PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC AGRIBANK ĐẾN NĂM 2015.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (717.55 KB, 29 trang )
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
TÊN ĐỀ TÀI ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP :
PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN
LƯỢC AGRIBANK ĐẾN NĂM 2015.
Tên Học Viên : Phan Thanh Lương.
Tên Khoá Học : MBA Khoá 3.
Thời gian nộp đồ án : 22/1/2011.
Mục lục
Tiêu đề
Trang
Danh mục các từ viết tắt
3
1. Lời cám ơn
5
2. Phần mở đầu
6
-
6
Lý do chọn đề tài
-
Mục đích và mục tiêu của đồ án.
6
-
Phương pháp nghiên cứu.
7
-
Đóng góp về mặt lý thuyết
8
-
Kết cấu luận văn
8
Chương 1: Tổng quan lý thuyết
9
I.
Mô hình chiến lược Delta-DPM
9
II.
Mô hình bản đồ chiến lược
10
III.
Chuổi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh.
12
Chương 2 : Phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank.
15
I. Tổng quát mô hình quản trị chiến lược Agribank Việt Nam
15
1. Quá trình hình thành và phát triển Agribank Việt Nam
15
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank
15
3. Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2006 - 2010
15
II. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
16
1. Sứ mạng, mục tiêu
16
2. Phân tích khái quát các cơ hội thách thức, điểm mạnh, điểm yếu theo
17
Mô hình M.Porter.
3. Chương trình hành động chiến lược - Hoạt động hiệu quả
18
4. Khách hàng mục tiêu.
19
5. Cố định hệ thống.
19
6. Quá trình triển khai chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược.
20
7. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
21
Chương 3 : Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện chiến lược Agribank
23
từ năm 2011-2015.
I. Sứ mạng, mục tiêu
23
II . Các giải pháp chính
23
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :2
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
1. Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu
23
2. Giải pháp khách hàng toàn diện
24
1. Agribank : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
3. Tổ chức mạng lưới phân phối, nâng cao thương hiệu Agribank và phát
25
2. DPM : Mô hình chiến lược Delta.
4. Giải pháp công nghệ thông tín
25
4. SPDV : Sản phẩm dịch vụ.
Phần Kết Luận và Kiến nghị
27
5. SXKD : Sản xuất kinh doanh.
1. Kết luận
27
6. MBA : Chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2. Kiến nghị
27
7. ROA : Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản.
2.1 Đối với nhà nước
27
8. ROE : Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.
2.2 Đối với ngân hàng nhà nước
28
9. VNĐ : Việt Nam đồng.
Nguồn tài liệu tham khảo
29
10. NHNo VN : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
Phụ lục
30
11. HĐBT : Hội đồng bộ trưởng.
triển thị phần.
-
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
3. SM : Mô hình bản đồ chiến lược.
Phụ lục số 1 : Bảng câu hỏi phỏng vấn và câu trả lời của người
30
được phỏng vấn.
12. NHNN : Ngân hàng nhà nước.
13. WTO : Tổ chức thương mại thới giới.
-
Phụ lục số 2 : Mô hình Delta
36
-
Phụ lục số 3 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
37
15. IPCAS : Hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách hàng.
-
Phụ lục số 4 : Cơ cấu 05 thế lực tác động cạnh tranh của Michall Porter
38
16. FDI : Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
-
Phụ lục số 5 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức Agribank.
39
17. TCTD : Tổ chức tín dụng.
-
Phụ lục số 6 : Tình hình tài chính của Agribank từ năm 2006-2010
40
18. NHNT : Ngân hàng thương mại.
-
Phụ lục số 7 : Ma trận SWOT của Agribank.
41
19. TMCP : Thương mại cổ phần.
-
Phụ lục số 8 : Thị phần các Ngân hàng thương mại lớn ở Việt Nam
43
20. BIDV : Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam.
năm 2010.
14. Vinasiam : Ngân hàng Liên doanh Việt Thái.
21. ICB : Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam.
-
Phụ lục số 9 : Cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank từ năm 2006 – 2010 44
22. ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.
-
Phụ lục số 10 : Nguồn vốn của Agribank giai đoạn năm 2006 - 2010
45
23. VCB : Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam.
-
Phụ lục số 11 : Tình hình cho vay theo thành phần kinh 2006-2010
46
24. Sacombank : Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn Thương tín.
-
Phụ lục số 12 : Biểu đồ tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tế năm 2010
47
25. LD & NNg : Liên doanh và nước ngoài.
-
Phụ lục số 13 : Một số sản phẩm khác.
48
26. ATM : Máy rút tiền tự động.
-
Phụ lục số 14 :
50
-
Phụ lục số 15 : Các nhóm sản phẩm.
52
- Phụ lục số 16 : Dự báo khách hàng của Agribank đến năm 2015
55
- Phụ lục số 17 : Quản lý hoạt động tín dụng và phát triển nguồn nhân lực.
56
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :3
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :4
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
BẢN TÓM TẮT CỦA ĐỒ ÁN
LỜI CẢM ƠN
Tiến trình hội nhập Quốc tế, đã mở ra cơ hội cho Agribank thu hút nguồn vốn nước
ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, các sản phẩm, dịch vụ mới và tiếp cận
được trình độ quản lý hiện đại nhưng hội nhập cũng làm cho cạnh tranh ngày càng gay
Hoàn thành kết thúc môn học “Quản trị chiến lược MGT 510” đã giúp cho bản
thân tôi tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng mới, hiệu qủa. Đó sẽ là nền
tảng kiến thức và kinh nghiệm qúy giúp cho quá trình công tác sau này của bản
thân được tốt hơn, không biết gì hơn, xin cho tôi được gửi lời cảm ơn trân trọng
và lời chúc sức khỏe, hạnh phúc đến tất cả quý thầy, cô giáo phụ trách chương
trình đào tạo, đặc biệt là thầy : Mr Foo KoK Thye và Thầy GS.TSKH Nguyễn
Duy Gia là những người đã trực tiếp giảng dạy và hướng dẫn tận tình những kiến
thức cho lớp.
gắt.
Mục tiêu của đồ án: Sử dụng các mô hình để phân tích, đánh giá những ưu điểm - hạn
chế của chiến lược Agribank Việt Nam và đề xuất giải pháp cải thiện đến năm 2015.
Để hoàn thiện đồ án, tôi tiến hành sử dụng các phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp,
thứ cấp. Phương pháp phỏng vấn chuyên gia, phương pháp quan sát hành vi khách
hàng và phương pháp hồi qui nghiên cứu và coi đây là một công cụ chính yếu nghiên
cứu và viết đồ án. Bố cục của đồ án chia làm 3 chương có quan hệ nhân quả với nhau :
Chương 1 Tổng quan lý thuyết; chương 2 phân tích đánh giá chiến lược hiện tại và
chương 3 đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược đến năm 2015.
Kết quả thu được của đồ án :
1. Khát quát nội dung và làm rõ sự cần thiết phải sử dụng mô hình Delta (DPM), mô
hình bản đồ chiến lược (SM) và 05 lực lượng cạnh tranh để đánh giá và hoàn thiện
chiến lược tại Agribank đến năm 2015, nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức,
hoàn thiện bộ máy hoạt động hiệu quả và đạt tới lợi nhuận tối ưu.
2. Qua phân tích cho thấy sự gắn kết trong hoạt động kinh doanh song vẫn chưa nêu rõ
sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và định vị hệ thống tìm lợi thế phát triển, vượt
lên các đối thủ cạnh tranh.
3. Agribank đến năm 2015 vẫn tập trung chiếm lĩnh thị trường nông nghiệp, nông thôn
và nông dân, giữ vững thị phần của 09 triệu hộ gia đình sản xuất nông – lâm – ngư
nghiệp và các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
4. Agribank tiếp tục duy trì và phát triển sứ mạng mang phồn thịnh đến khách hàng,
được khách hàng tín nhiệm, phân khúc thị trường và khách hàng, gia tăng thương hiệu
“Agribank luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng” bảo đảm lợi ích chính đáng
của khách hàng và của Agribank.
5. Tăng năng lực tài chính, hoàn thiện mô hình kiểm tra, kiểm soát nội bộ theo hướng
tiếp cận với thông lệ quốc tế. Agribank cần phải tuyển dụng người tài, tăng cường đào
tạo, đãi ngộ xứng đáng để tạo môi trường thăng tiến và động lực làm việc, gắn bó với
quá trình phát triển của Agribank.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :5
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :6
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
3. Phương pháp nghiên cứu:
PHẦN MỞ ĐẦU
Để hoàn thành đồ án, chúng tôi đã tiến hành phường pháp thu thập và nghiên cứu tài
1. Lý do chọn đề tài :
Tiến trình hội nhập quốc tế, đã mở ra cơ hội cho các ngân hàng tiếp cận được các
liệu và coi đây là một công việc quan trọng cần thiết cho hoạt động nghiên cứu viết đồ
nguồn vốn của nước ngoài, tiếp cận được các công nghệ tiên tiến, trình độ quản lý hiện
án.
đại, đặc biệt là khả năng mở ra các sản phẩm dịch vụ tiên tiến. Hội nhập cũng nảy sinh
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
nhiều thách thức về cạnh tranh, để tồn tại và phát triển đòi hỏi hệ thống ngân hàng Việt
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia là phương pháp thông qua tham khảo ý kiến
nam phải xây dựng và tổ chức thực hiện hiệu quả chiến lược.
tư vấn của chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các
Những năm qua hệ thống Agribank Việt Nam đã xây dựng và tổ chức tốt bước đầu
chuyên gia. Quá trình áp dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia có thể chia
chiến lược phát triển kinh doanh của mình trở thành một trong 10 ngân hàng hàng đầu
thành 3 giai đoạn: lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến các chuyên gia về các vấn
của Việt Nam.
đề cần tiến hành dự báo và phân tích xử lý những đánh giá dự báo của các chuyên
Tuy vậy, nếu xem xét trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới,
gia.
thì Agribank Việt Nam cần hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với giai
- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của AGRIBANK.
đoạn 2011đến năm 2015 nhằm nắm bắt thời cơ, vượt trên thách thức để phát triển
Phương pháp quan sát hành vi khách hàng, hành vi của người nhân viên, quản trị viên
không ngừng. Là một cán bộ quản lý của Agribank đồng thời là học viên MBA, đang
thông qua việc quan sát có hệ thống, ghi nhận, mô tả, phân tích và giải thích, để biết
nghiên cứu môn quản trị chiến lược với các lý thuyết: mô hình Delta với 3 bộ phận cấu
được mức độ hài lòng và chưa hài lòng khi đến giao dịch tại các phòng giao dịch của
thành: khách hàng- sản phẩm- hệ thống cấu trúc, với lý thuyết bản đồ chiến lược, 5
AGRIBANK. Để biết được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách
lực lượng cạnh tranh của M. Porter và lý thuyết chuỗi giá trị .Tôi quyết định sử dụng
hàng hài lòng hay chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp gia tăng sự
các lý thuyết đó để đề xuất chiến lược tại Agribank Việt nam. Xuất phát từ thực tế đó,
hài lòng khách hàng từ 2011- 2015.
tôi chọn đề tài “Phân tích- đánh giá và đề xuất chiến lược AGRIBANK đến năm
2015” làm đồ án môn quản trị chiến lược, để tốt nghiệp MBA.
