PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI

1.2.3.4. Yếu tố khoa học - công nghệ..................................................13

MỤC LỤC
Trang

1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật......................................................13

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1.2.4. Phân tích môi trường vi mô ...........................................................13

1. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2

1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn .................................................14

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................2

1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành....................................14

3. Phương pháp nghiên cứu................................................................................2

1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối.....................................14

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn...................................................2

1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp...........................................................14

5. Những hạn chế của luận văn ..........................................................................3

1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế ..............................14

6. Kết cấu của luận văn ......................................................................................3

1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................15

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.............................................................................. 4

1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)15

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược .........................................................4

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF) ..16

1.1.1. Khái niệm về chiến lược..................................................................4

1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM).17

1.1.2. Vai trò của chiến lược......................................................................5

1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)...17

1.1.3. Phân loại chiến lược ........................................................................6

1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM) .............................18

1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược..............................................6

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH....................... 20

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược ...........................................7

DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI ................. 20

1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược ................................7

2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F) ....................20

1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh ...................................................7

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................20

1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter .......................7

2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F ........................................................22

1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo

2.1.3. Sản phẩm chủ yếu..........................................................................22

vị trí thị phần trên thị trường ....................................................8

2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh

1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David ......................10

doanh của D&F .........................................................................................22

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược..................................................................11

2.2.1. Yếu tố vĩ mô ..................................................................................22

1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp............................11

2.2.1.1. Kinh tế ....................................................................................22

1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.............................................11

2.2.1.2. Dân số (xã hội) .......................................................................23

1.2.3. Phân tích mơi trường vĩ mơ ...........................................................12

2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên) .............................................................24

1.2.3.1. Yếu tố kinh tế .........................................................................12

2.2.1.4. Công nghệ ..............................................................................25

1.2.3.2. Yếu tố xã hội ..........................................................................12

2.2.1.5. Chính trị, pháp luật.................................................................25

1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên .......................................................................12

2.2.2. Yêu tố vi mô ..................................................................................26


2.2.2.1. Khách hàng.............................................................................26

3.1.1. Sứ mệnh .........................................................................................61

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................30

3.1.2. Nhiệm vụ .......................................................................................61

2.2.2.3. Nhà cung cấp ..........................................................................39

3.2. Mục tiêu của D&F .....................................................................................61

2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ..................................................................40

3.2.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu ..................................................61

2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn.......................................................................41

3.2.2. Mục tiêu của D&F đến năm 2020 .................................................63

2.2.3. Các yếu tố mơi trường bên ngồi tác động theo Ma trận EFE ......42

3.3. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu....................64

2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ..................................43

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để đề xuất chiến lược ...........................65

2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất .........................................................43

3.3.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................66

2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất .........................................................43

3.3.2.1. Nhóm chiến lược S-O.............................................................67

2.3.1.2. Về tình hình đầu tư máy móc thiết bị và cơng nghệ ..............44

3.3.2.2. Nhóm chiến lược S-T (Chiến lược kết hợp về phía trước) ....69

2.3.1.3. Các dây chuyền sản xuất và chế biến.....................................45

3.3.2.3. Nhóm chiến lược W-O (Chiến lược phát triển thị trường) ....70

2.3.2. Phân tích hoạt động kinh doanh của D&F.....................................47

3.3.2.4. Nhóm chiến lược W-T ...........................................................70

2.3.2.1. Về tình hình sản xuất..............................................................47
2.3.2.2. Về tình hình tiêu thụ sản phẩm và hệ thống kênh phân phối .48

3.3.3. Đề xuất lựa chọn chiến lược (sử dụng công cụ Ma trận QSPM) ..72
3.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn và đánh giá hiệu quả

2.3.3. Phân tích tình hình tài chính ..........................................................49

chiến lược đã chọn ....................................................................................72

2.3.3.1. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................49

3.4.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lược đã lựa chọn .......................73

2.3.3.2. Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và các chỉ số tài chính .........51

3.4.1.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy..........................................................73

2.3.4. Phân tích nguồn nhân lực ..............................................................52

3.4.1.2. Giải pháp về nhân sự ..............................................................73

2.3.4.1. Về cơ cấu tổ chức ...................................................................52

3.4.1.3. Giải pháp về lựa chọn đối tác.................................................74

2.3.4.2. Về nguồn nhân lực .................................................................53

3.4.2. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã chọn...........................................75

2.3.5. Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong................................54

3.5. Kiến nghị ...................................................................................................77

2.4. Đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ...................55

3.5.1. Đối với Trung ương (chính sách, vĩ mô) .......................................77

2.4.1. Các điểm mạnh..........................................................................56

3.5.2. Đối với địa phương (cấp tỉnh) .......................................................78

2.4.2. Các điểm yếu .............................................................................56

3.5.3. Đối với D&F..................................................................................78

2.4.3. Các cơ hội..................................................................................58

KẾT LUẬN.............................................................................................................. 80

2.4.4. Các nguy cơ...............................................................................59
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA NHÀ MÁY ............................ 61
CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI (D&F) ĐẾN NĂM 2020..............61
3.1. Sứ mệnh, nhiệm vụ....................................................................................61


DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH
Trang

Trang

Bảng 2.1: Dân số của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010 ........ 23

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược....................................................... 11

Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực .................................................... 27

Hình 1.2: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter................................ 13

Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống .................................................. 27

Hình 2.1: Cơ cấu sản lượng theo đối tượng khách hàng năm 2010......................... 48

Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt............................ 27

Hình 2.2: Sản lượng tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010.................................. 50

Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất của D&F qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................. 47

Hình 2.3: Doanh thu tiêu thụ qua 3 năm 2008, 2009 và 2010 ................................ 50

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F ................................... 49
Bảng 2.7: Thống kê nhân sự của D&F từ khi thành lập ........................................ 54
Bảng 3.1: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại Đồng Nai trong 10 năm (2011-2020) ... 63
Bảng 3.2: Tổng sản lượng tiêu thụ thịt tại TP.HCM trong 10 năm (2011-2020) .... 63
Bảng 3.3: Ma trận SWOT của D&F ......................................................................... 65
Bảng 3.4: Tính tốn các khoản định phí cơ bản ...................................................... 76


1

MỞ ĐẦU
Với những chính sách phát triển kinh tế - xã hội hợp lý, trong hơn hai thập niên
qua, nền kinh tế Việt Nam đã và đang phát triển nhanh chóng cả về chiều rộng lẫn
chiều sâu. Trong giai đoạn 2001-2010, kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, đạt tốc
độ bình quân 7,2%/năm; tổng sản phẩm trong nước (GDP) bình quân đầu người năm
2010 đạt hơn 1.000USD. Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 của Việt Nam có các
chỉ tiêu chính gồm: Phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công
nghiệp theo hướng hiện đại; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng GDP bình quân 78%/năm; GDP bình quân đầu người đạt khoảng 3.000USD(1); đồng thời, mức độ tăng
dân số ổn định ở mức dưới 1,3%/năm, theo đó quy mơ dân số Việt Nam đạt khoảng
98 triệu người vào năm 2020.
Sự gia tăng dân số và thu nhập ngày càng tăng, làm tăng nhu cầu thực phẩm cả
về số lượng và chất lượng. Theo số liệu thống kê năm 2010 của Bộ Nông nghiệp và
Phát triển Nơng thơn, mức tiêu dùng bình qn thịt và các sản phẩm từ thịt gia súc,
gia cầm của người Việt Nam khoảng 31,5kg/người/năm. Mặc dù đã tăng rất nhiều so

với giai đoạn trước, nhưng chỉ bằng khoảng 60% so với mức tiêu dùng bình quân của
thế giới. Theo kinh nghiệm của các nước phát triển và của chính Việt Nam, người
tiêu dùng có thu nhập cao, có xu hướng tiêu dùng các loại thực phẩm có nguồn gốc
từ động vật nhiều hơn và đặc biệt người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất
lượng, khẩu vị, an toàn vệ sinh thực phẩm. Đồng thời, q trình cơng nghiệp hóa và
đơ thị hóa tạo điều kiện cho nhiều người tham gia vào ngành cơng nghiệp và dịch vụ,
họ khơng có nhiều thời gian để đi mua hàng và nấu nướng theo kiểu truyền thống,
làm tăng nhu cầu các loại thực phẩm đã qua sơ chế hoặc chế biến sẵn. Mặt khác, sau
khi Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành chăn nuôi Việt Nam gia tăng
khả năng cạnh tranh, từng bước tham gia vào thị trường sản phẩm chăn nuôi thế giới.
Trước xu thế phát triển của thị trường và trong điều kiện khách quan của ngành
chăn nuôi Việt Nam nói chung và tại Đồng Nai nói riêng, Tổng công ty Công nghiệp
thực phẩm Đồng Nai là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mơ hình Cơng ty
mẹ - Công ty con đã đầu tư thực hiện dự án Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai
(1)

: Báo cáo của Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa X về các Văn kiện Đại hội XI của Đảng


2

3

(D&F) với mục tiêu xây dựng một nhà máy giết mổ, chế biến sản phẩm từ thịt gia

Luận văn mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết và thực tiễn áp dụng tại doanh

súc, gia cầm có cơng nghệ hiện đại nhằm khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại

nghiệp, giúp cho những người quản lý điều hành doanh nghiệp nói chung và D&F

đến bàn ăn”, cung cấp sản phẩm an toàn, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu tiêu dùng

nói riêng có dịp nhìn lại chiến lược của mình, cụ thể:

trong nước và xuất khẩu.
Là một cơ sở mới được đầu tư hệ thống dây chuyền máy móc thiết bị tự động
hóa cao, cơng nghệ hiện đại được đánh giá hàng đầu ASEAN nhưng thời gian qua
hoạt động liên tục bị lỗ (từ năm 2008 đến năm 2010), nhưng chưa có biện pháp cắt lỗ
nào rõ rệt được thực hiện. Do đó, cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh hợp
lý, một hướng đi phù hợp là sự cần thiết và cấp bách để D&F hết lỗ và có lợi nhuận.

- Giúp những người quản lý có cái nhìn tổng qt về chiến lược, xây dựng
chiến lược của doanh nghiệp.
- Là tài liệu tham khảo bổ ích, thiết thực đối với D&F về xây dựng và thực hiện
chiến lược, kế hoạch kinh doanh từ nay đến năm 2020.
- Tác giả có kiến nghị một hướng nghiên cứu tiếp theo, D&F có thể tham khảo
và tiếp tục phát triển các ý tưởng này.

Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược của Nhà máy Chế biến thực

5. Những hạn chế của luận văn

phẩm Đồng Nai đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp.

Luận văn này là một nghiên cứu ứng dụng các mô hình lý thuyết khoa học kinh

Mục tiêu, đối tượng và phạm vi, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và
thực tiễn cũng như hạn chế của luận văn này được trình bày như sau:

tế vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với quy
mô là một luận văn tốt nghiệp điều kiện về thời gian có hạn, một phần nhận thức của

1. Mục tiêu nghiên cứu

người viết về đơn vị còn hạn chế và nghiên cứu chưa đầy đủ, chắc chắn không tránh

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; quy trình xây dựng và

khỏi một số thiếu sót cả về phương pháp luận lẫn phương pháp nghiên cứu. Theo tác

lựa chọn chiến lược.
- Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy Chế biến
thực phẩm Đồng Nai (sau đây gọi tắt là D&F); đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự
phát triển và từ đó nghiên cứu, đề xuất chiến lược hợp lý.
- Xây dựng và ứng dụng chiến lược vào thực tiễn hoạt động của D&F hiện nay.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
của D&F.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F; trong q trình

giả, luận văn có một số hạn chế làm ảnh hưởng đến độ tin cậy và độ chính xác của
một số vấn đề khoa học, gồm:
- Việc nghiên cứu, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh
nghiệp, đặc biệt là các đối thủ trạnh canh khó khăn, phức tạp và khơng đủ các thơng
tin cần thiết để phân tích một cách đầy đủ và thấu đáo.
- Do điều kiện Việt Nam đã gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới (WTO) và
đặc điểm của ngành, việc gia nhập thị trường của các doanh nghiệp khác khá dễ dàng
hơn, nhất là doanh nghiệp FDI, trong khi đó thời gian nghiên cứu có hạn, nên chưa
đánh giá hết được sự cạnh tranh đến từ những đối thủ tiềm ẩn.

nghiên cứu, luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu sang một số công ty cạnh tranh

6. Kết cấu của luận văn

trong ngành giết mổ và chế biến sản phẩm từ thịt gia súc, gia cầm.

