thị trường, sau đó liên hệ mời họ sử dụng

12


dịch vụ “headhunt”. Khách hàng đưa ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu
công việc đối với “công ty headhunt” hoặc “headhunter” thực hiện vị trí đó.
Sau khi “công ty headhunt” tiếp nhận được yêu cầu đó, sẽ nói rõ cho khách
hàng về chi phí sử dụng dịch vụ, cùng thỏa thuận và đi tới ký kết các điều
khoản hợp đồng.
(2): “Headhunter” là người thực hiện vai trò của mình trong quá trình
này, tìm kiếm ra ứng viên phù hợp để cung cấp cho khách hàng. Ứng viên có
thể có sẵn trong “database” hoặc do ứng viên chủ động gửi đến, hoặc là
nguồn mà các “headhunter” tìm kiếm, bằng những khả năng nghề nghiệp có
thể tiếp cận được những người đáp ứng được yêu cầu công việc và đang có
nhu cầu thay đổi công việc. Sau đó sàng lọc hồ sơ, lựa chọn ra những người
phù hợp nhất. “Headhuter” sẽ là người đánh giá xem họ có phù hợp với vị trí
yêu cầu của khách hàng hay không thông qua đánh giá hồ sơ, gọi phỏng vấn
sơ bộ, phỏng vấn trực tiếp, test kỹ năng chuyên môn, thẩm định năng lực,
kiểm tra thông tin ứng viên đó với các mối quan hệ của họ hoặc nơi họ từng
làm việc…, rồi mới có quyết định gửi sang cho khách hàng kèm bản đánh giá
chi tiết (phụ lục).
(3): Sau khi đã có ứng viên phù hợp, “headhunter” sẽ gửi sang cho
Khách hàng, kèm theo các đánh giá, số lượng là từ 2-5 ứng viên. Tuy nhiên sẽ
không bao gồm thông tin liên hệ của ứng viên, hoặc có thể không để đầy đủ
họ tên ứng viên, tên công ty đó từng làm việc. Từ đó, “headhunter” đóng vai
trò là trung gian giữa khách hàng và ứng viên để truyền đạt thông tin, lịch hẹn
phỏng vấn và các phát sinh trong quá trình ứng viên và doanh nghiệp khách

hàng tiếp xúc. Bên cạnh đó “headhunter” cũng là đại diện về trong việc thỏa
thuận về quyền lợi giữa hai bên (Nếu như qua vòng phỏng vấn phía ứng viên
và khách hàng chưa có được thỏa thuận được về các quyền lợi của ứng viên).
Quy trình này sẽ kết thúc khi khách hàng lựa chọn được ứng viên phù

13


hợp với nhu cầu tuyển dụng của mình, và “công ty headhunt” đã hoàn thành
thời gian bảo hành ứng viên của mình. Sau khi lựa chọn được ứng viên phù
hợp, “headhunter” vẫn phải thực hiện nghĩa vụ của mình đối với khách hàng
là bảo hành ứng viên và giúp đỡ, tư vấn các ứng viên trong quá trình làm việc
(trong vòng 2 đến 3 tháng bảo hành). Nếu khách hàng không lựa chọn được
người phù hợp thì “headhunter” sẽ thực hiện quy trình lại từ 1 – 3 lần nữa. Có
những vị trí sẽ phải tìm kiếm từ 6 tháng – 1 năm mới có ứng viên phù hợp.
Đây được xem là quy trình chung đối với mỗi dịch vụ tuyển dụng
“headhunt” để có thể tìm kiếm được khách hàng cũng như tư vấn thành công
cho các ứng viên. Tuy nhiên, sự thành công trong mỗi hợp đồng không chỉ
phụ thuộc vào quy trình mà điều quan trọng là nó phụ thuộc vào nghệ thuật
làm việc, thu phục lòng người của các “headhunter”. Thời gian để hoàn thành
một vị trí tùy thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như: mức độ khó – dễ của
ứng viên, nguồn ứng viên, tính cách của ứng viên ứng với môi trường bên
doanh nghiệp khách hàng, xu hướng nghề nghiệp, các quyền và lợi ích của
ứng viên trong quá trình làm việc bên khách hàng…
1.3. Quy trình tuyển dụng “headhunt” chuyên nghiệp
Hiện nay, các công ty hoạt động trong lĩnh vực cung ứng nhân lực,
thường xây dựng cho mình các quy trình cung ứng rất chuyên nghiệp, phù
hợp với thế mạnh, khối lượng khác hàng, tính chất lĩnh vực ngành, nghề mà
họ thường cung ứng… Có những công ty dựa vào đặc điểm thị trường và xu
hướng nghề ngghiệp để đưa ra các định hướng quy trình, sao cho quá trình

