Báo cáo kiến tập quản trị nhân lực: Công tác tạo động lựctại công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG thực trạng và giải pháp

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỤC LỤC............................................................................................................1
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT..............................................................................6
LỜI NÓI ĐẦU.....................................................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................2
1.Lý do chọn đề tài.......................................................................................2
2.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................2
3.Nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................................3
4.Phạm vi nghiên cứu....................................................................................3
5.Phương pháp nghiên cứu............................................................................3
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài.....................................................................3
PHẦN NỘI DUNG..............................................................................................4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG
MẠI TNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC.........4
1.Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG..............4
1.1.Quá trình hình thành và phát triển...........................................................4
1.1.1. Tên, địa chỉ, số điện thoại, email Công ty...........................................4
1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển...........................................................4
1.1.3. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty TNG..........6
1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.............................................8
1.3.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNG........................9
1.3.1. Khái quát công tác quản trị nhân lực của công ty...............................9
1.3.1.1 Về số lượng.......................................................................................9
1.3.1.2 Về chất lượng....................................................................................9
1.3.1.3 Cơ cấu độ tuổi và giới tính..............................................................10
1.3.2. Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực...................................10


1.3.2.1.Công tác hoạch định nhân lực.........................................................10
1.3.2.2 Công tác phân tích công việc...........................................................11

1.3.2.3. Công tác tuyển dụng.......................................................................11
1.3.2.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong công ty.......11
1.3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty............12
1.3.2.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc..............................12
1.3.2.7 Quan điểm trả lương cho người lao động........................................12
1.3.2.8 Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản.............................13
1.3.2.9 Công tác giải quyết các quan hệ lao động.......................................13
2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động...................................13
2.1. Bản chất của tạo động lực....................................................................13
2.1.1 Các khái niệm có liên quan................................................................13
2.1.1.1 Khái niệm động lực.........................................................................13
2.1.1.2 khái niệm tạo động lực....................................................................14
2.1.2.Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích..................................................14
2.1.3.Sự cần thiết phải tạo động lực............................................................15
2.2 Các học thuyết về tạo động lực.............................................................16
2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow........................................................16
2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner..............................17
2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom..............................................18
2.2.4.Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams........................................18
2.2.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg................................18
2.2.6.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke.........................................19
2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ........................20
2.3.1.Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ......................................................20


2.3.1.1.Khả năng, năng lực của cá nhân......................................................20
2.3.1.2.Thái độ, quan điểm của cá nhân......................................................20
2.3.1.3.Nhu cầu của cá nhân........................................................................21
2.3.1.4. Các giá trị của cá nhân....................................................................21
2.3.2.Các yếu tố thuộc về công việc đảm nhận...........................................21

2.3.2.1.Tính chất công việc.........................................................................21
2.3.2.2.Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp......................................22
2.3.2.3.Cơ hội thăng tiến.............................................................................22
2.3.3.Yếu tố thuộc về môi trường tổ chức...................................................22
2.3.3.1.Về môi trường làm việc...................................................................22
2.3.3.2.Hệ thống chính sách trong tổ chức..................................................22
2.3.3.3.Việc thực hiện các chính sách trong công ty...................................23
2.3.3.4.Ban quản lý......................................................................................23
2.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động...................................23
2.4.1.Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất..................................23
2.4.1.1. tiền lương, tiền công.......................................................................23
2.4.1.2. Tiền thưởng....................................................................................24
2.4.1.3. Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ...........................................................24
2.4.2.Tạo động lực thông qua khuyến khích tinh thần................................25
2.4.2.1.Tạo động lực thông qua PTCV , đánh giá THCV chính xác...........25
2.4.2.2.Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện
điều kiện làm việc........................................................................................26
2.4.2.3.Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến.................................26
2.4.2.4.Tạo động lực thông qua bầu không khí làm việc............................27
CHƯƠNG 2........................................................................................................28


THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNG............................................................................28
2.1.Khuyến khích về mặt vật chất...............................................................28
2.1.1.Tiền lương..........................................................................................28
2.1.1.1. Hình thức trả lương theo sản phẩm...............................................28
2.1.1.2. Hình thức trả lương theo thời gian.................................................29
2.1.2.Tiền thưởng........................................................................................30
2.1.2.1. Thưởng thành tích thi đua hàng tháng............................................30

2.1.2.2. Thưởng ngày lễ, tết.........................................................................30
2.1.2.3. Thưởng thâm niên..........................................................................31
2.1.2.4.Tiền thưởng tháng lương thứ 13......................................................31
2.1.3.Phụ cấp...............................................................................................31
2.1.4.Phúc lợi...............................................................................................32
2.1.4.1.Phúc lợi bắt buộc.............................................................................32
2.1.4.2. Phúc lợi tự nguyện..........................................................................34
2.2. Khuyến khích về mặt phi vật chất........................................................34
2.2.1.Chế độ về thời gian làm viêc và thời gian nghỉ ngơi..........................34
2.2.2. Không khí làm việc tại cơ quan.........................................................35
2.2.3.Sự quan tâm của lãnh đạo đối với công việc và nhân viên................36
2.3.Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại công
ty TNG.........................................................................................................37
2.3.1.Ưu điểm..............................................................................................37
2.3.2.Hạn chế...............................................................................................37
CHƯƠNG 3.......................................................................................................38
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNG...........................................................38
3.1.Mục đích của giải pháp tạo động lực cho NLĐ.....................................38


3.2.Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình thực hiện công tác tạo
động lực cho NLĐ tại công ty.....................................................................38
3.2.1. Thuận lợi............................................................................................38
3.2.2. Khó khăn...........................................................................................38
3.3.Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty
TNG.............................................................................................................39
3.3.1.Hoàn thiện công tác tiền lương,tiền thưởng.......................................39
3.3.1.1. Hoàn thiện công tác tiền lương......................................................39
3.3.1.2. Hoàn thiện công tác khen thưởng...................................................39

3.3.2.Áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt......................................40
3.3.3.Hoàn thiện công tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực....40
3.3.4.Quan tâm hơn đến công tác bố trí , đề bạt,và thăng tiến của NLĐ....41
3.3.5.Cải thiện điều kiện làm việc...............................................................41
3.5.6. Xây dựng văn hóa tại nơi làm việc....................................................42
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................43
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................44


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7

Từ viết tắt
Công ty TNG
PTCV
THCV
NSLĐ
BHXH
BHYT
BHTN

Ghi chú
Công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG

Phân tích công việc
Thực hiện công việc
Năng suất lao động
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp


LỜI NÓI ĐẦU
Đối với sinh viên các trường đại học nói chung và sinh viên ngành quản
trị nhân lực nói riêng thì khoảng thời gian đi kiến tập nghành nghề là vô cùng
cần thiết. Đó chính là thời gian giúp sinh viên tiếp cận, làm quen với môi trường
mới.Được quan sát, học hỏi và vận dụng những kiến thức được học vào thực tế
làm việc của tổ chức.Qua đó, trang bị cho sinh viên những kĩ năng làm việc
trước khi ra trường.
Qua thời gian kiến tập tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG tôi
thấy được việc học tập không chỉ dừng lại ở góc độ biết thực hiện nhiệm vụ một
cách thuần tuý là ghi chép và tính toán mà phải đi sâu vào từng yếu tố để biết
được sự thay đổi của từng yếu tố đó, phải nhạy bén, sáng tạo suy nghĩ để từ đó
đưa ra các biện pháp, giải pháp hữu hiệu nhất cho tình hình thực tế của công ty.
Tuy nhiên do thời gian kiến tập có hạn, kinh nghiệm nhận thức còn hạn
chế nên bản báo cáo kiến tập không tránh khỏi những khuyết điểm, thiếu sót.Vì
vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo,
các anh chị và các bạn đọc để báo cáo này được đầy đủ và hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy Nguyễn Văn
Tạo cùng các anh chị phòng tổ chức _hành chính, Công ty Cổ phần đầu tư và
thương mại TNG đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề báo cáo này.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên
Phan Thị Hương