Kết cấu của luận văn gồm 3 chương:

3. Phương pháp nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận.

Luận văn sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, bao

Chương 2: Phân tích mơi trường sản xuất kinh doanh của D&F.

gồm: phỏng vấn, mơ tả, thống kê, tính tốn và so sánh, phân tích và tổng hợp số liệu.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Chương 3: Xây dựng Chiến lược của D&F đến năm 2020.


4

5

Chương 1:

ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và

CƠ SỞ LÝ LUẬN

khắc phục kịp thời các sai lệch do chiến lược gây ra (nếu có).

Trong chương này tác giả trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan được sử
dụng và vận dụng trong đề tài này gồm:

- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh

1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược

đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

định dài hạn, cho sự bí mật về thơng tin.

Thuật ngữ chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó

- Chiến lược kinh doanh ln được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh

được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến

của doanh nghiệp mình. Điều này địi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh

lược, sau đây xin trình bày một số khái niệm điển hình về chiến lược:

nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các

- Theo cách tiếp cận của Giáo sư Alfred Chandler, Đại học Havard: “Chiến
lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định

điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại theo định kỳ hoặc đột xuất các
yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.

các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.”

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành

- Theo quan điểm của phương pháp C3: “Chiến lược thực chất là một giải pháp

nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chun mơn hóa, truyền thống thế mạnh

mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn

trường.”

và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có

- Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đồn

chuẩn bị và có thế mạnh.

Boston: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển

1.1.2. Vai trò của chiến lược

và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.”

Chiến lược doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển và

- Theo Fred R. David, tác giả của cuốn sách Concepts of strategic management:
"Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.”

tồn tại của doanh nghiệp, thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát
nhất và có ý nghĩa lâu dài(2). Trên cơ sở chiến lược chung của doanh nghiệp các

Tuy có nhiều cách tiếp cận chiến lược, nhưng nhìn chung bản chất của chiến

chiến lược bộ phận phải căn cứ vào chiến lược của doanh nghiệp để xây dựng, điều

lược kinh doanh là một hệ thống giải pháp dài hạn cho doanh nghiệp để phát triển

chỉnh chiến lược sao cho đáp ứng được yêu cầu chung của doanh nghiệp, chiến lược

sản xuất kinh doanh và có các đặc điểm điển hình như sau:

chung của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp có một số vai trị chính sau:

- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài (5 năm,10
năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định

-

Là cơng cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản

lý trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
-

Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối hoạt động,

kinh doanh của doanh nghiệp, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động khơng
trọng tâm.

hướng, cịn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, tức là giữa

(2)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.


6

Là cơng cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi, xác định mức ưu tiên,

-

phân bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất,

-

kinh doanh, có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.

-

1.1.3. Phân loại chiến lược
1.1.3.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược
- Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng thể của công ty đề ra nhằm xác
định các hoạt động kinh doanh mà công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực
giữa các hoạt động kinh doanh đó để đạt được mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh (Strategic Business Unit - SBU): là các chiến lược
được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc thị trường cho hoạt
động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Chiến lược này xác định cách thức mỗi

7

1.1.3.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược
Chiến lược phân theo phạm vi gồm hia loại chiến lược cơ bản đó là chiến lược
chung và chiến cấp bộ phận(5).
- Chiến lược chung (hay còn được gọi là chiến lược tổng quát): là chiến lược đề
cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết
định sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiến
lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,...
Như vậy, chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo
thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh cho cơng ty.
1.1.3.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược
- Chiến lược tập trung: chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty và không dàn trải các nguồn lực.

đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hồn thành mục tiêu của mình để đóng góp vào hồn

- Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối: tư tưởng hoạch định chiến lược

thành mục tiêu cấp công ty. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản

là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ

(chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể

cạnh tranh để tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến

được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ

lược kinh doanh.

chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh(3).
- Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược liên quan đến các quy trình tác
nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở

- Chiến lược sáng tạo tấn công: chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá
mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tự do: là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà

các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển

khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.

nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lược

1.1.4. Các chiến lược đơn vị kinh doanh

cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược cấp chức năng của tổ

1.1.4.1. Các chiến lược cạnh tranh theo Michael Porter

chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Một khi chiến lược ở các cấp cao

Michael Porter (sinh ngày 23/5/1947) là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất

hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế

trong lịch sử của Đại học Harvard - Hoa Kỳ, là nhà tư tưởng chiến lược và là một

hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành cơng của chiến lược cấp cơng

trong những “bộ óc” quản trị có ảnh hưởng nhất thế giới hiện nay. Ơng là chuyên gia

ty(4).

hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới và là cha đẻ của lý
thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia. Các chiến lược cạnh tranh được ông phân
(3)

: Trang 250, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
(4)
: Trang 277, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

(5)
: Trang 33, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách
kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.


8

9

loại gồm chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược

lược đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới

hỗn hợp(6):

liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng…

- Chiến lược dẫn đầu nhờ chi phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm
thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các
chương trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách
hàng.

+ Chiến lược phịng thủ bên sườn: Ln quan tâm bảo vệ những điểm yếu của
mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn cơng.
+ Chiến lược phịng thủ phía trước: Được thực hiện một cách năng động bằng
cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn cơng mình, để thực hiện cần phải
có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phịng thủ phản cơng: Khi bị tấn cơng cần phải đưa ra những địn

- Chiến lược hỗn hợp: Là chiến lược kết hợp chi phí thấp hợp lý và khác biệt

phản công để tấn lại nhằm giữ vững vị thế của mình.

1.1.4.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị

triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa… nhằm đề phòng những bất trắc

+ Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách ln đổi mới, phát

hóa.

trí thị phần trên thị trường
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.
- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi

của thị trường.
+ Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực vào
những điểm mạnh của mình, khơng dàn trải.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường ln có lợi thế

ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị

để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn cơng

này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững được vị trí

các đối thủ cạnh tranh yếu.

dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là 8 chiến lược (7) sau:

- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường

+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Việc khai thác tối đa khả năng

được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba, thứ tư,.. trên thị trường nhưng có

tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như tiềm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm

tiềm lực mạnh có thể tấn cơng đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị

khách hàng mới, phát triển cơng cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều

phần. Để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn

hơn,…

chiến lược tấn cơng thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn cơng phía trước, tấn

+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa

công bên sườn, tấn công đường vịng,…

chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của

- Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đó là các đơn vị yếu

mình, đó là các chiến lược phịng thủ vị trí bằng cách ln rà sốt để có những chiến

khơng đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, thường có 3 chiến lược chủ yếu

lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn điều chỉnh các hoạt

sau(8) doanh nghiệp có thể lựa chọn phù hợp:

động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hồn hảo… nhằm giữ chân khách hàng; chiến

+ Chiến lược mơ phỏng hồn toàn, tức là bắt chước 100% các đơn vị mạnh.
+ Chiến lược mô phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần.

(6)

: Trang 249-256, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính
sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
(7)
: Trang 260 -266, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính
sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.

(8)
: Trang 271 – 274, PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và
Chính sách kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.


10

11

+ Chiến lược mơ phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho phù hợp

với mình.

+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một cơng ty
độc lập vì những mục đích hợp tác.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thơng qua cắt giảm chi phí và tài

1.1.4.3. Các chiến lược kinh doanh của Fred R. David
(9)

Theo quan điểm của Fred R. David (2003), có 14 chiến lược đặc thù , được

sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần cơng

chia thành 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc, có 3 chiến lược cơ bản sau:
+ Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phân phối và bán lẻ.
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
sốt của các nhà cung cấp.
+ Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt

ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vơ hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Theo cẩm nang kinh doanh Đại học Havard thì quy trình xây dựng chiến lược
được thể hiện qua sơ đồ dưới đây:

đối với các đối thủ cạnh tranh.

Nhiệm vụ/ sứ mạng

- Nhóm chiến lược chuyên sâu, có 3 chiến lược cơ bản sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản

Mục tiêu

phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị
nhiều hơn.

Mơi trường vĩ mô

Lập chiến lược

Môi trường vi mô

+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào
Giải pháp thực hiện

các khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa

Đánh giá hiệu quả

đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động, có 3 chiến lược cơ bản sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm

hoặc dịch vụ mới khơng có sự liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác, có 5 chiến lược cơ bản sau:

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược
Việc xây dựng chiến lược theo Hình 1.1 được mô tả chi tiết như sau:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của
doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy, chiến lược kinh
doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho
chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là hoàn thành nhiệm vụ của
doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

(9)

: Trang 49 – 69, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Cơng Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

Mục tiêu của doanh nghiệp chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh


12

13

nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng

trường nước, không khí… Tất cả các vấn đề này làm ảnh hưởng đến quyết định và

chiến lược sản xuất kinh doanh.

các biện pháp thực hiện chiến lược của các nhà quản trị.

Nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục tiêu là

1.2.3.4. Yếu tố khoa học - cơng nghệ

cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp. Ví dụ: Ngân hàng thương mại

Sự tiến bộ của khoa học - công nghệ làm ảnh hưởng trực tiếp đến mơi trường

có nhiệm vụ là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là

kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các

huy động vốn và cho vay với tỷ lệ bao nhiêu, trong thời hạn bao lâu, số lượng và đối

ngành và các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới gây áp lực cho các doanh

tượng khách hàng là ai… sao cho đảm bảo mục tiêu là có lợi nhuận.

nghiệp sản xuất theo phương pháp truyền thống, làm cho các sản phẩm hiện có của

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp,
các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu phải phù hợp với các
điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và
điều chỉnh dựa trên các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường vi mơ của doanh
nghiệp.

doanh nghiệp trở nên lạc hậu. Vì vậy, địi hỏi doanh nghiệp phải ln cải tiến quy
trình sản xuất và công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.
1.2.3.5. Yếu tố chính trị, pháp luật
Là yếu tố có tầm ảnh hưởng lớn đến đến hoạt động của doanh nghiệp, doanh
nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thực hiện các chế độ tiền lương,

1.2.3. Phân tích mơi trường vĩ mơ

an tồn lao động, phân phối hàng hóa, quảng cáo, bảo vệ mơi trường… của nước sở

Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm

tại nơi đặt doanh nghiệp.

kiếm những cơ hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân

1.2.4. Phân tích mơi trường vi mơ

tố và lực lượng có ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của doanh nghiệp,

Môi trường vi mô, bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh

bao gồm 5 yếu tố cơ bản sau(10):

đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản

1.2.3.1. Yếu tố kinh tế

xuất kinh doanh đó. Sau đây là cơng cụ để phân tích áp lực cạnh tranh rất hiệu quả,

Thể hiện tốc độ tăng/giảm thu nhập thực tế, tích lũy - tiết kiệm, nợ nần và cách

đó là mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

chi tiêu của người tiêu dùng. Nó có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động sản xuất kinh

Đối thủ tiềm ẩn

doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh tốn, chính sách tài
chính, tiền tệ…

Đe dọa của các đối thủ
chưa xuất hiện

1.2.3.2. Yếu tố xã hội
Bao gồm quan niệm về chuẩn mực đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp,
phong tục tập quán truyền thống, tơn giáo, trình độ học vấn, cộng đồng kinh doanh,
phụ nữ trong lực lượng lao động, lứa tuổi, giới tính…
1.2.3.3. Yếu tố tự nhiên
Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài ngun thiên nhiên, sự ơ nhiễm mơi
(10)
: Trang 125 – 150, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc, Trần Thị Tường
Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.

