Thực trạng công tác đãi ngộ lao động tại trung tâm athena

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

BÁO CÁO THỰC TẬP
ĐỀ TÀI: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ
LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM ATHENA

Ngành:

Quản Trị Kinh Doanh

Chuyên ngành: Quản Trị Tài Chính – Ngân Hàng

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thị Kim
Dung
Lớp: 10DQTC07

TP. Hồ Chí Minh, 2014


LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu, các
thầy cô trường Đại học Công Nghệ TP.HCM nói chung và các thầy cô khoa
Quản trị kinh doanh nói riêng, trường đã tạo điều kiện cho em có cơ hội trải
nghiệm và thực tập tại doanh nghiệp. Đây là một điều thiết thực và hữu ích,
mang lại nhiều kinh nghiệm cũng như trang bị thêm những kỹ năng giúp ích
cho em trong quá trình học tập và làm việc sau này. Cảm ơn thầy cô đã tận
tình giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức vô cùng quý giá.
Em xin chân thành cảm ơn Cô Phạm Thị Kim Dung, cảm ơn Cô đã
hướng dẫn tận tình về các vấn đề liên quan đến đợt thực tập này cũng như giải

đáp thắc mắc chi tiết, sửa chữa những sai sót để hoàn thành bài báo cáo tốt
hơn.
Tiếp đến, em xin gửi đến toàn thể Ban giám đốc và các anh chị cán bộ
nhân viên Trung tâm ATHENA lời cảm ơn chân thành nhất. Cảm ơn Thầy Võ
Đỗ Thắng – Giám đốc trung tâm ATHENA, đã tạo điều kiện cho em có những
kiến thức bổ ích, những kỹ năng và kinh nghiệm thực tế mà em chưa được
học.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến chị Nguyễn
Khánh Minh – Giám đốc Nhân sự là người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em
trong suốt quá trình thực tập tại ATHENA, chia sẻ cho em những kinh
nghiệm, bài học hữu ích, tạo điều kiện cho em có những trải nghiệm thực tế và
chân thật nhất. Bên cạnh đó, em xin cảm ơn các anh chị, các bạn tại Trung tâm
đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian thực tập ở đây.
Em xin chân thành cảm ơn!

ii


Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên :
Khoá : 2010 – 2014
1. Thời gian thực tập

2.

3.

4.

5.

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TP.HCM, ngày…..tháng….năm 2014
Ký tên, đóng dấu

iii

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

TP.HCM, ngày…..tháng….năm 2014

iv


MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

v


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong mọi thời đại, trên mọi lĩnh vực cuộc sống, con người luôn giữ vị
trí quan trọng số một. Doanh nghiệp được coi là một xã hội thu nhỏ trong đó
con người là nguồn lực quan trọng nhất, quý giá nhất. Con người là yếu tố
trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Không một hoạt động
nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị, mọi quản trị
suy cho cùng là quản trị con người. Vì vậy thành công của doanh nghiệp
không thể tách rời với yếu tố con người. Với Việt Nam - một nước đang phát
triển, thu nhập của người lao động phần lớn còn thấp, đời sống của người lao
động còn ở mức trung bình, thấp thì đãi ngộ nhân sự được xem là một công cụ
quan trọng kích thích tinh thần, là động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc với
hiệu quả cao. Tiền lương, tiền thưởng, cổ phần, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi…là

những công cụ quan trọng. Không chỉ có ý nghĩa về mặt vật chất, nâng cao
chất lượng cuộc sống của người lao động mà còn có ý nghĩa về mặt tinh thần :
thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, đồng nghiệp
và xã hội. Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúp nhà quản trị
thu hút nhân tài trong nước và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có tay
nghề, trình độ cao, làm cho người lao động ngày càng gắn bó hơn đối với
doanh nghiệp, giúp nhà quản trị thực hiện được mục tiêu đặt ra.
Đãi ngộ nhân sự quan trọng là vậy nhưng thực tế cho thấy ở Việt Nam
hiện nay dù các doanh nghiệp chú trọng rất nhiều vào việc thu hút nhân tài,
đầu tư cho chất xám, nhưng chưa có nhiều doanh nghiệp dành sự quan tâm
thoả đáng cho vấn đề này. Có chăng chỉ là một số ít doanh nghiệp quan tâm,
chú trọng thực hiện nhưng hiệu quả đem lại không cao do thiếu cơ sở khoa
học về lý luận cũng như thực tiễn, về khả năng nguồn lực của doanh nghiệp
cùng như năng lực, trình độ của nhà quản trị.
Trong quá trình thực tập tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An
Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA em thấy chính sách đãi ngộ nhân sự của công