Phương pháp nghiên cứu đối chiếu sử dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của
2. Mục đích và mục tiêu của đồ án.
Mục đích nghiên cứu của đồ án là phân tích – đánh giá những thành công, chưa
thành công trong quản trị chiến lược tại Agribank Việt Nam và đề xuất các chiến lược
mới đến năm 2015.
-
-
AGRIBANK với các đối thủ trong hệ thống và khác hệ thống.Khi sử dụng phương pháp
đối chiếu , chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh
tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter
Lý thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế - bất lợi
Mục tiêu:
-
- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology)
thế của AGRIBANK , lập bảng ma trận SWOT.
Phân tích những ưu – hạn chế của mô hình quản trị chiến lược hiện có.
- Thu thập tài liệu sơ cấp (Xem phụ lục số 1)
Sử dụng khung lý thuyết mô hình Delta, bản đồ chiến lược, 5 lực lượng cạnh
Tài liệu sơ cấp là tài liệu mà người nghiên cứu tự thu thập, phỏng vấn trực tiếp, hoặc
tranh, chuổi giá trị ..để đề xuất hoàn thiện chiến lược AGRIBANK Việt Nam
nguồn tài liệu cơ bản, còn ít hoặc chưa được chú giải, nhằm bổ sung nguồn tài liệu
đến 2015.
chưa có mà đồ án cần sử dụng.
Sau khi áp dụng mô hình quản trị đề xuất, thì AGRIBANK có điều kiện phát
- Phương pháp nghiên cứu – Tài liệu thứ cấp.
triển sẽ tăng được lợi nhuận.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :7
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :8
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Loại tài liệu nầy có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo
Chương 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp như: số liệu của Hiệp hội ngân hàng Việt
Lý thuyết quản trị chiến lược có vai trò quan trọng để có thể đánh giá hiệu quả mô
nam, các tài liệu của ngân hàng nhà nước Việt nam, tạp chí ngân hàng, sách lý thuyết
hình chiến lược đang áp dụng tại tổ chức – công ty. Đánh giá các chương trình hành
về ngân hàng, biên bản hội thảo khoa học về tài chính – tiền tệ, internet, sách tham
động, các giải pháp tổ chức thực hiện và hiệu quả đạt được của nó trong việc thực hiện
khảo của các tác giả nước ngoài, luận văn, thông tin thống kê… Sử sử dụng tài liệu thứ
mô hình chiến lược của tổ chức – công ty. Vì vậy trong quá trình thực hiện đồ án, tôi
cấp để trả lời các mục tiêu xác định trong đồ án.
sử dụng các lý thuyết đó mô hình Delta (DPM) , Bản đồ chiến lược SM và Chuỗi giá
4. Đóng góp về mặt lý thuyết
trị và mô hình 5 thế lực cạnh. Các mô hình quản trị chiến lược này là bước phát triển
- Hoàn thành Đồ án này : làm sáng tỏ thêm lý thuyết quản trị chiến lược, bản đồ chiến
lý thuyết về quản trị chiến lược hiện đại, bổ sung hệ thống khung lý thuyết hoàn chỉnh
lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam.
để thực hiện đề tài..
- Giúp lãnh đạo ngân hàng tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại.
I .Mô hình chiến lược Delta
- Sau khi hoàn thành cũng giúp tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị ngân
hàng.
DPM luôn xác định phát triển khách hàng toàn diện là trung tâm của quản trị
chiến lược. Sử dụng mô hình DPM sẽ giúp chúng ta đánh giá rõ ràng rằng chúng ta có
5. Kết cấu của luận văn.
xem mục tiêu chiến lược coi khách hàng là trung tâm không? Khách hàng có phải là
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, đồ án gồm 03 chương :
mục tiêu mà công ty nhắm tới không, có phải là cơ sở tạo ra động lực để công ty quản
-
Chương 1 : Tổng quan lý thuyết.
-
Chương 2 : Phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank từ năm 2006
hàng và đã làm gì để có thể giúp khách hàng một cách hiệu quả nhất, từ đó cũng buộc
đến năm 2010.
chúng ta phải suy nghĩ cần thay đổi hành động chiến lược như thế nào.
Chương 3 : Đề xuất cải thiện chiến lược và các giải pháp chính của Agribank từ
- Theo mô hình này, việc phân tích cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là chiến
năm 2011-2015
lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này xoay quanh 3 nhóm yếu tố quan trọng , chủ
-
trị tốt hơn không. Thực tế công ty đã hiểu một cách sâu sắc những nhu cầu của khách
chốt đối với bất cứ doanh nghiệp nào đó là khách hàng toàn diện, sản phẩm tối ưu và
thị trường tối ưu có phù hợp với cấu trúc hiện tại của doanh nghiệp hay không?
* Sản phẩm tốt nhất : Việc định vị sản phẩm tốt nhất được xây dựng trên hình thức cổ
điển của cạnh tranh. Khách hàng bị thu hút bởi những đặc tính vốn có của bản thân sản
phẩm như cung cấp đặc điểm tòan diện sản phẩm, chi phí thấp, lợi thế về giá cho
khách hàng hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm. Về quy mô, mô hình sẽ chú trọng đến sản
phẩm và thị trường. Mối liên kết sẽ được thể hiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản
phẩm đầu tiên đưa ra thị trường và thiết kế vượt trội.
* Giải pháp khách hàng : đây là sự đảo ngược từ phương pháp tiếp cận sản phẩm tốt
nhất. Chúng ta sẽ tìm kiếm sự hiểu biết sâu sắc và mối quan hệ khách hàng thông qua
phạm vi: tăng cường cung cấp nhiều loại sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng liên
kết doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sử dụng nguồn lực bên trong.
Đánh giá qui mô sẽ thông qua lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :9
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :10
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Mối liên kết được hình thành thể hiện qua việc nổ lực giữ chặt khách hàng, rút ra bài
hàng , điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực , cải tiến, nhân sự , khoa học
học kinh nghiệm và không ngừng phát triển cung cấp sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu
công nghệ , cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa
của khách hàng.
các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và
* Nội bộ hệ thống : nó sẽ nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở, bao gồm các doanh
các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến
nghiệp mở rộng, các công ty, khách hàng, nhà cung cấp và quan trọng nhất là các công
bộ đối với các mục tiêu đã nêu .
ty hỗ trợ (complementor). Do vậy qui mô được đánh giá qua hệ thống tỷ lệ công ty hỗ
Các nguyên tắc chủ yếu của Bản đồ chiến lược là : Chiến lược cân bằng các nguồn lực,
trợ. Mối liên hệ sẽ được thể hiện qua việc liên hệ đến hệ thống, lọai trừ đối thủ ngòai
giải quyết mâu thuẫn, chiến lược hướng tới khách hàng với các giá trị khác nhau, các
hệ thống và tiêu chuẩn độc quyền.
giá trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp, chiến lược bao gồm các đề tài bổ
Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: thắt
sung nhau và đồng thời, sự liên kết chiến lược xác định giá trị của các tài sản vô hình.
chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối
Trong thực tế, bản đồ chiến lược thường được sử dụng để thể hiện 4 mục tiêu kinh
thủ, lọai trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
doanh chính của một doanh nghiệp.
Vận dụng mô hình Delta vào Agribank sẽ giúp Agribank xây dựng, hoàn thiện mô
- Chỉ tiêu tài chính là phổ biến nhất và bản đề sẽ cho thấy các bước cần thiết để cải
hình chiến lược dựa trên ba trụ cột sản phẩm tốt nhất; giải pháp khách hàng toàn diện
thiện tài chính công ty.
và xây dựng hệ thống cấu trúc hiệu quả.
- Sản phẩm tốt nhất là vấn đề quan trọng của bất cứ tổ chức – doanh nghiệp nào, từ sản
+ Sản phẩm tốt nhất : Agribank phải định vị cho mình sản phẩm tốt nhất dựa trên lợi
phẩm nó mang lại thương hiệu có tính đặt thù và mang lại hiệu quả hoạt động kinh
thế về mạng lưới rộng khắp và tính chất hoạt động phục vụ nông nghiệp, nông thôn.
doanh một cách bền vững.
Agribank cần phải có chiến lược phát triển các sản phẩm truyền thống bên cạnh đó
- Khách hàng là một quan điểm sử dụng phổ biến khác, bởi vì nó cho thấy những gì
phải phát triển các sản phẩm hiện đại có hàm lượng công nghệ cao để giảm chi phí
khách hàng muốn và mong đợi cũng như làm thế nào đạt được mục tiêu đó.
nâng cao hiệu quả kinh doanh.
- Quy trình nội bộ là việc sử dụng then chốt vì bản đồ sẽ chỉ ra làm thế nào công ty
+ Giải pháp khách hàng vận dụng vào Agribank ngoài các khách hàng truyền thống là
hiện tại thực hiện được một hay nhiều nhiệm vụ và sẽ cụ thể hoặc là làm thế nào
hơn 9 triệu hộ nông dân, Agribank cần phát triển các khách hàng đầy tiềm năng là các
những nhiệm vụ đó có thể được thực hiện một cách hiệu quả hoặc phải phải thay đổi
doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh xuất nhập
cấu trúc. Học hỏi thì lại chỉ ra kỹ năng cần đạt được và những bước cần thiết để hiểu
khẩu, giải pháp khách hàng cho phép lựa chọn các khách hàng tốt mang lại nhiều lợi
một cách đầy đủ.
ích cho Agribank.
- Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm những mục
+ Về hệ thống cấu trúc : Trong mô hình chiến lược của Agribank phải chỉ ra được cấu
đích sau đây:
trúc tối ưu, loại bỏ cơ chế xin cho trong cấu trúc của mình, phải phát huy năng lực, lợi
thế của mỗi cá nhân, mỗi chi nhánh, có chính sách khuyến khích phát huy những giá
Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất,làm rõ chiến lược và truyền
thông đến cho nhân viên
trị, những sáng kiến, khoa học mang nhiều lợi thế và hiệu quả cho Agribank.
Xác định quy trình nội bộ chính.
(Xem phụ lục số 2 : Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L )
Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ và vốn của tổ chức để cho tác động
II. Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton:
Mô hình này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem
xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông , quản lý quan hệ khách
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :11
Đồ án tốt nghiệp.
tối đa.
Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để những hành động khắc phục
sớm được thực hiện.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :12
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.
hàng, biết được chiến lược có tối ưu chưa và từ đó tạo được lợi nhuận tối ưu chưa? Mô
Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá
hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc của lợi
trị, hình thành giá trị cổ đông.
nhuận. (Xem phụ lục số 4)
Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình
nội bộ.
- Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược doanh nghiệp chúng ta
đang thực hiện để thấy được sự liên kết trên đây có được tạo ra xoay quanh chiến lược
không để việc thực thi chiến lược được dễ dàng hơn, phân tích được doanh nghiệp
chúng ta đang sử dụng các nguồn tài nguyên có được hiệu quả và có sự liên kết với
Các hoạt động cơ bản và chi phí phí:
Các nguồn
cung ứng
mua vào
và
công tác
hậu cần
đầu vào
Hoạt động
Kinh
doanh
Phân phối
và các
công tác
hậu cần
đầu ra
Bán
và
tiếp thị
Dịch vụ
Biên
lợi nhuận
nhau không.
- Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này vào Agribank trong phạm vi của đồ án,
với thực tế phân tích chiến lược, chúng ta có thể phân tích và thấy rõ các yếu tố môi
Ngiên cứu & Phát triển sản phẩm, công nghệ, phát triển hệ thống
trường bên trong và môi trường bên ngoài hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm một
Quản lý nhân sự
đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành
công của chiến lược kinh doanh Agribank được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn
Các
hoạt động
hỗ trợ và
chi phí
Hành chính chung
thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho Agribank trong từng
Quan trọng hơn cả là phân tích chiến lược theo mô hình này sẽ cung cấp các chiến
thời gian nhất định:
lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. Doanh nghiệp sử dụng
- Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra
mô hình này sẽ có thể phân tích được họ có nên gia nhập một thị trường nào đó hay
các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất
không.
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đói hỏi phương pháp quản lý mạng lứơi khách
Vận dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh vào Agribank để xác định các đối thủ cạnh
hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ
tranh của mình :
trợ quản lý)
+ Sức mạnh của nhà cung cấp đó là những khách hàng gửi tiền, tạo nguồn vốn đưa vào
- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng , dịch vụ nhanh
cho ngân hàng, Agribank luôn phải chịu sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng thương
chóng, quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh hiệu quả
mại khác để thu hút nguồn tiền gửi.
(Xem phụ lục số 3:Mô hình quản trị chiến lược toàn diện)
+ Nguy cơ thay thế chính là các sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của ngân hàng như
III. Chuỗi giá trị và mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter: bất kỳ chiến
thị trường chứng khoán sẽ hút một bộ phận tiền gửi vào ngân hàng.
lược nào cũng phải phân tích đến vấn đề tài chính và hiệu quả , và ngành kinh doanh
+ Sức mạnh khách hàng thể hiện sự cạnh tranh đối với khách hàng đầu ra, khách hàng
nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh: sức mạnh nhà cung cấp, nguy
vay vốn sẽ bị các ngân hàng thương mại khác khuyến mãi, thu hút họ rời bỏ Agribank.
cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh . Mô
+ Agribank sẽ gặp các rào cản của gia nhập khi mà các ngân hàng thương mại cổ phần
hình này cho phép người nghiên cứu có thể thấy được yếu tố nhân quả, qua việc phân
mới được thành lập sẽ chia sẽ thị trường của Agribank như Ngân hàng Liên Việt….
tích các họat động cơ bản (đây là nhóm tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm) và các
+ Mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt khi các ngân hàng thương mại cổ phần
họat động bổ trợ (xảy ra bên trong từng hoạt động chính) từ đó tạo ra giá trị cho khách
ngày một lớn mạnh, sự tham gia ngày càng sâu rộng của các ngân hàng nước ngoài.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :13
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :14
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Do đó dựa vào năm thế lực cạnh tranh Agribank phải xây dựng chiến lược cạnh tranh
Chương 2 :
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường tiền tệ.
PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA
AGRIBANK
Tóm Tắt Chương 1
Chương 1 tổng hợp một số lý thuyết căn bản về các mô hình chiến lược: Mô hình
Delta DPM của Arnoldo C.Hax & DeanL; Mô hình bản đồ chiến lược của Robert S
Kaplan Norton; Chuổi giá trị về 5 lực lượng cạnh tranh của Michall Porter.
Các mô hình này là bước phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược hiện đại.
Dựa vào các mô hình trên sẽ giúp Agribank xây dựng, hoàn thiện và thực thi thành
công chiến lược dựa trên 3 trụ cột: Sản phẩm tối ưu, thị trường tối ưu - Chiến lược
khách hàng toàn diện và chiến lược về xây dựng một hệ thống cấu trúc, quy trình nội
bộ, nâng cao năng lực điều hành và năng lực quản lý nội bộ hệ thống, để gia tăng giá
trị thương hiệu và hiệu quả kinh doanh của Agribank.
Đồng thời lý thuyết về chuỗi giá trị về 5 thế lực cạnh tranh sẽ giúp Agribank xây dựng,
hoàn thiện, thực thi hiệu quả chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ hiện tại
và trong tương lai giúp Agribank phát triển bền vững.
I. Tổng quát Agribank Việt Nam.
1. Quá trình hình thành và phát triển Agribank Việt Nam
Năm 1998, ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam được thành lập
theo nghị định số 53/HĐBT ngày 26/03/1998 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính
phủ) về việc thành lập các ngân hàng chuyên doanh.
Ngày 14/11/1990, chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính phủ) ký
quyết định số 400/CT thành lập Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam (NHNo VN) thay
thế Ngân hàng phát triển nông nghiệp Việt Nam.
Ngày 15/11/1996, được Thủ tướng Chính phủ ủy quyền, Thống đốc Ngân hàng nhà
nước Việt Nam ký quyết định số 280/QĐ-NHNN đổi tên Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank Việt Nam).
2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank gồm có : Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám
đốc, các ban giúp việc trực thuộc Tổng giám đốc, văn phòng đại diện. Agribank mở
các Sở giao dịch, Chi nhánh, công ty trực thuộc, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, máy
rút tiền tự động và điểm giao dịch. (Xem phụ lục 5)
3. Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm 2006 – 2010.
Theo bảng số liệu phụ lục số 6 cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh cũng như tình
hình tài chính của Agribank những năm có bước phát triển tốt.
- Nguồn vốn huy động liên tục tăng từ 207.690 tỷ VNĐ năm 2006 lên 434.300 tỷ VNĐ
năm 2010, tốc độ tăng bình quân 27%/năm. Đây là mức tăng trưởng cao giúp
Agribank ngày càng mở rộng hoạt động kinh doanh.
- Dư nợ cho vay nền kinh tế năm 2010 đạt 365.700 tỷ VNĐ tăng 204.640 tỷ đồng so
với năm 2006; mức tăng trưởng bình quân đạt 31,75%, Agribank là ngân hàng có mức
dư nợ cao nhất chiếm đến 23% tổng dư nợ cho vay nền kinh tế, chủ yếu dư nợ được
tập chung đầu tư để phát triển nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp, khẳng định vị trí
chủ lực, chủ đạo của Agribank trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :15
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :16
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
- Tỷ lệ nợ xấu có xu hướng tăng cả số tuyệt đối và số tương đối, tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu
-
Nợ xấu (bao gồm nợ nhóm 3 + nợ nhóm 4 + nợ nhóm 5): Dưới 5%/Tổng dư nợ.
vẫn nằm trong tỷ lệ cho phép dưới 5% và chưa có biểu hiện đe doạ nghiêm trọng đến
-
Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng bình quân 20%/năm.
kết quả kinh doanh của Agribank.
-
Lợi nhuận tăng bình quân : 10%/năm.
- Những năm qua Agribank đã thực hiện tăng vốn chủ sở hữu hàng năm, Agribank đã
2. Phân tích khái quát các cơ hội, thách thức, mạnh, yếu theo mô hình M.Porter.
tạo được nền tài chính mạnh nhất từ trước đến nay, đến năm 2010 vốn chủ sở hữu đạt
a. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Agribank
20.000 tỷ đồng, là ngân hàng có vốn chủ sở hữu lớn nhất. Tuy vậy, so với các ngân
• Điểm mạnh :
hàng của các nước trong khu vực thì vốn chủ sở hữu của Agribank còn quá nhỏ bé
-
chưa đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực.
hoá doanh nghiệp, nâng cao năng lực tài chính.
- Xét về hiệu quả kinh doanh, Agribank luôn đạt lợi nhuận năm sau cao hơn năm
-
trước, chỉ số ROA tăng từ 0,21% năm 2006 lên 1,26% năm 2010. Do vốn chủ sở hữu
tăng mạnh nên chỉ số ROE có giảm nhưng năm 2010 cũng đạt 28,75%.
-
Mạng lưới hoạt động của Agribank rộng khắp trong cả nước tạo ra hệ thống
-
Kết quả hoạt động kinh doanh hàng năm phát triển ổn định, nguồn vốn, dư nợ
kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiệu quả.
II. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
1. Sứ mạng, mục tiêu
tăng trưởng khá, đảm bảo khả năng thanh toán và an toàn hệ thống ngày càng
a. Sứ mạng: “Agribank giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường tiền tệ ở Việt
Nam; thích ứng nhanh trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới trở thành ngân hàng
tốt hơn.
-
thương mại tiên tiến trong khu vực có uy tín cao trên thị trường quốc tế.”
b. Mục tiêu :
-
vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn:
Huy động tối đa nguồn vốn trong nước, nước ngoài đầu tư phát triển nông
• Điểm yếu :
-
-
Chịu sự chi phối nhiều từ phía Chính phủ, hoạt động không vì mục đích thương
mại.
-
Ưu tiên vốn đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn, tăng tỷ lệ dư nợ cho
nông nghiệp, nông dân, nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ.
Đoàn kết nội bộ tạo sự đồng thuận, thống nhất cao nhất vì sự nghiệp Agribank,
đổi mới mô hình tổ chức và quản trị điều hành linh hoạt.
nghiệp, nông dân, nông thôn đưa lên sản xuất lớn trong thời kỳ công nghiệp
hoá, hiện đại hoá đất nước.
Các sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú và chất lượng được nâng
cao.
Mục tiêu chung :Giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại nhà nước có
-
Phát triển công nghệ thông tin, tạo cơ sở vững chắc để phát triển sản phẩm dịch
vụ, tạo cho Agribank ưu thế cạnh tranh so với các ngân hàng khu vực.
(Xem phụ lục số 6).
-
Phát triển giá trị thương hiệu Agribank trên cơ sở đẩy mạnh và thực hiện văn
Cơ chế quản lý hiện tại chưa phù hợp với tình hình hiện tại, vẫn còn tư tưởng
của cơ chế xin cho.
-
Đổi mới và phát triển công nghệ ngân hàng theo hướng hiện đại hoá, cung cấp
Sản phẩm chưa đa dạng, chất lượng dịch vụ chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế
của khách hàng.
thêm các sản phẩm tín dụng, tiện ích; nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ đủ
-
Năng lực tài chính còn yếu so với chuẩn mực quốc tế.
sức cạnh tranh và hội nhập
-
Ngành nghề mà Agribank đầu tư chủ yếu là lĩnh vực nông – lâm – ngư - nghiệp.
Mục tiêu cụ thể 2006-2010 :
Đây là thị trường chịu tác động của yếu tố tự nhiên (thiên tai, hạn hán, lũ lụt)
-
Nguồn vốn tăng bình quân 25-27%/năm.
nên rủi ro thất thoát là rất lớn. Mặt khác, số lượng khách hàng rất lớn, doanh số
-
Dư nợ tín dụng tăng bình quân 20-22%/năm. Tỉ lệ sử dụng vốn tối đa 85%.
cho vay nhỏ nên khó theo dõi, quản lý, tốn kém nhiều chi phí quản lý đầu tư.
