Báo cáo tốt nghiệp quản trị nhân lực Công ty cổ phần cao su Hà Nội HARCO

MỤC LỤC
1
1
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
Danh mục bảng biểu:
Bảng 1.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013
Bảng 2.1 Bảng năng suất lao động giai đoạn 2011-2013
Danh mục sơ đồ:
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của HARCO
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức phòng TCHC.
2
2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
HĐQT: hội đồng quản trị
GĐ: giám đốc
PGĐ: phó giám đốc
P.TCHC: phòng tổ chức hành chính
P.TCKT: phòng tài chính kế toán
P.SXKD: phòng sản xuất kinh doanh
P.KTCN: phòng kỹ thuật công nghệ
X.PL: xưởng phụ liệu
X.GD: xưởng giầy dép
TCHC: tổ chức hành chính
NLĐ: người lao động
GTSXCN: giá trị sản xuất công nghiệp
BQ: bình quân
TL: tiền lương
ATVSLĐ: an toàn vệ sinh lao động
TTXH: trật tự xã hội
HĐLĐ: hợp đồng lao động
BHXH: bảo hiểm xã hội

BHYT: bảo hiểm y tế
CBCNV: cán bộ công nhân viên
KH – KT: khoa học kỹ thuật
QTNL: quản trị nhân lực
TƯLĐTT: thỏa ước lao động tập thể
NSDLĐ: người sử dụng lao động
ATLĐ: an toàn lao động
VSLĐ: vệ sinh lao động
ATVSLĐ: an toàn vệ sinh lao động
PX: phân xưởng
3
3
Giám Đốc
Ban Kiểm Soát
PGĐ kỹ thuậtPGĐ sản xuất
Trợ Lý GĐ
P.TCHC P.TCKT P.SXKD P.KTCN X.PL X.GD
HĐQT
PTCV: phân tích công việcPHẦN 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN CAO SU HÀ NỘI
1.1 Sự hình thành và phát triển của Công ty cổ phần cao su Hà Nội
Công ty cổ phần cao su Hà Nội được thành lập theo quyết định số 1606 ngày
05/4/2005 của UBND thành phố Hà Nội và giấy phép đăng ký kinh doanh của sở Kế
Hoạch và Đầu Tư TP Hà Nội ngày 12/4/2005. Tiền thân của công ty là hai đơn vị: xí
nghiệp cao su Hà Nội và xí nghiệp Cao su Thống Nhất. Hai xí nghiệp này khi mang
tên thành lập là: Xưởng Quốc doanh Cao su tái sinh (6/1959) và xí nghiệp Công ty hợp
doanh Thống Nhất (11/1954).
Tên giao dịch tiếng Anh: HANOI RUBER JONIT-STOCK COMPANY
Tên công ty viết tắt: HARCO
Trong quá trình xây dựng và phát triển, công ty đã được tặng nhiều danh hiệu cao quý:

- 03 Huân chương lao động hạng ba;
- 02 bằng khen của Hội đồng Bộ Trưởng, và nhiều danh hiệu của thành phố;
- 16 lần tự vệ xí nghiệp đạt danh hiệu quyết thắng.
Sau khi cổ Phần hóa năm 2005, công ty cũng đã được tặng nhiều danh hiệu và giải
thưởng do Nhà nước và các tổ chức uy tín trao tặng.
1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của HARCO
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của HARCO
(Nguồn: Phòng TCHC)
HARCO hoạt động dưới sự điều hành của Hội đồng quản trị, bên dưới có Giám đốc và
Ban kiểm soát hỗ trợ. Dưới đó được phân ra thành các phòng chức năng có nhiệm vụ
được phân ra rõ ràng và chuyên môn hóa giúp cho bộ máy hoạt động nhịp nhàng và
tạo ra năng suất cao.
4
4
Thành phần lao động của công ty gồm lao động chính và lao động thời vụ. Lượng lao
động chính thường dưới 400 người. Lượng lao động thời vụ tùy thuộc vào các hợp
đồng sản xuất với các đối tác, khách hàng, thời điểm hoạt động cao điểm số lượng lao
động thời vụ có thể thuê thêm lên đến con số 100 nhằm phục vụ tốt cho các kế hoạch
của doanh nghiệp.
HARCO có chức năng Sản xuất các sản phẩm phục vụ các ngành sản xuất khác, phục
vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu bằng nguyên liệu chính từ cao su. Tổ chức liên
doanh liên kết với đơn vị trong và ngoài nước; được xuất khẩu theo các hợp đồng ký
kết với nước ngoài được tiếp nhận đầu tư trực tiếp để mở rộng sản xuất và phát triển
theo nguyên liệu, máy móc, thiết bị, hóa chất.
HARCO có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong ngắn hạn và dài
hạn, không ngừng nâng cao hiệu quả và quy mô sản xuât kinh doanh, sử dụng nguồn
vốn có hiệu quả, làm chọn nghĩa vụ nhà nước về quản lý công ty, sản xuất, quản lý
NLĐ. Thực hiện các báo cáo một cách trung thực theo chế độ Nhà nước quy định.
1.3 Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của HARCO
Ngành nghề kinh doanh: chuyên sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu giầy dép