Cạnh tranh nội bộ ngành
Nhà cung
cấp

Khách hàng

Quyền lực
đàm phán

Cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp đang có
mặt trên thị trường

Quyền lực
đàm phán

Thách thức của sản phẩm,
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.2: Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Nhà phân
phối


14

15

Việc xây dựng mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được mô tả:

đến sức mua sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy sẽ tác động đến quá trình sản xuất

1.2.4.1. Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn

kinh doanh của doanh nghiệp.

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có
thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ
tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành,
những rào cản gia nhập vào ngành.
1.2.4.2. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

1.3. Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
Có 5 cơng cụ thơng dụng thường sử dụng để phân tích, xây dựng và lựa chọn
chiến lược được trình như sau(11):
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation - EFE)
Ma trận EFE dùng để đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình hoạt

nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành. Trong một ngành, các yếu tố sau sẽ làm gia tăng

động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức

sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

độ phản ứng (độ nhạy) của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những

- Tình trạng ngành: Nhu cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...

nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài tới doanh nghiệp là thuận lợi hay khó

- Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay ngành phân tán. Ngành phân tán là

khăn. Để xây dựng được ma trận này cần thực hiện 05 bước sau:

ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu

nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung là ngành chỉ

mà doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng trọng yếu đến sự thành cơng hay thất bại

có một hoặc một số doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối (điều khiển cạnh tranh, có

của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực kinh doanh.

thể coi là độc quyền).
- Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là
các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0 (không quan trọng) đến
1 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp mình

1.2.4.3. Áp lực từ khách hàng, nhà phân phối

đang sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải

Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu cho

bằng 1.

mình cả về chất lượng sản phẩm, dịch vụ lẫn giá cả, vì vậy họ ln mặc cả với doanh

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm và dịch vụ tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng

đó, doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của khách hàng.

tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

1.2.4.4. Áp lực từ nhà cung cấp
Đó chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.

cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó, doanh nghiệp luôn

Bước 5: Cộng số điểm tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp để có được đầu vào tốt nhất, cạnh

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố

tranh nhất.

có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Qua đó, doanh nghiệp

1.2.4.5. Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế
Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, ảnh hưởng

(11)
: Trang 252 - 275 và Trang 280 – 300, Fred R. David, Nhóm dịch: Trương Cơng Minh, Trần Tuấn
Thạc, Trần Thị Tường Như (2006), Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê.


16

xác định được mức độ ảnh hưởng của cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp mình theo

17

sẽ khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận.

mức phân loại dưới đây:

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 thì cơng ty yếu về những yếu tố nội bộ.

- Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và

- Nếu tổng số điểm trên 2,5 thì cơng ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix - CIM)

nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 2,5 thì cơng ty đang phản ứng trung bình với những cơ
hội và nguy cơ.
- Nếu tổng số điểm là 1 thì cơng ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội

và nguy cơ.

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá, so sánh cơng ty mình với
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, giúp cho nhà quản
trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh

1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation - IEF)

tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc

Yếu tố bên trong (nội bộ doanh nghiệp) được xem là yếu tố rất quan trọng đối

phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

với mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi
xem xét tới các yếu tố bên trong, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố

Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.

này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu của

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

doanh nghiệp. Từ đó, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh

chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến,

hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm số

khắc phục những điểm yếu, doanh nghiệp thường sử dụng công cụ ma trận IEF. Để

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

hình thành ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm những điểm
mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng trọng yếu tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu

tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình,
2 là trung bình, 1 là yếu.

mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố.

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4; trong đó
4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
số điểm của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty so với các đơn vị hoạt động
cùng ngành.
1.3.4. Ma trận SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)
Ma trận SWOT là một trong những công cụ giúp cho các nhà quản trị trong

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

việc tổng hợp kết quả nghiên cứu mơi trường bên ngồi, bên trong và đề ra chiến

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

lược một cách khoa học. Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh


18

19

nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (Strengths - S), điểm yếu

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan

(Weaknesses - W), các yếu tố bên ngồi có thể được phân thành các cơ hội

trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ

(Opportunities - O) và thách thức (Threats - T), sự phân tích này được gọi là phân

ma trận IFE, ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan

tích ma trận SWOT.

trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngồi.

Phân tích ma trận SWOT cung cấp thơng tin hữu ích trong việc hài hòa các
nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang
hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ tổng hợp trong lựa chọn chiến lược.
Điểm mạnh (S): Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng
lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.
Điểm yếu (W): Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp so với các đối thủ khác.
Cơ hội (O): Bối cảnh bên ngồi có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để
tăng trưởng và phát triển.
Thách thức (T): Sự thay đổi của môi trường bên ngồi có thể mang lại nhiều
thách thức cho doanh nghiệp.
Qua đó, ta có thể phối hợp các yếu tố trên để có các chiến lược tổng hợp như

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài, sự phân
loại này cũng y như trong ma trận IFE, ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể lựa chọn mà cơng ty nên xem xét thực
hiện. Ghi các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các
chiến lược thành các nhóm riêng biệt khác nhau nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược
so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 0 (không hấp dẫn) đến 1
(rất hấp dẫn). Nếu các yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự
lựa chọn các chiến lược thì khơng chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm
chiến lược này.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.

sau:
- Chiến lược S-O: Là chiến lược theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những
điểm mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược W-O: Là chiến lược vượt qua những điểm yếu của doanh nghiệp
để theo đuổi các cơ hội.
- Chiến lược S-T: Là chiến lược mà doanh nghiệp xác định rõ cách có thể sử
dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài.
- Chiến lược W-T: Là chiến lược thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn
ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngồi,
vượt qua thách thức.

Bước 6: Tính tổng cộng của tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng phép cộng tổng
số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét tất cả các yếu tố bên
trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các chiến lược thì số điểm hấp
dẫn càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
Tóm lại, trong chương này tác giả đã hệ thống hóa các lý thuyết liên quan để
vận dụng và xây dựng đề tài này gồm:
- Các khái niệm, quan điểm, lý luận về chiến lược, vai trò của chiến lược và
phân loại các chiến lược;
- Quy trình xây dựng chiến lược, tác giả khơng những hệ thống hóa về khái

1.3.5. Công cụ lựa chọn chiến lược (Ma trận QSPM)

niệm, về xác định sứ mạng, nhiệm vụ và mục tiêu mà còn đưa ra các yếu tố tác động

Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

môi trường vĩ mô và môi trường vi mô;

Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma
trận IFE, EFE, CIM và SWOT. Sau đây là sáu bước để phát triển ma trận QSPM:

- Tác giả cũng trình bày các cơng cụ phổ biến nhất để xây dựng và lựa chọn
chiến lược như ma trận EFE, IEF, CIM, SWOT và QSPM.


20

Chương 2:
PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA NHÀ MÁY CHẾ BIẾN THỰC PHẨM ĐỒNG NAI

21

tuân thủ các quy định của pháp luật, luật Doanh nghiệp, quy chế quản lý của Tổng
công ty.
Thông tin chung về Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai như sau:

Để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện và môi trường hoạt động sản xuất

- Thành lập: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Giấy

kinh doanh của đơn vị, trước hết chúng ta cần phân tích mơi trường sản xuất kinh

chứng nhận đăng ký kinh doanh chi nhánh số 4716000074 ngày 06/4/2007 do Sở Kế

doanh của Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai (D&F).

hoạch và Đầu tư tỉnh Đồng Nai cấp.

2.1. Giới thiệu Nhà máy Chế biến Thực phẩm Đồng Nai (D&F)

- Tên đơn vị:

Trước hết, chúng ta cần biết quá trình hình thành, lĩnh vực hoạt động sản xuất

+ Tên tiếng Việt: Nhà máy Chế biến thực phẩm Đồng Nai

kinh doanh cũng như sản phẩm chủ yếu của D&F như sau:
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai tiền thân là Công ty Thuốc lá

+ Tên tiếng Anh: Dongnai Food Processing Factory
+ Tên viết tắt và giao dịch: D&F
+ Logo:

Đồng Nai được thành lập ngày 01/10/1985. Đến năm 2005, theo lộ trình về sắp xếp
và cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước của tỉnh Đồng Nai, Tổng công ty Công
nghiệp thực phẩm Đồng Nai được thành lập theo Quyết định số 2339/QĐ-UBND
ngày 29/6/2005 của Chủ tịch Ủy ban Nhân dân tỉnh Đồng Nai trên cơ sở sắp xếp, sáp
nhập một số doanh nghiệp Nhà nước hoạt động cùng lĩnh vực, ngành nghề trên địa
bàn Tỉnh để hoạt động và quản lý theo mơ hình cơng ty mẹ - công ty con, tại thời
điểm thành lập Tổng công ty Cơng nghiệp Thực phẩm Đồng Nai có 20 đơn vị thành
viên đến nay Tổng cơng ty có 02 đơn vị hạch tốn phụ thuộc, 18 cơng ty con và 12
công ty liên doanh, liên kết.
Đồng Nai là vùng chăn nuôi trọng điểm của khu vực Đông Nam Bộ và trước
thực trạng an toàn thực phẩm ngày càng được nhiều người tiêu dùng quan tâm, trong

khi đó nhiều người tiêu dùng không biết làm thế nào để lựa chọn được sản phẩm an
tồn, chất lượng. Do đó, Tổng cơng ty Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai (sau đây
gọi tắt là Tổng công ty) đã nghiên cứu và đưa ra mô hình xây dựng Nhà máy Chế
biến thực phẩm tươi sống từ thịt cho người tiêu dùng đạt tiêu chuẩn an toàn và chất
lượng cao. Ngày 29/3/2007, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tổng công ty Công nghiệp
Thực phẩm Đồng Nai đã ra Quyết định số 32/QĐ-HĐQT về việc thành lập Nhà máy
Chế biến thực phẩm Đồng Nai, là đơn vị hạch tốn phụ thuộc Tổng cơng ty, hoạt
động theo quy chế phân cấp, dưới sự chỉ đạo của Tổng giám đốc Tổng cơng ty và

- Địa chỉ: xã Trung Hịa, huyện Trảng Bom, tỉnh Đồng Nai
- Điện thoại: (061) 3679909, 3679910; Fax: (061) 3679911, 3768437
- Website: www.dnf.com.vn
- Vốn đầu tư dự án: 107.000.000.000 đồng
- Vốn góp: 35.000.000.000 đồng
- Thời hạn hoạt động của dự án: 50 năm kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận
đầu tư (theo Giấy chứng nhận đầu tư số 47111000016 ngày 08/05/2007 do Ủy ban
nhân dân tỉnh Đồng Nai cấp).
- Thông tin về người đứng đầu D&F:
+ Họ và tên: Nguyễn Tuấn Phương
+ Chức vụ: Giám đốc Nhà máy
- Cơ cấu tổ chức bộ máy của D&F: Ban Giám đốc Nhà máy và bộ phận giúp
việc gồm: 4 phòng chức năng, các xưởng sản xuất và chuỗi cửa hàng.
- Slogan của D&F: “An toàn - Tiện lợi - Dinh dưỡng”
- Các chứng chỉ mà D&F đã đạt được:
+ Năm 2008: Tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005.
+ Năm 2009: Tiêu chuẩn để đánh giá mức độ an toàn vệ sinh thực phẩm


22

HACCP, TCVN 5603:2008.
- Đánh giá của người tiêu dùng về sản phẩm D&F: Được người tiêu dùng bình

23

nhu cầu về ăn uống của ngành du lịch, thương mại sẽ gia tăng, đây là những yếu tố
thuận lợi cho việc đi trước, đón đầu thị trường trung và cao cấp của D&F.
Kinh tế Việt Nam đang phát triển liên tục sau 25 năm đổi mới (sau Đại hội

chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” hai năm liền (năm 2009 và năm 2010).
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của D&F

Đảng lần thứ VI năm 1986) và định hướng trở thành nước công nghiệp vào năm

- Giết mổ gia cầm, gia súc.