-
Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :17
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :18
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
-
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Trình độ công nghệ, kinh nghiệm, kỹ năng quản lý kinh doanh còn giới hạn, đội
(Xem phụ lục số 9, phụ lục số 10)
ngũ cán bộ chưa đồng đều.
3.2 Nhóm sản phẩm tín dụng.
Công tác quản trị rủi ro còn thấp, chưa có khả năng dự đoán và dự báo rủi ro.
Đây cũng là sản phẩm được định vị ở vị trí sản phẩm tối ưu, vì trong khi các hoạt động
b. Các cơ hội, thách thức do tác động từ các đối thủ cạnh tranh.
dịch vụ chưa phát triển thì nguồn thu chủ yếu của Agribank là thu lãi cho vay từ hoạt
Dựa trên nghiên cứu ma trận SWOT ta rút ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
động tín dụng chiếm tới trên 95% trên tổng thu.
của Agribank :
- Đến 31/12/2010 tổng dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 365.700 tỷ đồng, là ngân hàng có
Cơ hội :
dư nợ cho vay cao nhất chiếm khoảng 23% tổng dư nợ nền kinh tế.
-
Tốc độ phát triển kinh tế được dự báo là khả quan trong tương lai.
- Dư nợ cho vay phục vụ nông nghiệp nông thôn là 250.000 tỷ đồng chiếm tỷ trọng
-
Cơ hội mở rộng thị trường từ việc Việt Nam trở thành thành viên WTO nên việc
51,28 % trên tổng dư nợ, với hơn 9 triệu hộ gia đình vay vốn. Điều đó cho thấy
-
tiếp cận công nghệ, kinh nghiệm quản lý từ các ngân hàng nước ngoài rất cao.
Agribank đã thực hiện chiến lược là ngân hàng chủ lực trong lĩnh vực nông nghiệp,
Tầm nhận thức của người dân đã nâng cao, nhu cầu về chất lượng và việc sử dụng
nông dân và nông thôn.
các tiện ích của ngân hàng càng lớn, nên cơ hội phát triển các sản phẩm mang tính
- Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp nhà nước giảm từ 16,17% năm 2006 xuống còn
7,28% năm 2010, doanh nghiệp ngoài quốc doanh tăng từ 25% năm 2006 lên 41,15%
công nghệ là có triển vọng.
Thách thức :
năm 2010 thể hiện đúng chiến lược kinh doanh của Agribank bởi hoạt động các doanh
-
Sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh trong tương lai với công nghệ hiện đại, năng lực
nghiệp nhà nước kém hiệu quả trong thời gian qua, nên Agribank chủ trương phát triển
tài chính lớn mạnh, trình độ quản lý chuyên nghiệp từ nước ngoài đổ vào Việt
khách hàng mục tiêu để đầu tư là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh và các hộ sản
Nam.
xuất kinh doanh.
Áp lực cạnh tranh từ các tổ chức tín dụng, tổ chức tín dụng phi ngân hàng và quỹ
(Xem phụ lục số 11, phụ lục số 12)
-
-
đầu tư trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đặc biệt là sự lớn mạnh từ các ngân
Một số nhóm sản phẩm khác như sản phẩm thanh toán quốc tế, hợp tác quốc tế,
hàng thương mại cổ phần, ngân hàng liên doanh, ngân hàng nước ngoài hiện ngày
dịch vụ kiều hối, dịch vụ thanh toán thẻ…. (Xem phục lục số 13)
càng lớn mạnh về mạng lưới, quy mô, năng lực tài chính.
4. Khách hàng mục tiêu.
Nguồn nhân lực dễ dàng bị lôi kéo bởi các đối thủ khác.
Khách hàng của Agribank tập trung vào 03 nhóm khách hàng lớn : Nhóm khách hàng
(Xem phụ lục số 7 và Xem phụ lục số 8)
là các hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, các hộ sản xuất kinh doanh, dịch vụ với hơn
3. Chương trình hành động chiến lược - Hoạt động hiệu quả.
9 triệu hộ đã và đang được Agribank phục vụ. Nhóm khách hàng là các doanh nghiệp
3.1 Nhóm sản phẩm tiền gửi.
ngoài quốc doanh được Agribank chú trọng phát triển do các doanh nghiệp có quy mô
Nhóm sản phẩm tiền gửi được Agribank định vị ở vị trí sản phẩm tối ưu do tính chất
nhỏ, khả năng quản lý tốt và hoạt động kinh doanh hiệu quả có thể sử dụng cùng một
quan trọng của nó. Quy mô nguồn vốn huy động quyết định quy mô hoạt động của cả
lúc nhiều sản phẩm của ngân hàng. Đối với nhóm khách hàng là các doanh nghiệp nhà
hệ thống. Agribank có tổng nguồn vốn huy động lớn nhất các ngân hàng thương mại
nước Agribank tập trung khai thác nguồn vốn lớn với lãi suất thấp của các doanh
tại Việt Nam đến 31/12/2010 đạt 434.300 tỷ đồng. Nguồn vốn huy động của Agribank
nghiệp, tuy nhiên về hoạt động tín dụng thì Agribank hạn chế do các doanh nghiệp nhà
có tính ổn định cao do 59,1% là tiền gửi dân cư chủ yếu ở nông thôn Việt Nam và
nước gần đây hoạt động kém hiệu quả.
mang lại hiệu quả kinh doanh rất cao do có tới 20,38% là nguồn tiền gửi không kỳ hạn
5. Cố định hệ thống.
có lãi suất thấp.
5.1. Cơ cấu tổ chức Agribank.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :19
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :20
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Agribank Việt Nam hoạt động theo mô hình Tổng công ty 90, là doanh nghiệp nhà
- Khách hàng tiềm năng : là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp sản
nước hạng đặc biệt, hoạt động theo luật các tổ chức tín dụng và chịu sự quản lý trực
xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, các hộ dân cư trên địa bàn thành phố, các tổng công
tiếp của Ngân hàng nhà nước Việt Nam và hệ thống hiện tại bao gồm :
ty, các tổ chức chính trị xã hội, bảo hiểm, kho bạc nhà nước, các doanh nghiệp có vốn
-
157 chi nhánh trực thuộc Agribank Việt Nam : 776 chi nhánh loại phụ thuộc.
đầu tư nước ngoài, các tổ chức quốc tế nhằm thu hút mọi nguồn vốn, phát triển các
-
Hơn 2000 phòng giao dịch trải dài từ thành thị đến nông thôn.
dịch vụ ngân hàng hiện đại mang lại lợi ích cao cho Agribank.
-
03 văn phòng đại diện.
6.3 Định hướng quy trình bên trong.
-
05 trung tâm.
- Đổi mới mô hình tổ chức, công tác cán bộ, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ.
-
08 Công ty trực thuộc.
- Công tác hiện đại hoá hệ thống công nghệ thông tin hoàn thành việc triển khai hệ
-
01 ngân hàng liên doanh : Ngân hàng liên doanh Việt Thái (Vinasiam)
thống IPCAS trong toàn hệ thống.
(Xem phục lục số 5)
- Tăng cường công tác kiểm tra và kiên quyết chỉ đạo khắc phục những tồn tại sau khi
5.2. Xây dựng thương hiệu văn hoá Agribank.
kiểm tra.
Thương hiệu Agribank với triết lý là: “Agribank mang phồn thịnh đến khách hàng”.
- Tăng cường công tác tiếp thị, phát triển văn hoá, thương hiệu Agribank.
Agribank luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng, thương hiệu Agribank đã được
- Duy trì và phát huy công tác thi đua khen thưởng, phát triển các hoạt động văn hoá,
xã hội ghi nhận là một ngân hàng kinh doanh uy tín, hiệu quả mang đậm nét nhân văn
thể thao nâng cao tinh thần làm việc có hiệu quả của Agribank.
và hướng đến cộng đồng.
7. Đánh giá các chiến lược hiện tại của Agribank.
Thực hiện triết lý kinh doanh, Agribank xây dựng văn hoá doanh nghiệp với 10 từ
Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của
“Trung thực, kỹ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”
Agribank
6. Quá trình triển khai chiến lược của công ty theo bản đồ chiến lược:
Từ hiện trạng trên cho thấy những năm qua Agribank đã gắn kết với sứ mạng của
6.1 Định hướng tài chính.
Agribank Việt nam. Các chiến lược trước năm 2011 đều nhằm đảm bảo thực thi tốt sứ
- Tiếp tục đề nghị Chính phủ, Bộ tài chính tăng vốn điều lệ cho Agribank.
mạng của Agribank Việt nam “ Mang phồn thịnh đến cho khách hàng”.
Tuy nhiên, do sứ mạng chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm, khách hàng và hệ
- Lợi nhuận hàng năm tăng tối thiểu 10%.
- Đảm bảo chỉ tiêu trích dự phòng rủi ro.
thống cấu trúc so với đối phương, nên khi tổ chức thực hiện chiến lược chưa tạo ra
- Đảm bảo thu nhập, nâng cao đời sống cán bộ viên chức.
được nhóm khách hàng mục tiêu , khác biệt mà phải Agribank cung ứng.
6.2 Định hướng khách hàng.
Những năm trước 2010, nhóm khách hàng khác biệt của Agribank là nông dân, khách
Dựa trên lợi thế cạnh tranh Agribank có mạng lưới lớn và rộng khắp cả nước, số lượng
hàng SXKD trong nông nghiệp, nông thôn. Nhưng hiện tại Agribank đã phát triển
cán bộ viên chức đông. Agribank có chiến lược Marketing để giữ vững khách hàng
nhanh, số lượng lớn các chi nhánh, phòng giao dịch tại các đô thị lớn và các địa bàn
truyền thống và thu hút khách hàng tiềm năng.
hoạt động khác; Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới. Do đó đã có sự mở rộng đối
- Khách hàng truyền thống : Trên 9 triệu hộ sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp, Agribank
tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các thành phố SXKD đa dạng.
xác định phải giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo cho phát triển nông nghiệp – nông
(Xem phụ lục số 14).
thôn theo định hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp; tỷ trọng cho vay
nông nghiệp chiếm 70%/Tổng dư nợ.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :21
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :22
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Tóm Tắt Chương 2
Chương 3 :
Chương 2 phân tích – đánh giá chiến lược hiện tại của Agribank. Mục tiêu chung của
Agribank là giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại nhà nước có vai trò
chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn.
AGRIBANK NHẰM CẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC TỪ NĂM 2011- 2015.
I. Sứ mạng, mục tiêu
Agribank Việt nam cần sửa lại và hoàn thiện sứ mạng trên cơ sở làm rõ Agribank Việt
Chương trình hành động chiến lược của Agribank giai đoạn 2006 – 2010 đã tập trung
phát triển sản phẩm tối ưu đó là sản phẩm tiền gửi và sản phẩm tín dụng đã đưa
nam là ai, đang và sẽ làm gì.
