Báo cáo kiến tập quản trị nhân lực: Công tác tạo động lựctại công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT
1

Từ viết tắt
Công ty TNG

2
3
4
5
6
7

PTCV
THCV
NSLĐ
BHXH
BHYT
BHTN

1

Ghi chú
Công ty cổ phần đầu tư và thương
mại TNG
Phân tích công việc
Thực hiện công việc
Năng suất lao động
Bảo hiểm xã hội

Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm thất nghiệp


LỜI NÓI ĐẦU
Đối với sinh viên các trường đại học nói chung và sinh viên ngành quản trị nhân
lực nói riêng thì khoảng thời gian đi kiến tập nghành nghề là vô cùng cần thiết. Đó
chính là thời gian giúp sinh viên tiếp cận, làm quen với môi trường mới.Được quan
sát, học hỏi và vận dụng những kiến thức được học vào thực tế làm việc của tổ
chức.Qua đó, trang bị cho sinh viên những kĩ năng làm việc trước khi ra trường.
Qua thời gian kiến tập tại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG tôi thấy
được việc học tập không chỉ dừng lại ở góc độ biết thực hiện nhiệm vụ một cách
thuần tuý là ghi chép và tính toán mà phải đi sâu vào từng yếu tố để biết được sự
thay đổi của từng yếu tố đó, phải nhạy bén, sáng tạo suy nghĩ để từ đó đưa ra các
biện pháp, giải pháp hữu hiệu nhất cho tình hình thực tế của công ty.
Tuy nhiên do thời gian kiến tập có hạn, kinh nghiệm nhận thức còn hạn chế nên
bản báo cáo kiến tập không tránh khỏi những khuyết điểm, thiếu sót.Vì vậy, tôi rất
mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các anh chị và
các bạn đọc để báo cáo này được đầy đủ và hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy Nguyễn Văn Tạo
cùng các anh chị phòng tổ chức _hành chính, Công ty Cổ phần đầu tư và thương
mại TNG đã hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề báo cáo này.
Tôi xin chân thành cảm ơn !
Sinh viên
Phan Thị Hương

1


PHẦN MỞ ĐẦU

1.Lý do chọn đề tài
Đứng trước nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các tổ
chức,doanh nghiệp phải có những chiến lược phát triển phù hợp.Một trong những
chiến lược quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức đó là chiến lược về nhân sự.Một
công ty, doanh nghiệp dù có nguồn lực tài chính dồi dào hay máy móc thiết bị hiện
đại tới đâu nhưng không có chính sách về nhân lực phù hợp thì công ty đó cũng
không thể đứng vững và phát triển toàn diện.
Hoạt động chính của Công ty TNG là sản xuất các mặt hàng may mặc phục vụ cho
người diêu dùng trong và ngoài nước, tiến hành kinh doanh và nhập khẩu trực tiếp,
gia công các sản phẩm may mặc có chất lượng cao theo đơn đặt hàng của khách
hàng.
Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề
ra,Công ty cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó
không thể không chú ý đến nguồn lực con người. Khi NLĐ có động lực làm việc
thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra NSLĐ cao
góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản
xuất kinh doanh hiệu quả,góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời sống của
người lao động ngày càng được nâng cao. Vấn đề NLĐ quan tâm giờ đây không
chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh
thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu cầu đang tồn tại trong
người lao động để đáp ứng nhu cầu đó.Bên cạnh đó,công tác tạo đông lực cho
người lao động phải tốt để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo cho
Công ty chỗ đứng vững chắc trên thị trường.
Sau một thời gian học tập tại trường và đi kiến tập tại Công ty TNG, nhận thức
được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho NLĐ và nhận thấy công ty còn
tồn tại nhiều bất cập trong vấn đề này nên tôi đã chọn đề tài :”Công tác tạo động
lựctại Công ty Cổ phần đầu tư và thương mại TNG: Thực trạng và giải pháp ” làm
đề tài báo cáo kiến tập ngành nghề của mình.
2.Mục tiêu nghiên cứu