1


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Đứng trước nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các
tổ chức,doanh nghiệp phải có những chiến lược phát triển phù hợp.Một trong
những chiến lược quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức đó là chiến lược về nhân
sự.Một công ty, doanh nghiệp dù có nguồn lực tài chính dồi dào hay máy móc
thiết bị hiện đại tới đâu nhưng không có chính sách về nhân lực phù hợp thì
công ty đó cũng không thể đứng vững và phát triển toàn diện.
Hoạt động chính của Công ty TNG là sản xuất các mặt hàng may mặc
phục vụ cho người diêu dùng trong và ngoài nước, tiến hành kinh doanh và nhập
khẩu trực tiếp, gia công các sản phẩm may mặc có chất lượng cao theo đơn đặt
hàng của khách hàng.
Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã
đề ra,Công ty cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó
không thể không chú ý đến nguồn lực con người. Khi NLĐ có động lực làm
việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra
NSLĐ cao góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Sản xuất kinh doanh hiệu quả,góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời
sống của người lao động ngày càng được nâng cao. Vấn đề NLĐ quan tâm giờ
đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những
nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang
tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó.Bên cạnh đó,công tác tạo
đông lực cho người lao động phải tốt để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh
doanh và tạo cho Công ty chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Sau một thời gian học tập tại trường và đi kiến tập tại Công ty TNG, nhận
thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho NLĐ và nhận thấy công

ty còn tồn tại nhiều bất cập trong vấn đề này nên tôi đã chọn đề tài :”Công tác
tạo động lựctại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG: Thực trạng và giải
pháp ” làm đề tài báo cáo kiến tập ngành nghề của mình.
2.Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công
ty TNG.Từ đó đánh giá những mặt tích cực và hạn chế của công tác tạo động
2


lực. Đồng thời đưa ra những khuyến nghị và một số giải pháp giúp nâng cao
hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty trong thời gian tới.
3.Nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực cho NLĐ
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty
TNG
- Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Công ty TNG
4.Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: báo cáo nghiên cứu trong phạm vi công ty TNG
Về thời gian: Do hạn chế về mặt thời gian và năng lực nên đề tài tập
trung nghiên cứu công tác tạo động lực của Công ty TNG trong năm 2014 đến
đầu năm 2015 để báo cáo có chất lượng.
5.Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành chuyên đề báo cáo này, tôi đã sử dụng các phương pháp
nghiên cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu, thu thập tài liệu
- Phương pháp phân tích đánh giá
- Phương pháp phỏng vấn các cán bộ phụ trách nhân sự, và nhân viên
trong công ty
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho NLĐ

- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty TNG, những ưu
và nhược điểm
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý
luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể giúp nâng cao
công tác tạo động lực cho NLĐ áp dụng riêng cho Công ty TNG .Thông qua đó
giúp củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát
triển của Công ty. Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của
công tác tạo động lực trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần
trong công tác tạo động lực cho NLĐ trong ngành dệt may của Việt Nam.

3


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG
MẠI TNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
1.Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG
1.1.Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1. Tên, địa chỉ, số điện thoại, email Công ty
Tên Công ty:Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
Tên viết tắt : Công ty TNG
Tên tiếng anh: TNG investment and trading joint stock company
Trụ sở chính: 160 Đường Minh Cầu-TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên
Điện thoại: +84 28 03854462
Fax:+84 28 03852060
Website: www.tng.vn
Giấy CNĐKKD:số 4600305723 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thái
Nguyên cấp lần đầu ngày 02/01/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 18 ngày
23/06/2014
1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển

- Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, tiền thân là Xí nghiệp
May Bắc Thái, được thành lập ngày 22/11/1979 theo Quyết định số 488/QĐ-UB
của UBND tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên), với số vốn ban đầu là 659,4
nghìn đồng. Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02/1/1980, với 02 chuyền sản
xuất. Sản phẩm của Xí nghiệp là quần áo trẻ em, bảo hộ lao động theo chỉ tiêu
kế hoạch của UBND tỉnh.
- Năm 1997, Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái nguyên với
tổng số vốn kinh doanh là 1.735,1 triệu đồng theo Quyết định số 676/QĐ-UB
ngày 04/11/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên. Cũng trong năm 1997, Công ty
liên doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt
Nam thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái với số vốn điều lệ là 300
triệu đồng, năng lực sản xuất là 08 chuyền may.
4


- Năm 2000, Công ty là thành thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam
(Vitas).
- Ngày 02/01/2003, Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần May
Xuất khẩu Thái Nguyên với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng theo Quyết định số
3744/QĐ-UB ngày 16/12/2002.
- Năm 2006, Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 18 tỷ đồng theo Nghị
quyết Đại hội Cổ đông ngày 13/08/2006 và phê duyệt dự án đầu tư xây dựng
nhà máy TNG Sông Công với tổng vốn đầu tư là 200 tỷ đồng.
- Ngày 28/08/2007, Đại hội đồng cổ đông xin ý kiến, biểu quyết bằng văn
bản quyết định đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TNG.
- Ngày 14/11/2007, Công ty được Trung tâm giao dịch Chứng khoán Hà
Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký niêm yết cổ phiếu.
- Năm 2008, Công ty được Tập đoàn dệt may Việt nam tặng cờ thi đua.
- Năm 2009, Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động

hạng II và cá nhân Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Thời được trao tặng Huân
chương lao động hạng III.
- Tháng 04 năm 2010, Công ty khởi công xây dựng thêm nhà máy TNG
Phú Bình với tổng mức đầu tư trên 275 tỷ đồng với 64 chuyền may và thu hút
thêm trên 4.000 lao động vào làm việc
- Ngày 10/12/2010, Công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp
giấy chứng nhận chào bán 4.773.775 cổ phiếu ra công chúng nâng vốn điều lệ
lên 134,6 tỷ đồng.
- Công ty được xếp hạng “TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam” và
“TOP 10 doanh nghiệp lớn nhất nghành Dệt may Việt Nam
- Công ty quản trị doanh nghiệp bằng hệ thống ERP kết nối 12 phân hệ
phần mềm để quản lý xuyên suốt toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
toàn Công ty với thông tin nhanh, kịp thời, chính xác, để gia tăng thêm hiệu quả
bền vững.

5


1.1.3. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty TNG
Tầm nhìn 2020: Công ty TNG phấn đấu trở thành một tập đoàn kinh tế
lớn mạnh, kinh doanh đa nghành; trong đó lĩnh vực Dệt – May trở thành thương
hiệu số một ở Việt Nam và có danh tiếng trên thế giới.
Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ Quốc phòng- an ninh trong mọi tình
huống.
Tôn trộng và thực hiện tốt các cam kết với khách hàng là tiêu chuẩn số
một để đo lường, đánh giá các hoạt động của từng bộ phận và các cá nhân trong
đơn vị.
Luôn dẫn đầu về thị trường, sản phẩm và dịch vụ với giá cả cạnh tranh
trong những thị trường mà công ty tham gia.
Giữ vững và mở rộng thị phần: thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách

hàng hiện tại và và mở rộng sang thị trường, khách hàng mới có thương hiệu
toàn cầu cũng như các nghành nghề mới có lợi thế và tiềm năng.
Thành công và sự phát triển bền vững của Tổng Công ty phải là thành
công của từng thành viên trong Tổng Công ty cũng như thành công của các đối
tác bao gồm khách hàng, nhà cung cấp và những đối tác khác có liên quan.