các loại, thiết bị, nguyên phụ liệu ngành da giầy và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác
và kinh doanh thương mại….
1.4 Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực của HARCO
- Lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ thông, lao động có trình độ học vấn
thấp làm các công việc trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, là lực lương lao động chính và
đông đảo nhất trong thành phần công ty. Lao động chất lượng cao, có trình độ học vấn,
bằng cấp cao làm việc tại Hội đồng quản trị, các phòng ban…
- Vốn điều lệ của công ty: 26.500.000.000 VNĐ
- Công nghệ: Sử dụng công nghệ EVA, sử dụng nguyên liệu thay thế đáp ứng yêu cầu
tiết kiệm, giảm giá thành nâng cao chất lượng, tăng giá trị sản phẩm.
- Cơ sở vật chất kỹ thuật
+ Hiện nay công ty có 4 phân xưởng sản xuất chính: phân xưởng cắt, phân xưởng may,
phân xưởng cán và phân xưởng gò. Ngoài các phân xưởng chính trên, còn có một phân
5
5
xưởng sản xuất phục vụ sản xuất đó là phân xưởng cơ năng, chịu trách nhiệm cung cấp
điện lắp đặt sửa chữa, bảo dưỡng thiết bị, cung cấp hơi nóng, áp lực.
+ Cơ sở hạ tầng của công ty được xây dựng khá lâu nhưng vẫn đảm bảo yêu cầu sản
xuất, công ty thường xuyên trang bị, lắp đặt, sửa chữa các hạng mục để đảm bảo an
toàn cho NLĐ cũng như thuận tiện cho sản xuất.
+ Hiện nay, công ty đang ứng dụng công nghệ sản xuất giầy trên những dây chuyền sản
xuất hiện đại nhất của Đức, Đài Loan, Hàn Quốc
1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của HARCO
Bảng 1.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 - 2013
STT Chỉ tiêu
Năm So sánh
2011 2012 2013
2012/2011 2013/2012
Tuyệt
đối

Tương
đối(%)
Tuyệt đối
Tương
đối(%)
1
GTSXCN
(triệu đồng)
53,498.07
59,057.68
60,299.84 555.961 10,4 1242.16 2,1
2
Tổng doanh thu
(triệu đồng)
66,037.27
68,225.51
78,318.23 218.824 3,31 10,092.7
2
14,8
3
Sản lượng
- Giầy dép (đôi)
- Tấm EVA (tấm)
- Sản phẩm cao
su khác (chiếc)
992,371
748,860
60,812
182,699
1,082.366

518,692
400,891
162,783
1,155.144
712,970
300,944
141,230
89.995 9,1 72.778 6,7
4
Lợi nhuận
(Triệu đồng)
1,060.5
1,293.81
1,350.76 233.31 22 56.95 4,4
5
Thu nhập
BQ/người/tháng
(Đồng)
3.100.000
3.350.000
4.100.000 250.000 8,1 750 22,4
(Nguồn: Phòng sản xuất - kinh doanh)
Ta thấy, nhìn chung kể từ sau khi mới được cổ phần từ năm 2010 hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty ngày càng mở rộng, kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh tăng lên đáng kể với tốc độ tăng trưởng khá ổn định. Điều đấy cũng cho thấy
6
6
Văn thư
Chuyên viên giải quyết chế độ, TL
Chuyên viên tuyển dụng, đào tạo