2


Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty
TNG.Từ đó đánh giá những mặt tích cực và hạn chế của công tác tạo động lực.
Đồng thời đưa ra những khuyến nghị và một số giải pháp giúp nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty trong thời gian tới.
3.Nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát hóa các lý luận chung về động lực và tạo động lực cho NLĐ
- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực trong lao động tại Công ty TNG
- Đưa ra một số giải pháp tạo động lực trong lao động tại Công ty TNG
4.Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: báo cáo nghiên cứu trong phạm vi công ty TNG
Về thời gian: Do hạn chế về mặt thời gian và năng lực nên đề tài tập trung
nghiên cứu công tác tạo động lực của Công ty TNG trong năm 2014 đến đầu năm
2015 để báo cáo có chất lượng.
5.Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành chuyên đề báo cáo này, tôi đã sử dụng các phương pháp nghiên
cứu sau:
- Phương pháp nghiên cứu, thu thập tài liệu
- Phương pháp phân tích đánh giá
- Phương pháp phỏng vấn các cán bộ phụ trách nhân sự, và nhân viên trong công
ty
6. Ý nghĩa, đóng góp của đề tài
- Hệ thống hóa các lý thuyết có liên quan đến tạo động lực cho NLĐ
- Phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại Công ty TNG, những ưu và
nhược điểm
- Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận vào
thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đưa ra các giải pháp cụ thể giúp nâng cao công tác tạo
3

động lực cho NLĐ áp dụng riêng cho Công ty TNG .Thông qua đó giúp củng cố
đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty.
Mặt khác, đề tài cũng góp phần khẳng định lại vai trò của công tác tạo động lực
trong lao động nói chung, cũng có thể áp dụng một phần trong công tác tạo động
lực cho NLĐ trong ngành dệt may của Việt Nam.

4


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI
TNG VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
1.Khái quát chung về công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG
1.1.Quá trình hình thành và phát triển
1.1.1. Tên, địa chỉ, số điện thoại, email Công ty
Tên Công ty:Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
Tên viết tắt :

Công ty TNG

Tên tiếng anh: TNG investment and trading joint stock company
Trụ sở chính: 160 Đường Minh Cầu-TP Thái Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên
Điện thoại:

+84 28 03854462

Fax:+84 28 03852060
Website:

www.tng.vn

Giấy CNĐKKD:

số 4600305723 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thái Nguyên
cấp lần đầu ngày 02/01/2003 và đăng ký thay đổi lần thứ 18
ngày 23/06/2014

1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển
- Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG, tiền thân là Xí nghiệp May Bắc
Thái, được thành lập ngày 22/11/1979 theo Quyết định số 488/QĐ-UB của UBND
tỉnh Bắc Thái (nay là tỉnh Thái Nguyên), với số vốn ban đầu là 659,4 nghìn đồng.
Xí nghiệp đi vào hoạt động ngày 02/1/1980, với 02 chuyền sản xuất. Sản phẩm của
Xí nghiệp là quần áo trẻ em, bảo hộ lao động theo chỉ tiêu kế hoạch của UBND
tỉnh.
- Năm 1997, Xí nghiệp được đổi tên thành Công ty may Thái nguyên với tổng số
vốn kinh doanh là 1.735,1 triệu đồng theo Quyết định số 676/QĐ-UB ngày
5


04/11/1997 của UBND tỉnh Thái Nguyên. Cũng trong năm 1997, Công ty liên
doanh với Công ty May Đức Giang trực thuộc Tổng Công ty Dệt may Việt Nam
thành lập Công ty May Liên doanh Việt Thái với số vốn điều lệ là 300 triệu đồng,
năng lực sản xuất là 08 chuyền may.
- Năm 2000, Công ty là thành thành viên của Hiệp hội Dệt may Việt Nam (Vitas).
- Ngày 02/01/2003, Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần May Xuất khẩu
Thái Nguyên với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng theo Quyết định số 3744/QĐ-UB ngày
16/12/2002.
- Năm 2006, Công ty nâng vốn điều lệ lên trên 18 tỷ đồng theo Nghị quyết Đại hội