6


1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy
1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNG
HộiHội
đồng
đồng
quản
quản
trị trị

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Ban tổng giám đốc

Ban tổ
chức
hành
chính
quản trị

Phòng
công
nghệ
thông tin

Ghi chú :

Phòng
xuất
nhập
khẩu

Phòng
kế
toán

Phòng
thiết bị
công
nghệ

Trung
tâm đào
tạo

Phòng
bảo vệ
các chi
nhánh

12 chi
nhánh
may

Phòng
tổng
hợp

Phòng
xâydựng
cơ bản

Quan hệ điều hành:
Quan hệ giám sát
7


1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Công ty TNG là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc tổng
Công ty may Việt Nam, được tổ chức quản lý theo hai cấp
Thứ nhất là bộ máy quản lý ở cấp Công ty:
Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, quyết
định các vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của công tythông qua
biểu quyết. Đại hội đồng cổ đông sẽ bầu ra Hội đồng quản trị và ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, đứng đầu là chủ tịch
hội đồng quản trị. Thay mặt hội đồng quản trị điều hành công ty là Tổng giám
đốc.
Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của Đại hội đồng cổ đông
và đứng đầu là Trưởng ban kiểm soát.
Tổng giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh

hàng ngày của công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan bổ nhiệm hay bãi miễn
Tổng giám đốc. Bộ máy giúp việc là các phó Tổng giám đốc (bao gồm có phó
Tổng giám đốc kinh doanh, phó Tổng giám đốc kỹ thuật và phó Tổng giám đốc
điều hành tài chính) và các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng bao
gồm:
Phòng Tổ chức hành chính: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các
mặt tổ chức của công ty, quan hệ đối ngoại, giải quyết các vấn đề chính sách liên
quan đến người lao động.
Phòng phát triển mẫu: Có nhiệm vụ quản lý, phác thảo tạo mẫu các mặt
hàng theo các đơn đặt hàng và nhu cầu của công ty, là nơi kiểm tra chất lượng
sản phẩm trước khi đóng gói và đưa vào nhập kho.
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị
trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng tháng, quý, năm; tổ chức
và quản lý công tác xuất nhập khẩu hàng hóa, đàm phán soạn thảo hợp đồng với
khách hàng nước ngoài.
Phòng tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ tập hợp số liệu đó một cách đầy đủ
và trung thực theo các chế độ kế toán hiện hành, phòng còn có trách nhiệm tham
8


mưu cho ban giám đốc để đưa ra các biện pháp, chiến lược phù hợp với đường
lối phát triển của công ty. Phòng kế toán tài vụ có trách nhiệm lập các báo cáo
tài chính, báo cáo quản trị, qua đó cung cấp các thông tin tài chính của công ty
cho các đối tượng quan tâm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Thứ hai là bộ máy quản lý ở cấp xí nghiệp: bộ máy quản lý ở các xí
nghiệp sẽ trực tiếp điều hành công việc ở xí nghiệp theo yêu cầu của cấp
trên.Trong các xí nghiệp thành viên có ban giám đốc xí nghiệp gồm Giám đốc xí
nghiệp, các phó giám đốc Xí nghiệp và bộ phận giúp việc cho giám đốc xí
nghiệp – đó là các nhân viên thống kê phân xưởng, các tổ trưởng sản xuất, nhân
viên lao động tiền lương, cấp phát thống kê…

1.3.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNG
1.3.1. Khái quát công tác quản trị nhân lực của công ty
1.3.1.1 Về số lượng
Tính đến ngày 30/4/2015 Công ty TNG có tổng số lao động là 8.512
người
Trong đó :
+ Hợp đồng dài hạn : 7.500 người
+ Hợp đồng ngắn hạn và thời vụ : 1.012 người
1.3.1.2 Về chất lượng
Đối với mỗi doanh nghiệp thì con người là lực lượng cơ bản và quan
trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức có số
lượng nhân lực đông đảo, hùng hậu thì tổ chức đó có nhiều cơ hội để phát triển,
nhưng để tồn tại và phát triển bền vững thì số lượng nhân lực lao động thôi chưa
đủ. Chất lượng nguồn nhân lực cũng đóng vai trò hết sức quan trọng nó quyết
định và chi phối rất nhiều đến vấn đề phát triển của tổ chức. Chất lượng nguồn
nhân lực càng cao thì hiệu quả làm việc càng lớn. Công ty TNG cũng đã rất chú
trọng đến chất lượng nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất của công ty.
Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực Công ty ở mức khá phù hợp với
quy mô hoạt động và đang từng bước hoàn thiện hơn.
Hiện công ty TNG có đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao.
9


