Báo cáo kiến tập quản trị nhân lực: Các chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xi măng trung hải

MỤC LỤC
MỤC LỤC............................................................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài........................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................1
3. Nhiệm vụ nghiên cứu................................................................................2
4. Phạm vi nghiên cứu...................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................2
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.....................................................................2
7. Kết cấu đề tài.............................................................................................3
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XI MẰNG TRUNG HẢI VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC.............................................5
1.1Khái quát về Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải..................................5
1.1.1Giới thiệu Công ty.................................................................................5
1.1.2Thời điểm thành lập, quá trình hình thành và phát triển của Công ty.. .5
1.1.2.1. Giai đoạn tháng 3/1980 – 1/1984.....................................................5
1.1.2.2. Giai đoạn 1986 - 1992......................................................................5
1.1.2.3. Giai đoạn từ năm 1993 đến nay........................................................5
1.1.3Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................6
1.1.3.1. Chức năng.........................................................................................6
1.1.3.2. Nhiệm vụ..........................................................................................6
1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng hành chính tổ chức..................................6
1.1.5 Tình hình lao động của Công ty...........................................................7
1.1.6 Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực của Công ty..7
1.1.6.1 Công tác hoạch định nhân lực...........................................................7
1.1.6.2. Công tác phân tích công việc............................................................8
1.1.6.3 Công tác tuyển dụng nhân lực...........................................................8
1.1.6.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí..............................10
1.1.6.5. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực.........................................10
1.1.6.6 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc...............................11
1.1.6.7 Quan điểm trả lương cho người lao động........................................12

1.1.6.8 Quan điểm các chương trình phúc lợi cơ bản..................................13
1.1.6.9. Công tác giải quyết các quan hệ lao động......................................13
1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc.................................................13
1.2.1 Khái niệm, bản chất, nội dung và sự cần thiết của tạo động lực........13
1.2.1.1 Khái niệm........................................................................................13
1.2.2.2 Bản chất của tạo động lực...............................................................14
1.2.2.3 Nội dung của tạo động lưc...............................................................15
1.2.2.4 Sự cần thiết của tạo động lực...........................................................18
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc..............................19
1.2.3 Các học thuyết về tạo động lực.........................................................21
1.2.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow........................................................21


1.2.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom...........................................22
1.2.3.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams.....................................22
1.2.3.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg.............................23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI
MĂNG TRUNG HẢI........................................................................................25
2.1. Đánh giá thực trạng việc áp dụng các chính sách tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải............................25
2.1.1 Nhận thức về công tác tạo động lực cho người lao động của lãnh đạo,
cấp quản lý ở công ty...................................................................................25
2.1.2 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho nhân viên..............................................................................25
2.1.2.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty..................25
2.1.2.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc....................26
2.1.2.3 Đánh giá năng lực thực hiện công việc...........................................26
2.1.3. Tạo động lực thông qua việc thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi
cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ...................................................28

2.1.4 Tạo động lực thông qua khuyến khích tài chính................................29
2.1.4.1 Tiền thưởng.....................................................................................29
2.1.4.1 Các phúc lợi và dịch vụ...................................................................29
2.1.5 Tạo động lực từ hình thức khuyến khích tinh thần.............................29
2.1.5.1 Tạo cơ hội học tập và phát triển, cơ hội thăng tiến.........................29
2.1.5.2 Các phong trào đoàn thể, tổ chức đời sống cho cán bộ công nhân
viên..............................................................................................................30
2.1.5.3 Xây dựng văn hóa công ty...............................................................31
2.2 Những thành tựu đạt được và những tồn tại, khó khăn.........................32
2.2.1 Những thành tựu đạt được..................................................................32
2.2.2 Những tồn tại, khó khăn.....................................................................32
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
THỰC HIỆN ÁP DỤNG CÁC CHÍNH SÁCH VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG
TRUNG HẢI......................................................................................................34
3.1 Phương hướng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xi
măng Trung Hải...........................................................................................34
3.2. Một số biện pháp cụ thể tạo động lực cho người lao động tại Công ty
cổ phần xi măng Trung Hải.........................................................................34
3.2.1 Quan điểm về tạo động lực cho người lao động của công ty.............34
3.2.2Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động.............................................................................................35
3.2.2.1Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động.............................................................................................35