Cổ đông ngày 13/08/2006 và phê duyệt dự án đầu tư xây dựng nhà máy TNG Sông
Công với tổng vốn đầu tư là 200 tỷ đồng.
- Ngày 28/08/2007, Đại hội đồng cổ đông xin ý kiến, biểu quyết bằng văn bản
quyết định đổi tên Công ty thành Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG.
- Ngày 14/11/2007, Công ty được Trung tâm giao dịch Chứng khoán Hà Nội cấp
Giấy chứng nhận đăng ký niêm yết cổ phiếu.
- Năm 2008, Công ty được Tập đoàn dệt may Việt nam tặng cờ thi đua.
- Năm 2009, Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương lao động hạng II và
cá nhân Chủ tịch HĐQT Nguyễn Văn Thời được trao tặng Huân chương lao động
hạng III.
- Tháng 04 năm 2010, Công ty khởi công xây dựng thêm nhà máy TNG Phú Bình
với tổng mức đầu tư trên 275 tỷ đồng với 64 chuyền may và thu hút thêm trên
4.000 lao động vào làm việc
- Ngày 10/12/2010, Công ty được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp giấy chứng
nhận chào bán 4.773.775 cổ phiếu ra công chúng nâng vốn điều lệ lên 134,6 tỷ
đồng.
- Công ty được xếp hạng “TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam” và “TOP 10
doanh nghiệp lớn nhất nghành Dệt may Việt Nam

6


- Công ty quản trị doanh nghiệp bằng hệ thống ERP kết nối 12 phân hệ phần mềm
để quản lý xuyên suốt toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty với
thông tin nhanh, kịp thời, chính xác, để gia tăng thêm hiệu quả bền vững.
1.1.3. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của công ty TNG
Tầm nhìn 2020: Công ty TNG phấn đấu trở thành một tập đoàn kinh tế lớn
mạnh, kinh doanh đa nghành; trong đó lĩnh vực Dệt – May trở thành thương hiệu
số một ở Việt Nam và có danh tiếng trên thế giới.
Hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ Quốc phòng- an ninh trong mọi tình

huống.
Tôn trộng và thực hiện tốt các cam kết với khách hàng là tiêu chuẩn số một để
đo lường, đánh giá các hoạt động của từng bộ phận và các cá nhân trong đơn vị.
Luôn dẫn đầu về thị trường, sản phẩm và dịch vụ với giá cả cạnh tranh trong
những thị trường mà công ty tham gia.
Giữ vững và mở rộng thị phần: thỏa mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng
hiện tại và và mở rộng sang thị trường, khách hàng mới có thương hiệu toàn cầu
cũng như các nghành nghề mới có lợi thế và tiềm năng.
Thành công và sự phát triển bền vững của Tổng Công ty phải là thành công của
từng thành viên trong Tổng Công ty cũng như thành công của các đối tác bao gồm
khách hàng, nhà cung cấp và những đối tác khác có liên quan.

7


1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy
1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty TNG
HộiHội
đồng
đồng
quản
quản
trị trị

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Ban tổng giám đốc

Ban tổ
chức
hành
chính
quản trị

Phòng
công
nghệ
thông tin

8

Phòng
xuất
nhập
khẩu

Phòng
kế
toán

Phòng
thiết bị
công
nghệ

Trung
tâm đào
tạo

Phòng
bảo vệ
các chi
nhánh

12 chi
nhánh
may

Phòng
tổng
hợp

Phòng
xâydựng
cơ bản


Ghi chú : Quan hệ điều hành:
Quan hệ giám sát

1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Công ty TNG là đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập, trực thuộc tổng Công ty may
Việt Nam, được tổ chức quản lý theo hai cấp
Thứ nhất là bộ máy quản lý ở cấp Công ty:
Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, quyết định các
vấn đề liên quan đến chiến lược phát triển dài hạn của công tythông qua biểu
quyết. Đại hội đồng cổ đông sẽ bầu ra Hội đồng quản trị và ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, đứng đầu là chủ tịch hội đồng

quản trị. Thay mặt hội đồng quản trị điều hành công ty là Tổng giám đốc.
Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động của Đại hội đồng cổ đông và đứng
đầu là Trưởng ban kiểm soát.
Tổng giám đốc: Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày
của công ty. Hội đồng quản trị là cơ quan bổ nhiệm hay bãi miễn Tổng giám đốc.
Bộ máy giúp việc là các phó Tổng giám đốc (bao gồm có phó Tổng giám đốc kinh
doanh, phó Tổng giám đốc kỹ thuật và phó Tổng giám đốc điều hành tài chính) và
các phòng ban chức năng. Các phòng ban chức năng bao gồm:
Phòng Tổ chức hành chính: Có trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, các mặt tổ
chức của công ty, quan hệ đối ngoại, giải quyết các vấn đề chính sách liên quan
đến người lao động.
Phòng phát triển mẫu: Có nhiệm vụ quản lý, phác thảo tạo mẫu các mặt hàng theo
các đơn đặt hàng và nhu cầu của công ty, là nơi kiểm tra chất lượng sản phẩm
trước khi đóng gói và đưa vào nhập kho.
Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị trường và
lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng tháng, quý, năm; tổ chức và quản lý