-
Phát triển các sản phẩm và dịch vụ cung cấp hiện tại cho nông nghiệp và nông
Agribank trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam có tổng tài sản lớn
nhất. Chiến lược khách hàng mục tiêu là hộ nông dân sản xuất nông nghiệp là chiến
dân.
-
Phân biệt và đáp ứng các nhu cầu của các loại hình khách hàng hiện đang được
lược đúng hướng với hơn 9 triệu hộ vay vốn, Agribank đã góp phần đưa nền sản xuất
nông nghiệp của của Việt Nam phát triển, thương hiệu Agribank trở nên nổi tiếng,
quen thuộc với mọi người dân Việt Nam. Agribank cũng đã định vị hệ thống cấu trúc
phù hợp với chiến lược kinh doanh, hệ thống mạng lưới ngày càng mở rộng trở thành
ngân hàng có mạng lưới rộng khắp từ thành thị đến nông thôn, từ miền núi đến hải đảo
xa xôi với hơn 2000 điểm giao dịch và hơn 40.000 cán bộ viên chức.
đáp ứng.
-
Nâng cao năng lực công nghệ thông tin.
-
Nâng cao quản trị điều hành kinh doanh.
Nội dung sứ mạng Agribank Việt nam cần xác định rõ các hoạt động kinh doanh, các
giới hạn của công việc kinh doanh hiện tại.
Truyền tải rõ thông tin về:
Tuy nhiên chiến lược hiện tại của Agribank đã xuất hiện nhiều điểm chưa phù hợp với
môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt :
-
Agribank chưa dự báo ai sẽ là đối thủ tiềm năng sẽ gia nhập ngành đến năm 2015.
-
Agribank cũng chưa dự báo được chính xác sản phẩm mới nào, dịch vụ mới nào
-
Agribank cũng chưa dự báo được chính xác khách hàng mục tiêu mà mình sẽ nhắm
trong kinh doanh tiền tệ sẽ gia nhập thị trường của ngành đến năm 2015.
tới cung ứng, phục vụ là ai đến năm 2015.
-
ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHÍNH CỦA
-
Agribank Việt nam là ai.
-
Agribank Việt nam làm gì.
-
Hiện tại và tương lai Agribank Việt nam sẽ ở đâu.
Sứ mạng của Agribank Việt Nam góp phần quan trọng để phát triển sản xuất nông
nghiệp, nâng cao đời sống nhân dân, trên cơ sở đó tạo lợi nhuận cho Agribank.
Sứ mạng của Agribank phấn đấu trở thành Ngân hàng thương mại hiện đại, uy tín.
Mục tiêu cụ thể 2011-2015.
Agribank cũng chưa dự báo được chính xác hệ thống cấu trúc của mình đến năm
2015.
Tất cả những thiếu sót sẽ là căn cứ cho việc sửa chữa, nhằm đảm bảo rằng môi trường
và chiến lược luôn phù hợp.
-
Nguồn vốn tăng bình quân 22-25%/năm.
-
Dư nợ tín dụng tăng bình quân 18-20%/năm.
-
Tỷ lệ cho vay nông nghiệp nông thôn đạt 70%/Tổng dư nợ.
-
Nợ xấu (bao gồm nợ nhóm 3 + nợ nhóm 4 + nợ nhóm 5): Dưới 5%/Tổng dư nợ.
-
Tỷ lệ thu ngoài tín dụng tăng bình quân 25%/năm.
-
Lợi nhuận tăng bình quân : 15%/năm.
II. Các giải pháp chính.
1. Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu.
Đến năm 2015, Agribank cần tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ngoài các
sản phẩm dịch vụ truyền thống.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :23
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :24
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
- Phát triển nhóm các sản phẩm thẻ : Thẻ tín dụng (thẻ Agribank Visa card, thẻ
Các chính sách chủ yếu để giữ và phát triển khách hàng mục tiêu:
Agribank Mastercarrd, Agribank American Express, Agribank VietNam Airline
-
Xây dựng nền khách hàng theo hướng: Thu hút doanh nghiệp vừa và nhỏ hiệu quả,
doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp sản xuất hàng xuất khẩu. Đối với nhóm khách
American Express); Thẻ ghi nợ (Thẻ Agribank Connect24, Agribank SG24, Agribank
MTV Mastercard)
hàng doanh nghiệp lớn: chọn lọc những khách hàng kinh doanh hiệu quả, cung cấp
- Về sản phẩm tiền gửi : Mở ra các sản phẩm tiết kiệm tích luỹ, tiết kiệm rút gốc linh
sản phẩm dịch vụ thiết yếu cho nền kinh tế.
-
hoạt, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm học đường…
- Sản phẩm tín dụng như : Thấu chi tài khoản các nhân, cho vay tiêu dùng (mua nhà,
hàng doanh nghiệp để đưa ra chính sách khách hàng hiệu quả
-
mua ôtô, máy vi tính….) cho vay hỗ trợ du học,…
- Cung cấp một số sản phẩm mới đến với khách hàng doanh nghiệp như : Dịch vụ bao
thanh toán; các dịch vụ tiện ích : Dịch vụ trả lương tự động, thanh toán nợ tự động tiền
-
Xây dựng chiến lược marketing cụ thể đối với từng nhóm khách hàng, từng phân
đoạn thị trường mục tiêu.
-
- Về chuyển nhận tiền : Dịch vụ chuyển tiền; dịch vụ thanh toán xuất, nhập khẩu; các
Đầu tư thích đáng cho khu vực dịch vụ; định kỳ đánh giá lại tất cả các sản phẩm
dịch vụ để đưa ra các biện pháp chỉ đạo về mở rộng hoặc đóng sản phẩm.
-
sản phẩm liên kết.
Xây dựng hệ thống tính điểm tín dụng, đảm bảo an toàn, thống nhất tiêu chuẩn tín
dụng tiêu dùng và tiết kiệm thời gian xử lý.
mua hàng hoá và dịch vụ qua kênh thanh toán ngân hàng (thanh toán Biling); dịch vụ
quản lý vốn tập trung, dịch vụ đầu tư tự động…
Xây dựng,rà soát danh mục khách hàng (bán buôn, bán lẻ) định kỳ; xếp loại khách
- Tiền gửi doanh nghiệp : Dịch vụ quản lý tài khoản tiền gởi; dịch vụ tư vấn và bảo
Xây dựng trung tâm dịch vụ ngân hàng qua điện thoại để giải đáp thắc mắc, tư vấn
cho khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ .
lãnh…
3. Tổ chức mạng lưới phân phối, nâng cao thương hiệu Agribank và phát triển
(Xem phụ lục số 15)
thị phần.
2. Giải pháp khách hàng toàn diện.
Khách hàng toàn diện gồm nhà cung ứng đầu vào và khách hàng đầu ra của
Agribank. Agribank phân loại khách hàng cung ứng đầu vào thành 02 nhóm chính là
khách hàng nhóm cá nhân và nhóm khách hàng doanh nghiệp. Agribank vẫn xác định
khách hàng cá nhân và doanh nghiệp là nguồn cung ứng chủ yếu đầu vào, vì vậy đã và
sẽ sử dụng chính sách lãi suất huy động linh hoạt, hấp dẫn để giữ khách mục tiêu.
Đồng thời sử dụng chính sách huy động dài hạn, số lượng lớn, lãi suất ưu tiên và cho
rút linh hoạt để giữ khách hàng ổn định nguồn vốn cho vay, nhất là thời kỳ cuối năm
nhu cầu vốn cho SXKD gia tăng.
Khách hàng đầu ra, đối tượng khách hàng mục tiêu của Agribank là hộ sản xuất nông,
-
cho phòng giao dịch.
-
Xây dựng kênh phân phối điện tử (hệ thống internet/phone/sms banking) chuyên
nghiệp, hiện đại và đảm bảo an toàn tài khoản/giao dịch, bảo mật thông tin.
-
Xây dựng chính sách cạnh tranh nhằm duy trì lợi thế và khắc phục những hạn chế
trong hoạt động trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
-
Agribank đã xác định được giá trị riêng cho thương hiệu của mình. Nhưng muốn
tiếp tục tạo được ấn tượng sâu sắc trong lòng khách hàng, Agribank phải đặt các
sản phẩm và quy trình gắn liền với giá trị cốt lõi ấy, liên tục cải tiến quy trình - thủ
mở rộng SXKD. Những nhóm khách hàng này có mức độ rủi ro thấp hơn nhiều so với
tục nhanh - gọn - tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng..
4. Giải pháp công nghệ thông tin.
Dự báo khách hàng của Agribank đến năm 2015
-
(Xem phụ lục số 16)
Học viên : Phan Thanh Lương
Xây dựng các kios, điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các trung tâm thương
mại, các đô thị địa bàn tỉnh.
lâm, ngư nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏvà các khách hàng cá nhân vay vốn để
công ty nhà nước.
Từng bước cơ cấu mô hình mạng lưới phòng giao dịch theo hướng tăng quyền lực
Phát triển hệ thống công nghệ thông tin theo 3 mục tiêu cụ thể: i) Tăng năng lực
cung ứng các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao; ii) Hỗ trợ thông tin quản lý
Trang :25
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :26
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
-
Xác định đầu tư phần mềm là quan trọng, mang tính quyết định đến hiệu quả của
Để giữ vững và phát huy là một ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam, giữ vai
đầu tư công nghệ thông tin.
trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính, tiền tệ ở nông thôn nhằm phát triển sản
Tập trung xem xét, phê duyệt các đề án trang bị kỹ thuật cần thiết để thực hiện kết
xuất nông nghiệp lên hiện đại hoá, nâng cao đời sống của đại đa số nhân dân lao động
nối các modul nghiệp vụ mới (thẻ tín dụng, POS) với hệ thống hiện hành.
Agribank phải xây dựng mô hình quản trị chiến lược cho giai đoạn 2011-2015.
(xem phụ lục số 17)
Dựa trên lý thuyết cơ bản về mô hình quản trị chiến lược, sau khi phân tích đánh giá
chiến lược hiện tại của Agribank đồ án đã thu được các kết quả sau :
Tóm Tắt Chương 3
-
Agribank Việt Nam đã xây dựng bước đầu mô hình quản trị chiến lược với 3 trụ
-
Qua phân tích cho thấy sứ mạng, mục tiêu, tầm nhìn với việc thực thi chiến lược tại
Chương 3 đề xuất hoàn thiện và các giải pháp chính của Agribank nhằm cải thiện
chiến lược từ năm 2011-2015.
cột: khách hàng - sản phẩm dịch vụ và hệ thống cấu trúc.
- Giải pháp sản phẩm, dịch vụ tối ưu : Ngoài các sản phẩm truyền thống về huy động
Agribank đã có sự gắn kết, song vẫn chưa làm rõ sự khác biệt về sản phẩm, khách
vốn và hoạt động tín dụng, Agribank phát triển các sản phẩm dịch vụ mới đó là các sản
phẩm thẻ, dịch vụ bao thanh toán, dịch vụ thanh toán tự động, dịch vụ đầu tư tự động...
hàng và định vị hệ thống so với đối thủ cạnh tranh.