cung ứng nhân lực diễn ra trong thời gian nhanh nhất, tiết kiệm công sức và
tiền của cho cả khách hàng và công ty mình.
Và dưới đây là mô hình quy trình tuyển dụng “headhunt” chuyên
nghiệp và phổ biến được các công ty lấy làm cơ sở cho xây dựng quy trình
riêng của mình. Quy trình này gồm 3 giai đoạn: Tìm kiếm khách hàng, tìm
kiếm ứng viên và chốt hợp đồng

14


Giai đoạn 1: Tìm kiếm khách hàng (Business Development)
Trong giai đoạn này, lại gồm 6 bước riêng biệt:
1. Xác định các khách hàng mục tiêu / tiềm năng và có thể trở thành
khách hàng truyền thống của công ty mình trong thời gian hợp tác lâu dài sau
này, và các vị trí mà khách hàng thường tuyển dụng thì công ty có khối lượng hồ
sơ ứng viên khá dồi dào, đảm bảo quá trình tuyển dụng nhanh chóng và chốt
được những ứng viên tốt nhất cho khách hàng trong thời gian nhanh nhất, đảm
bảo ứng viên đó gắn bó và cống hiến lâu dài tại công ty khách hàng.
2. Nghiên cứu chi tiết về các khách hàng tiềm năng đó (online hoặc qua
nguồn thông tin thị trường...). Xác lập các trường thông tin như: vốn điều lệ, quy
mô, uy tín, thế mạnh trên thị trường, môi trường làm việc ra sao, phong cách
lãnh đạo như thế nào, định hướng kinh doanh của công ty đó, cơ chế khen
thưởng của công ty có tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên hay không?...
3. Tìm phương pháp tiếp cận các khách hàng tiềm năng bằng nhiều
cách: có thể gọi trực tiếp hoặc email hoặc nhờ người giới thiệu, hoặc tiếp cận
với phòng nhân sự, hay ban Giám đốc của công ty để đặt vấn đề về dịch vụ
tuyển dụng của công ty mình tới khách hàng.
4. Sắp xếp để trao đổi với khách hàng, tiến tới cuộc gặp mặt trực tiếp:
giai đoạn này thông thường qua điện thoại để giới thiệu qua về dịch, sẽ mất
khoảng 10 – 20 phút, sau đó sẽ gửi một số thông tin cơ bản về dịch vụ qua email

để khách hàng thẩm định các điều khoản của hợp đồng, đi tới làm rõ, thống nhất
một số điều khoản hợp tác được hay không trước khi gặp mặt trực tiếp.
5. Gặp gỡ và thỏa thuận hợp đồng: trung bình khoảng 30 - 60 phút giới
thiệu chi tiết về dịch vụ, công ty và cũng như trả lời các thắc mắc của
khách hàng. Thường ở phần này, “headhunter” sẽ thiết kế thành cách sơ đồ,
hoặc hình ảnh ngắn gọn nhưng chi tiết về dịch vụ và những lợi ích, thế mạnh
của công ty, để khách hàng nắm rõ và quyết định chọn sử dụng dịch vụ của
công ty này hay không.

15


6. Đàm phán về phí dịch vụ và các điều khoản hợp đồng. Thuyết phục
khách hàng để ký hợp đồng với bạn ở mức phí dịch vụ hợp lý.
Giai đoạn 2: Tìm kiếm ứng viên (Searching and Placement)
Giai đoạn này gồm 19 bước:
1. Nhận Job Order (mô tả công việc) cho các vị trí khách hàng cần
tuyển dụng, tất nhiên là sau khi 2 bên đã ký hợp đồng
2. Nghiên cứu mô tả công việc và trao đổi về các yêu cầu của khách
hàng với từng vị trí cụ thể, phải hiểu rõ tính chất của công việc cùng các yêu
cầu chưa có trong bản mô tả, đảm bảo quá trình tuyển dụng không bị đứt đoạn
hay tìm người không đúng với yêu cầu của khách hàng.
3. Lên phương án làm nguồn để tiếp cận các ứng viên phù hợp với yêu
cầu đề ra, thu hút số lượng hồ sơ dồi dào, đảm bảo chất lượng hồ sơ tốt trong
thời gian ngắn nhất.
4. Quảng cáo các vị trí đó (nếu cần thiết và được khách hàng cho phép)
trên một số kênh online, mạng xã hội, qua người quen hoặc trong network của
các hunter.
5. Search ứng viên offline qua nguồn networking, giới thiệu hoặc
“headhunt” trực tiếp từ các công ty đối thủ hoặc theo yêu cầu của khách hàng.