9


công tác xuất nhập khẩu hàng hóa, đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách hàng
nước ngoài.
Phòng tài chính Kế toán: Có nhiệm vụ tập hợp số liệu đó một cách đầy đủ và trung
thực theo các chế độ kế toán hiện hành, phòng còn có trách nhiệm tham mưu cho
ban giám đốc để đưa ra các biện pháp, chiến lược phù hợp với đường lối phát triển
của công ty. Phòng kế toán tài vụ có trách nhiệm lập các báo cáo tài chính, báo cáo
quản trị, qua đó cung cấp các thông tin tài chính của công ty cho các đối tượng
quan tâm cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Thứ hai là bộ máy quản lý ở cấp xí nghiệp: bộ máy quản lý ở các xí nghiệp sẽ trực
tiếp điều hành công việc ở xí nghiệp theo yêu cầu của cấp trên.Trong các xí nghiệp

thành viên có ban giám đốc xí nghiệp gồm Giám đốc xí nghiệp, các phó giám đốc
Xí nghiệp và bộ phận giúp việc cho giám đốc xí nghiệp – đó là các nhân viên
thống kê phân xưởng, các tổ trưởng sản xuất, nhân viên lao động tiền lương, cấp
phát thống kê…
1.3.Thực trạng công tác quản trị nhân lực của công ty TNG
1.3.1. Khái quát công tác quản trị nhân lực của công ty
1.3.1.1 Về số lượng
Tính đến ngày 30/4/2015 Công ty TNG có tổng số lao động là 8.512 người
Trong đó :
+ Hợp đồng dài hạn : 7.500 người
+ Hợp đồng ngắn hạn và thời vụ : 1.012 người
1.3.1.2 Về chất lượng
Đối với mỗi doanh nghiệp thì con người là lực lượng cơ bản và quan trọng nhất,
quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Một tổ chức có số lượng nhân lực
đông đảo, hùng hậu thì tổ chức đó có nhiều cơ hội để phát triển, nhưng để tồn tại
và phát triển bền vững thì số lượng nhân lực lao động thôi chưa đủ. Chất lượng
nguồn nhân lực cũng đóng vai trò hết sức quan trọng nó quyết định và chi phối rất
nhiều đến vấn đề phát triển của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì
10


hiệu quả làm việc càng lớn. Công ty TNG cũng đã rất chú trọng đến chất lượng
nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất của công ty.
Nhìn chung chất lượng nguồn nhân lực Công ty ở mức khá phù hợp với quy mô
hoạt động và đang từng bước hoàn thiện hơn.
Hiện công ty TNG có đội ngũ nhân viên có trình độ, tay nghề cao.
Tổng số lao động làm việc tại công ty có trình độ chuyên môn như sau:
STT

Trình độ

1

Đại học

2

Trung cấp, cao đẳng

3

Bậc thợ

4

Chưa qua đào tạo

Tổng

Số lượng(người)
252
496
7.168
596
8.512

Tỉ lệ ( %)
2,96 %
5,83%
84,21%

7,00%
100,00%

1.3.1.3 Cơ cấu độ tuổi và giới tính
- Dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ : 80%
- Từ 30 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ : 15%
- Trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ : 5%
- Tỷ lệ nam: 8%
- Tỷ lệ nữ : 92%
Với đặc điểm kinh doanh của Công ty, ngành may là ngành sử dụng nhiều lao
động và tính chất công việc đòi hỏi sự khéo léo tỉ mẩn, phù hợp với nữ giới, nên
lao động nữ chiếm 92% trong cơ cấu lao động theo giới của Công ty.