Trưởng phòng TCHC
việc công ty cổ phần hóa là phù hợp với tình hình thực tế của nền kinh tế thị trường
đang diễn ra một cách mạnh mẽ như trong giai đoạn hiện nay.
Phần 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN CAO SU HÀ NỘI
2.1 Tình hình nhân lực và chức năng, nhiệm vụ của phòng TCHC của HARCO
2.1.1 Tình hình nhân lực của phòng TCHC của HARCO
Phòng TCHC gồm có các chức vụ sau làm về công tác nhân lực: trưởng phòng TCHC;
chuyên viên tuyển dụng, đào tạo; chuyên viên giải quyết chế độ, tiền lương và vị trí
văn thư.
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức phòng TCHC.
(Nguồn: phòng TCHC)
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận tổ chức QTNL
- Bộ phận nhân sự trong công ty nằm trong phòng TCHC. Phòng TCHC là bộ
phận quản trị nội chính trong bộ máy quản trị công ty. Chức năng của phòng không
chuyên về công tác tổ chức mà ghép với các công tác quản trị hành chính có nhiệm vụ
tham mưu giúp giám đốc trong công tác, quản lí và giải quyết các công việc thuộc lĩnh
vực nhân sự, nghiệp vụ lao động, tiền lương và Bảo hiểm xã hội.
7
7
- Bộ phận nhân sự thực hiện nhiệm vụ: công tác tổ chức bộ máy và công tác cán
bộ, công tác quản lý lao động và tiền lương, công tác tuyển dụng đào tạo, công tác chế
độ chính sánh, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, công tác ATVSLĐ.
2.1.3. Tổ chức bộ phận QTNL
Trong phòng TCHC có 3 người làm công tác nhân sự có nhiệm vụ như sau:
- Trưởng phòng TCHC: Trưởng phòng TCHC là người phụ trách công tác chung
của toàn phòng như công tác lao động – tiền lương; công tác tuyển dụng và đào tạo;
công tác chế độ chính sách, thi đua khen thưởng, kỷ luật; công tác ATVSLĐ và thực
hành tiết kiệm; công tác hành chính quản trị; công tác quản lý thương hiệu, nhãn hiệu
hàng hóa và mã số – mã vạch; công tác y tế và chăm sóc sứ khỏe, đời sống NLĐ; công

tác bảo vệ tài sản, an ninh chính trị, TTXH trong, ngoài công ty.
- Chuyên viên lao động – tiền lương: Chuyên viên lao động – tiền lương có các
nhiệm vụ tham gia xây dựng quy tƒnh công việc của p„ng TCHC trong phạm vị công
việc đảm nhận như công tác tiền lương, quản lý lao động; kiểm tra việc thực hiện quy
chế khoán quỹ thu nhập, phân phối thu nhập các đơn vị; trực tiếp thực hiện việc chấm
công, trực tiếp lập bảng thanh toán chế độ lương, thưởng; phân tích quá trình sản xuất
các sản phẩm để xác định trình tự hợp lý làm cơ sở khảo sát, xây dựng mức lao động,
triển khai áp dụng mức lao động vào sản xuất, theo dõi, kiểm tra phân tích đánh giá để
có biện pháp điều chỉnh và các công việc sự vụ khác theo sự phân công của Trưởng
phòng TCHC.
- Chuyên viên giải quyết chế độ, tuyển dụng: Chuyên viên giải quyết chế độ, tuyển
dụng có nhiệm vụ hướng dẫn, thực hiện thủ tục ký HĐLĐ, chế độ BHXH, BHYT…
của nhà nước và các chế độ của công ty; thực hiện công tác tuyển dụng đáp ứng nhân
sự cho công ty (bao gồm xây dựng quy chế/ quy định/quy trình, kế hoạch và ngân sách
tuyển dụng, triển khai tuyển dụng và báo cáo kết quả…); lập thủ tục trích nộp BHXH,
BHYT, khấu trừ BHXH, BHYT hàng tháng để trích nộp BHXH + BHYT cho cơ quan
BHXH và thu tiền BHXH của cán bộ công nhân viên theo quy định; lập thủ tục cấp sổ
BHXH, thẻ Khám chữa bệnh và gia hạn phiếu khám chữa bệnh cho CBCNV; giải
quyết chế độ BHXH nhằm đảm bảo quyền lợi cho NLĐ theo luật định; và các công
việc khác theo phân công của trưởng p„òng TCHC theo đúng chức năng, nhiệm vụ.
8
8
2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường QTNL tới hoạt động QTNL của
HARCO.
2.2.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
* Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng ảnh hưởng rất lớn
tới HARCO. Việt Nam là một nền kinh tế trẻ đang trong giai đoạn phát triển đặc biệt
là Việt Nam nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động nhất hiện nay nên chịu
ảnh hưởng rất lớn bởi sự phát triển kinh tế của khu vực cũng như toàn thế giới trước sự