3.2.2.2Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ
của người lao động......................................................................................35
3.2.3Đẩy mạnh và phát huy hơn nữa vai trò của tiền lương, tiền thưởng,
phụ cấp, phúc lợi xã hội và coi đây là đòn bẩy kinh tế, kích thích vật chất,

tinh thần cho người lao động tại Công ty....................................................36
3.2.3.1 Các chính sách tiền lương...............................................................37
3.2.3.2 Các chính sách tiền thưởng ............................................................38
3.2.3.3 Các phúc lợi và dịch vụ cần phải được đa dạng hóa, tránh lãng phí.
.....................................................................................................................39
3.2.3 Các khuyến khích tinh thần................................................................40
3.2.3.1 Chú trọng đào tạo và cơ hội phát triển cho người lao động............40
3.2.3.2 Xây dựng các phong trào đoàn thể, khen ngợi, tổ chức thi đua trong
công ty ngày càng đa dạng, phong phú.......................................................41
3.2.3.3 Duy trì và xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp tích cực và
nâng cao tinh thần tuân thủ giờ giấc trong công ty.....................................41
3.2.4 Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ...................43
3.2.4.1 tuyển chọn và bố trí người phù hợp để hoàn thành công việc.........43
3.2.4.2 Cung cấp đầy đủ, hợp lý và ngày càng hiện đại các điều kiện làm
việc, bảo hộ lao động chi người lao động....................................................44
KẾT LUẬN........................................................................................................47
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................48


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong thế giới hiện đại, khi nền kinh tế thị trường đang chuyển mạnh sang
nền kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, chúng ta
ngày càng nhận thức rõ hơn về vai trò quyết định của nguồn nhân lực trong phát
triển kinh tế và xã hội.
Để gìn giữ được nhân tài, nâng cao được năng suất lao động, hiệu quả làm
việc của người lao động, buộc mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình một phương
pháp thích hợp nhất để quản trị hiệu quả nguồn nhân lực. Một trong những
phương pháp đó là việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Nếu công tác
tạo động lực tốt sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động tích cực làm việc,

tích cực học tập nâng cao trình độ đóng góp một cách tối đa cho doanh nghiệp.
Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả kinh doanh như mong
muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó
với doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó cùng với quá trình kiến tập tại Công ty Cổ phần xi măng Trung
Hải em đã chọn đề tài: “ Các chính sách tạo động lực cho người lao động tại
Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Đưa ra các cơ sở lý luận và ý nghĩa của việc thực hiện các chính sách tạo
động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp, từ đó khẳng định giá trị, vai
trò, ý nghĩa và sự cần thiết của các chính sách tạo động lực đối với người lao
động trong các doanh nghiệp hiện nay.
- Phân tích thực trạng tình hình áp dụng các chính sách tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải nhằm tìm ra những điểm
mạnh, điểm yếu, những thành tựu và những tồn tại, hạn chế trong thực hiện các
chính sách phúc lợi đối với người lao động tại đơn vị.
- Nghiên cứu đế xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
cho người lao đông tại Công ty trong thời gian tới.
1


3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích và làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản về động lực làm việc.
- Phân tích, đánh giá thực trạng về chính sách tạo động lực ở Việt nam hiện
nay và thực trạng các chính sách tạo động lực tại Công ty Cổ phần xi măng
Trung Hải và làm rõ mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự phát triển của
Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải
- Đề xuất định hướng và giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả của
việc áp dụng các chính sách tạo động lực Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải
trong thời gian tới.

4. Phạm vi nghiên cứu.
- Về không gian: Tại Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải
- Về thời gian: giai đoạn 2010 – 2014
5. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập tài liệu: Tập hợp các tài liệu sẵn có đã thu thập ở
Công ty, từ các công trình nghiên cứu, các bài báo, các tạp chí, các trang web có
liên quan tới đề tài.
- Phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá: Phương pháp này dùng để phân
tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty.
- Ngoài ra còn sử dụng kết hợp các biện pháp: Phương pháp tổng hợp, thống
kê, so sánh đối chiếu, phân tích số liệu.
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.
- Về mặt lý luận: Đề tài làm rõ một số nội dung lý luận liên quan đến động
lực làm việc nhằm chỉ ra vai trò và mối quan hệ giữa tăng trưởng kinh tế với
phân phối và phát triển con người.
- Về mặt thực tiễn:
+ Đánh giá được thực trạng tình hình thực hiện các chính sách phúc lợi dành
cho người lao động làm việc tại doanh nghiệp. Từ đó nhận thức đầy đủ hơn vai
trò của động lực làm việc đối với người lao động trong Công ty Cổ phần xi
măng Trung Hải
2