2020(12), và tỉnh Đồng Nai trở thành nước công nghiệp vào năm 2015(13). Theo xu

- Chế biến nơng sản thực phẩm đóng gói, đóng hộp.

hướng chung thu nhập của người dân ngày càng tăng thì mua sắm và tiêu dùng của

- Mua bán thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, thực phẩm công nghệ,

người dân theo hướng văn minh, lịch sự và an tồn địi hỏi ngày càng cao, theo đó

nơng sản, thủy sản, lương thực, đồ uống, hàng hoá tiêu dùng cá nhân và gia đình, gia

việc tiêu dùng thực phẩm an toàn và mua hàng tại các siêu thị của người Việt Nam

súc, gia cầm và trứng gia cầm.

nói chung và Khu vực Đơng Nam Bộ nói riêng ngày càng tăng.

- Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá.

2.2.1.2. Dân số (xã hội)

2.1.3. Sản phẩm chủ yếu

Dân số nước ta ngày càng đông, đời sống ngày càng được nâng cao nên có nhu

Sản phẩm chính của D&F: thịt heo tươi, thịt gà tươi; các sản phẩm chế biến từ

cầu lớn về thực phẩm, người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng sản

thịt như: giò lụa, lạp xưởng, xúc xích, jambon; đặc biệt là một số sản phẩm chế biến

phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm, uy tín thương hiệu của nhà cung cấp. Nhất là

theo thị hiếu người tiêu dùng như: lạp xưởng chua, gà nguyên con xơng khói…

những nơi tập trung dân cư nhiều, tốc độ phát triển công nghiệp nhanh.
Bảng 2.1 Dân số của Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam năm 2006 và 2010

2.2. Phân tích các yếu tố mơi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh

ĐVT: 1.000 người

doanh của D&F

Các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F
chính là các yếu tố bên ngoài tác động đến D&F. Trong chương này tác giả căn cứ
vào các số liệu, báo cáo và tài liệu liên quan để phân tích, đồng thời sử dụng kết quả
khảo sát ý kiến chuyên gia về đánh giá các yếu tố bên ngoài theo ma trận IFE, bao
gồm các yếu tố cơ bản như sau:
2.2.1. Yếu tố vĩ mô
2.2.1.1. Kinh tế
Từ khi Việt Nam gia nhập WTO (ngày 11/01/2007) đã tạo nhiều cơ hội để mở
rộng thị trường nhưng đồng thời tạo áp lực về môi trường kinh doanh ngày càng gay
gắt hơn, do phải cạnh tranh mạnh với hàng hóa nhập khẩu nhiều, đối thủ tiềm ẩn
mang tầm cỡ quốc tế luôn là mối đe dọa cho các đơn vị sản xuất kinh doanh trong

Cả nước
Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam
Đồng Nai, Bình Dương và TP. HCM
Đồng Nai
Bình Dương
Thành phố Hồ Chí Minh
Bà Rịa – Vũng Tàu
Bình Phước
Tây Ninh
Long An
Tiền Giang
Tỷ lệ
Cả nước
Vùng kinh tế trọng điểm phía Nam
Đồng Nai, Bình Dương và TP. HCM

hướng mua sắm tại siêu thị theo hướng văn minh thương nghiệp đang lấn dần xu

Năm
2010
86.927,7
17.693,9
11.585,7
2.569,4
1.619,9
7.396,4
1.011,9
893,3
1.075,3
1.446,2
1.681,5
%
100
20,35
13,33

Tăng
dân số
3.614,7
1.752.2
1.525,6
254.5
416.2
854,9
56.2
74,3
28,9
41,0

26,2
%
100
48,47
42,21

Tỷ lệ
tăng (%)
4,33
10,99
15,16
10,99
34.58
13,07
5,88
9,07
2,76
2,92
1,58
-

Nguồn: Niên giám Thống kê Đồng Nai năm 2011 và tính tốn của tác giả

nước và lộ trình Việt Nam mở cửa thị trường, giảm thuế nhập khẩu sản phẩm. Xu
hướng đi chợ truyền thống, đặc biệt tại các thành phố lớn, sẽ ngày càng phổ biến, các

Năm
2006
83.313.0
15.941,7

10.060,1
2.314,9
1.203,7
6.541,5
955,7
819,0
1.046,4
1.405,2
1.655,3
%
100
19,13
12,08

(12)
(13)

: Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần XI
: Báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm giai đoạn 2006-2010 và phương hướng, nhiệm vụ 5 năm giai
đoạn 2011-2015 của UBND tỉnh Đồng Nai, ngày 17/11/2010


24

Qua số liệu tại Bảng 2.1 ta thấy các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương và TP. Hồ Chí
Minh dân số tăng nhiều nhất về số lượng cũng như tỷ lệ tăng trên 10% trong 5 năm
(từ năm 2006-2010), đây cũng là những địa phương có mức thu hút đầu tư vào lĩnh

25

thuận lợi và đảm bảo thực phẩm tươi sống đúng cam kết. Đây là thuận lợi lớn so với
các doanh nghiệp sản xuất, chế biến cùng ngành hàng trên thị trường hiện nay.
Ngoài ra, D&F đến các cảng nước sâu như Thị Vải, Vũng Tàu… từ 30 – 60km,

vực cơng nghiệp (trừ dầu khí) nhiều nhất cả nước và trong vùng. Như vậy, quy mô

cách Sân bay Quốc tế Long Thành (hoat động năm 2020) khoảng 10km, nên thuận

thị trường tại các tỉnh Đồng Nai, Bình Dương và TP.HCM có tốc độ tăng nhanh nhất

tiện trong việc cung ứng hàng xuất khẩu.

(bằng 42,21% so với cả nước trong giai đoạn năm 2006-2010), do tăng dân số cơ học

Như vậy, với vị trí của D&F là rất thuận lợi để thu mua nguyên liệu và cung

nhiều (ngoài tăng dân số tự nhiên). Vì vậy, việc đầu tư và xây dựng Nhà máy Chế

ứng sản phẩm ra thị trường nội địa cũng như xuất khẩu, những công ty khác cùng

biến thực phẩm Đồng Nai có dây chuyền sản xuất hiện đại, sản xuất sản phẩm an

ngành trong khu vực Đông Nam Bộ khơng có được lợi thế này.

tồn nằm trong vùng có quy mơ thị trường lớn nhất (chiếm 13,33% dân số so với cả

2.2.1.4. Công nghệ

nước và 65,48% so với vùng kinh tế trọng điểm phía Nam) và tỷ lệ tăng quy mô thị

Hiện nay, việc phát triển công nghệ thực phẩm, đặc biệt các trường đại học tại

trường cao nhất (dân số tăng bình quân 15,16% từ năm 2006-2010) là hồn tồn phù

TP.HCM như Bách Khoa, Nơng Lâm, Sư phạm Kỹ thuật... đã nghiên cứu thành công

hợp với điều kiện và quy mô của thị trường, định hướng phát triển của Chính phủ và

việc áp dụng cơng nghệ mới vào sản xuất công nghiệp cho nhiều loại thức ăn truyền

của tỉnh Đồng Nai.

thống của Việt Nam, mang lại hiệu quả cao về an toàn thực phẩm. Điều này sẽ ảnh

2.2.1.3. Vị trí D&F (tự nhiên)

hưởng trực tiếp đến D&F, vì dây chuyền cơng nghệ sản xuất trong nước thường rẻ

Với vị trí địa lý của D&F nằm trong khu vực chăn nuôi lớn nhất khu vực Đông

hơn nhập khẩu mà sản phẩm phù hợp với thị hiếu truyền thống của người Việt Nam.

Nam Bộ cũng như cả nước nên việc thu mua và vận chuyển nguyên liệu của D&F có

Các cơng ty cung cấp phụ liệu cho ngành thực phẩm của nước ngoài cũng đem đến

nhiều thuận lợi về yếu tố đầu vào.

những bí quyết sản xuất, những ứng dụng mới của ngành thực phẩm thế giới đã tạo

Khoảng cách từ D&F đến thị trường tiêu thụ chính và lớn nhất nước không xa,
thuận lợi trong việc vận chuyển và phân phối hàng hóa, cụ thể:
- Từ D&F đến TP.HCM khoảng 40km, là thị trường tiêu thụ lớn mà bất cứ nhà
kinh doanh nào cũng muốn nhắm đến. Do vậy, D&F cần phải tận dụng những ưu thế
của mình để phát triển và mở rộng thị phần.

nhiều cơ hội tiềm năng phát triển các mặt hàng của D&F trong tương lai.
Qua đó, cho thấy với dây chuyền sản xuất của D&F nhập khẩu 100% theo cơng
nghệ Châu Âu khó thay đổi, hoặc khó được hỗ trợ nhanh như dây chuyền sản xuất
trong nước.
2.2.1.5. Chính trị, pháp luật

- Từ D&F đến các khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai trung bình khoảng

Luật pháp ngày càng đi vào cuộc sống, cùng với sự quản lý chặt chẽ của Nhà

20km. Đây là tỉnh có số lượng khu cơng nghiệp và quy mơ khu công nghiệp lớn nhất

nước, đặc biệt là những quy định khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm đã tạo thuận

cả nước, là thị trường mục tiêu mà D&F nhắm đến.

lợi cho D&F có thị trường tiêu thụ mở rộng và gia nhập nhanh chóng, ít chi phí.

- Từ D&F đến các khu cơng nghiệp của tỉnh Bình Dương trung bình khoảng

Việc Việt Nam gia nhập WTO cũng mở hướng cho hoạt động kinh doanh bán

50km, chính là thị trường mục tiêu tiếp theo sau thị trường TP.HCM và các khu công

lẻ của nhiều quốc gia muốn xâm nhập vào thị trường 88 triệu dân của Việt Nam. Các

nghiệp Đồng Nai.

nhà đầu tư nước ngoài là những nhà kinh doanh mạnh vốn và quản lý chuyên nghiệp,

Về giao thơng, D&F nằm giữa các thị trường mục tiêu chính có hệ thống giao

sẽ chọn những sản phẩm thực phẩm ở nước ngồi mà có khả năng cạnh tranh cao tại

thơng đường bộ hồn chỉnh và ít bị kẹt xe (ngoại trừ TP.HCM) nên việc giao hàng

Việt Nam để thâm nhập vào thị trường Việt Nam nhanh chóng. Ngược lại, các nhà


26

27

kinh doanh nước ngồi cũng có thể chọn mua hoặc đặt gia công hoặc đặt sản xuất

định kỳ cho biết như sau:

theo đơn đặt hàng các sản phẩm thực phẩm an toàn của các nhà sản xuất thực phẩm

- Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực:

trong nước như D&F để xuất khẩu ra thị trường nước ngoài hoặc họ trực tiếp phân

Bảng 2.2: Sản lượng thịt tiêu thụ tại các khu vực

ĐVT: Kg/người/tháng

phối tại thị trường Việt Nam.
Tiêu chí

Tiềm năng phát triển của thị trường thịt tươi và thịt chế biến ngày càng nhiều
thách thức, cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất trong nước và nước ngồi vì các
tập đồn nước ngồi đầu tư chăn ni, sản xuất thức ăn, chế biến thực phẩm theo mô

TP.HCM
3,18
0,95
4,13

Thịt tươi
Thịt chế biến
Tổng cộng:

hình khép kín từ trang trại đến bàn ăn như CP (Thái Lan), San Miguel (Philippin),
JAFA (Philippin), Greenfeed (Thái Lan), Chiashin (Đài Loan), Handpork (Hàn

Nguồn: AXIS tháng 7/2010
- Thói quen mua hàng của người tiêu dùng:

Quốc)...

+ Khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp:
Tại TP.HCM

Luật pháp Việt Nam hiện nay vẫn chưa đầy đủ, chưa đủ mạnh để quản lý triệt

Miền Đơng
1,75
0,68
2,43

Miền Tây
1,61
0,49
2,10

: có 7% thường mua tại siêu thị.

Tại TP. Biên Hòa : gần 5% mua thịt tại siêu thị.

để tình trạng giết mổ lậu, Đồng Nai cũng khơng ngoại lệ, đã gây khơng ít khó khăn
cho D&F vì phải đầu tư và thực hiện đầy đủ quy trình sản xuất, chế biến đúng tiêu

Nguồn: AXIS tháng 7/2010

chuẩn theo quy định của Nhà nước, chịu sự kiểm soát nghiêm ngặt của ngành Thú y

Như vậy, trên 90% người tiêu dùng trực tiếp vẫn mua thịt tại các chợ truyền

nên giá thành sản phẩm D&F thường cao hơn giá các đơn vị giết mổ lậu hoặc các

thống, ngay cả tại trung tâm đô thị lớn nhất cả nước là TP.HCM cũng không ngoại

đơn vị thực hiện không đầy đủ quy định của ngành.

lệ. Nguyên nhân sự việc này bởi một số lý do chính được nêu tại Bảng 2.3 và Bảng

Việc giảm thuế nhập khẩu theo lộ trình gia nhập WTO mà Việt Nam đã cam kết

2.4 dưới đây:
Bảng 2.3: Lý do mua thịt tại các chợ truyền thống

sẽ mở cửa cho thịt ngoại nhập khẩu (sản phẩm có giá thành thấp, mẫu mã đẹp) và các
phụ phẩm (mà người Việt Nam xem là chính phẩm như chân gà, nội tạng heo, gà…),

STT

sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng tiêu thụ thịt tươi và thực phẩm chế biến tại thị

1

Giá rẻ

trường nội địa.

Lý do

Tỷ lệ (%)
22

2

Có Thú y kiểm soát

10

D&F là đơn vị thuộc doanh nghiệp Nhà nước duy nhất của tỉnh Đồng Nai sản

3

Thịt tươi, ngon, được lựa chọn theo cảm quan

33

xuất và chế biến thịt tươi và các sản phẩm từ thịt, đây là đơn vị chủ lực của tỉnh thực

4

Dễ tìm mua

17

hiện chủ trương “từ trang trại đến bàn ăn”, tức là thực hiện khép kín các khâu từ chăn

5

Vì mối quan hệ thân quen đã có từ lâu

18

ni cho đến tiêu dùng cuối cùng, nhất là thu mua nguyên liệu của nông dân tại chỗ.
Do đó, tỉnh có những chính sách ưu đãi và tạo điều kiện cho D&F.
2.2.2. Yêu tố vi mô
2.2.2.1. Khách hàng
Theo kết quả nghiên cứu thị trường định kỳ của Công ty TNHH Nghiên cứu thị

trường AXIS là đơn vị mà D&F hợp đồng để thực hiện việc khảo sát thị trường theo

Tổng cộng

100

Nguồn: AXIS tháng 7/2010
Bảng 2.4: Phương tiện truyền thông được quan tâm khi mua thịt
TP.HCM
TP. Biên
STT
Phương tiện truyền thơng
Tổng
(người) Hịa (người)
1
Trưng bày tại cửa hàng, siêu thị
169
37
142,6


28

2

Quảng cáo trên ti vi

29

192

43

162,2

3

Bạn bè, người quen giới thiệu

177

46

150,8

4

Truyền miệng từ người chung quanh

143

56

125,6

5

Báo chí

38

7

31,8

6

Tờ rơi, brochure

46

7

38,2

7

Radio

35

4

28,8

800

200

Tổng

Thứ ba, giá cả thường so sánh với giá của người giao hàng sỉ đang có, thường
là giá thấp.
Thứ tư, tính cạnh tranh cao do có nhiều nhà cung cấp nên thường so sánh chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và dễ bị thay thế nếu các sản phẩm, dịch vụ không tốt.
Thứ năm, quan hệ khách hàng đa số phải có hoa hồng riêng cho cá nhân chi
phối việc ra quyết định mua hàng (như người quản lý, bếp trưởng...).
+ Khách hàng là người bán sỉ tại chợ đầu mối:

Nguồn: AXIS tháng 7/2010

Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:

+ Khách hàng là hệ thống siêu thị:

Thứ nhất, số lượng mua hàng của khách hàng là lớn, có thể hàng trăm con

Nhóm khách hàng này có bảy đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, yêu cầu đối tác rất cao về tính chuyên nghiệp của nhà cung cấp trong
thương lượng, dịch vụ giao nhận, nắm bắt rõ thông tin giá cả thị trường.
Thứ hai, sản phẩm ln địi hỏi đạt chất lượng cao, không chấp nhận sản phẩm
không đạt tiêu chuẩn.
Thứ ba, về thanh tốn là n tâm, ít gặp rủi ro nhưng thường thanh toán chậm.
Thứ tư, giá bán thường chấp nhận cao hơn so với chợ sỉ đầu mối vì được khấu
trừ thuế VAT; giá tương đối ổn định, ngay cả khi thị trường có nhiều biến động.
Thứ năm, phương thức bảo quản, phục vụ kinh doanh có đầu tư hệ thống
phương tiện bảo quản hàng hóa tươi sống và chế biến.
Thứ sáu, tính cạnh tranh cao do có nhiều nhà cung cấp nên thường so sánh chất
lượng sản phẩm, dịch vụ và nhà sản xuất dễ bị thay thế nếu các sản phẩm, dịch vụ
không tốt.

Thứ bảy, quan hệ khách hàng cần vận động hành lang đối với người ra quyết
định mua hàng để việc mua bán được thuận lợi, bền vững.
+ Khách hàng là hệ thống nhà hàng, khách sạn:
Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, yêu cầu đối tác rất cao về tính chuyên nghiệp của nhà cung cấp trong
dịch vụ giao nhận, nắm bắt nhanh chóng thơng tin giá cả thị trường.
Thứ hai, thanh tốn ít rủi ro nhưng thường chậm trễ; yêu cầu hóa đơn VAT để
khách hàng khấu trừ thuế đầu vào.

heo/ngày, hàng ngàn con gà/ngày cho mỗi khách hàng.
Thứ hai, thanh toán rủi ro cao cho nhà cung cấp mặc dù đã có hợp đồng.
Thứ ba, giá cả thay đổi thường xuyên, thậm chí thay đổi theo giờ, nhưng ngược
lại chấp nhận giá ổn định ở mức cao khi thị trường khan hiếm hàng.
Thứ tư, chất lượng sản phẩm phải là thịt nóng (thời gian giao hàng từ khi giết
mổ đến chợ không quá 30 phút).
Thứ năm, chọn lựa khách hàng khó khăn do khơng có thơng tin đầy đủ về
khách hàng nên khó đánh giá uy tín kinh doanh, tình hình tài chính… của khách
hàng.
+ Khách hàng là người muốn làm đại lý:
Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:
Thứ nhất, quảng bá thương hiệu tốt, phát triển thương hiệu thông qua Logo và
trưng bày.
Thứ hai, địa điểm là nơi tiện lợi cho người tiêu dùng mua sản phẩm của nhà
cung cấp.
Thứ ba, phương tiện bảo quản khơng có, thường u cầu nhà cung cấp phải
trang bị máy móc bảo quản hàng hóa.
Thứ tư, về thanh toán thường yêu cầu nhà cung cấp cho gối đầu tín dụng.
Thứ năm, tính chuyên nghiệp thiếu, nhiều người muốn làm đại lý nhưng chưa
có tay nghề, sẽ dễ chán nản và bỏ cuộc sớm.
+ Khách hàng là nhà chế biến thịt trong nước và xuất khẩu:

30

31

Nhóm khách hàng này có bốn đặc điểm cơ bản sau:

hiện sản phẩm của các Tập đoàn nước ngoài như CP (Thái Lan), San Miguel

Thứ nhất, chất lượng sản phẩm địi hỏi nhà cung cấp có các chứng chỉ về vệ

(Philippine), Anco (Malaysia – Việt Nam)...; các công ty trong nước như Vissan,

sinh an tồn thực phẩm và hàng hóa có xuất xứ rõ ràng.

Tuyền Ký, Thực phẩm Sài Gịn (Sagrifood), Phú An Sinh, Huỳnh Gia Huynh Đệ,

Thứ hai, thanh tốn địi hỏi có hóa đơn VAT để khấu trừ thuế.

Đức Việt, Hạ Long, Nông sản Bắc Ninh (Dabaco)... và gần đây là sự phát triển các

Thứ ba, hàng hóa thường mua chỉ một hoặc một số chủng loại nhất định.

sản phẩm mang nhãn hàng riêng của các hệ thống siêu thị như Metro, BigC, Co.op

Thứ tư, quan hệ và lựa chọn khách hàng yêu cầu nhà cung cấp thường phải

Mart... Đồng thời, một số công ty lớn cũng đang xúc tiến tham gia thị trường như

tham gia đấu thầu hoặc đấu giá với các đối thủ cạnh tranh khác.

Nippon Meat (Nhật Bản). Qua khảo sát thị trường cho thấy, những công ty chế biến

+ Khách hàng là hệ thống cơ quan, trường học, bệnh viện:

thực phẩm có thương hiệu uy tín trên thị trường hiện nay như Vissan, Sagrifood, CP,

Nhóm khách hàng này có năm đặc điểm cơ bản sau:

San Miguel… bên cạnh việc duy trì kinh doanh thực phẩm tươi sống, họ đã tập trung

Thứ nhất, chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm rất quan tâm.

đẩy mạnh chiến lược đầu tư, tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm chế biến. Đây mới là

Thứ hai, thanh tốn cần có hố đơn VAT để khấu trừ thuế.

sản phẩm chủ lực, chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong doanh số của họ. Bên cạnh đó,

Thứ ba, số lượng tiêu thụ ổn định.

do tính chất của ngành hàng, việc cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các sản phẩm có

Thứ tư, giá cả tương đối ổn định.

thương hiệu mà còn là sự cạnh tranh đến từ các hộ tiểu thương, những làng nghề chế

Thứ năm, quan hệ khách hàng thường phải có hoa hồng riêng cho cá nhân chi

biến thực phẩm mang tính truyền thống.

phối việc ra quyết định mua hàng (như người quản lý, bếp trưởng...).

Những áp lực cạnh tranh dẫn đến khả năng thay thế nguồn hàng, thay thế nhà

+ Khách hàng là bếp ăn tập thể, nơi cung cấp suất ăn công nghiệp:

cung cấp rất dễ dàng, vì vậy các yếu tố chất lượng hàng hóa, mẫu mã bao bì, giá cả,

Nhóm khách hàng này có bốn đặc điểm cơ bản sau:

đa dạng hóa mặt hàng, thái độ phục vụ, khả năng tài chính, các chính sách hậu mãi...