6


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

ty còn hạn chế. Xuất phát từ lý do trên em chọn đề tài : “Thực trạng công tác
đãi ngộ lao động tại Trung Tâm ATHENA”.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Với mục đích nghiên cứu những lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ
nhân sự, đi sâu lý giải những tác dụng đối với người lao động nói riêng và các
doanh nghiệp nói chung, trên cơ sở đó tìm hiểu thực trạng công tác đãi ngộ

nhân sự tạo trung tâm, đánh giá những thành công và những hạn chế. Từ đó
đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đãi ngộ tài chính giúp ban
lãnh đạo công ty nhìn nhận và nắm bắt một cách tường tận vấn đề để có chiến
lược quản trị nhân sự và những chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp với công
ty trong xu thế hội nhập.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Báo cáo được viết dựa trên nghiên cứu lý luận quản trị doanh nghiệp
nói chung và quản trị nhân sự nói riêng, kết hợp với những nghiên cứu thực
tiễn các hoạt động đãi ngộ nhân sự tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và
An Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA. Với phương pháp nghiên cứu duy vật
biện chứng, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp phân tích kinh tế,
phương pháp tham khảo tài liệu, thu thập các nguồn thông tin qua sách báo,
ỉnternet và các tài liệu, số liệu của công ty, từ đó phân tích làm rõ vấn đề.
4. Phạm vi nghiên cứu.
Báo cáo nghiên cứu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An
Ninh Mạng Quốc Tế ATHENA, trong phạm vi nội dung : “Thực trạng công
tác đãi ngộ lao động tại Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh
Mạng Quốc Tế ATHENA”.
5. Kết cấu nghiên cứu.
Nội dung báo cáo gồm 3 chương :
Chương 1 : cơ sở lý thuyết về Động Viên Và Khuyến Khích Nhân
Viên.

7


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Chương 2 : Giới thiệu về Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng Và An
Ninh Mạng Quốc Tế - ATHENA.
Chương 3 : Thực Trạng Công Tác Đãi Ngộ Lao Động Tại Trung Tâm
ATHENA.

8


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG VIÊN VÀ KHUYẾN
KHÍCH NHÂN VIÊN
1.1 Khái niệm và mục đích của động viên nhân viên
1.1.1 Khái niệm
Động viên nhân viên là những hành động tích cực trong việc định
hướng mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Động viên
là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn
tinh thần. Động viên là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức.
1.1.2 Mục đích của chính sách động viên nhân viên
• Bù đắp và ghi nhận những nỗ lực quá khứ và hiện tại của nhân
viên.
• Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động.
• Duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.
• Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp.
• Thu hút, duy trì được nhân viên mới.
• Giảm thiểu tỷ lệ bỏ việc và chuyển công tác.
1.2 Các thuyết động viên
1.2.1 Các thuyết động viên cổ điển

1.2.1.1Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ
hành động. Nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu
cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi con người. Người lãnh đạo hoặc quản lý
có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ
hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của nhân viên, làm cho
nhân viên hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn
khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.

9


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Có năm loại nhu cầu ảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự
từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc. Nguyên tắc hoạt động
của kim tự tháp này là cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa
được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn.
Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để
tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà… Nhu
cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công
việc của mình.
Những nhu cầu an toàn : Là nhu cầu thông qua các mong muốn về sự
ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã
hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, sự an toàn về mặt tinh thần, sự ổn định công
việc,…
Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt

hái được những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm
giác được là thành viên của một tập thể, một nhóm bạn bè.
Nhu cầu được tôn trọng : Mong muốn cảm thấy mình là người có ích
trong một lĩnh vực nào đó, được người khác công nhận, đánh giá cao và xứng
đáng được như vậy. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện
được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển
tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự
cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc,
nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.
Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu
cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định. Làm thỏa mãn
nhu cầu ở cấp thấp thì dễ hơn so với làm thỏa mãn nhu cầu ở cấp cao. Khi các
nhu cầu ở cấp thấp được thỏa mãn thì các nhu cầu ở cấp độ cao mới xuất hiện.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow

10


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

1.2.1.2Học thuyết hai nhân tố
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai
nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp
dụng rộng rãi.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãi đối với công việc được gọi là
nhân tố tạo động động lực làm việc (Motivator) – nhân tố bên trong. Các nhân

tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) –
nhân tố bên ngoài.