+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc áp dụng các chính sách tạo
động lực làm việc cho người lao động làm việc tại công ty.
7. Kết cấu đề tài.
Chương 1: Khái quát về Công ty xi măng Trung Hải và cơ sở lý luận về động
lực làm việc
1.1 Khái quát về Công ty xi măng Trung Hải
1.1.1 Giới thiệu Công ty

1.1.2 Thời điểm thành lập, quá trình hình thành và phát triển của Công ty.
1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ
1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng hành chính – tổ chức.
1.1.5 Tình hình lao động của Công ty.
1.1.6 Khái quát các hoạt động của công tác quả trị nhân lực của Công ty.
1.2 Cơ sở lý luận về động lực làm việc
1.2.1 Khái niệm, bản chất, nội dung và sự cần thiết của tạo động lực
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực
1.2.3 Các học thuyết về tạo động lực
Chương 2: Thực trạng việc áp dụng các chính sách tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải.
2.1Đánh giá thực trạng việc áp dụng các chính sách tạo động lực cho người lao
động tại Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải.
2.1.1 Nhận thức về công tác tạo động lực cho người lao động của lãnh đạo, cấp
quản lý ở công ty.
2.1.2 Tạo động lực thông qua việc xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho nhân viên.
2.1.3. Tạo động lực thông qua việc thông qua việc tạo điều kiện thuận lợi cho
người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
2.1.4 Tạo động lực thông qua khuyến khích tài chính
2.1.5 Tạo động lực từ hình thức khuyến khích tinh thần
2.2

Những thành tựu đạt được và những tồn tại, khó khăn.

2.2.1 Những thành tựu đạt được.
3


2.2.2 Những tồn tại và khó khăn

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện áp dụng các
chính sách về tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần xi
măng Trung Hải.
3.1 Phương hướng tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần xi măng
Trung Hải
3.2

Một số biện pháp cụ thể tạo động lực cho người lao động tại Công

ty cổ phần xi măng Trung Hải.
3.2.1 Quan điểm về tạo động lực cho người lao động của công ty.
3.2.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động.
3.2.3 .Đẩy mạnh và phát huy hơn nữa vai trò của tiền lương, tiền thưởng, phụ
cấp, phúc lợi xã hội và coi đây là đòn bẩy kinh tế, kích thích vật chất, tinh thần
cho người lao động tại Công ty.
3.2.4 Tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

4


CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY XI MẰNG TRUNG HẢI VÀ
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải
1.1.1 Giới thiệu Công ty
- Tên Công ty: Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải – Hải Dương
- Trụ sở chính: Xã Duy Tân – Huyện Kinh Môn – Tỉnh Hải Dương
- Sản phẩm chính: Xi măng và Clinker
- Công ty có vốn điều lệ là 18 tỉ đồng
1.1.2 Thời điểm thành lập, quá trình hình thành và phát triển của Công ty.

1.1.2.1. Giai đoạn tháng 3/1980 – 1/1984
Nhà máy xi măng Trung Hải được thành lập ngày 04/03/1980 trên vùng núi
thuộc Đông bắc thuộc huyện Kinh Môn tỉnh Hải Dương với diện tích 15.000ha
và là nơi tiếp giáp giữa 3 tỉnh Hải Dương – Quảng Ninh – Hải Phòng. Đây là
vùng có trữ lượng đá vôi, đá sét lớn, một nguồn nguyên liệu chính để sản xuất xi
măng. Vị trí của nhà máy rất thuận lợi cho việc cung ứng nhiên liệu phục vụ sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm theo đường bộ, đường thủy và đường sắt. Nhà máy
được trang bị công nghệ sản xuất xi măng đồng bộ, hiện đại, trình độ tự động
hóa cao, với công nghệ sản xuất xi măng bằng lò quay theo phương pháp khô
đầu tiên ở Việt Nam: Công suất 1,1 triệu tấn xi măng/ năm.
1.1.2.2. Giai đoạn 1986 - 1992
Từ sau 1986 Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải – Hải Dương thực hiện
đường lối mới của Đảng từ cơ chế quản lý hành chính kế hoạch hóa tập trung
sang cơ chế quản lý hạch toán kinh doanh theo có chế thị trường. Để khắc phục
những yếu kém, tồn tại trong công tác quản lí, nhà máy xây dựng và chuyển đổi
mô hình quản lý mới thực hiện mô hình kỹ sư trưởng.
1.1.2.3. Giai đoạn từ năm 1993 đến nay
Từ năm 1997 đến nay Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải sản xuất và đạt
vượt công suất thiết kế 2,3 triệu tấn/ năm.
Tháng 7/2000, sản phẩm xi măng PCB30 của Công ty được các tổ chức Quốc
tế QUACERT cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO5