Thứ nhất, u cầu sản phẩm khơng cần đồng bộ, do đó nhà cung cấp có thể

đều ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F.
Trong bài viết này, tác giả chỉ tập trung phân tích và so sánh một số đối thủ

cung cấp những sản phẩm dơi dư trong q trình pha lóc, chế biến.
Thứ hai, thanh tốn u cầu nhà cung cung cấp cho gối đầu tín dụng.

điển hình có sản phẩm tương tự D&F là nhóm hàng thực phẩm tươi sống (heo, gà) và

Thứ ba, số lượng tiêu thụ ổn định dài hạn.

thực phẩm chế biến sau:

Thứ tư, kế hoạch tiêu thụ được biết trước thường là một tuần, thuận lợi cho sự
chuẩn bị hàng hóa của nhà cung cấp.

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Việt Nam là một nước đang phát triển, thu nhập bình qn đầu người ngày càng

(1) Nhóm các hộ tiểu thương: kinh doanh giết mổ heo, gà và thực phẩm chế
biến.
- Đối với các hộ tiểu thương kinh doanh giết mổ heo, gà: Trong những năm
qua, nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm an toàn và đảm bảo cơng tác phịng, chống

tăng theo sự tăng trưởng kinh tế chung của đất nước, nhu cầu về chất lượng bữa ăn

dịch bệnh trên đàn vật ni, Chính phủ đã ban hành nhiều chính sách khuyến khích

ngày càng được quan tâm, do đó ngành chế biến thực phẩm có tốc độ phát triển

các thành phần kinh tế đầu tư xây dựng các cơ sở giết mổ gia súc, gia cầm tập trung,

nhanh trong những năm gần đây, thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngồi nước đầu

nhưng nhìn chung các chính sách chưa thu hút được các nhà đầu tư. Do đặc điểm của

tư về lĩnh vực này. Chính vì vậy, trong một vài năm trở lại đây, tính cạnh tranh trong

ngành nghề là sự cạnh tranh của nhà đầu tư bài bản với các hộ tiểu thương với mức

ngành thực phẩm tươi sống và chế biến ngày càng gay gắt hơn. Trên thị trường xuất

độ đầu tư thấp (các cơ sở giết mổ nhỏ lẻ chỉ cần đầu tư một vài dụng cụ thô sơ như:


32

33

chảo, dao, thớt… là có thể tham gia); gần như khơng tốn chi phí cho việc xử lý mơi

bị; hệ thống khu tồn trữ thú sống đủ nhu cầu giết mổ 03 ngày và hệ thống trữ lạnh

trường... Trong khi việc đầu tư xây dựng các cơ sở giết mổ tập trung đúng quy định

cho sản phẩm giết mổ. Toàn bộ máy móc do Cộng hịa Liên bang Đức (Tây Đức) sản

phải tốn nhiều chi phí cho việc đầu tư, quản lý, kiểm sốt (mơi trường, an tồn vệ

xuất và được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á vào thời điểm đó. Sau

sinh thực phẩm,…), nên hiệu quả không cao so với các hộ tiểu thương.
- Đối với các hộ tham gia sản xuất các sản phẩm chế biến: Các sản phẩm chế
biến như giò lụa, giị thủ… thường mang tính truyền thống, sản phẩm được tiêu thụ

năm 1975, Vissan được chuyển thành công ty nhà nước. Đến năm 2005, Vissan tiếp
nhận thêm Công ty Rau quả thành phố Hồ Chí Minh và mở rộng kinh doanh sang
lĩnh vực rau, củ, quả.

trong phạm vi nhất định, tạo sự tin tưởng về “khẩu vị” đối với các nhóm khách hàng

Có thể nói Vissan là một thương hiệu mạnh trong ngành thực phẩm tươi sống

mang tính địa phương trong phạm vi hẹp. Do đó, nhóm này đang chiếm ưu thế tại

và chế biến của Việt Nam, lớn nhất khu vực phía Nam. Năm 2010, tổng doanh thu

khu vực nông thôn và vùng ven đô thị.

đạt 3.270 tỉ đồng, lợi nhuận trước thuế là 107 tỉ đồng; cung cấp thịt tươi sống gồm:

So với D&F, nhóm các hộ tiểu thương có một số điểm mạnh và điểm yếu như

20.970 tấn thịt heo các loại, 2.420 tấn thịt trâu, bò; 17.380 tấn hàng chế biến. Trong
giai đoạn năm 2005 - 2010, Vissan đã đạt tỉ lệ tăng trưởng doanh số từ 10% -

sau:
Điểm mạnh:

15%/năm là nhờ sản phẩm Vissan có ưu thế về sự đa dạng chủng loại, bảo đảm về

+ Chi phí sản xuất thấp.

chất lượng, an tồn vệ sinh thực phẩm, kênh phân phối rộng khắp từ truyền thống

+ Linh động trong việc cung cấp sản phẩm với số lượng ít.

đến hiện đại. Thị trường xuất khẩu mở rộng sang Châu Âu, Châu Á, Mỹ, các nước

+ Tổ chức thu mua nguyên liệu đa dạng, từ heo có trọng lượng nhỏ đến heo có

thuộc Liên Xơ cũ...

trọng lượng lớn, có thể mua từ vài con đến vài chục con, từ heo thịt đến heo nái…
+ Phương thức mua bán linh hoạt, có thể điều chỉnh giá rất nhanh và người bán
tự ra quyết định ngay.

Điểm yếu:
+ Sản phẩm không đảm bảo chất lượng, nhất là về mặt an tồn vệ sinh thực
phẩm; chất lượng sản phẩm khơng đồng bộ và thiếu ổn định.
+ Khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu thụ lớn bị hạn chế.
+ Khách hàng thường không thỏa mãn do bị ép giá, gian lận trong việc cân đo
và đôi khi mua phải sản phẩm chất lượng kém…
(2) Công ty TNHH một thành viên Kỹ nghệ súc sản Việt Nam (Vissan)

Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Vissan đặt ra mục tiêu:
+ Xây dựng cụm Công nghiệp Chế biến thực phẩm tại huyện Bến Lức - tỉnh
Long An để thực hiện việc di dời Nhà máy giết mổ gia súc ra khỏi nội thành theo chủ
trương của Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.
+ Trở thành nhà cung cấp lớn có uy tín thương hiệu, chiếm lĩnh thị phần thực
phẩm tại các kênh phân phối như siêu thị, kênh đại lý các cấp, kênh thị trường có tổ
chức và các kênh phân phối mới.
+ Phát triển mạng lưới phân phối, nâng cấp chuỗi “Cửa hàng thực phẩm
Vissan” để kiểm soát thị trường phân phối bán lẻ, tạo kênh giới thiệu hình ảnh,
thương hiệu, các sản phẩm mới của Vissan. Đây cũng là nơi thu thập thơng tin,

Lịch sử hình thành và phát triển: Là một Công ty đã thành lập và hoạt động từ

phương tiện để nắm bắt thị hiếu tiêu dùng nhanh nhất, nhằm nghiên cứu những sản

trước năm 1975, hiện nay là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gòn

phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và thực hiện nhiệm vụ bình ổn, dẫn dắt giá cả

(Satra), Vissan đã có truyền thống hơn 40 năm xây dựng và phát triển.

thị trường của ngành.

Vissan được xây dựng năm 1970, vào thời điểm đó Vissan đã đầu tư 03 dây

+ Thực hiện tốt các chương trình liên kết tạo sức mạnh thương hiệu và nền tảng

chuyền giết mổ heo với công suất 2.400 con/ca sản xuất; 02 dây chuyền giết mổ trâu,

vững mạnh cho hàng nội địa, tăng năng lực xuất khẩu và chuẩn hóa an tồn vệ sinh


34

35

thực phẩm thông qua liên kết với các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực như Tổng

+ Hiện tại đang có ưu thế về chi phí khấu hao thấp, tuy nhiên khi thực hiện việc

công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Công ty Kinh Đô, Công ty Lương thực

di dời đến địa điểm xây dựng mới, sẽ chịu áp lực cao về chi phí khấu hao và máy

TP.HCM...

móc thiết bị khơng đồng bộ.

+ Thí điểm thực hiện nhượng quyền thương hiệu.

(3) Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn (Sagrifood)

+ Thực hiện phương châm “Sản phẩm sạch từ trang trại đến bàn ăn, nguyên liệu

Lịch sử hình thành và phát triển: Là doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Nơng

có truy ngun nguồn gốc”, Cơng ty chủ trương di dời Xí nghiệp Chăn ni Gị Sao

nghiệp Sài Gịn (SAGRI), Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gịn

và xây dựng vùng chăn ni có truy ngun nguồn gốc để cung cấp nguyên liệu cho

(Sagrifood) được thành lập trên cơ sở sáp nhập Xí nghiệp Chăn ni An Phú; các Xí

ngành thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến của Vissan.

nghiệp Chăn nuôi heo: Giống cấp I, Đồng Hiệp, Phước Long; Xí nghiệp Chăn ni

+ Đầu tư liên doanh, liên kết tổ chức vùng “chăn nuôi heo sạch và chất lượng
cao” nhằm chủ động nguồn nguyên liệu cung cấp cho thị trường nội địa và xuất
khẩu.

gà Củ Chi, Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong và khu giết mổ gia cầm An
Nhơn.
Việc hình thành Sagrifood cho thấy tham vọng phát triển một chuỗi sản phẩm

So sánh với D&F, Vissan có những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản sau:

khép kín “từ trang trại đến bàn ăn” của Tổng cơng ty Nơng nghiệp Sài Gịn, nhằm

Điểm mạnh:

nâng cao năng lực cạnh canh với các đối thủ khác.

+ Thương hiệu mạnh, nhiều người tiêu dùng biết đến.
+ Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại.
+ Chi phí khấu hao thấp, do nhà xưởng và một số máy móc giết mổ heo, trâu bị
đã hết thời gian khấu hao.
+ Nguồn nguyên liệu: đã có rất nhiều kinh nghiệm trong việc thu mua ngun
liệu, có xí nghiệp chăn ni riêng để dự phịng trong việc biến động về ngun liệu.

Sagrifood có Xí nghiệp Chế biến thức ăn gia súc, có khả năng cung ứng đủ
nguồn thức ăn được kiểm sốt cho các xí nghiệp chăn ni heo, gà. Các xí nghiệp
chăn ni heo mới được xây dựng tại Củ Chi với hệ thống chuồng trại hiện đại,
nguồn heo giống nhập khẩu từ Đan Mạch, Hoa Kỳ… có khả năng cung cấp khoảng
3.000 tấn heo thịt/năm, phục vụ xí nghiệp giết mổ và chế biến thực phẩm.
Xí nghiệp Chế biến thực phẩm Nam Phong với hệ thống dây chuyền giết mổ

+ Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng cơng ty Thương mại Sài Gịn

heo bán thủ cơng, công suất 800 con heo/ca và Nhà máy Chế biến thực phẩm được

(Satra) và là đơn vị chế biến thực phẩm đầu tiên của cả nước, nên nhận được nhiều

đầu tư đồng bộ với trang thiết bị, máy móc hiện đại, quản lý chất lượng theo tiêu

sự hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.

chuẩn ISO 9001:2000.