11


Về cơ cấu lao động theo trình độ, công nhân đã qua đào tạo chiếm 89%, còn lại là
lao động phổ thông. Điều này đòi hỏi Công ty phải áp dụng các chính sách phù hợp
để vừa có thể thu hút và tạo động lực cho NLĐ.
1.3.2. Các hoạt động của công tác quản trị nhân lực
1.3.2.1.Công tác hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động
thấy trước được các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu
nhân lực. Đồng thời, hoạch định nguồn nhân lực giúp cho Công ty thấy rõ
hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.
Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh. Nói
khác đi, hoạch định nguồn nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà
phải được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty. Công ty đã giao
cho Phòng tổ chức_hành chính tổng hợp tình trạng nhân sự và dự báo nhu

cầu nguồn nhân lực trong mỗi quý vì vậy mà công ty tránh được những biến
động về nhân sự.
1.3.2.2 Công tác phân tích công việc
PTCV là một hoạt động được chú trọng ,thường xuyên được tiến hành tại
Công ty. Thông qua việc phân tích tình hình kinh doanh của tổ chức kết hợp
với việc nghiên cứu quy trình tiến hành các công việc, phòng nhân sự tiến
hành xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với nhân sự và bản tiêu
chuẩn công việc phù hợp với từng vị trí và đặc thù của từng công việc dựa
trên tham vấn ý kiến của người lao động …Do vậy khắc phục được tình trạng
chồng chéo trong việc thực hiện công việc hoặc nhân viên không biết mình
phải làm gì. Đó là những công cụ hữu ích tạo tiền đề thuận lợi cho việc thực
hiện tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và trả công nhân viên một cách đúng đắn
và hợp lý.
1.3.2.3. Công tác tuyển dụng
Để có được đội ngũ, cán bộ, công nhân viên làm việc tốt trong thời đại kinh tế tri
thức hiện nay, trước tiên cần đổi mới tư duy trong việc tuyển chọn đầu vào.Công
tác tuyển dụng để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức, do các nhà
quản lý đảm trách. Việc tuyển chọn nhân lực là khâu rất quan trọng bởi
nguồn nhân lực là một yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty
12


mình. Công ty tuyển chọn, sử dụng nhân viên một cách có hiệu quả , tận dụng
khả năng làm việc của mỗi người vào vị trí phù hợp.Hình thức tuyển dụng
chủ yếu của công ty là xét tuyển thông qua hồ sơ nhân sự qua đó tiến hành tổ
chức các quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả cao nhất.
1.3.2.4. Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí trong công ty
Bố trí nhân lực sao cho phù hợp, làm sao cho phát huy được hết các điểm mạnh
của người lao động để đem lại hiệu quả công việc là một bài toán khó tại mỗi công
ty. Tại công ty TNG nhân viên sau khi được tuyển dụng sẽ có thời gian tập sự

trong vòng 6 tháng để làm quen với các vị trí, sau đó sẽ được phân công đảm
nhiệm một vị trí phù hợp nhất.
Công tác luân chuyển, thuyên chuyển cũng được tiến hành nhằm nâng cao năng
lực cho nhân viên.Công ty đã tiến hành việc bố trí, sắp xếp NLĐ thông qua các văn
bản, chính sách, sử dụng hiệu quả đội ngũ cán bộ nhân viên.
Phòng tổ chức nhân sự của công ty đẫ bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên phù
hợp với chuyên môn đào tạo, dựa trên năng lực thực tế của từng người.
1.3.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tập trung đào tạo cả về số lượng
và chất lượng nguồn nhân lực.Công ty đã tiến hành xây dựng các kế hoạch đào tạo
nguồn nhân lực và nâng cao trình đọ cán bộ, công nhân viên. Công tác đạo tạo
nguồn nhân lực đạt cả về số lượng lẫn chất lượng, nội dung đào tạo phù hợp với
thực trạng của công ty và xu hướng phát triển của đất nước. Công ty đã cử cán bộ,
nhân viên đi học ở các trường đào tạo chuyên nghiệp hay các trung tâm dạy nghề
lĩnh vực hoạt động của mình.Việc mời các chuyên gia về cố vấn hướng dẫn kĩ
thuật cho nhân viên của Công ty được được thực hiện định kỳ.
Căn cứ vào yêu cầu, tính chất công việc và xu hướng của thị trường, Công ty đã
đưa ra kế hoạch sử dụng kinh phí để đào tạo nhân viên theo đúng tiêu chuẩn đã đề
ra.
1.3.2.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục, không phải chỉ
được thực hiện tại một thời điểm nào đó trong năm.Đánh giá kết quả thực hiện
công việc là trách nhiệm của các cấp quản lý với sự tham gia của mọi nhân viên
trong công ty, định kỳ mỗi quý dựa theo bản mô tả công việc và biên bản thỏa
thuận mục tiêu công việc, công ty sẽ tiến hành đánh giá kết quả công việc chính
13


thức.Mọi biên bản đánh giá thực hiện công việc phải có sự kiểm tra, chấp thuận
của Giám đốc.