Các yếu tố duy trì
Chế độ chính sách của tổ
chức.
Sự giám sát trong công việc.
Các điều kiện làm việc.
Lương bổng và các khoản

Các yếu tố tạo động lực làm việc
 Đạt kết quả mong muốn
 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh
đạo và đồng nghiệp
 Sự tiến bộ, thăng tiến trong
nghề nghiệp

11


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung




Bài Báo Cáo Thực Tập

thù lao.
 Trách nhiệm.
Mối quan hệ với đồng
 Sự tăng trưởng như mong muốn
nghiệp.
Địa vị
(Nguồn tin: Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)
Nhân tố tạo động lực làm việc là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng

trong công việc. Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên
trong công việc tại một tổ chức.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa
mãn từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng
nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa
chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết
không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất
mãn chứ chưa chắc có tình trạng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
1.2.1.3Học thuyết về bản chất con người
 Học thuyết X :
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng
trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.
Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như
sau:
• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn
làm việc ít.

• Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu
để người khác lãnh đạo.
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan
tâm đến nhu cầu của tổ chức.

12


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã
tâm đánh lừa.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn
mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo
học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu
cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền
hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như
bản chất con người nói chung.
 Học thuyết Y :
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm
1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản
trị nhân lực.
Học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con
người, đó là:
• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói
chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải
trí đều là hiện tượng của con người.

• Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy
con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
• Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy
được tiềm năng đó.
•

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Học thuyết Y cho rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự
khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần
cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết
hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu

13


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu
của tổ chức.
Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các
nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công
việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham
gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.
 Học thuyết Z :
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế
kỷ trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học
thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là

kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật
Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời
kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980.
Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z
lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty
bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và
ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần
của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội
dung như sau:
• Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình
của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng
cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham
gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để
nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.
• Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò
thống nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý

14


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra
những kiến nghị của mình.
• Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng
thêm tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang

và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào
vận mệnh của doanh nghiệp.
• Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân
ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
• Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.
• Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
• Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện
pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá
hiện đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các
doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông.
Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói
chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ
coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận
dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó
người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học
thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy
và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm
nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược
điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
 Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau
mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các
thuyết trước.

15


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó
đưa ra phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra
cách quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi
sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng
đưa ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty
và trở thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng
trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z,
đó là một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể
là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một
trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho
người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây
ta thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều
chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết.
Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa
ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở
điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ
thống chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở
chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương
Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn
về trị thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót,
tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp

các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc
vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà

16


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

quản trị biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực
quản trị, điều này là quan trọng với nhà quản trị toàn cầu.
1.2.2 Các lý thuyết hiện đại
1.2.2.1Thuyết mong đợi của V.Vroom
Victor H.Room cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của
một cá nhân. Sự động viên của người phụ thuộc vào hai nhân tố :
• Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết
công việc để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến
nhận thức về mong đợi của cá nhân về các mặt kinh tế : tình thế,
các phần thưởng sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến
phần thưởng, sự đảm bảo mà phần thưởng được trả.
• Mức độ động viên của người lao động phụ thuộc lớn vào nhận thức
của người lao động như : nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm
vụ, nhận thức về giá trị phần thưởng, nhận thức về khả năng nhận
được phần thưởng. Vì vậy, muốn động viên người lao động các nhà
quản trị phải biết tạo ra một sự nhận thức phù hợp cho người lao
động về các vấn đề trên.
1.2.2.2Thuyết DavidMC Celland
DavidMC Celland cho rằng người ta có 3 nhu cầu cơ bản : nhu cầu
thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.

Nhu cầu thành tựu :
Người có nhu cầu thành tựu cao luôn luôn giải quyết tốt hơn. Họ muốn
vượt qua khó khăn trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại
của họ. Điều này có nghĩa rằng họ thích công việc mang tính chất thách thức.
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có lòng mong muốn thực hiện các
trách nhiệm cá nhân, xu hướng đặt ra mục tiêu cao cho chính mình, nhu cầu
cao về sự phục hồi cụ thể, ngay lập tức, nhanh chóng làm chủ công việc của
họ.