+ Là doanh nghiệp lớn và dẫn đầu ngành thực phẩm của Việt Nam nên Vissan

Có thể nói, sản phẩm của Sagrifood khá đa dạng từ thịt heo mảnh, thịt heo pha

cũng là một trong những đơn vị được Chính phủ ưu tiên lựa chọn hàng đầu để cung

lóc, gà thả vườn nguyên con, gà pha lóc đến các sản phẩm chế biến như giò sống,

cấp hàng trả nợ nước ngồi của Chính phủ.

xúc xích các loại, chả lụa, chả chiên, chả giị, chả giị rế…

Điểm yếu:
+ Quy mơ thị trường rộng, do đó khả năng kiểm sốt chất lượng sản phẩm, nhất
là những sản phẩm đòi hỏi nghiêm ngặt về bảo quản bị hạn chế.
+ Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yều là các sản phẩm dành cho phân khúc
cấp trung và cấp thấp.

Sản phẩm của Sagrifood chủ yếu tiêu thụ ở thành phố Hồ Chí Minh thông qua
hệ thống các siêu thị như Co.op Mart, Metro, BigC, Co.op Food, Fooco Mart,
Vinatex và các cửa hàng tiện lợi Sagrifood. Đồng thời, Sagrifood cũng đang từng
bước mở rộng thị phần tại các tỉnh thông qua hệ thống siêu thị.
Chiến lược của Sagrifood là xâm nhập, phát triển thị trường, phát triển sản


36

37

phẩm; trong đó tập trung vào các sản phẩm chế biến.
So với D&F, Sagrifood có những điểm mạnh, điểm yếu như sau:

giết mổ được xử lý bằng Ozone trước khi đóng gói với tồn bộ thiết bị được chế tạo
bằng thép không rỉ đạt năng suất tối đa 2.000 con gà/giờ, 300 con heo/ca.
Năm 2010, PASFOOD đã tiếp tục mở rộng quy mô xưởng giết mổ, xưởng chế

Điểm mạnh:
+ Khép kín được quy trình sản xuất từ khâu sản xuất thức ăn gia súc, chăn nuôi
đến giết mổ, chế biến sản phẩm; chủ động được nguồn nguyên liệu.
+ Chi phí giết mổ: cơ sở giết mổ bán thủ công với chi phí thấp. Bên cạnh việc

biến, đầu tư dây chuyền sản xuất xúc xích tiệt trùng, cơng suất sản xuất 20 tấn/ngày,
đầu tư 11 tỷ đồng xây dựng trang trại gà bố mẹ với quy mô khoảng 50.000 con, đầu
tư 25 tỷ đồng xây dựng trang trại gà thương phẩm với tổng đàn khoảng 500.000 con.

giết mổ phục vụ việc kinh doanh của đơn vị, còn tổ chức giết mổ gia cơng, do đó

Đồng thời, PASFOOD đã đầu tư xây dựng 30 chuỗi cửa hàng thực phẩm PASFOOD

phát huy được năng suất máy móc, thiết bị và lao động.

và hơn 50 khách hàng là nhà hàng, khách sạn, hệ thống siêu thị, các đại lý trong và

+ Khả năng cạnh tranh về giá: giá rẻ hơn D&F do thiết bị giết mổ bán thủ cơng.

ngồi thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa – Vũng Tàu đang kinh doanh sản phẩm của

+ Là công ty phụ thuộc Tổng công ty Nông nghiệp Sài Gòn, nên nhận được sự

PASFOOD.

hỗ trợ lớn từ Ủy ban Nhân dân thành phố Hồ Chí Minh.

So với D&F, PASFOOD có những điểm mạnh, điểm yếu như sau:

Điểm yếu:

Điểm mạnh:

+ Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh.
+ Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong cơng đoạn giết mổ.

+ Khép kín quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn” đối với sản phẩm gà
thả vườn.

+ Mức độ nhận biết thương hiệu là chưa cao.
+ Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng
nhưng hình ảnh trên các phương tiện thơng tin đại chúng cịn yếu.

+ Nhận được sự hỗ trợ từ Ủy ban Nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu do đây là
một trong những doanh nghiệp đầu tư quy mô lớn trong lĩnh vực giết mổ heo, gà và
chế biến thực phẩm trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu.
+ Phát triển được chuỗi cửa hàng mang thương hiệu PASFOOD.

(4) Công ty TNHH Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh
(PASFOOD)

Điểm yếu:
+ Thị trường chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh và Bà Rịa – Vũng

Lịch sử hình thành và phát triển: Xuất phát từ một cơ sở sản xuất quy mơ hộ gia
đình tại thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 2003, trước nhu cầu sản phẩm an toàn do

ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm H5N1, cơ sở được nâng cấp trở thành công ty kinh
doanh trong lĩnh vực thực phẩm tươi sống và chế biến với tên gọi Cơng ty TNHH

Tàu.
+ Chi phí giao hàng cao do khoảng cách từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ chính
xa (Bà Rịa – Vũng Tàu cách TP.HCM khoảng 120km đường bộ).

Thương mại và Chế biến thực phẩm Phú An Sinh (PASFOOD). Năm 2008, Công ty

+ Hệ thống máy móc chưa đồng bộ, nhất là trong công đoạn giết mổ.

đã mở rộng quy mô khi đưa vào hoạt động nhà máy giết mổ, chế biến với quy trình

+ Mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao.

2

khép kín tại Vũng Tàu với diện tích hơn 30.000m . PASFOOD đã từng bước áp dụng
quy trình sản xuất được kiểm soát chặt chẽ từ khâu chọn con giống, trang trại đến
giết mổ trên dây chuyền tự động, đáp ứng các yêu cầu cao nhất về vệ sinh an toàn

+ Hoạt động Marketing: việc quảng cáo, tiếp thị sản phẩm đã được chú trọng
nhưng hình ảnh trên các phương tiện thơng tin đại chúng cịn yếu.
+ Là cơng ty tư nhân nên khả năng huy động vốn hạn chế.

thực phẩm. Bằng phương pháp giết mổ treo, bảo đảm thịt sạch, vệ sinh, an tồn,

(5) Cơng ty cổ phần Chăn ni CP Việt Nam (CPVN)

giảm thiểu tối đa khả năng tiếp xúc của người với gia cầm, gia súc. Sản phẩm sau khi

Lịch sử hình thành và phát triển: Cơng ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam tiền


38

thân là Công ty TNHH Chăn nuôi CP Việt Nam, là cơng ty con của Charoen

39

quy trình sản xuất “từ trang trại đến bàn ăn”.

Pokphand (Thái Lan), được cấp Giấy phép đầu tư số 545/GP vào năm 1992 với hình

+ Sử dụng sản phẩm nghiên cứu của Tập đoàn CP.

thức 100% vốn đầu tư nước ngoài. Các lĩnh vực đầu tư sản xuất kinh doanh tại Việt

+ Hệ thống phân phối rộng, sản phẩm đa dạng về chủng loại.

Nam hiện nay bao gồm: hạt giống; thức ăn chăn nuôi và thủy sản; giống heo, gà và

+ Quản lý chuyên nghiệp, trình độ cao.

thủy sản; thiết bị chăn ni và ni trồng thủy sản; nuôi gia công heo, gà và chế biến

Điểm yếu:

thực phẩm. Năm 1992, CP Group Thái Lan thành lập công ty đầu tư 100% vốn nước

+ Sản phẩm tuy đa dạng nhưng chủ yếu là các sản phẩm dành cho phân khúc

ngồi trong lĩnh vực nơng nghiệp tại Đồng Nai. Năm 1993, CPVN xây dựng Nhà
máy Thức ăn cho gia súc, Nhà máy Ấp trứng ở tỉnh Đồng Nai và thiết lập dự án hợp
nhất trại gà giống ở huyện Vĩnh Cửu (Đồng Nai). Năm 1996, CPVN tăng thêm vốn

cấp trung và cấp thấp.
+ Sản phẩm chế biến mặc dù đã được “Việt Nam hóa” nhưng vẫn ít nhiều mang
hương vị của Thái Lan.

đầu tư để mở rộng doanh nghiệp và thành lập Nhà máy Thức ăn gia súc tại Hà Nội.

Qua phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành như trình bày trên, cho thấy

Năm 1998, tăng thêm vốn đầu tư để thành lập Công ty Hạt giống và Nhà máy Chế

việc xây dựng chiến lược kinh doanh của D&F như thế nào cho phù hợp cần phải xác

biến thủy sản đông lạnh và Nhà máy Chế biến thức ăn cho tôm trong tỉnh Đồng Nai.

định khả năng cạnh tranh của D&F so với các đối thủ như đã trình bày bên trên được

Năm 1999, tăng vốn đầu tư xây dựng Nhà máy Sản xuất thức ăn chăn ni thủy sản

phân tích và tính tốn thì tổng số điểm quan trọng của D&F là 2,42 (chi tiết xin xem

ở tỉnh Đồng Nai và Nhà máy Sản xuất thức ăn gia súc ở tỉnh Tiền Giang. Năm 2001,

tại Điểm 5 Phụ lục 4) là số điểm khá thấp trong các đối thủ cạnh tranh. Như vậy,

xây dựng Nhà máy Đóng gói, chế biến thực phẩm thủy sản đơng lạnh và xây dựng

Vissan được xếp vị trí thứ nhất (3,49), tiếp theo sau là CPVN (3,34), kế tiếp là

Nhà máy Chế biến gia công thức ăn ở tỉnh Đồng Nai. Năm 2006, phát triển hệ thống

Sagrifood (2,77), D&F (2,42), Pasfood (2,40) và cuối cùng là nhóm tiểu thương. Mặc

Fresh Mart nhằm cung cấp sản phẩm tươi sống và chế biến do CPVN sản xuất đến

dù tổng số điểm quan trọng của D&F cao hơn so với Pasfood và nhóm tiểu thương

người tiêu dùng. Năm 2008, Cơng ty TNHH Chăn ni CP Việt Nam đã chính thức

nhưng chênh lệch không nhiều, cho thấy Pasfood đang là đối thủ đáng lo ngại nhất

chuyển đổi thành Công ty cổ phần Chăn nuôi CP Việt Nam. Năm 2009, CPVN được

của D&F và kế đó là nhóm tiểu thương. Do vậy, việc xây dựng chiến lược kinh

Bộ Công thương chấp thuận cho nhập khẩu các sản phẩm thuộc lĩnh vực thực phẩm

doanh của D&F cần tiếp tục phát huy những mặt mạnh, hoàn thiện những điểm yếu

và liên quan đến lĩnh vực CPVN đang hoạt động của CP Group Thái Lan để phân

của mình so với các đối thủ là việc rất cần thiết trong thời gian tới như tiết kiệm triệt

phối bán lẻ tại Việt Nam và hệ thống cửa hàng hàng Fresh Mart. Có thể nói, CPVN

để chi phí sản xuất, xem xét về giá bán và đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển, đa

là một trong những cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi thành cơng trong lĩnh vực chế

dạng hóa sản phẩm để có thể cạnh tranh với các đối thủ và có thể mở rộng thị phần.

biến thức ăn chăn nuôi; chăn nuôi và chế biến thực phẩm tại Việt Nam.
So với D&F, CPVN có những điểm mạnh, điểm yếu như sau:

2.2.2.3. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên liệu cho D&F là các đơn vị trong Tổng công ty Công

Điểm mạnh:

nghiệp thực phẩm Đồng Nai, chủ yếu cung cấp gà lông nguyên liệu và heo hơi

+ Thương hiệu mạnh không chỉ ở thị trường Việt Nam mà cịn ở nhiều nước

ngun liệu. Nhờ vậy, D&F có thể yên tâm về chất lượng nguồn nguyên liệu, uy tín

trên thế giới (CP Group Thái Lan là doanh nghiệp lớn nhất của ASEAN trong lĩnh

của nhà cung cấp… mà không phải mất thời gian, cơng sức để tìm hiểu về họ. Ngược

vực chăn ni).

lại, vì các cơng ty này là các đơn vị hạch toán độc lập, nên giá cả vẫn theo giá thị