9001 tháng 9/2002 được cấp chứng chỉ hệ thống quản lý môi trường đạt tiêu
chuẩn Quốc tế ISO 14001- là đơn vị đầu tiên trong các nhà máy xi măng lò quay
đạt chứng chỉ này.
1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ
1.1.3.1. Chức năng
Công ty Cổ phần xi măng Trung Hải – Hải Dương là công ty có quy mô lớn,
có chức năng sản xuất và kinh doanh xi măng phục vụ cho ngành xây dựng

trong cả nước. Sản phẩm chủ yếu là xi măng và clinker.
1.1.3.2. Nhiệm vụ
Tổ chức sản xuất các loại xi măng bảo đảm kỹ thuật, chất lượng sản phẩm và
an toàn trong lao động.
Chấp hành nghiêm chỉnh chế độ quản lý kỹ thuật của Nhà nước, áp dụng tiến
bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng thời coi trọng cải tiến tổ chức quản lý
sản xuất nhằm không ngừng nâng cao sản lượng và năng suất lao động, hạ giá
thành sản phẩm.
Quản lý và sử dụng tốt mọi tài sản, vật tư, thiết bị lao động, tiền vốn, thực
hiện triệt để tiết kiệm, đồng thời coi trọng việc bồi dưỡng, đào tạo chính trị, kỹ
thuật nghiệp vụ cho công nhân viên toàn nhà máy.
Hoàn thành nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước hàng năm
1.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng hành chính tổ chức

TRƯỞNG
PHÒNG

TỔ CHỨC CÁN
BỘ

VĂN THƯ

TỔNG HỢP

6


1.1.5 Tình hình lao động của Công ty.
Tính đến ngày 31/12/2014, tổng số lao động trong toàn công ty là 2.050
người, trong đó:

+ Lao động nữ: 250 người, chiếm 12,2 % lực lượng lao động
+ Lao động nam: 1800 người, chiếm 87,8 % lực lượng lao động
+ Lao động có trình độ đại học, cao đẳng là 300 người chiếm 14,6 %
+ Lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật là 1.300 người, chiếm 63,4%
+ Lao động phổ thông là 200 người, chiếm 9,7 %
1.1.6 Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực của Công ty.
1.1.6.1 Công tác hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét các nhu cầu về nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp để từ đó vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát
triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp.
Là một công ty hoạt động mạnh trong ngành xây dựng, Công ty cổ phần
xi măng Trung hải giữ chân một lượng khá lớn cán bộ công nhân viên. Đây là
nguồn nhân lực quan trọng trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, đầu ra của doanh
nghệp. Với đội ngũ công nhân hùng hậu, công ty luôn đáp ứng kịp thời nhu cầu
về số lượng của trong và ngoài nước.
Việc dự báo nhu cầu nhân lực của Công ty phù hợp với phẩm chất, năng
lực làm việc, là cơ sở cho việc bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế hoặc
tuyển thêm nhân viên dựa trên các căn cứ sau:
+ Khối lượng công việc cần phải thực hiện
+Trình độ trang thiết bị và khả năng thay đổi về công nghệ
+ Khả năng nâng cao chất lượng lao động của nhân viên
+ Tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên
Thực hiện đúng theo các tiêu chí trên, Công ty cổ phần xi măng Trung
Hải hàng năm đều căn cứ vào yêu cầu của công việc, nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh, định mức lao động và tình hình sử dụng lao động, Công ty lập kế hoạch
sử dụng lao động, tuyển dụng lao động mới, đào tạo, bồi dưỡng lao động đáp
7