xâm nhập và cạnh tranh mạnh mẽ của các doanh nghiệp nước ngoài như Trung Quốc,
Đài Loan
Do đó, hoạt động quản trị nhân lực của công ty cần có quy trình tuyển dụng khoa
học và hợp lí nhằm tuyển được những NLĐ có tay nghề và trình độ cao nhằm tạo ra
lợi thế cạnh tranh về nhân lực, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty với cả
các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước.
* Môi trường chính trị - pháp luật:
Bên cạnh môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật là yếu tố mà người
làm nhân sự của công ty cần phải nắm bắt, cập nhật và hiểu rõ. Pháp luật Việt Nam đã
quy định rõ các vấn đề về quan hệ lao động trong Bộ luật lao động và liên tục được
sửa đổi bổ sung qua các năm nhằm phù hợp với tình hình kinh tế chính trị của đất
nước. Với số lượng lao động lên đến con số hơn 400 người và có sự dao động liên tục,
bộ phận nhân sự cần nắm chắc các thủ tục, quy định, các quyền, nghĩa vụ và trách
nhiệm của cả 2 phía là công ty và NLĐ, nhằm thực hiện đúng các quy định của pháp
luật, tránh các tranh chấp và kiện tụng của NLĐ, tạo ra những mối quan hệ hài hòa và
tạo ra không khí làm việc thoải mái giúp nâng cao hiệu sử dụng lao động.
* Môi trường kỹ thuật – công nghệ:
Hầu hết các sản phẩm được tạo ra hiện nay điều gắn liền với thành tựu khoa học- kỹ
thuật. Với sự phát triển của KH - KT khiến các sản phẩm trở nên lạc hậu một cách
nhanh hơn, chu kỳ sống ngắn hơn. Do đó HARCO muốn tồn tại đòi hỏi phải tiến hành
đồng bộ là đổi mới cải tiến về KH - KT mà đặc biệt là các sản phẩm về may mặc, thời
trang luôn đòi hỏi sự cải tiến về mẫu mã, hình thức cũng như chất lượng và công dụng
9
9
của sản phẩm kèm theo đó là xây dựng các chương trình tập huấn, đào tạo nhằm sử
dụng hiệu quả các thành tựu khoa học và phương pháp làm việc tiên tiến.
* Môi trường tự nhiên – văn hóa xã hội:
Lực lượng lao động của công ty chủ yếu là người miền Bắc trong đó đa số là người Hà
Nội ở các huyện, do đó trong việc ứng xử và các hoạt động QTNL cần có những hành
động phù hợp với nền văn hóa, phong tục tập quán của địa phương những NLĐ.

* Đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp phải đối mặt với hàng loạt đối thủ cạnh tranh
trong cũng như ngoài nước như Trung Quốc, Đài Loan Công ty cần tìm hiểu và học
hỏi phương thức sản xuất kinh doanh và QTNL của các đối thủ cạnh tranh nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh và có những hành động giữ chân nhân tài và những người có
tay nghề cao.
* Khách hàng của doanh nghiệp: HARCO là doanh nghiệp sản xuất bán sản phẩm
thông qua các đơn đặt hàng của các khách hàng là các doanh nghiệp trong và ngoài
nước nên cần có đội ngũ lao động am hiểu về thị trường, kỹ năng đàm phán và có khả
năng giao tiếp tốt đòi hỏi công ty phải tuyển được những người có kiến thức rộng và
có trình độ ngoại ngữ thành thạo giúp đem lại nhiều lợi ích từ những hợp đồng sản
xuất cho công ty
2.2.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
a) Vốn: Vốn là tiền đề vật chất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
với tổng số vốn đầu tư ban đầu là : 3263 triệu đồng, năm 1959 đến nay doanh nghiệp
đã phát triển mạnh mẽ với tổng số vốn là: 28032 triệu đồng và ngày càng nâng cao
hiệu quả sử dụng vốn và nâng cao lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy nhiên công ty
chưa thực sự quan tâm và đầu tư nhiều cho công tác QTNL khiến cho bộ phận này
hoạt động chưa hết công suất và hiệu quả. Các hoạt động mới chỉ dừng lại ở tính hình
thức, chưa có tính chiều sâu và chuyên nghiệp.
b) Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạt động
kinh doanh. Lao động trong công ty chủ yếu là lao động phổ thông trẻ, sinh viên các
trường đại học có nhu cầu làm thêm, và những người tìm công việc tạm thời, do đó
cũng cần có phương pháp QTNL phù hợp với nguồn lao động này. Công ty thường
10
10
xuyên có các chương trình đào tạo ở trong và ngoài công ty cho một số NLĐ dài hạn
hoặc vô thời hạn nhằm nâng cao năng lực thực hiện công việc.
2.3 Thực trạng hoạt động QTNL của HARCO
2.3.1. Thực trạng về quan hệ lao động của công ty
Ngày 29/6/2012 công ty quyết định thành lập hội đồng hòa giải. Hội đồng hòa