Tổng số lao động làm việc tại công ty có trình độ chuyên môn như sau:
STT
1
2
3
4

Trình độ

Số lượng

Tỉ lệ ( %)

Đại học
Trung cấp, cao đẳng
Bậc thợ
Chưa qua đào tạo
Tổng

(người)
252
496
7.168
596
8.512

2,96 %
5,83%
84,21%
7,00%
100,00%

1.3.1.3 Cơ cấu độ tuổi và giới tính
- Dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ : 80%
- Từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ : 15%
- Trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ : 5%
- Tỷ lệ nam: 8%

- Tỷ lệ nữ : 92%
Với đặc điểm kinh doanh của Công ty, ngành may là ngành sử dụng
nhiều lao động và tính chất công việc đòi hỏi sự khéo léo tỉ mẩn, phù hợp với nữ
giới, nên lao động nữ chiếm 92% trong cơ cấu lao động theo giới của Công ty.
Về cơ cấu lao động theo trình độ, công nhân đã qua đào tạo chiếm 89%,
còn lại là lao động phổ thông. Điều này đòi hỏi Công ty phải áp dụng các chính
sách phù hợp để vừa có thể thu hút và tạo động lực cho NLĐ.
1.3.2. Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực
1.3.2.1.Công tác hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty xác định rõ khoảng cách
giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân
lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ hơn những
hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.
Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh
doanh. Nói khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách
tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.
10


Công ty đã giao cho Phòng tổ chức_hành chính tổng hợp tình trạng nhân sự và
dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong mỗi quý vì vậy mà công ty tránh được
những biến động về nhân sự.
1.3.2.2 Công tác phân tích công việc
PTCV là một hoạt động được chú trọng ,thường xuyên được tiến hành tại
Công ty. Thông qua việc phân tích tình hình kinh doanh của tổ chức kết hợp với
việc nghiên cứu quy trình tiến hành các công việc, phòng nhân sự tiến hành xây
dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với nhân sự và bản tiêu chuẩn công
việc phù hợp với từng vị trí và đặc thù của từng công việc dựa trên tham vấn ý
kiến của người lao động …Do vậy khắc phục được tình trạng chồng chéo trong

việc thực hiện công việc hoặc nhân viên không biết mình phải làm gì. Đó là
những công cụ hữu ích tạo tiền đề thuận lợi cho việc thực hiện tuyển dụng, đào
tạo, đánh giá và trả công nhân viên một cách đúng đắn và hợp lý.
1.3.2.3. Công tác tuyển dụng
Để có được đội ngũ, cán bộ, công nhân viên làm việc tốt trong thời đại
kinh tế tri thức hiện nay, trước tiên cần đổi mới tư duy trong việc tuyển chọn
đầu vào.Công tác tuyển dụng để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức, do
các nhà quản lý đảm trách. Việc tuyển chọn nhân lực là khâu rất quan trọng bởi
nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty
mình. Công ty tuyển chọn, sử dụng nhân viên một cách có hiệu quả , tận dụng
khả năng làm việc của mỗi người vào vị trí phù hợp.Hình thức tuyển dụng chủ
yếu của công ty là xét tuyển thông qua hồ sơ nhân sự qua đó tiến hành tổ chức
các quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất.
1.3.2.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong công ty
Bố trí nhân lực sao cho phù hợp, làm sao cho phát huy được hết các
điểm mạnh của người lao động để đem lại hiệu quả công việc là một bài toán
khó tại mỗi công ty. Tại công ty TNG nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ có
thời gian tập sự trong vòng 6 tháng để làm quen với các vị trí, sau đó sẽ được
phân công đảm nhiệm một vị trí phù hợp nhất.
Công tác luân chuyển, thuyên chuyển cũng được tiến hành nhằm nâng
11