ứng yêu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh. Các kế hoạch này đều được Hội đồng

quản trị kinh doanh thông qua trước khi thực hiện.
1.1.6.2. Công tác phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập, xử lý, đánh giá thông tin về
công việc một cách có hệ thống nhằm xác định và làm rõ bản chất của từng công
việc. Cách thức phân tích công việc tại Công ty cổ phần xi măng Trung Hải
được tiến hành theo cách thức sau đây:
- Giám đốc Công ty đã chỉ đạo cho phòng Tổ chức hành chính phối hợp với các
phòng ban khác trong công ty thực hiện công tác phân tích công việc để đảm
bảo sự phân công rõ ràng trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa những
người lao động làm các công việc khác nhau giúp cho người lao động hiểu rõ
mình cần phải thực hiện những nhiệm vụ gì và trách nhiệm gì.
- Thực hiện chỉ đạo của giám đốc, phòng tổ chức hành chính đã có công văn đề
nghị các trưởng phòng ban khác trong công ty thực hiện phân tích công việc cho
tất cả các công việc trong phòng ban mình
- Các trưởng phòng ban chủ yếu về kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, bằng sự
hiểu biết về công việc, bằng kinh nghiệm bản thân trong lĩnh vực của phòng, ban
mình .. từ đó các phòng ban trực tiếp viết các sản phẩm của phân tích công việc:
Bản mô tả công việc.
- Các trưởng phòng ban gửi lại bản mô tả công việc cho phòng tổ chức hành
chính, sau đó phòng tổ chức hành chính gửi lại cho giám đốc kí duyệt. Sau khi
được giám đốc thông qua, bảng phân công công việc được gửi tới các phòng ban
và lưu lại tại phòng tổ chức hành chính.
1.1.6.3 Công tác tuyển dụng nhân lực
Căn cứ yêu cầu kế hoạch tuyển dụng lao động mới của Công ty đã được
hội đồng quản trị thông qua, Giám đốc công ty thực hiện việc tuyển dụng theo
quy định tại nghị định 39/2003/NĐ-CP ngày 18/04/2003 của chính phủ và thông
tư hướng dẫn số 20/2006/TT-BLĐTBXH ngày 22/9/2003 của Bộ lao động
thương binh và xã hội.
8

Lao động mới được tuyển dụng phải được công ty kí kết hợp đồng lao
động theo quy định tại nghị định 44/2003/NĐ-CP ngày 9/5/2003 của Chính phủ
và thông tư hướng dẫn số 21/2003/TT-BLĐTBXH ngày 22/9/2003 của Bộ
LĐTBXH.
a. Thời gian thử việc như sau:
Không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề có trình độ
chuyên môn kỹ thuật từ cao đẳng trở lên.
Thời gian thử việc không quá 30 ngày đối với chức danh nghề cần trình
độ trung cấp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ.
Thời gian thử việc không quá 6 ngày đối với lao động khác.
b. Điều kiện và tiêu chuẩn tuyển dụng lao động mới
- Về hồ sơ:
+ Đơn xin việc
+ Sơ yếu lý lịch có dán ảnh và có xác nhận của chính quyền địa phương
+ Giấy khám sức khỏe
+ Giấy khai sinh
+ Các văn bản chứng chỉ về: Văn hóa, chuyên môn, nghiệp vụ, lý luận chính
trị…
- Về độ tuổi:
+ Lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Từ 18 – 45 tuổi
+ Lao động phổ thông: Nam: 18 – 35 tuổi
Nữ: 18 – 30 tuổi
- Về sức khỏe:
+ Có sức khỏe và phẩm chất đạo đức tốt
+ Giấy khám sức khỏe phải do trung tâm y tế hoặc bệnh viện cấp huyện trở lên
khám và kết luận.
+ Giấy khám sức khỏe chỉ có hiệu lực trong thời gian 6 tháng tính đến ngày
được tuyển dụng
- Về trình độ văn hóa:

+ Lao động phổ thông tốt nghiệp từ THCS trở lên
9


+ Lao động có nghề nghiệp, chuyên môn: Tốt nghiệp THPT trở lên
1.1.6.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí
Bố trí, sắp xếp lao động được coi là hợp lý khi người lao động làm việc
phù hợp với trình độ kiến thức và kĩ năng thực tế của mình, như lao động lành
nghề không phải thực hiện những công việc không đòi hỏi trình độ lành nghề và
ngược lại, hay tính chất phức tạp của công việc không vượt quá hay thấp hơn
trình độ thực tế của người lao động. Bố trí, sắp xếp lao động hợp lý có tác dụng
to lớn trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như năng suất lao
động.
Đặc điểm kĩ thuật của nghề nghiệp là căn cứ quan trọng đầu tiên cần tính
đến khi bố trí, sắp xếp lao động, nói lên yêu cầu của quá trình sản xuất kinh
doanh, những quá trình lao động phải thực hiện, những máy móc thiết bị, công
cụ được sử dụng, những mối quan hệ được thực hiện, những yêu cầu về mặt kỹ
thuật, chất lượng công việc, điều kiện lao động...Để biết được đặc điểm kỹ thuật
của nghề nghiệp cần tiến hành phân tích công việc tức là thực hiện thu thập các
tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến
công việc đó trong tổ chức nhằm làm rõ nội dung trên. Việc phân tích này cần
được tiến hành một cách hợp lý, chính xác mới đảm bảo đánh giá đúng, đủ đặc
điểm kỹ thuật của nghề nghiệp từ đó đảm bảo có một căn cứ chuẩn để bố trí, sắp
xếp lao động hợp lý. Như vậy, đặc điểm kĩ thuật của nghề nghiệp giúp tổ chức
nắm rõ được đặc điểm sản xuất kinh doanh của tổ chức, tạo cơ sở quan trọng để
bố trí sắp xếp công việc.
Với đặc thù của Công ty là chuyên sản xuất xi măng nên việc vận hành
máy móc và các trang thiết bị có nhiều đòi hỏi cao về kỹ thuật. Vì vậy, việc bố
trí, sắp xếp đúng người đúng việc tạo ra quy trình làm việc liên hoàn, ổn định
mang lại khối lượng sản phẩm lớn cho công ty.

1.1.6.5. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động để duy trì và nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức
có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ
10


chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức
và có kế hoạch.
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng
tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua
việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn vê nghề
nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác
hơn, thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công
việc trong tương lai.
Do đặc thù của Công ty là sản xuất và phân phối xi măng nên đội ngũ
trong Công ty đòi hỏi phải có trình độ và tay nghề cao.
1.1.6.6 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn luôn tồn tại trong công ty.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mối quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó
đối với người lao động. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành
nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng
thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được
thiết kế một cách có lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Tùy vào
điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần có sự phản hồi lại với người lao dộng
để họ được biết mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức
thực hiện công việc tốt hơn.

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh
hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của
người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu
chuẩn khách quan của thực hiện công việc. Bản chất chủ quan của đánh giá thực
hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải
trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về
11


tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến các
vấn đề khác trong quản lý nhân sự của công ty.
1.1.6.7 Quan điểm trả lương cho người lao động.
a. Xây dựng đơn giá tiền lương.
Tiền lương tính = Đơn giá x sản lượng sản xuất thực tế trong tháng.
b. Tính tiền lương và chia lương.
• Đối với bộ phận quản lý và phục vụ:
- Thực hiện trả lương theo sản phẩm xi măng tiêu thụ ( xuất kho của Công ty)
- Căn cứ để tính đơn giá tiền lương
+ Chỉ tiêu sản lượng giao tiêu thụ trong 1 tháng của công ty.
+ Hệ số lương cơ bản của mỗi người và phụ cấp được hưởng.
c. Quy định về trả lương
- Căn cứ biên bản nghiệm thu bán sản phẩm, sản phẩm sản xuất trong tháng,
phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán thống kê sẽ thanh toán theo đơn giá
tiền lương của từng tổ đã xây dựng. Trên cơ sở tổng quỹ lương của đơn vị được
thanh toán, các bộ phận sẽ tiến hành chi trả lương cho các tổ sản xuất và từng
người lao động, đảm bảo chia lương công bằng, công khai, chính xác và kịp thời
đầy đủ theo từng cách chia lương sao cho phù hợp với các tổ. Khi chọn phương
pháp chia lương phải có sự bàn bạc thống nhất cao của tập thể của người lao
động.
- Các phòng ban, xí nghiệp sản xuất theo dõi quản lý chặt chẽ lao động trong