+ Có nhiều kinh nghiệm trong ngành sản xuất và chế biến thực phẩm, khép kín

trường, do đó khi thị trường khan hiếm nguồn cung hoặc khi D&F phát triển quá


40

41

mạnh, cần số lượng lớn và tập trung trong thời gian ngắn thì các nhà cung cấp này

- Sản phẩm nhập khẩu: Tính chung năm 2010, Việt Nam đã chi 103,1 triệu

cũng bán cho D&F theo giá thị trường (giá cao). Vì vậy, D&F phải chủ động tìm

USD cho nhập khẩu thịt và các sản phẩm từ thịt, tăng 2,9% so với năm 2009. Có thể

kiếm thêm các nguồn cung cấp nguyên liệu để chủ động hoạt động sản xuất.

thấy, nhập khẩu thịt của Việt Nam có xu hướng tăng mạnh trở lại kể từ tháng 8/2010

Để chủ động đáp ứng yêu cầu sản xuất, ngay từ đầu, khi mới đi vào hoạt động

do lúc này thị trường thịt trong nước đang bị ảnh hưởng mạnh bởi dịch bệnh tai xanh

đến nay D&F đã từng bước mở rộng việc ký kết các hợp đồng thu mua nguyên liệu

trên đàn heo(14). Thịt nhập khẩu đang có các ưu thế về kênh phân phối đang ngày

từ các nhà cung cấp khác ngoài Tổng công ty. Như vậy, đến nay nguồn nguyên liệu

càng mở rộng; sự tiện dụng trong chế biến cho người sử dụng; sự liên thông giữa thị

cung cấp cho D&F từ ba hệ thống cung cấp chính như sau:

trường nội địa với thị trường quốc tế, lượng nhập khẩu tăng nhanh khi sản xuất trong

- Từ các công ty con thuộc Tổng công ty, bao gồm: Công ty CP Chăn nuôi Phú

nước gặp biến động. Sự phát triển thịt đông lạnh ngoại nhập đã hình thành các đơn vị

Sơn, Cơng ty CP Nơng súc sản Đồng Nai, Xí nghiệp Sản xuất và Dịch vụ Nông

chuyên kinh doanh mặt hàng này như Good Food (Đài Loan), Vinafood.... sẽ cạnh

nghiệp Cẩm Mỹ, Công ty CP Giống cây trồng Đồng Nai, Công ty TNHH MTV Thọ

tranh gay gắt với mặt hàng thịt tươi sống nội địa về tiêu thụ trực tiếp cũng như cung

Vực. Hiện nay, các đơn vị này cung cấp khoảng 40% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và

cấp nguyên liệu cho ngành thực phẩm chế biến. Chính phủ có ban hành các chính

30% nhu cầu gà thịt nguyên liệu.

sách để hạn chế nhập khẩu thịt chất lượng thấp, đây có thể là những yếu tố hỗ trợ cho

- Từ các cơng ty khác ngồi Tổng cơng ty, bao gồm: Cơng ty TNHH CJ Việt
Nam, Công ty TNHH France Hybrid, Công ty TNHH MTV Bình Minh… Những

ngành chăn ni nội địa. Tuy nhiên, vấn đề là phụ thuộc vào mức độ thực thi của
chính sách đến đâu.

- Sản phẩm thủy - hải sản: Khi dịch bệnh xảy ra ở gia súc, gia cầm, người tiêu

công ty này cung cấp khoảng 30% nhu cầu heo thịt nguyên liệu và 60% nhu cầu gà
thịt nguyên liệu.
- Từ các trang trại chăn nuôi: D&F đã tiến hành khảo sát và chọn các trang trại

dùng sẽ có xu hướng chuyển dần từ thịt heo, thịt gà sang những loại thực phẩm khác
chẳng hạn như thủy - hải sản để tránh dịch bệnh.

phù hợp ở tỉnh Đồng Nai, Lâm Đồng, Bà Rịa – Vũng Tàu… để ký kết hợp đồng đầu

- Sản phẩm có nguồn gốc thực vật: Để đảm bảo sức khỏe, ngày càng có nhiều

tư, hợp đồng thu mua sản phẩm lâu dài, hình thành hệ thống các trang trại liên kết

người có xu hướng chuyển sang sử dụng thực phẩm có nguồn gốc thực vật thay thế

giữa nhà cung cấp với D&F. Hiện nay, các trang trại đang cung cấp khoảng 30% nhu

thịt hoặc sản phẩm từ thịt, do đó tạo áp lực nhất định đối với các nhà sản xuất sản

cầu heo thịt nguyên liệu và 10% nhu cầu gà thịt nguyên liệu.

phẩm có nguồn gốc động vật.

Để đảm bảo kiểm sốt được chất lượng, D&F đã hình thành bộ phận thu mua

2.2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn

và hỗ trợ nhà cung cấp. Bộ phận này ngồi việc tìm kiếm, đánh giá các nhà cung cấp

Như phần trên đã đề cập, do mức sống ngày càng cao, nên nhu cầu tiêu dùng

tiềm năng còn thực hiện việc hỗ trợ các biện pháp kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng

thực phẩm an tồn có nguồn gốc từ gia súc, gia cầm của người dân Việt Nam sẽ tiếp

sản phẩm sau giết mổ. Qua thời gian hoạt động, D&F đã xây dựng được đội ngũ

tục tăng cao trong những năm sắp tới và họ sẽ có xu hướng chuyển dần sang sử dụng

nhân viên thu mua nguyên liệu đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất hiện nay của đơn

các sản phẩm có nhãn hiệu. Đây là cơ hội đối với các doanh nghiệp đang sản xuất

vị.

kinh doanh trong lĩnh vực giết mổ, chế biến thực phẩm mở rộng quy mô sản xuất,
2.2.2.4. Sản phẩm thay thế

nhưng đồng thời cũng là môi trường tốt để các doanh nghiệp nước ngồi – với lợi thế

Có ba nhóm sản phẩm có thể thay thế, bao gồm sản phẩm nhập khẩu, sản phẩm

về kinh nghiệm trong quản lý sản xuất, phân phối sản phẩm và những doanh nghiệp

thủy - hải sản và sản phẩm có nguồn gốc thực vật, cụ thể như sau:

(14)

: Thống kê nhanh của Tổng cục Hải quan


42

43

trong nước khác có tiềm lực mạnh về tài chính muốn đầu tư sang kinh doanh lĩnh

- Nhân rộng hệ thống phân phối ở tất cả các siêu thị, hệ thống cửa hàng bán lẻ...

vực mới. Thực tế, trong thời gian qua một số tập đoàn kinh tế lớn của Nhật Bản

- Liên kết với các đơn vị thành viên trong Tổng công ty để đảm bảo nguồn

(Toyota, Nippon) và Canada cũng đã có những động thái nghiên cứu, thăm dị thị

ngun liệu đầu vào ln ổn định và chất lượng tốt.

trường để chuẩn bị cho kế hoạch đầu tư dự án chế biến thực phẩm tại Việt Nam.

2.3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của D&F
Phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chính là phân tích các yếu tố

2.2.3. Các yếu tố mơi trường bên ngoài tác động theo Ma trận EFE
Qua kết quả khảo sát các chuyên gia là những người am hiểu về lĩnh vực thực

bên trong. Trong phần này, tác giả sử dụng các số liệu của D&F thời gian qua, số liệu

phẩm và có quan tâm đến D&F, gồm Lãnh đạo trực tiếp tại D&F, của Tổng công ty

của ngành nơng nghiệp để phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của

Công nghiệp thực phẩm Đồng Nai, các giảng viên Trường Đại học Nông Lâm

D&F, đồng thời sử dụng kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia về đánh giá các yếu tố

TP.HCM, Công ty tư vấn (danh sách chuyên gia tại Phục lục 2). Phương pháp khảo

bên trong theo Ma trận IFE, bao gồm các yếu tố cơ bản như sau:

sát, độ tin cậy của mẫu khảo sát đảm bảo, cách tính tốn… được trình bày tại Điểm 1

2.3.1. Phân tích hoạt động sản xuất

và Điểm 2 Phụ lục 3. Tác giả đã tính tốn và tổng hợp theo Ma trận EFE xin xem

2.3.1.1. Về nguyên liệu sản xuất

Điểm 3 Phụ lục 4.

D&F được đặt tại tỉnh Đồng Nai, một địa phương có nguồn nguyên liệu dồi dào

Nhận xét: Theo kết quả tính tốn ma trận EFE tổng số điểm quan trọng là 2,73

với tổng đàn heo bình quân đạt khoảng 1,4 triệu con/năm và đàn gà khoảng 8 triệu

cho thấy khả năng phản ứng trước các mối đe dọa cũng như nắm bắt các cơ hội từ

con/năm(15), dẫn đầu các tỉnh Nam bộ và là một trong những trung tâm chăn ni có

bên ngồi của D&F là trên mức trung bình (trung bình là 2,5). Tuy nhiên, D&F vẫn

quy mô công nghiệp tập trung lớn nhất cả nước, cung ứng thực phẩm cho TP.HCM

chưa tranh thủ thời cơ để chớp lấy các cơ hội kinh doanh đến với mình. Trong mơi

và các tỉnh Nam bộ.

trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt, khách hàng ngày càng đòi hỏi gắt

Đến hết tháng 12/2010, D&F đã thiết lập được hệ thống các nhà cung cấp

gao về chất lượng, đi đôi với yêu cầu về vệ sinh, an tồn thực phẩm, đây cũng chính

ngun liệu heo thịt, gà thịt với mức huy động tối đa 250 con heo/ngày và 5.000 con

là điểm mạnh của D&F, nên D&F phải đặc biệt quan tâm để phát huy thế mạnh

gà/ngày (khoảng 40% công suất thiết kế) thông qua việc ký kết hợp đồng thu mua

nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Những chi phí về đầu tư cơng

sản phẩm. Với số lượng cung ứng này hồn toàn đáp ứng nhu cầu sử dụng nguyên

nghệ, an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng cao làm giá thành sản phẩm D&F nâng

liệu của D&F trong thời gian tới, vì tính đến nay năng lực sản xuất thực tế của D&F

lên rất nhiều. Đối với một doanh nghiệp non trẻ mới thành lập như D&F thì đây được

mới hơn 10% công suất thiết kế(16). Cụ thể:

xem là một việc khó khăn trong cạnh tranh, vì hiện tại D&F phải gánh nặng chi phí
khấu hao giai đoạn đầu rất cao, vì thế D&F phải xác định các mục tiêu như sau:

- Nhà cung cấp là các doanh nghiệp thành viên thuộc Tổng công ty và doanh
nghiệp Tổng công ty tham gia liên doanh (góp vốn): chiếm tỉ lệ thu mua là 35%.

- Sản xuất được những sản phẩm đang được bán chạy trên thị trường, và các

- Nhà cung cấp là các doanh nghiệp chăn nuôi: chiếm tỉ lệ thu mua là 50%.

sản phẩm mang tính chất khác biệt hơn so với các sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đã
có.

- Nhà cung cấp là các hộ chăn ni có quy mơ lớn, mang tính chất trang trại (từ
100 nái trở lên và 3.000 con gà lông màu trở lên): chiếm tỉ lệ thu mua là 15%.
Qua hoạt động thu mua, D&F từng bước tạo niềm tin cho các nhà cung cấp

- Đẩy mạnh hoạt động Marketing để nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng, đưa
ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, đưa hình ảnh và thương hiệu D&F
đến gần gũi với người tiêu dùng hơn nữa.

(15)
(16)

: Báo cáo thống kê năm 2010 của Chi cục Thú y, Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Đồng Nai
cáo năm 2010 của D&F

: Báo