giải có nhiệm vụ hòa giải tất cả các vụ tranh chấp lao động cá nhân, tập thể theo đơn
yêu cầu của một hoặc hai bên tranh chấp; tiếp nhận đơn yêu cầu hòa giải tranh chấp
của các bên yêu cầu; tìm hiểu vụ việc, gặp gỡ hai bên tranh chấp và những người có
liên quan; đưa ra các phương án hòa giải đề hai bên tranh chấp cùng xem xet thương
lượng.
Hội đồng hòa giải hoạt động theo nguyên tắc thỏa thuận và nhất trí, tôn trọng sự
tự nguyện, quyền, lợi ích của hai bên tranh chấp và lợi ích chung của xã hội, tôn trọng
lợi ích của pháp luật; hòa giải phải tiến hành công khai, khách quan, công minh, kịp
thời, giúp các bên thương lượng dàn xếp để giải quyết vụ tranh chấp lao động.
Thỏa ước lao động tập thể (TƯLĐTT) của công ty quy định quyền, lợi ích và
nghĩa vụ của NLĐ, NSDLĐ trong công ty, những nội quy, quy chế các qui tắc ứng xử
của NLĐ, NSDLĐ trong công ty. Hạn chế những tranh chấp, xung đột xảy ra trong
công ty.
Công ty còn ban hành quy chế thực hiện dân chủ nhằm phát huy quyền dân chủ
thông qua tổ chức công đoàn và dân chủ trực tiếp của NLĐ, phát huy tính sáng tạo của
tập thể và cá nhân NLĐ, nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, bảo toàn và
phát triển vốn kinh doanh. Gắn quyền, lợi ích hợp pháp với nghĩa vụ, trách nhiệm,
quyền, lợi ích hợp pháp với nghĩa vụ trách nhiệm của công nhân viên chức và giám
đốc doanh nghiệp, đảm bảo hài hòa lợi ích nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích
NLĐ tương ứng với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thiết lập mối quan hệ hài
hòa, ổn định, ngăn ngừa hạn chế tranh chấp lao động trong quá trình sản xuất kinh
doanh.
NLĐ có thể tham gia đóng góp ý kiến về các nội dung: việc trích lập các nguồn
quỹ từ lợi nhuận sau thuế, chương trình hỗ trợ địa phương; các nội dung chủ yếu của
dự thảo thỏa ước lao động tập thể, HĐLĐ, việc làm, tiền lương, thời gian làm việc,
nghỉ ngơi, ATLĐ, VSLĐ
11
11
Hình thức tham gia đóng góp ý kiến: thông qua hội nghị NLĐ các cấp, hội nghị
triển khai công tác của phòng ban phân xưởng, tổ, đội, thông qua đối thoại giữa người