17


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Nhu cầu liên minh :
Nhu cầu liên minh giống nhu cầu tình yêu xã hội của Maslow được
chấp nhận tình yêu bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh mẽ
sẽ làm việc tốt những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi những
kỹ năng quan hệ với sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất
thích những công việc mà ở đó tạo ra sự thân thiện và các mối quan hệ xã hội.
Nhu cầu quyền lực :
Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trưởng làm
việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng người khác. Các nhà nghiên cứu
cho rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh, rất mạnh và có nhu cầu thành tựu
có xu hướng trở thành nhà quản trị.
1.3 Các hình thức động viên
1.3.1 Các hình thức động viên tài chính
Động viên tài chính được xem là hình thức thiết thực nhất vì là nguyên

nhân chính khiến con người làm việc, nhầm trang trải cho các nhu cầu thiết
yếu nhất của con người về ăn, mặc, ở,… Thu nhập của người lao động từ việc
làm bao gồm các khoản : tiền lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và các khoản
phúc lợi.
1.3.1.1Tiền lương
Tiền lương luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách có
liên quan đến con người. Tiền lương luôn là động lực quan trọng nhất kích
thích con người làm việc hăng hái, tích cực.
Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức
lao động trong nền kinh tế thị trường. Tiền lương của người lao động do hai
bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động,
chất lượng và hiệu quả công việc.

18


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Tiền lương tối thiểu : là mức lương bảo đảm cho người lao động làm
công việc nhỏ nhất trong điều kiện lao động bình thường, bù đắp sức lao động
giản đơn và một phần tích lũy tái sản xuất sức lao động mở rộng.
Tiền lương cơ bản : là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các
nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao
động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề công
việc.
Tiền lương danh nghĩa : là tiền lương trả cho người lao động dưới
hình thức tiền tệ.

Tiền lương thực tế : là số lượng hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ mà
người lao động có được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Mục tiêu của hệ thống tiền lương : là thu hút nhân viên, duy trì những
nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hệ thống tiền lương đáp ứng
nhu cầu của luật pháp.
Các hình thức của tiền lương : có ba hình thức tiền lương chủ yếu áp
dụng trong các doanh nghiệp : tiền lương theo thời gian, tiền lương theo trình
độ, tiền lương theo năng lực của nhân viên.
1.3.1.2Tiền thưởng
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Là một trong
những biện pháp khuyến khích vật chất hiệu quả, giúp khơi nguồn sáng tạo,
động viên người lao động tích cực nâng cao năng suất lao động, gắn bó hơn
với tổ chức. Tiền thưởng vừa mang lại giá trị vật chất, vừa mang lại giá trị tinh
thần, là nguồn động viên lớn đối với người lao động. Thưởng có rất nhiều loại,
trong thực tế các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại
thưởng sau đây : thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng
kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh, thưởng bảo đảm ngày công,
thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3.1.3Phúc lợi

19


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong

nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàn
cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp
đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt
công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có trình độ ngành nghề cao hay thấp,
đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có : Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép,
nghỉ lễ, ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các
nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn. Quà tặng của doanh nghiệp
cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,…
Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép,
nghỉ lễ thường được tính theo quy định của Chính Phủ và theo mức lương của
người lao động.
1.3.1.4Phụ cấp
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Phụ
cấp bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi phải làm
việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được
tính đến khi xác định lương cơ bản. Khi trả các mức lương khác nhau cho
người lao động, người sử dụng lao động đã có ý tính đến các yếu tố khác nhau
đó. Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải phụ cấp
lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ
cấp di chuyến, phụ cấp đi đường,…. Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường
được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc không thuận
lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơi làm việc. Tiền phụ
cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những
điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.
1.3.2 Động viên khuyến khích phi tài chính

20

GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện, trình độ
văn hóa, chuyên môn của người lao động được nâng cao, người lao động
mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất như lương cơ bản, thưởng, trợ
cấp, phúc lợi mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghê
nghiệp, được thực hiện công việc có tính chất thách thức, thú vị,… Ở một số
nước công ngiệp phát triển trên thế giới, đã áp dụng khái niệm trả công lao
động để bao hàm cả yếu tố vật chất lẫn yếu tố phi vật chất để mang lại sự thỏa
mãn cho người lao động tại nơi làm việc.
1.3.2.1Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin
chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ
chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động
của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên
trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý
các vấn đề với môi trường xung quanh.
Văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với
lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng
định hướng chung của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp động viên nghị
lực, ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hướng tinh thần đó vào
việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp. Mỗi người hiểu văn hóa doanh
nghiệp theo một cách, nhưng dù là theo cách nào đi nữa, cũng không ngoài
mục đích cuối cùng là tạo ra niềm tin đối với khách hàng, tạo môi trường làm
việc tốt nhất, thuận lợi nhất, tạo niềm tin cho nhân viên, để nhân viên làm việc
tốt hơn và gắn bó hơn với công ty.
1.3.2.2Công việc ổn định