-
nhằm tăng tỷ trọng thu dịch vụ ngoài tín dụng nhằm đưa Agribank trở thành ngân hàng
Chiến lược hiện tại phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài, song chưa dự
báo đối thủ tiềm năng, khách hàng, sản phẩm dịch vụ mới đến năm 2015. Những
hiện đại hoạt động kinh doanh đa năng.
thiếu sót này sẽ là căn cứ để sửa chữa, nhằm đảm bảo môi trường và chiến lược
- Về giải pháp khách hàng toàn diện: Đồ án đề xuất giải pháp Agribank vẫn tập trung
luôn phù hợp.
giữ vững thị phần của 09 triệu hộ gia đình sản xuất nông, lâm, ngư, nghiệp để phát
-
Những đề xuất mới hoàn thiện mô hình quản trị chiến lược là dựa trên khung lý
triển nông nghiệp, nông thôn đi lên sản xuất lớn thực hiện chủ trương hiện đại hoá
thuyết với hiện trạng của Agribank Việt Nam và với 3 nhóm cơ bản: khách hàng
nông nghiệp, nông thôn của Chính phủ. Đồng thời Agribank phải có chiến lược chiếm
toàn diện- sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống cấu trúc.Nếu tổ chức thực hiện tốt sẽ
lĩnh thị phần các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các khách hàng cá nhân là nhóm khách
mang lại hiệu quả tốt hơn trong kinh doanh.
hàng có chiều hướng phát triển mạnh trong thời gian tới và có mức độ rủi ro thấp hơn
Trong quá trình thực hiện đồ án, do những thay đổi liên tục của môi trường bên ngoài
nhiều so với các doanh nghiệp nhà nước.
và bên trong, do đó Agribank cần thường xuyên đánh giá, kiểm tra để có những điều
Đồ án đã đề xuất các chính sách chủ yếu để giữ và phát triển khách hàng mục tiêu.
chỉnh thích hợp và hoạch định chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
- Hệ thống cấu trúc của Agribank hiện tại còn nhiều bất cập để thực hiện chiến lược
2. Kiến nghị
kinh doanh trong 05 năm tới, Agribank cần phải đổi mới mô hình tổ chức, tăng cường
2.1. Đối với Nhà nước
công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ, hiện đại hoá công nghệ thông tin và đặc biệt là tăng
-
Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện cơ chế chính sách, hệ thống các văn bản pháp quy
cường phát triển thương hiệu, văn hoá doanh nghiệp để Agribank phát triển bền vững
để có đủ khuôn khổ pháp lý cần thiết cho việc thực hiện tốt luật NHNN và Luật các
trên đường hội nhập.
TCTD, bảo đảm cho hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả, năng động, an toàn.
-
Hoàn thiện môi trường pháp lý, quy định một cách rõ ràng các văn bản pháp luật,
quy định liên quan đến hoạt động của lĩnh vực ngân hàng như : luật đất đai, xuất
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :27
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :28
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
nhập kh ẩu, các quy định về phát mãi tài sản, luật giao dịch điện tử,…nhằm tạo môi
NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO
trường và định hướng hoạt động cho các NHTM.
-
Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các ngân
hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu nhằm nhanh chóng xử lý các khoản nợ
Xem xét giảm thuế nhập khẩu các thiết bị công nghệ ứng dụng trong hoạt động
ngân hàng, tạo điều kiện đẩy mạnh hoạt động ngân hàng hoạt động thanh toán.
-
Bên cạnh đó, Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm càng
sớm càng tốt, nhằm giúp ngân hàng có cơ sở tin cậy đánh giá khách hàng và thu
thập thông tin về khách hàng một cách chuẩn xác, sẽ tránh được rủi ro cho ngân
Nâng cao hiệu quả hoạt động các công cụ điều hành chính sách tiền tệ, gián tiếp
Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về vốn pháp
định, công nghệ nhằm tránh tình trạng quá nhiều ngân hàng TMCP với qui mô nhỏ
Tăng cường vai trò của thanh tra giám sát ngân hàng của ngân hàng nhà nước đối
với hoạt động kinh doanh của các tổ chức tín dụng, đảm bảo cho các ngân hàng
hoạt động an toàn và hiệu quả, tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa
hình cạnh tranh của Michael Porter, Tạp chí NH số 11/2004
thương mại Việt nam, Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ 01/01/2004.
8. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến
9. Michael E. Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học và kỹ thuật,
Hà Nội.
10. Ngân hàng nhà nước, Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn
2006-2010, số 912/NHNN-CLPT
các tổ chức tín dụng
-
Phúc dịch, Nxb Trẻ, TPHCM
lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống Kê, Hà Nội.
bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay.
-
4. Michael Hammer, James Champy (1996), Tái lập doanh nghiệp, Vũ Tiến
7. Trần Đình Định (2004), Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
(nghiệp vụ thị trường mở, tái chiết khấu, tái cấp vốn…)
-
TPHCM
6. Đặng Công Hoàn (2004), Chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng theo mô
2.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước.
-
TPHCM
3. Garry D.Smith (1998), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Thống kê,
5. PGS.TS. Đào Duy Huân (2007), Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, TPHCM
hàng.
-
NXB đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.
2. Fred R.David (2000), khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê,
xấu.
-
1. Giáo sư. TSKH Nguyễn Duy Gia (2009) - Quản trị chiến lược ngân hàng,
Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng
11. Ngân hàng thế giới (2000), Dự báo về nền kinh tế Việt nam đến 2010
hoạt động an toàn hiệu quả, dễ giám sát.
12. Các số liệu tổng hợp hàng tháng của NHNN chi nhánh Tp.HCM.
Tăng cường quan hệ hợp tác quốc tế nhằm khai thông các quan hệ ngân hàng và
13. Báo cáo tổng kết của Agribank
tận dụng các nguồn vốn, công nghệ năng lực quản lý từ các nước và tổ chức quốc
14. Một số trang web: www.mof.gov.vn, www.bidv.com.vn, www.icb.com.vn,
www.vietcombank.com.vn, www.agribank.com.vn
tế.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :29
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :30
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Đây là xu thế chung của các ngân hàng thương mại hiện nay nói chung và Agribank
Phụ lục số 1
BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN VÀ CÂU TRẢ LỜI
CỦA NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN
nói riêng. Trong thời buổi hiện nay cần phải gắn kết các sản phẩm dịch vụ lại với nhau
thành chùm sản phẩm dịch vụ thì nó mới có thể cạnh tranh và tồn tại lâu dài trên thị
trường, nếu không thì sản phẩm dịch vụ đó rất nhanh chóng bị đào thải. Ví dụ cụ thể :
(Liên quan đến khách hàng – sản phẩm – thị trường và hệ thống cấu trúc của
-
Agribank)
Khi khách hàng mở thẻ ATM cần khuyến cáo khách hàng sử dụng dịch vụ kèm
theo như SMS Banking, Apay Bill… để khách hàng thuận tiện hơn trong việc
Câu 1. Theo ông (bà) Agribank hiện đang chú trọng sản phẩm dịch vụ nào nhất?
Vì sao?
quản lý tài khoản hoặc thanh toán hóa đơn.
-
Trả lời : Theo tôi, Agribank hiện đang chú trọng nhất vào nhóm sản phẩm huy động
gửi hoặc tài khoản thẻ để có thể đóng lãi, thanh toán chuyển khoản… để khách
vốn. Vì làm tốt công tác huy động vốn sẽ làm tăng nguồn vốn huy động, từ đó làm
tăng qui mô hoạt động của Agribank và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Câu 2. Hiện nay nguồn thu chủ yếu của Agribank từ sản phẩm dịch vụ nào?
Trả lời : Hiện nay, nguồn thu chủ yếu của Agribank từ nhóm sản phẩm tín dụng, hiện
nay chiếm khoảng 90% tổng nguồn thu. Đây là nguồn thu quan trọng nhưng cũng tiềm
ẩn rủi ro rất cao, do đó cần phải tăng tỷ lệ thu ngoài tín dụng lên trong những năm tới
để giảm thiểu rủi ro.
Khi khách hàng vay vốn cần khuyến khích khách hàng mở thêm tài khoản tiền
hàng dễ dàng thuận tiện giao dịch với ngân hàng.
Câu 6. Để một sản phẩm dịch vụ mới đến với khách hàng, theo bạn Agribank cần
phải làm gì ?
Để một sản phẩm dịch vụ mới đến với khách hàng, theo tôi Agribank cần phải làm tốt
một số việc như sau :
- Yếu tố thị trường : Cần nghiên cứu thật sự kỹ tác động của thị trường đối với sản
phẩm dịch vụ chuẩn bị phát hành. Dự tính xem sản phẩm dịch vụ đó có được thị
Câu 3. Để trở thành một ngân hàng hiện đại, đa năng, theo Anh chị cần chú trọng
các sản phẩm dịch vụ nào ?
trường chấp nhận hay không? Ví dụ như sản phẩm về tiết kiệm thì lãi suất ra sao, kỳ
hạn, phương thức thanh toán, trả lãi… có phù hợp tại thời điểm phát hành hay không?
Trả lời : Để trở thành một ngân hàng hiện đại, đa năng, ngoài việc trang bị trụ sở làm
việc, trang thiết bị hiện đại, nhân viên có trình độ… Ngân hàng còn phải chú trọng
phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách
hàng, cụ thệ như :
Có tính cạnh tranh, nội trội hơn các sản phẩm tương tự của các ngân hàng khác hay
không ?
- Yếu tố về quản bá sản phẩm : Ngoài yếu tố thị trường nêu trên, việc quản bá sản
phẩm mới là một yếu tố không thể thiếu để có thể phát triển sản phẩm vì nếu sản phẩm
Phát triển các sản phẩm dịch vụ thanh toán điện tử trong và ngoài hệ thống, tiến dần
đến việc trở thành ngân hàng điện tử giúp cho khách hàng có thể giao dịch mọi lúc,
mọi nơi đồng thời tiết kiệm chi phí rất nhiều cho ngân hàng.
có chất lượng đến mấy nhưng khách hàng không biết thì cũng không thể phát triển
được. Nhưng muốn làm tốt việc quản bá sản phẩm cần làm thật tốt công tác Marketing
cho sản phẩm đó, tập huấn thật kỹ cho tất cả nhân viên để nắm bắt, hiểu rõ tính năng
Câu 4. Bạn cho biết lợi ích của việc phát triển các sản phẩm lẻ tại Agribank?
Trả lời : Việc phát triển các sản phẩm lẻ sẽ mang lại lợi ích cho Agribank rất nhiều, nó
làm phong phú thêm cho nhóm sản phẩm hiện có đồng thời nó còn có thể phục vụ cho
một nhu cầu tại một thời điểm nhất định của Agribank. Ví dụ như các đợt phát hành kỳ
phiếu dự thưởng, tiết kiệm dự thưởng….
công dụng của sản phẩm từ đó giới thiệu, tư vấn cho khách hàng lựa chọn và sử dụng
sản phẩm.