quản lý và tập thể NLĐ, thông qua việc tiếp công nhận theo quy định của pháp luật,
qua hòm thư góp ý
(Nguồn: Phòng TCHC/ các vấn đề về quan hệ lao động)
2.3.2. Thực trạng về tổ chức lao động của HARCO
Tổ chức điều kiện làm việc: Công ty trang bị đầy đủ các phương tiện cần thiết
đảm bảo một cách thuận lợi nhất cho lao động làm việc. Đối với khối văn phòng được
trang bị đầy đủ máy tính, máy in, máy photo, fax, điện thoại, tủ lạnh, bình nước, bàn
nghê, tủ đồ…được bố trí một cách hợp lý, gọn gàng, thoáng mát, thuận lợi. Các phòng
ban được bố trí gần nhau thuận lợi cho việc trao đổi.
Đối với các xưởng thì đều được trang bị máy móc, dây chuyền, đèn điện, trang
thiết bị bảo hộ cho lao động, và các phương tiện cần thiết được bố trí thoáng đãng, dễ
đi lại và dễ hoạt động làm việc.
Nhà ăn được đặt ở trung tâm của công ty, đảm bảo tất cả các lao động đều đễ
dàng và nhanh nhất khi đi ăn để đảm bảo trật tự khi giải lao và tiết kiệm thời gian nghỉ
ngơi cho lao động.
Công ty xây dựng nội dung quy chế làm việc rõ ràng và cụ thể, quy định về thời
gian làm việc, nghỉ ngơi, trật tự lao động, ATLĐ…
Để sản xuất ra một sản phẩm phải trải qua rất nhiều các công đoạn, từ bộ phận
mẫu, cắt, may, cán, …rồi cuối cùng đến thu hóa thành phẩm đòi hỏi mỗi bộ phận phải
làm việc liên tục có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau trong quá trình sản xuất. Nếu bất
kỳ một bộ phận nào đó có sự biến động hay ngừng sản xuất thì sẽ ảnh hưởng đến toàn
bộ các bộ phận trong dây chuyền sản xuất gây ngừng trệ và ảnh hưởng đến năng suất
của toàn công ty.
2.3.3. Thực trạng về định mức lao động của HARCO
HARCO tiến hành định mức theo cả thời gian và sản phẩm. Tất cả lao động đều làm
theo giờ hành chính, riêng bộ phận PX EVA làm việc theo 3 ca trừ cán bộ phân xưởng
12
12
do làm việc vất vả, căng thẳng thì làm việc theo kíp 6h/ca. Ca làm hành chính làm việc
được nghỉ 45 phút ăn trưa. Đối với làm theo ca thì mỗi ca ngoài thời gian nghỉ ăn được

nghỉ giải lao 15 phút. Ngoài ra đối với 1 vài phân xưởng đặc biệt, có tính độc lập cao,
tách rời với các công đoạn khác như ép phôi dép (PX EVA), ép đế (PX cán), giày dép
(PX gò) công ty áp dụng định mức thời gian kết hợp với sản phẩm hoặc định mức sản
phẩm /ngày. Kết quả của định mức được sử dụng trong trả lương cho lao động.
Tuy nhiên do có rất nhiều các công đoạn nhỏ lẻ trong việc sản xuất ra một sản phẩm
hoàn chỉnh nên công tác định mức còn gặp nhiều khó khăn và chưa chính xác nên
năng suất lao động chưa được khai thác ở mức tối đa.
2.3.4. Thực trạng về hoạch định nhân lực của HARCO
Công ty tiến hành hoạch định về kế hoạch nhân lực hàng năm, theo các đợt đặt
hàng thông qua việc hoạch định ra các chiến lược và tổ chức thực hiện, cụ thể:
- Duy trì và ổn định bộ máy tổ chức quản lý, đảm bảo số lượng, chất lượng quản lý
và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Sắp xếp bố trí nhân viên giữa các phòng nghiệp vụ phù hợp với khả năng, trình
độ nghiệp vụ và sở trường cá nhân.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, nhằm phát huy năng lực công tác và phù hợp với yêu
cầu của trình độ kỹ thuật của công ty trong giai đoạn hiện nay và phương hướng phát
triển trong tương lai.
Công tác dự báo nhân lực được triển khai trong ngắn hạn và chủ yếu dựa vào yếu
tố mùa vụ.
Công tác hoạch định của công ty được triển khai khá linh hoạt, phát huy được các
thế mạnh của mỗi người lao động và tạo sự gắn bó với công ty, bên cạnh đó thì cần có
quan tâm hơn với việc dự báo nhu cầu nhân lực trong trung và dài hạn để có những sự
chuẩn bị tốt với các biến động không ngừng từ cả bên trong và ngoài công ty.
2.3.5. Thực trạng về phân tích công việc của HARCO.
Nội dung PTCV chưa được công ty chú trọng đến nên mới chỉ làm mang tính
hình thức. Tuy nhiên gần đây có sự thay đổi trong nhận thức về tầm quan trọng của
PTCV nên bộ phận nhân sự đang phối hợp với nhau và với tất cả các vị trí trong công
ty để tiến hành xây dựng lại hệ thống PTCV.
13