cao năng lực cho nhân viên.Công ty đã tiến hành việc bố trí, sắp xếp NLĐ thông
qua các văn bản, chính sách, sử dụng hiệu quả đội ngũ cán bộ nhân viên.
Phòng tổ chức nhân sự của công ty đẫ bố trí, sắp xếp công việc cho nhân
viên phù hợp với chuyên môn đào tạo, dựa trên năng lực thực tế của từng người.
1.3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung đào tạo cả về số
lượng và chất lượng nguồn nhân lực.Công ty đã tiến hành xây dựng các kế

hoạch đào tạo nguồn nhân lực và nâng cao trình đọ cán bộ, công nhân viên.
Công tác đạo tạo nguồn nhân lực đạt cả về số lượng lẫn chất lượng, nội dung
đào tạo phù hợp với thực trạng của công ty và xu hướng phát triển của đất nước.
Công ty đã cử cán bộ, nhân viên đi học ở các trường đào tạo chuyên nghiệp hay
các trung tâm dạy nghề lĩnh vực hoạt động của mình.Việc mời các chuyên gia về
cố vấn hướng dẫn kĩ thuật cho nhân viên của Công ty được được thực hiện định
kỳ.
Căn cứ vào yêu cầu, tính chất công việc và xu hướng của thị trường,
Công ty đã đưa ra kế hoạch sử dụng kinh phí để đào tạo nhân viên theo đúng
tiêu chuẩn đã đề ra.
1.3.2.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục, không phải
chỉ được thực hiện tại một thời điểm nào đó trong năm.Đánh giá kết quả thực
hiện công việc là trách nhiệm của các cấp quản lý với sự tham gia của mọi nhân
viên trong công ty, định kỳ mỗi quý dựa theo bản mô tả công việc và biên bản
thỏa thuận mục tiêu công việc, công ty sẽ tiến hành đánh giá kết quả công việc
chính thức.Mọi biên bản đánh giá thực hiện công việc phải có sự kiểm tra, chấp
thuận của Giám đốc.
Các trưởng phòng bộ phận là người chịu trách nhiệm theo dõi, quan sát
nhân viên của mình trong suốt quá trình đánh giá.Với các nhân viên từ cấp
trưởng phòng/ bộ phận trở lên, Giám đốc là người trực tiếp quan sát,đánh giá.
1.3.2.7 Quan điểm trả lương cho người lao động
Trả lương sản phẩm đối với toàn thể Cán bộ công nhân viên khối trực
12


tiếp sản xuất, theo kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng của mỗi đơn vị.
Trả lương khoán theo chức danh công việc đối với khối nghiệp vụ, phục
vụ: Theo tính chất công việc, khối lượng công việc.
Mức thu nhập tối thiểu là 3 triệu đồng / tháng + tiền phụ cấp, tiền thưởng

theo quy định của công ty.
1.3.2.8 Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản
Các khoản thù lao vật chất như tiền lương, thưởng , phụ cấp cho cá nhân
và tập thể vào những ngày lễ lớn của đất nước như: Quốc khánh. 30/4, tết dương
lịch, tết âm lịc,…và các khoản phúc lợi như BHYT, BHTN, BHXH,…
Ngoài các khoản thù lao vật chất còn có các khoản thù lao phi vật chất
như tổ chức các hoat động thể dục, thể thao, đi dã ngoại, văn nghệ,…cho nhân
viên trong công ty nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm.
1.3.2.9 Công tác giải quyết các quan hệ lao động
Công ty luôn xác định phải xây dựng các mối quan hệ lao động hài hòa ,
ổn định và tiến bộ trong doanh nghiệp , giảm thiểu tranh chấp lao động có như
vậy mới giúp công ty ổn định và phát triển.
Công ty thường xuyên tiến hành tuyên truyền giáo dục cho người lao
động về chê độ chính sách pháp luật, kiểm tra việc chấp hành luật pháp về an
toàn lao động nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức. Tổ chưc các
hoạt động văn hóa xã hội, văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn
nhau….nhằm nâng cao mối quan hệ giữa người lao động và công ty, hạn chế
những thiệt hại có thể xảy ra.
2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
2.1. Bản chất của tạo động lực
2.1.1 Các khái niệm có liên quan
2.1.1.1 Khái niệm động lực
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất , hiệu
quả cao.Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
13