Câu 7. Nhân viên ngân hàng cần phải biết nhiều sản phẩm ngân hàng không? Tại
sao?
Trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay, nhân viên ngân hàng rất cần phải biết
Câu 5. Cần phải gắn kết các sản phẩm lại với nhau thành chùm sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng và mang lợi ích tối đa cho Agribank. Bạn hãy nêu
nhiều sản phẩm ngân hàng của mình và các sản phẩm của ngân hàng bạn vì có như thế
mới có thể giới thiệu, quảng bá sản phẩm của ngân hàng mình, so sánh lợi thế sản
một ví dụ?
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :31
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :32
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
phẩm của ngân hàng mình và các ngân hàng khác. Từ đó mới khuyến cáo, thuyết phục
giao dịch với khách hàng của các nhân viên, thể hiện tính chuyên nghiệp của ngân
được khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình.
hàng trong khi giao tiếp.
Câu 8. Tại ngân hàng của bạn, sản phẩm dịch nào hoạt động mạnh nhất và sản
Bố trí nơi làm việc thật khoa học, hợp lý, trang thiết bị hiện đại tạo sự tin tưởng của
phẩm nào hoạt động nhưng chưa phát triển, sản phẩm nào mà bạn biết chưa áp
khách hàng đối với ngân hàng.
dụng?
Nghiên cứu triển khai đa dạng các loại sản phẩm dịch vụ để khách hàng có thể lựa
Tại chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Bắc Sài Gòn, sản phẩm
chọn những sản phẩm dịch vụ phù hợp nhất.
hoạt động mạnh nhất là sản phẩm tiết kiệm trả lãi sau, kế tiếp là sản phẩm thẻ ghi nợ
Câu 11. Theo anh (chị) Agribank định hướng khách hàng mục tiêu là khách
nội địa Success (Thẻ ATM). Các sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế tuy
hàng nào? Tại sao?
có triển khai nhưng chưa phát triển mạnh do một số khó khăn nhất định. Riêng sản
Trả lời: nhóm khách hàng mục tiêu của Agribank là các hộ gia đình, cá nhân sản xuất
phẩm thẻ liên kết sinh viên, tiết kiệm học đường, tiết kiệm gửi góp đã có kế hoạch
nông – lâm – ngư nghiệp, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhằm huy động vốn, đầu tư
triển khai nhưng chưa áp dụng được.
phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng các hoạt động dịch vụ ngân hàng.
Câu 9. Theo bạn, việc chăm sóc khách hàng có quan trọng không? Tại sao?
Câu 12. Theo ông (bà) điều mà khách hàng quan tâm nhất khi đến giao dịch tại
Theo tôi, việc chăm sóc khách hàng nhất là khách hàng truyền thống, thân thiết trong
ngân hàng là gì?
giai đoạn cạnh tranh quyết liệt như hiện nay là vô cùng cần thiết vì có chăm sóc khách
Trả lời: Điều mà khách hàng quan tâm khi đến giao dịch tại ngân hàng là phí giao
hàng tốt thì khách hàng mới hài lòng, thoả mãn nhu cầu của họ, từ đó họ có thiện cảm,
dịch, phong cách phục vụ của nhân viên, thời gian hoàn thành giao dịch.
có ấn tượng tốt đối với ngân hàng mình. Khi đó ngân hàng sẽ dễ dàng phục vụ nhu cầu
Câu 13. Anh (chị) cho biết hiện Agribank hiện đang có những nhóm khách hàng
của họ đồng thời tiếp thị thêm những sản phẩm mới cho họ hoặc thông qua họ để có
nào?
thể tiếp thị, lôi kéo những khách hàng là người thân, quen của họ trong thời gian tới.
Trả lời: Agribank hiện đang có các nhóm khách hàng tiền gửi, khách hàng tiền vay và
(Theo thống kê, chi phí duy trì việc chăm sóc một khách hàng cũ là 20%, chi phí để
các khách hàng sử dụng dịch vụ khác.
tìm kiếm một khách hàng mới là 80%)
Câu 14. Theo anh (chị) hiện nay đầu tư cho vay thì nhóm khách hàng nào có độ
Câu 10. Trong giai đoạn hiện nay, theo bạn Agribank có cần phải nâng cao chất
rủi ro cao nhất?
lượng phục vụ khách hàng hay không? Bạn hãy nêu một vài ý kiến để nâng cao
Trả lời: Nhóm khách hàng kinh doanh bất động sản, và cổ phiếu là nhóm khách hàng
chất lượng phục vụ?
có độ rủi ro cao khi ngân hàng đầu tư cho vay.
Theo tôi, để trở thành một trong những ngân hàng hiện đại, tiên tiến thì Agribank rất
Câu 15. Nếu là nhà quản trị ngân hàng Agribank để phát triển các sản phẩm dịch
cần phải nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng bằng nhiều cách khác nhau vì có
vụ mới, anh (chị) chú trọng khai thác những khách hàng nào?
phục vụ tốt thì mới có thể tồn tại và phát triển trong tương lai.
Trà lời:
Muốn nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, theo tôi trước hết cần coi trọng yếu tố
- NH nên khai thác các khách hàng truyền thống lâu đời, sau đó mở rộng ra đến các
con người như : Phải giáo dục, tập huấn, nâng cao nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên,
khách hàng lân cận.
nhất là các nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng phải nắm vững những kiến
Câu 16. Theo anh (chị) để huy động được nguồn tiền gửi ổn định thì nên quan
thức, đặc điểm sản phẩm dịch vụ của ngân hàng để tư vấn tốt cho khách hàng, làm
tâm huy động vốn đối tượng khách hàng nào?
thoả mãn thật sự nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó phải chú trọng về phong cách
Trả lời: Để huy động được nguồn tiền ổn định thì nên quan tâm huy động vốn đối
tượng khách hàng là cá nhân.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :33
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :34
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Câu 17. Để giữ chân khách hàng không chuyển sang chi nhánh khác, theo anh
Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Agribank hiện nay là tương đối phù hợp. Tuy nhiên theo
(chị) cần có những giải pháp gì?
tôi việc bố trí các phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ trực thuộc chi nhánh không phát
Trả lời:
huy tính khách quan nên không phát hiện và xử lý kịp thời các sai phạm trong hoạt
-
NH cần đưa ra những mức phí cạnh tranh,
động kinh doanh.
-
Thái độ phục vụ của nhân viên NH phải nhiệt tình, niềm nở, chu đáo luôn quan
Câu 22 : Mạng lưới của Agribank những năm qua được mở rộng các chi nhánh
tâm, chăm sóc khách hàng nhất là vào những dịp tết, sinh nhật của khách
loại 1, loại 2 trên 2 thành phố lớn Hà Nội và Thành phố Hồ chí minh có phù hợp
hàng...
với chiến lược kinh doanh của Agribank hay không ?
Tiện ích của NH, khi có mạng lưới rộng lớn.
Đây là chủ trương hoàn toàn phù hợp vì Agribank mở rộng mạng lưới nhằm huy động
-
Câu 18. Anh chị đang sử dụng sản phẩm dịch vụ nào của Agribank Bắc Sài Gòn?
nguồn vốn lớn ở các thành phố chuyển về đầu tư tại các tỉnh nhằm phát triển nông
-
Gửi tiết kiệm.
nghiệp, nông thôn, nông dân.
-
Tài khoản tiền gửi thanh toán.
Câu 23 : Theo anh (chị ) cơ cấu tổ chức của Agribank hiện nay cần có cải tiến gì
-
Các sản phẩm thẻ :
để thực hiện thành công chiến lược đến năm 2015.
Thẻ ATM.
Trước hết cần củng cố sắp xếp lại mô hình quản trị hệ thống từ Hội đồng quản trị đến
Thẻ Visa/Master Credit card.
các Chi nhánh.
Thẻ Visa/Master Debit card.
- Hội đồng quản trị nên thành lập các Uỷ ban để giúp Hội đồng quản trị hoạch định
-
Sản phẩm tín dụng.
-
Dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước.
các chính sách như : Ủy ban quản lý rủi ro, Uỷ ban tài chính, Uỷ ban nhân sự…
- Các văn phòng đại diện cần giao thêm chức năng và quyền hạn để quản lý hoạt
Câu 19. Anh chị từng sử sản phẩm dụng dịch vụ của ngân hàng nào trước đây và
hiện nay không còn sử dụng nữa?
-
động kinh doanh theo vùng miền hiệu quả hơn.
- Thành lập các Ban kiểm tra - Kiểm soát độc lập trực thuộc Tổng giám đốc tại các
Dịch vụ tín dụng.
Câu 20. Lý do khiến cho Anh chị không sử dụng dịch vụ hay ít sử dụng dịch vụ
của ngân hàng trên.
-
Chất lượng dịch vụ kém.
-
Lãi suất tiết kiệm thấp.
-
Chi phí giao dịch cao.
-
Qúa ít tủ máy ATM và điểm giao dịch.
-
Người thân giới thiệu ngân hàng khác.
-
Không thuận tiện đi lại.
-
Lý do khác.
thành phố lớn để kiểm soát độc lập các Chi nhánh phát huy tác dụng công tác
Kiểm tra kiểm soát.
Câu 21: Cơ cấu tổ chức bộ máy của Agribank có phù hợp với quy mô hoạt động
hiện nay hay không ?
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :35
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :36
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Phụ lục số 02
Phụ lục số 03
Mô hình Delta
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
(Sơ đồ : Mô hình Delta.)
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :37
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :38
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Phụ lục số 4
Phụ lục số 5
Cơ cấu năm thế lực tác động cạnh tranh của Michall Porter.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức Agribank .
-
157 chi nhánh trực thuộc Agribank Việt Nam: 72 chi nhánh loại 1, 85 chi nhánh
loại 2 và 776 chi nhánh loại 3.
-
Hơn 2000 phòng giao dịch trải dài từ thành thị đến nông thôn.
-
03 văn phòng đại diện: một ở khu vực miền Trung, một ở khu vực miền nam và 01
ở Campuchia.
-
01 sở giao dịch, 22 ban (phòng) tại Hội sở chính.
05 trung tâm gồm: Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm phòng ngừa quản lý
rủi ro, Trung tâm đào tạo, Trung tâm thẻ, Trung tâm thanh toán.
-
08 Công ty trực thuộc: Công ty cho thuê tài chính I, công ty cho thuê tài chính II,
công ty trách nhiệm hữu hạn chứng khoán, công ty in thương mại và dịch vụ ngân
hàng, công ty kinh doanh mỹ nghệ vàng bạc đá quý, công ty vàng bạc đá quý thành
phố Hồ chí minh, công ty du lịch thương mại Agribank, công ty lương thực và đầu
tư phát triển.
-
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :39
Đồ án tốt nghiệp.