Công việc ổn định giúp cho nhân viên không có cảm giác bất an khi
làm việc, năng suất làm việc tăng cao và tạo cảm giác an toàn cho người lao
động.
1.3.2.3Phân công bố trí công việc hợp lý

21


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Việc phân công bố trí công việc là việc lựa chọn những người phù hợp
với tính chất và yêu cầu của từng công việc. Công việc là đa dạng nên những
yêu cầu về bố trí công việc phù hợp cho từng nhân viên cũng rất đa dạng.
Đồng thời, phân công bố trí công việc hợp lý để tăng năng suất lao động, đem
lại sự thỏa mãn cho nhân viên, tạo sự phù hợp giữa người lao động và công
việc. Việc bố trí công việc hợp lý giúp nhà quản trị có thể thông qua hai chiến
lược : Bố trí đúng việc và bố trí đúng người như sau :
Bố trí đúng việc
Thiết kế công việc trước rồi chọn
người thích hợp bố trí vào.
Các giải pháp :
Luân phiên thay đổi công việc.
Vứt bỏ đi các giới hạn.

Bố trí đúng người
Thiết kế công việc phù hợp với khả
năng của nhân viên trong tổ chức.
Các kỹ năng :

Đa dạng hóa công việc.
Thú vị hóa công việc : cần sử dụng
nhiều kỹ năng để hoàn thành, được
giao quyền tự chủ,…
(Nguồn : Tạo động lực làm việc, NXB Trẻ, 2005)

1.3.2.4Sức hấp dẫn của công việc
Khi cuộc sống khó khăn, mối quan hệ giữa công việc và đồng tiền rất
khăng khít. Tuy nhiên khi đời sống trở nên sung túc hơn và xã hội ổn định
hơn, giá trị của đồng tiền trong mối quan hệ với công việc sẽ nhanh chóng
giảm xuống. Hiện nay, các giá trị vô hình như sự hấp dẫn trong công việc
cũng mang lại sự thỏa mãn cho người lao động cũng rất hiệu quả. Hấp dẫn
trong công việc khi nhân viên cảm thấy thoải mái làm những công việc yêu
thích do sở thích của bản thân. Yếu tố hấp dẫn trong công việc khích lệ tinh
thần làm việc hăng say hơn, phát huy tinh thần sáng tạo của nhân viên. Như
thế sẽ phát huy tính tự chủ và tự nguyện của mỗi nhân viên, tạo sự thoải mái
và hưng phấn trong công việc.
1.3.2.5Cơ hội đào tạo và phát triển
Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành
vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc.
Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo
kịp với cơ cấu tổ chức khi cơ cấu đó thay đổi và phát triển.

22


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực
tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường.
Đào tạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân sự
chất lượng cao, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo được coi là
một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước
các đối thủ.
1.3.2.6Khả năng thăng tiến
Nhân viên có khả năng thăng tiến khi họ có các yếu tố như năng lực và
phẩm chất cá nhân, kinh nghiệm mà họ tích lũy được, những thành tích mà
nhân viên đã đạt được. Khả năng thăng tiến là một trong những yếu tố giúp
nhân viên cảm thấy phấn chấn trong khi làm việc, là nguồn động lực cho nhân
viên khẳng định vị trí và tài năng của mình.
1.3.2.7Đánh giá đúng mức độ đóng góp của nhân viên
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản
lý về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân sự.
Mục tiêu đánh giá nhân viên nhằm cung cấp các thông tin phản hồi để điều
chỉnh, sửa chữa những sai sót, nâng cao tinh thần trách nhiệm cho nhân viên,
tạo động lực kích thích nhân viên, tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp
dưới, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng.
CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU VỀ TRUNG TÂM ĐÀO TẠO QUẢN TRỊ
MẠNG VÀ AN NINH MẠNG QUỐC TẾ - ATHENA
2.1 Giới thiệu về trung tâm ATHENA
Trụ sở chính: Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng
Quốc Tế ATHENA
Số 2 Bis Đinh Tiên Hoàng, P.Đakao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Website: www.athena.edu.vn
Điện thoại: (08) 3824 4041 – 0943 200 088