Động lực luôn gắn liền với đối tượng cụ thể và không có động lực chung,

nó có ở tất cả mọi cá nhân và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì
động lực sẽ làm tăng năng suất, hiệu quả công việc.
2.1.1.2 khái niệm tạo động lực
Tạo động lực là một hệ thống chính sách các biện pháp, các thủ thuật
của nhà quản lý để tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động
có được động lực trong công việc.
Qúa trình tạo động lưc được thực hiện thông qua các tác động vào nhu
cầu của người lao động.Khi nhu cầu không được thỏa mãn, con người sẽ xuất
hiện sự căng thẳng, khó chịu thường kích thích những động cơ bên trong các cá
nhân . Khi đó sẽ xuất hiện động cơ thúc đẩy, thôi thúc, bộc lộ ra bên ngoài thông
qua các hành vi tìm kiếm,hướng đến các nhu cầu của người lao động , đó là nhu
cầu được thỏa mãn.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của
con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định
và luôn luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có:
nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ
nào đó. Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được
thoả mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ
dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu,
sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
2.1.2.Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có
nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi
nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự
thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng
14

cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng
lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng
cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc
đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động lực muốn
rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
2.1.3.Sự cần thiết phải tạo động lực
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong
cuộc sống hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có
động lực sống sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống
lớn nhất đối với mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài
động thực vật cũng vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình
dáng, màu sắc…. của mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà
đầu tư nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng chính
là một trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực.
Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì
công ty, gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ
thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp
công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không
một công ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời
hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào
cũng cần phải tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động
cho người lao động không những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động
mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty,
xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên
thị trường.

15


2.2 Các học thuyết về tạo động lực
2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con người có
nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5
nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của
con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất
giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu
cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định,
chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc
hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được
thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia
sẻ sự yêu thương…..
Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn
16


giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được
phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình
thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó

được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu
cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả
mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp
đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả
nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu
đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản
lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu
được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định
hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được
kết quả cao nhất.
2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng
tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho
rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi
không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt
càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy
ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành
vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất
hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản
ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó để tạo động lực cho
người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng
cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả
17


cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt.
2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên

cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho
nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt
được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó
có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ
có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn,
gắn bó với tổ chức hơn.
2.2.4.Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Các quyền lợi cá nhân
Các quyền lợi của người khácSự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của
người khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử
công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có cu hướng so sánh
sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền
lợi của người khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng
khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa
quyền lợi và sự đóng góp của người khác.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có
thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động
lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và
sự đóng góp của các thành viên trong công ty.
2.2.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai
nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các
yếu tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).

18


Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công
việc như:

•

Sự thành đạt

•

Sự thừa nhận thành tích

•

Bản chất bên trong công việc

•

Trách nhiệm lao động

•

Sự thăng tiến

Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
•

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

•

Sự giám sát công việc

•

Tiền lương

•

Các quan hệ con người

•

Các điều kiện làm việc

Qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được
vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công
việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm
việc. Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả
mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không
thoả mãn của người lao động.
2.2.6.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Học thuyết đặt mục tiêu
của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn
đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn
gốc chủ của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có
mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động
vào việc đặt mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của
cả hai bên: Nhà quản lý và người lao động sao cho mục tiêu:
•

Phức tạp nhưng có thể đạt được

•

Có thời hạn xác định
19