6. Nhận hồ sơ và sắp xếp theo cách thư mục rõ ràng, sau đó làm bản
đánh giá chất lượng chung bước đầu về hồ sơ ứng viên. Đồng thời là cơ sở để
“headhunter” có thể đẩy mạnh ký tiếp các hợp đồng khác với các công ty khách
hàng trong cùng lĩnh vực, tận dụng tối đa nguồn dữ liệu ứng viên đang có.
7. Lọc hồ sơ ứng viên theo các tiêu chí mà bản mô tả công việc và
khách hàng yêu cầu.
8. Gặp gỡ và phỏng vấn ứng viên, đánh giá sự phù hợp của ứng viên
với vị trí đó.
9. Làm báo cáo cho ứng viên phù hợp theo mẫu chung và yêu cầu của
khách hàng hoặc mẫu chung của công ty (phụ lục).

16


10. Giới thiệu ứng viên qua khách hàng kèm bản đánh giá ứng viên
11. với các tiêu chí như: ngoại hình, tính cách, điểm mạnh, yếu, mức
độ phù hợp, nguyện vọng, mức lương, thời gian có thể nhận công việc mới
nếu trúng tuyển….
12. “Headhuner” sẽ làm việc với khách hàng về các nhận xét ban đầu,
có thể sẽ tìm tiếp người phù hợp hơn hoặc có hướng điều chỉnh ứng viên phù
hợp của đợt sau, hoặc có phương pháp phỏng vấn ứng viên tốt hơn, hỗ trợ các
ứng viên phỏng vấn trong đợt đó được tốt nhất.
13. Sắp xếp cho các ứng cử viên được lựa chọn để sang phỏng vấn với
khách hàng - vòng 1. “Headhunter” chịu trách nhiệm hỗ trợ về mặt báo thông
tin, hỗ trợ về mặt nội dung phỏng vấn (nếu khách hàng yêu cầu) hoặc về mặt
phương tiện đón ứng viên đi phỏng vấn (với ứng viên cao cấp, hoặc khu vực
nơi ứng viên ở cách xa công ty).
14. Theo dõi và trao đổi với khách hàng và ứng viên về kết quả phỏng
vấn vòng 1, báo lại ứng viên, hoặc có phản hồi chính xác, linh hoạt với các
ứng viên.

15. Sắp xếp một cuộc phỏng vấn thứ 2,3,4… (nếu có).Tiếp tục làm việc
với khách hàng và ứng viên cho đến khi khách hàng lựa chọn được ứng viên
phù hợp nhất, tiến hành ký hợp đồng với ứng viên được giới thiệu đó của mình.
16. Làm bản kiểm tra và tham chiếu về ứng viên đó với tất cả các nội
dung liên quan như công việc họ từng làm, phản ánh của các đồng nghiệp về
ứng viên này, các sự kiện nổi bật của ứng viên đó….
17. Hỗ trợ khách hàng và ứng viên đàm phán để đưa ra hợp đồng cụ thể
với sự thỏa mãn cả về mức lương và cơ chế làm việc tốt nhất cho ứng viên,
phía khách hàng cũng thực sự hài lòng với sự thỏa thuận này.
18. Hỗ trợ ứng viên để hoàn thành thủ tục nghỉ việc tại công ty hiện
tại của họ để bắt đầu đúng thời gian đi làm việc như đã cam kết với phía