23

GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Chi nhánh:
Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng Quốc Tế
ATHENA
Số 92 Nguyễn Đình Chiểu, P.Đakao, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Điện thoại: (08) 2210 3810 – 0943 230 099
2.1.1 Lịch sử hình thành
Trung tâm đào tạo quản trị và an ninh mạng quốc tế ATHENA (gọi tắt
là Trung tâm ATHENA) tiền thân là công ty TNHH tư vấn và đào tạo quản trị
mạng Việt Năng. Trung tâm được chính thức thành lập theo giấy phép kinh
doanh số 410 202 5253 của Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP. Hồ Chí Minh cấp ngày
04 tháng 10 năm 2004.
Tên doanh nghiệp đăng kí kinh doanh: Công ty TNHH MTV Tư vấn và
Đào tạo an ninh mạng ATHENA.
Tên công ty: Trung Tâm Đào Tạo Quản Trị Mạng và An Ninh Mạng
Quốc Tế ATHENA.
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
2.1.2.1Quá trình hình thành
Kể từ năm 2000, công nghệ thông tin và nhu cầu về nguồn lực công
nghệ thông tin trở thành một ngành hot và được sự quan tâm đặc biệt của toàn
xã hội. Không chỉ các doanh nghiệp mới quan tâm đến công nghệ thông tin
mà hầu hết tất cả các tổ chức, cá nhân đều sử dụng máy tính kết nối internet
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chính vì thế nhu cầu về nguồn nhân lực công nghệ thông tin trở thành
một nhu cầu mạnh mẽ của xã hội. Không chỉ thế trong thời gian này nhà nước

cũng có nhiều chính sách khuyến khích để đào tạo đội ngũ công nghệ thông
tin nhằm góp phần vảo nền tin học hóa nước nhà.

24


GVHD: Th.S Phạm Thị Kim Dung

Bài Báo Cáo Thực Tập

Trong thời gian này, một nhóm các thành viên là những doanh nhân tài
năng và thành công trong lĩnh vực công nghệ thông tin đã nhận ra tiềm năng
phát triển của việc đào tạo nền công nghệ thông tin nước nhà.
Họ là những cá nhân có trình độ chuyên môn cao và có đầu óc lãnh đạo
cùng với tầm nhìn xa về tương lai của ngành công nghệ thông tin, họ đã quy tụ
được một lực lượng lớn đội ngũ công nghệ thông tin trước hết là làm nhiệm vụ
ứng cứu các máy tính cho các doanh nghiệp, cá nhân có nhu cầu. Bước phát
triển tiếp theo là vươn tầm đào tạo đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin cho đất
nước và xã hội.
Các thành viên sáng lập Trung tâm gồm:
Ông Nguyễn Thế Đông: Cựu giám đốc trung tâm ứng cứu máy tính
Athena. Ông tốt nghiệp Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh, hiện là
giám đốc dự án của công ty Siemen Telecom. Là lớp doanh nhân trẻ thông
minh, vui tính và có nhiều ý tưởng kinh doanh táo bạo.
Ông Hứa Văn Thế Phúc: Phó Giám đốc Phát triển Thương mại Công
ty EIS, một trong những giám đốc trẻ nhất của công ty FPT. Tốt nghiệp khoa
Hóa trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2002, ông là
người Việt Nam đầu tiên có được chứng chỉ CCIE. Muốn có được chứng chỉ
này thí sinh phải có một trình độ rất cao về công nghệ thông tin. Với hơn 10
năm kinh nghiệm làm việc và học tập trong lĩnh vực công nghệ thông tin,

cùng với tinh thần học tập cao độ và một đầu óc phán đoán đã giúp ông nhìn
thấy được những cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và
mong muốn góp phần vào sự nghiệp tin học hoá của đất nước.
Ông Nghiêm Sỹ Thắng: Phó Tổng giám đốc Ngân hàng Liên Việt,
chịu trách nhiệm công nghệ thông tin của Ngân hàng. Ông tốt nghiệp Học
viên Ngân hàng, Thạc sỹ Quản trị kinh doanh, là một trong bốn nhà lãnh đạo
về công nghệ thông tin xuất sắc Asean, một trong 14 CSO tiêu biểu của Đông
Nam Á, với gần 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị và công nghệ
thông tin.

25