đơn vị, chấm công từng người đi làm trong ngày, trong ca chính xác, đầy đủ.
Các đơn vị thực hiện việc bình xét từng người lao động. Việc bình xét phải công
khai, dân chủ và có chữ ký của từng người lao động.
Khi thanh toán lương cho người lao động, yêu cầu phải có chữ ký nhận
lương của từng người lao động trên bảng thanh toán lương. Bảng lương luôn
phải thể hiện đầy đủ các khoản được lĩnh và các khoản khấu trừ.
Tiền lương trả cho người lao động trong thời gian thử việc bằng 70% mức
lương cấp bậc của công việc đó. Để động viên khuyến khích người lao động sản
xuất đạt năng suất cao, chất lượng tốt và hiệu quả.
12


1.1.6.8 Quan điểm các chương trình phúc lợi cơ bản
Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần xi măng Trung Hải đã đảm
bảo các chương trình phúc lợi cho người lao động tại Công ty bằng cách đảm
bảo đầy đủ các khoản về bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho người lao động.
Hằng năm công ty đều tiến hành xay dựng các quy chế phúc lợi một cách rõ
ràng công khai bao gồm: các quy định, điều khoản, điều kiện để thực hiện từng
loại phúc lợi và dịch vụ, thông tin thường xuyên và giải thích cho người lao
độngcó những đòi hỏi không quá mức và không hợp lý. Nghiên cứu sở thích và
lựa chọn của công nhân viên: Việc nghiên cứu này có thể tiến hành thông qua
hủy bỏ, phỏng vấn, điều tra, chọn mẫu trong tỏ chức. Tiến hành theo dõi và hạch
toán chi phí một cách thường xuyên. Chỉ tiêu dùng để hạch toán phải dựa trên
những nhân tố có thể đo được những thu nhập của công nhân hoặc thời gian làm
việc của công ty.
1.1.6.9. Công tác giải quyết các quan hệ lao động.
Quan hệ lao động là một trong những công tác được coi là trọng điểm của
công ty. Bởi lẽ quan hệ lao động điều hòa các mối quan hệ lao động trong công
ty. Các mối quan hệ đó liên quan tới các lợi ích của từng cá nhân trong toan bộ
quá trình làm việc.

Tại Công ty cổ phần xi măng Trung Hải việc giải quyết các quan hệ lao
động được giải quyết một cách triệt để. Điều đó thể hiện:
- Mọi người lao động khi làm việc tại công ty đều được ký kết hợp đồng lao
động theo đúng quy định của pháp luật.
- Mọi chế độ về công tác tiền lương, điều kiện làm việc được đảm bảo nên
không xảy ra tình trạng đình công, bãi công như một số công ty trong khu vực.
Điều này là một sự nỗ lực rất lớn của ban lãnh đạo công ty.
1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
1.2.1 Khái niệm, bản chất, nội dung và sự cần thiết của tạo động lực
1.2.1.1 Khái niệm
* Động lực và tạo động lực
- Có nhiều khái niệm về động lực lao động, ở mỗi khái niệm đề có những nét
13


riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực.
- Theo giáo trình quản trị nhân lực: “Động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các
mục tiêu của tổ chức”.
- Theo giáo trình hành vi tổ chức: “Động lực của người lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say
mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”.
- Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con
người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và
khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
- Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…..Sự thoả
mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Khi một

nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện.
Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích
cực đến động lực của mỗi người.
- Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định
đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
- Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần
thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng
hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.2.2.2 Bản chất của tạo động lực
Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Lợi ích là mức độ thỏa mãn
nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong
và sau quá trình lao động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng
cao và ngược lại. Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người
lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng,
các phúc lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc
14


làm ổn định cho người lao động,...từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con
người. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu
thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính
là nội dung của lợi ích. Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và
với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật chất như tiền
lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ,…là những biểu hiện đảm bảo nhu
cầu tồn tại và phát triển thể con người. Còn những lợi ích tinh thần như điều
kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan
tâm,…là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người.
Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầuvà kết
quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được. Lợi ích
cái mà họ có được chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm

việc. Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và
ngược lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu. Do đó, nhu
cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ mới là động
lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao.
1.2.2.3 Nội dung của tạo động lưc.
* Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công
Theo C.Mac: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cả của lao động mà
chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cả sức lao động”
- Khi nào tiền công, tiền lương trở thành công cụ tạo động lực?
+ Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật
chất cho người lao động, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc
chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền
lương:
+) Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau
+) Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng
tiền lương
+) Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các người lao động khác
nhau trong nền kinh tế
15


* Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công
nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện
vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả
độ xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành
các dự án công việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng
kiến lớn có giá trị.
* Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ

Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện
không bình thường hoặc không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác
dụng chính:
- Nâng cao thu nhập: Các khoản trợ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho
người lao động có thêm thu nhận, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn
mà họ phải làm.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động.
Những người lao động làm ở các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức
tạp, nguy hiểm thì họ phải được trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề
phòng cho những rủi ro rất lớn đang dình dập họ.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người
lao động. Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ
cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản
tiền nào đó.
* Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc
chính xác
+ Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa
16


rất lớn trong tạo động lực cho người lao động. Nhờ có phân tích công việc mà
người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó. Nhờ
có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm
vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc.
+ Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích
công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh

giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật
…. Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp người
lao động hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình
phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật,
khi nào họ được khen thưởng, bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá
thực hiện công việc càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với người
lao động
* Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều
kiện làm việc
Trong một doanh nghiệp ai cũng hiểu rằng nếu mỗi người lao động đều
được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy
nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao
động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng
bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không chỉ ở lao
động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.
* Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng
tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó
mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác.
Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi
đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn
cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn.
Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo
gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và
17


thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm
việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho
người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua

đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích
thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
* Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc
Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là
một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người
lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được
bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên
giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng,
phong cách làm việc chuyên nghiệp…. chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải
mái cho nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn có nỗ lực phấn đấu không ngừng và
luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo
điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc.
1.2.2.4 Sự cần thiết của tạo động lực
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong
cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có
động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống
lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài
động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình
dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực.
Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì
công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ
thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp
công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không
một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời
hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào
cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động
18

cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động
mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty,
xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường…..
1.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc
* Cá nhân người lao động:
Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách
nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau. Có người tự
biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành
vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ
luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn,
những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng
dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác.
Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ
hững với thời cuộc. Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự
thách thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt
được. Do đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo
động lực cho họ. Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ
hàng tháng nhận được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại
nguyện.
Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người lao
động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất. Trong
tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động,
nhưng cũng có những công việc tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt ra là phải bố
trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo được động lực
lớn nhất.
* Công việc đảm nhận
- Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên ba khía cạnh:
+ Tính chất công việc
+ Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp

19


+ Cơ hội thăng tiến
Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho
người lao động. Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc
phức tạp hay nhàn dỗi… là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực
làm việc của người lao động.
Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi
lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực.
Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên
quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những
công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do
đó khả năng thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những
công việc này thì động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Là những
công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao động
khi làm nhữg công việc này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để
trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang
tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.
Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển
nghề nghiệp là vấn đề người lao động quan tâm hàng đầu. Một công việc không
được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không
thể tạo động lực cho người lao động. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho
người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc
được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất
lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm công việc đó.
* Môi trường tổ chức
- Về môi trường làm việc
+ Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi
trường tâm lý. Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm

việc, khung cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh
vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự
20


ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc
của người lao động.
- Hệ thống chính sách trong tổ chức
+ Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính
sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt
chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao
động đối với tổ chức. Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự
phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân
biệt “con ông cháu cha”…sẽ không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao
động cho người lao động trong công ty.
- Việc thực hiện các chính sách trong công ty
+ Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác,
phải chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng “chính sách một đường thực
hiện một nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà
ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động. Do vậy
việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến
động lực làm việc của người lao động.
- Ban quản lý
+ Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp
có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Người quản
lý giỏi, biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, săn sóc chia sẻ,
động viên nhân viên chu đáo chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối
với nhân viên.
1.2.3 Các học thuyết về tạo động lực
1.2.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con người có 5
nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về
sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu
an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn. Nhu cầu xã hội là một trong những
nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với ,
21


nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc
và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương….Cao hơn nữa là nhu cầu
được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người
khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình
trong xã hội. Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu
được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của
mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn. Vì thế, theo
Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà
quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu,
từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động
lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên
cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho
nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt
được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó
có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ
có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn,
gắn bó với tổ chức hơn.
Vì vậy học thuyết này gồm ba biến số sau:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà tất cả cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể thực hiện trong công việc

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công viêc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả
mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng
bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
1.2.3.3 Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
- Các quyền lợi cá nhân:
22