17


khách hàng. Trong giai đoạn này, có thể sẽ hỗ trợ ứng viên đó tìm được người
thay thế cho họ tại nơi họ từng làm việc, hoặc hỗ trợ các giải pháp tốt nhất
giúp ứng viên có thể tiến hành làm việc tại công ty khách hàng một cách
thuận lợi nhất.
19. Ứng viên bắt đầu đi làm ngày đầu tiên (được coi như là 1 hợp đồng
thành công)
Giai đoạn 3: Thanh toán và dịch vụ khách hàng (Billing and
customer service)
1. Hóa đơn phí dịch vụ sẽ được gửi cho khách hàng để thanh toán.
Trước khi gửi hóa đơn là gửi bản đề nghị thanh toán, khi khách hàng thấy tất
cả các nội dung đã chuẩn xác, xác nhận lại cho “công ty headhunt” để tiến
hành xuất hóa đơn.
2. “Headhunter” phải liên lạc thường xuyên với cả khách hàng và ứng
viên để nắm được tình hình của cả hai phía, từ đó kịp thời xử lý các tình
huống phát sinh như: ứng viên không thích làm việc ở đó mà tự ý nghỉ việc

không thông báo cho công ty khách hàng, hoặc công ty khách hàng tự ý chấm
dứt hợp đồng một cách vô lý với ứng viên mà không thông báo cho “công ty
headhunt” trước, hoặc phát sinh các hiểu nhầm…
3. Trong trường hợp ứng viên nghỉ việc trong vòng 1-2 tháng (tùy vào
hợp đồng), “công ty headhunt” có trách nhiệm tìm kiếm lại 1 ứng viên khác
cho vị trí đó.
4. Lấy các feedback về chất lượng ứng viên cũng như dịch vụ từ phía
khách hàng để cải thiện tốt hơn trong tương lai.
5. Nếu khách hàng phát sinh nhu cầu tuyển dụng, hoặc “công ty
headhunt” cần tiếp tục liên lạc để có được các hợp đồng tiếp theo với khách
hàng đó, hoặc từ mối quan hệ với các khách hàng cũ.
Trên đây là quá trình gồm 30 bước trong 3 giai đoạn của quá trình cung

18


ứng nhân lực của các “công ty headhunt” với cách làm việc chuyên nghiệp và
hiện đại. Như các bạn thấy một chuyên viên tuyển dụng nội bộ sẽ làm công
việc chính từ bước 7 đến bước 25, nhưng một “headhunter” sẽ làm toàn bộ tất
cả các bước từ 1 đến 30 thì mới thực sự thành công được một hợp đồng.
Thông thường, chúng ta có thểthấy, nhiều người sẽ không thể thực hiện tất cả
bước tốt ngay được cũng bởi vì họ có thể không có đủ các kỹ năng, kinh
nghiệm, kỹ thuật và chiến lược để có được công việc làm. Đó là lý do tại sao
nhiều chuyên gia tư vấn tuyển dụng hay công ty săn đầu người gặp khó khăn
để hoàn thành các vị trí họ đang chạy. Không phải là họ không chăm chỉ mà
thật ra họ chưa có làm tốt từng bước trong 30 bước ở trên.
Như thế, “headhunter” không phải nghề kinh doanh một sản phẩm, mà
thực sự là một chiến lược marketing - nghĩa là “headhunter” phải làm rất tốt
từng bước ở trên thì mới có khả năng chốt được hợp đồng thành công. Dù thất
bại ở bước 1 hay bước thứ 30 thì “headhunter” đều phải bắt đầu tìm kiếm ứng

viên lại từ đầu.
Một điều, tác giả muốn đề cập đến là không phải tất cả các chuyên gia
tư vấn hay “công ty headhut” có thể làm tất cả các bước từ 1 đến 30. Vì thực
sự chúng ta không thể nào đều là chuyên gia trong tất cả các mảng bán hàng,
dịch vụ khách hàng, đăng tuyển dụng trên các kênh online, đi sự kiện
networking (mối quan hệ), làm nguồn ứng viên, chuyên gia đàm phán, quản
lý bản thân giỏi, nắm bắt toàn bộ thông tin thị trường, đánh giá ứng viên
chuẩn… Chính lẽ đó, “công ty headhunt” cần có sự phân công rõ ràng từng
giai đoạn một cho từng bộ phận phụ trách, đảm bảo từng giai đoạn được diễn
ra thuận lợi và suôn sẻ.
1.4. Mối quan hệ giữa cung ứng nhân lực và tuyển dụng nhân lực.
Giữa cung ứng nhân lực và tuyển dụng nhân lực có một mối quan hệ
mật thiết với nhau, bao hàm trong nhau. Trong hoạt động cung ứng nhân lực
nó chứa đựng cả quá trình tuyển dụng nhân lực. Tuy nhiên, cung ứng nhân
lực nó bao quát hơn và thực hiện nhiều nhiệm vụ hơn so với tuyển dụng nhân

19