Các trưởng phòng bộ phận là người chịu trách nhiệm theo dõi, quan sát nhân
viên của mình trong suốt quá trình đánh giá.Với các nhân viên từ cấp trưởng
phòng/ bộ phận trở lên, Giám đốc là người trực tiếp quan sát,đánh giá.
1.3.2.7 Quan điểm trả lương cho người lao động
Trả lương sản phẩm đối với toàn thể Cán bộ công nhân viên khối trực tiếp sản
xuất, theo kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng của mỗi đơn vị.
Trả lương khoán theo chức danh công việc đối với khối nghiệp vụ, phục vụ: Theo
tính chất công việc, khối lượng công việc.
Mức thu nhập tối thiểu là 3 triệu đồng / tháng + tiền phụ cấp, tiền thưởng theo quy
định của công ty.
1.3.2.8 Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản
Các khoản thù lao vật chất như tiền lương, thưởng , phụ cấp cho cá nhân và tập thể
vào những ngày lễ lớn của đất nước như: Quốc khánh. 30/4, tết dương lịch, tết âm
lịc,…và các khoản phúc lợi như BHYT, BHTN, BHXH,…
Ngoài các khoản thù lao vật chất còn có các khoản thù lao phi vật chất như tổ
chức các hoat động thể dục, thể thao, đi dã ngoại, văn nghệ,…cho nhân viên trong
công ty nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm.
1.3.2.9 Công tác giải quyết các quan hệ lao động
Công ty luôn xác định phải xây dựng các mối quan hệ lao động hài hòa , ổn định
và tiến bộ trong doanh nghiệp , giảm thiểu tranh chấp lao động có như vậy mới
giúp công ty ổn định và phát triển.
Công ty thường xuyên tiến hành tuyên truyền giáo dục cho người lao động về
chê độ chính sách pháp luật, kiểm tra việc chấp hành luật pháp về an toàn lao động
nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của tổ chức. Tổ chưc các hoạt động văn hóa
xã hội, văn nghệ, tạo điều kiện giao lưu, hiểu biết lẫn nhau….nhằm nâng cao mối
quan hệ giữa người lao động và công ty, hạn chế những thiệt hại có thể xảy ra.
2.Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động
2.1. Bản chất của tạo động lực
14

2.1.1 Các khái niệm có liên quan
2.1.1.1 Khái niệm động lực
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ
lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất , hiệu quả cao.Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Động lực luôn gắn liền với đối tượng cụ thể và không có động lực chung, nó có
ở tất cả mọi cá nhân và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì động lực
sẽ làm tăng năng suất, hiệu quả công việc.
2.1.1.2 khái niệm tạo động lực
Tạo động lực là một hệ thống chính sách các biện pháp, các thủ thuật của nhà
quản lý để tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được
động lực trong công việc.
Qúa trình tạo động lưc được thực hiện thông qua các tác động vào nhu cầu của
người lao động.Khi nhu cầu không được thỏa mãn, con người sẽ xuất hiện sự căng
thẳng, khó chịu thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân . Khi đó sẽ
xuất hiện động cơ thúc đẩy, thôi thúc, bộc lộ ra bên ngoài thông qua các hành vi
tìm kiếm,hướng đến các nhu cầu của người lao động , đó là nhu cầu được thỏa
mãn.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con người.
Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và luôn luôn
có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu
vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…..
Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó.
Không có nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thoả mãn
đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và
nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thoả mãn nhu
cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.

Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến
động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
15