01 ngân hàng liên doanh: Ngân hàng liên doanh Việt Thái (Vinasiam)
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :40
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Phụ lục số 06
Phụ lục số 7
Tình hình tài chính Agribank từ năm 2006 đến năm 2010
Ma trận SWOT của Agribank
Cơ hội – O
Năm
2006
2007
2008
2009
2010
Chỉ tiêu
1. Huy động vốn
207,690
250,140
305,640
374,400
434,300
2. Dư nợ cho vay
161,060
186,350
246,280
284,610
365,700
1.75
2.25
2.36
2.70
3.20
3. Tỷ lệ nợ xấu (%)
4.Tổng tài sản
215,300
262,120
321,440
385,450
456,370
5. Vốn chủ sở hữu.
781
2,566
10,451
15,000
20,000
6. Lợi nhuận
462
1,107
4,515
5,023
5,750
59.15
43.14
43.20
33.49
MA TRẬN SWOT
sau thuế) / Tổng tài sản
T1. Gia nhập WTO
hội ổn định
T2. Lạm phát và sự thay
liên tục, ngành tài chính ngân trường
hàng phát triển tốt
T3. Chiến lược mở rộng
O3. Sự phát triển nhanh của thị thị phần, thâm nhập thị
trường chứng Khoán
28.75
hữu.
8. ROA (%) = (Thu nhập
O1. Môi trường chính trị - xã
O2. Kinh tế phát triển nhanh, đổi lãi suất trên thị
7. ROE (%) = (Thu nhập
sau thuế) / Vốn chủ sở
Nguy cơ – T
trong trường của đối thủ cạnh
nước
tranh trong nước
O4. Thói quen sử dụng các
T4. Sự gia nhập của các
dịch vụ ngân hàng và hạn chế
NH nước ngoài vào Việt
sử dụng tiền mặt của người Nam
0.21
0.42
1.40
1.30
dân đang được cải thiện
1.26
O5. Sự bình đẳng trong quan
hệ nam nữ
(Nguồn : Báo cáo thường niên của Agribank từ năm 2006-2010)
O6. Tuổi thọ trung bình của
người dân được cải thiện
O7. Thị trường bán lẻ trong
nước còn tiềm năng rất lớn
Điểm mạnh – S
Chiến lược SO
Chiến lược ST
S1. Khả năng tài chính tốt
1. Chiến lược thâm nhập thị
1. Chiến lược công nghệ
S2. Nguồn nhân lực trẻ, sáng
trường (S1,2,4O1,2,3,5,6)
và nâng cao chất lượng
tạo
2. Chiến lược phát triển thị
dịch vụ (S1,2T1,4)
S3. Chính sách tiền lương và trường (S1,2,3,4O4,7)
phúc lợi tốt
3. Chiến lược phát triển sản
S4. Chất lượng dịch vụ và thái phẩm (S1,2O7)
độ nhân viên
S5. Ứng dụng tin học trong
quản lý, điều hành
Điểm yếu – W
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :41
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Chiến lược WO
Trang :42
Chiến lược ST
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
W1. Mạng lưới hoạt động ít
1. Chiến lược phát triển mạng 1.
W2. Cơ cấu tổ chức không
lưới phân phối (W1,4O2,3,7)
đồng bộ
Chiến lược
cường
quảng
tăng
cáo,
khuyến mãi (W3T3,4)
W3. Hoạt động Marketing
chưa mang lại hiệu quả
W4. Thương hiệu Agribank
chưa phải là 1
thương hiệu mạnh
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :43
Đồ án tốt nghiệp.
Phụ lục số 8
Thị phần các Ngân hàng thương mại lớn ở Việt Nam năm 2010
Huy động vốn (%)
Dư nợ cho vay (%)
Tên ngân hàng thương
mại
2008
2009
2010
2008
2009
2010
Agribank
26.13
25.89
23.68
25.43
23.40
23.07
BIDV
12.01
11.83
10.45
13.48
12.70
11.82
ICB
14.95
13.50
10.91
14.01
13.08
11.73
ACB
3.01
4.46
5.80
1.58
2.14
3.00
VCB
17.84
17.41
14.24
9.64
9.55
9.21
SACOMBANK
1.64
2.34
4.33
1.26
1.89
3.28
NHTM Khác, LD & NNg
24.42
24.57
30.59
34.60
37.24
37.89
Tổng cộng
100
100
100
100
100
100
(Nguồn : Báo cáo thường niên của các Ngân hàng thương mại từ năm 2008 - 2010)
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :44
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Phụ lục số 9
Phụ lục số 10
Cơ cấu nguồn vốn huy động của Agribank từ năm 2006-2010
Nguồn vốn huy động của Agribank giai đoạn 2006 – 2010
(Đơn vị : Tỷ đồng)
Chỉ tiêu
2006
2007
2008
2009
2010
1. Theo thành phần kinh tế
- Tiền gửi dân cư
78,250
107,990
140,880
198,200
256,700
- Tiền gửi, tiền vay tổ
chức tín dụng
23,290
18,450
20,760
20,500
18,500
22,100
21,700
22,070
21,000
20,000
- Tiền gửi kho bạc nhà
nước và Bảo hiểm xã hội.
(Đơn vị : Tỷ đồng)
- Nguồn vốn ủy thác đầu
450,000
400,000
350,000
300,000
250,000
200,000
150,000
100,000
50,000
0
374,4
250,14
207,69
Nguồn vốn
2006
tư, vay ngân hàng nhà
nước
17,150
16,300
19,730
19,200
19,000
- Nguồn khác.
66,900
85,700
102,200
115,500
120,100
50,600
57,950
69,500
76,400
88,500
- Có kỳ hạn < 12 tháng
106,390
130,190
152,140
160,600
203,800
- Có kỳ hạn > 12 tháng
50,700
62,000
84,000
137,400
142,000
187,690
227,740
265,140
328,500
337,700
- Ngoại tệ
20,000
22,400
40,500
45,900
56,600
Tổng cộng
207,690
250,140
305,640
374,400
434,300
434,3
305,64
2007
2008
2009
2010
(Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ năm 2006-2010)
2. Theo kỳ hạn
- Không kỳ hạn
3. Theo loại tiền
- Nội tệ
(Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ 2006-2010)
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :45
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :46
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
Phụ lục số 11
Phụ lục số 12
Tình hình cho vay theo thành phần kinh tế từ năm 2006-2010.
Biểu đồ tỷ trọng cho vay theo thành phần kinh tến năm 2010.
(Đơn vị : Tỷ đồng)
Thành phần kinh tế
2006
2007
2008
2009
2010
26.050
20.790
21.440
22.310
26.630
530
510
1.930
1.270
1.060
40.340
59.100
86.300
105.340
150.490
30.750
48.500
63.530
75.700
106.350
6.420
7.400
15.030
21.080
34.160
3.170
3.200
7.740
8.560
9.980
94.140
105.950
136.630
155.690
187.520
161.060
186.350
246.280
284.610
365.700
1. Doanh nghiệp nhà
nước
2. Hợp tác xã
3.Doanh nghiệp ngoài
quốc doanh
- Công ty cổ phần, công
ty trách nhiệm hữu hạn
- Doanh nghiệp tư nhân
(Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ năm 2006 – 2010)
- Doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài
4. Hộ sản xuất kinh
doanh
Tổng cộng :
(Nguồn : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank từ năm 2006-2010)
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :47
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :48
Đồ án tốt nghiệp.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
GVHD: GS.TSKH Nguyễn Duy Gia.
-
Phụ lục số 13
Số lượng máy ATM đến cuối năm 2010 đạt 1.700 máy chỉ đứng sau
Một số nhóm sản phẩm khác.
VietComBank. Thế nhưng xét về tiện ích, tính đa dạng và chuẩn loại thẻ thì
1. Nhóm sản phẩm thanh toán quốc tế - Hợp tác quốc tế :
Agribank còn thua các ngân hàng thương mại khác như : ACB, TechCombank,..
Agribank đã có bước chuyển biến tích cực trong hoạt động thanh toán quốc tế, từ thế
như gửi tiền tại máy ATM, thanh toán tiền điện nước,..
bị động sang chủ động tiếp cận và khai thác quan hệ hợp tác quốc tế. Agribank đã ký
3. Nhóm sản phẩm thanh toán :
kết nhiều thỏa thuận quan trọng với các đối tác hàng đầu thế giới như ngân hàng
Được Agribank luôn chú trọng phát triển, bằng các giải pháp đẩy mạnh phát triển các
Wachovia (mỹ). Tập đoàn Merrill Lynech (mỹ), Standard Chartered Bank (Anh),
tài khoản thanh toán của tổ chức, cá nhân vừa mang lại nguồn tiền gửi giá rẻ vừa thu
Microsoft (Mỹ) trong các lĩnh vực cơ cấu lại bảng cân đối tài chính, Xếp hạng tín
được các khoản phí từ chuyển tiền, vấn tin số dư tài khoản, cung ứng và thanh toán
nhiệm, tài trợ thương mại, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
SEC…. Tuy nhiên do mạng lưới rộng cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin tuy có được
DOANH SỐ THANH TOÁN QUỐC TẾ GIAI ĐOẠN 2006-2010
Năm
Doanh số thanh toán
2006
5,857
2007
6,131
2008
7,248
2009
8,200
đầu tư nâng cấp xong vẫn chưa đáp ứng kịp thời, nhanh chóng trong thanh toán như
2010
thanh toán liên ngân hàng, phí dịch vụ thanh toán còn cao hơn các ngân hàng thương
9,700
mại khác như ACB, Đông Á làm giảm năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam.
(Nguồn : Báo cáo thường niên của Agribank từ 2006-2010)
Tổng doanh số thanh toán quốc tế năm 2009 đạt được 9.700 triệu USD, tăng 18% so
với năm 2009 và luôn tăng trưởng trong những năm qua. Chất lượng thanh toán quốc
tế trong toàn hệ thống tiếp tục được nâng cao, góp phần thu hút khách hàng xuất nhập
khẩu. Riêng trong thanh toán biên giới trong năm 2010, Agribank đã đạt mức doanh
số xuất nhập khẩu 15.300 tỷ đồng, tăng 3.2% so với năm 2009.
2. Nhóm sản phẩm dịch vụ.
Nhằm tăng dần tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ trong tổng thu nhập của Agribank, trong
năm 2009 Agribank đã ưu tiên mở rộng và phát triển các loại hình dịch vụ ngân hàng
như :
-
Dịch vụ kiều hối : Với trên 2000 chi nhánh và phòng giao dịch, Agribank đã khẳng
định được lợi thế của mình, trong dịch vụ chi trả kiều hối, cụ thể là trong năm 2010
doanh số chi trả kiều hối qua WU (Western Union) đạt gần 480 triệu USD tăng
12% so với năm 2009.
-
Dịch vụ thanh toán thẻ : Tổng số lượng thẻ mới năm 2009 đạt 2.250.000 thẻ tăng
114% so với năm 2009, cao gấp 3 lần mức tăng trưởng bình quân thị trường thẻ
Việt Nam (bình quân đạt 42%) nâng tổng số thẻ toàn hệ thống lên 4.300 nghìn thẻ,
doanh số thanh toán đạt trên 79 tỷ đồng, với 59 triệu món giao dịch, số dư trên tài
khoản tiền gửi không kỳ hạn đạt 3.300 tỷ đồng.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :49
Đồ án tốt nghiệp.
Học viên : Phan Thanh Lương
Trang :50
Đồ án tốt nghiệp.