2.1.2.Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu cầu
thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất
hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu cầu
là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu
và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt được
càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự
thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để
rút ngắn nó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem
lại lợi ích cao nhất.
2.1.3.Sự cần thiết phải tạo động lực
Không chỉ trong lao động mới thực sự cần động lực mà ngay cả trong cuộc sống
hàng ngày con người rất cần có động lực sống. Một người không có động lực sống
sẽ không thể tồn tại. Sự chọn lọc tự nhiên chính là động lực sống lớn nhất đối với
mỗi con người. Không chỉ riêng con người mà cả những loài động thực vật cũng
vậy, để duy trì sự tồn tại của mình chúng phải thay đổi hình dáng, màu sắc…. của
mình để dễ thích nghi khi điều kiện sống thay đổi.
Trong kinh tế động lực có vai trò rất lớn, nhà nước muốn thu hút các nhà đầu tư
nước ngoài bằng cách tạo môi trường đầu tư thông thoáng. Đó cũng chính là một
trong những động lực thu hút đầu tư nước ngoài.
Trong doanh nghiệp việc tạo động lực xuất phát từ mục tiêu tạo động lực. Tạo
động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết mình vì công ty,
gắn bó với công ty lâu dài. Sự tồn tại và phát triển của công ty phụ thuộc rất lớn
đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ
của những con người tâm huyết, hết lòng vì công ty. Không một công ty nào có thể

tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán
nản, chán công việc. Chính vì thế bất cứ công ty nào cũng cần phải tạo động lực
lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động không
những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao
động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.
2.2 Các học thuyết về tạo động lực
16


2.2.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Khi nghiên cứu về động lực lao động Maslow cho rằng con người có nhiều nhu
cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác
nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người.
Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con
người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác
Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn.
Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu
tự mình bảo vệ.
Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội
bao gồm nhu cầu giao tiếp với , nói chuyện với người khác để được thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu
thương…..

17


Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp

nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa
nhận vị trí của mình trong xã hội
Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự
khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ
luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn.
Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả
mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của các
cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu
trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù
thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi
đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo
được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực
cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở
đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu
đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Theo Skinner, ông cho rằng những
hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được
thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng
ngắn thì càng phát huy hiệu quả. Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy ra hành
vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện.
Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ
được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành
vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực
và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà
quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các
hình thức phạt.

2.2.3.Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
18


Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem
cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên
của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những
thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối
với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là
động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức
hơn.
2.2.4.Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
Các quyền lợi cá nhân
Các quyền lợi của người khácSự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của người
khác Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công
bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có cu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của
người khác. Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ
giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự
đóng góp của người khác.
Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu
cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người
lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của
các thành viên trong công ty.
2.2.5.Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực
trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,
nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy
trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).
Nhóm 1 : Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc

như:
•

Sự thành đạt
Sự thừa nhận thành tích

•

Bản chất bên trong công việc

•

19


•

Trách nhiệm lao động

•

Sự thăng tiến
Nhóm 2 : Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

•

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát công việc

•

Tiền lương

•

Các quan hệ con người

•

Các điều kiện làm việc

•

Qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò
của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn
các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Rõ
ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong
công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của
người lao động.
2.2.6.Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Đây là tư tưởng quản lý tiến bộ nhất hiện nay. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin
Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện
công việc tốt hơn. Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ của động
lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang
tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả hai bên: Nhà quản lý và
người lao động sao cho mục tiêu:
•

Phức tạp nhưng có thể đạt được
Có thời hạn xác định

•

Có thể đo lường được

•

Có các công cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp

•

20


2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ
Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:

2.3.1.Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ
2.3.1.1.Khả năng, năng lực của cá nhân
Là khả năng làm làm việc của con người đối với một hoạt động cụ thể nào đó mà
trong lĩnh vực đó NLĐ đạt hiệu quả cao trong lao động.Việc phát huy và khai thác
đúng đắn năng lực và sở trường sẽ đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình
độ nghề nghiệp của NLĐ
Năng lực cá nhân sẽ được phát huy ở mức độ cao khi làm việc đúng chuyên môn
và vị trí công việc phù hợp
2.3.1.2.Thái độ, quan điểm của cá nhân
Đây là cách nhìn nhận, thể hiện của một cá nhân về một công việc, một sự việc nào
đó.Cách nhìn nhận đó có thể là tích cực hay tiêu cực tùy theo cách đánh giá trong

hoàn cảnh cụ thể và như vậy sẽ phản ánh mức taọ động lực khác nhau trong lao
động.
Thái độ làm việc mang tính chất quyết định đến hiệu quả công việc.Trong lao
động có cá nhân có thái độ vui vẻ, yêu thích lao động, chăm chỉ làm việc nhưng
cũng có cá nhân thụ động và ỷ lại trong công việc, ảnh hưởng đến hiệu quả lao
động.Do vậy đây là một vấn đề người quản lý nên hết sức quan tâm.
2.3.1.3.Nhu cầu của cá nhân

21


Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau, hết sức phong phú và đa
dạng.Nhu cầu của mỗi NLĐ hết sức khác nhau nên hoạt động lao động cũng khác
nhau.Hiểu và nắm bắt được hệ thống nhu cầu của NLĐ là yếu tố quan trong nhất
để tạo động lực cho người lao động.Mỗi NLĐ luôn tiểm ẩn trong mình những nhu
cầu và tìm cách thỏa mãn những nhu cầu đó thông qua việc tham gia vào công tác
xã hội,vào quá trình sản xuất, hoạt động đoàn thể…
2.3.1.4. Các giá trị của cá nhân
Giá trị - khi nói đến nó chúng ta nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo
đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin vào đó hoặc cho là quan trọng
trong cuộc sống.Các giá trị thường gặp là: sự can đảm, sự kiên quyết, quyết tâm,
lòng nhân hậu, cá nhân cho là quan trọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được
các giá trị đó.
2.3.2.Các yếu tố thuộc về công việc đảm nhận
2.3.2.1.Tính chất công việc
Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho NLĐ. Công
việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp hay nhàn dỗi…
là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của NLĐ.
Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại
nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực. Những

công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều
đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục… Những công việc này
thường không tạo hứng thú làm việc đối với NLĐ. Những công việc đòi hỏi sự
nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp
cao…. Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho
NLĐ khi làm nhữg công việc này. NLĐ cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở
thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc… những công việc mang tính
chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho NLĐ rất lớn.
2.3.2.2.Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp
Bên cạnh tính chất công việc thì vị trí công việc và khả năng phát triển nghề
nghiệp là vấn đề NLĐ quan tâm hàng đầu. Một công việc không được người khác
coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho
NLĐ. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt cho NLĐ hoàn thiện tay nghề, nâng
22


cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề
cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của NLĐ đảm nhiệm
công việc đó.
2.3.2.3.Cơ hội thăng tiến
Trong điều kiện hiện nay bất kỳ NLĐ nào cũng muốn mình được mọi người tôn
trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ
đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ
ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của NLĐ.
2.3.3.Yếu tố thuộc về môi trường tổ chức
2.3.3.1.Về môi trường làm việc
Môi trường vật chất: bao gồm vị trí nơi làm việc,không gian làm việc, khung
cảnh, đồ đạc, máy móc và sự bố trí đồ đạc, máy móc… Trong lĩnh vực tâm lý học
lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi
trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của NLĐ.Cách bài trí

máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… có ảnh hưởng rất lớn
tới tâm trạng làm việc của NLĐ. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ
tạo điều kiện lớn để NLĐ tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao
động, làm tăng sự an toàn khi làm việc.
Môi trường tâm lý: bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc….
Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự
tin đối với mỗi NLĐ, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của NLĐ với tổ
chức.
2.3.3.2.Hệ thống chính sách trong tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách
thi đua, khen thưởng, kỷ luật….Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi
tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng tin của NLĐ đối với tổ chức.
Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân
biệt người lao động giàu, người lao động nghèo, phân biệt “con ông cháu cha”…sẽ
không có tác dụng lớn trong việc tạo động lực lao động cho NLĐ trong công ty.
2.3.3.3.Việc thực hiện các chính sách trong công ty
23


Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, phải
chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện một
nẻo” như thế không những không tạo động lực cho NLĐ mà ngược lại gây những
phản ứng bất bình, chán nản cho NLĐ . Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính
sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của NLĐ
2.3.3.4.Ban quản lý
Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp có
tác động không nhỏ đến động lực làm việc của NLĐ. Người quản lý giỏi, biết quan
tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, săn sóc chia sẻ, động viên nhân
viên chu đáo chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên.
Ngược lại một người quản lý tồi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họ không

muốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có thể ngày ra đi của họ sẽ không
xa.
2.4. Các hình thức tạo động lực cho người lao động
2.4.1.Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất
2.4.1.1. tiền lương, tiền công
Đối với NLĐ thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính trong hệ
thống thù lao mà NLĐ nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này sẽ giúp cho
NLĐ tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống
của NLĐ cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền lương, tiền công cao xứng
đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc
của mình.
Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công,
tiền lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho NLĐ trong tổ chức.

2.4.1.2. Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm
khuyến khích NLĐ mà tiền lương, tiền công không làm được
24