13
2.3.6. Thực trạng về tuyển dụng nhân lực của HARCO
* Nguồn tuyển mộ: công ty lựa chọn cả 2 nguồn tuyển mộ là bên trong và bên
ngoài:
- Nguồn từ bên trong công ty chú trọng tuyển mộ cho các chức danh công việc như
trưởng, phó các bộ phận hay những vị trí công việc quan trọng. Vì những người đang
làm việc trong công ty đã quen với công việc, nhằm tác động khuyến khích sự phấn
đấu vươn lên của nhân viên trong công ty và ghi nhận những thành tích trong công tác,
sự gắn bó trung thành của nhân viên đối với công ty.
- Nguồn bên ngoài: các vị trí công việc thấp như công nhân ở các dây chuyền sản
xuất và lao động mùa vụ công ty thường tuyển mộ từ bên ngoài. Nguồn từ bên ngoài
công ty đa số tuyển là công nhân, những người này thường là những người thất
nghiệp, hoặc đang làm việc ở công ty khác song có mức độ thoả mãn công việc không
cao. Lao động mùa vụ công ty tuyển chủ yếu là học sinh, sinh viên của các cơ sở đào
tạo có nhu cầu làm thêm để có thêm thu nhập.
Mặc dù công ty đã có những quan tâm đầu tư tới công tác quảng cáo song còn
hạn chế và chưa mang lại hiệu quả, thông tin về công ty không được nhiều NLĐ biết
đến. Vì vậy công tác tuyển mộ gặp nhiều khó khăn và rào cản để thu hút được số
lượng ứng viên như mong muốn.
* Phương pháp tuyển mộ
Công ty chủ yếu sử dụng một số phương pháp sau:
- Với những vị trí công việc xác định nguồn tuyển dụng từ bên trong công ty, cách thức
tiếp cận nguồn tuyển mộ công ty sử dụng là thông qua sự giới thiệu cán bộ, công nhân
viên trong công ty; dán “Thông báo tuyển lao động” treo ở cổng công ty hay trên
Website chính thức của công ty; tham khảo ý kiến của những người quản lí trực tiếp
của ứng viên và qua hồ sơ của NLĐ được lưu trong phần mềm QTNL mà công ty đang
14
14
sử dụng. Tuy nhiên việc cập nhật thông tin trong “Thông báo tuyển lao động” là không
thường xuyên.

- Với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty tiếp cận nguồn này chủ yếu thông qua qua
Internet (, , và trang web
chính thức của công ty www.harco.com.vn), báo chí và dán các thông báo trước công
ty.
* Quy trình tuyển mộ lao động của HARCO gồm 2 bước:
Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển lao động và lập kế hoạch tuyển mộ
Bước 2: Thực hiện các hoạt động theo kế hoạch tuyển mộ
* Quy trình tuyển chọn:
Bước 1: Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 4: Khám sức khỏe
Bước 5: Tiến hành đào tạo, thử việc
Bước 6: Ra quyết định tuyển chọn
Tại HARCO, công tác tổ chức nói chung và quy trình tuyển mộ, tuyển chọn nói
riêng được thực hiện tương đối khoa học và hiệu quả. Với phần mềm QTNL, hệ thống
lưu trữ hồ sơ là nguồn tài liệu quan trọng hỗ trợ công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Việc
truy cập dữ liệu nhanh chóng, chính xác đã rút ngắn được thời gian nghiên cứu hồ sơ
các ứng viên từ nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức. Các bước tuyển mộ, tuyển chọn
khá đầy đủ và được nghiêm túc thực hiện để có kết quả tốt nhất.
Tuy nhiên khi xác định nguồn tuyển mộ với từng chức danh công việc lại thể
hiện sự kém linh hoạt. Để khuyến khích động viên NLĐ nỗ lực lao động cống hiến cho
công ty nên công ty rất chú ý đến nguồn lao động từ bên trong công ty, và sử dụng
nguồn bên trong công ty là chủ yếu đối với những vị trí công việc cao nên nó cũng gặp
phải những hạn chế nhất định.
15
15
Bên cạnh đó, nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty lựa chọn còn rất hạn chế. Có
những nguồn tuyển mộ chưa từng được xác định là nguồn tuyển mộ cho những vị trí
công việc còn trống của công ty như công nhân viên của các công ty khác có tính chất

công việc tương đồng với công ty. Nếu có chính sách phù hợp để lôi kéo được nguồn
lao động này công ty sẽ có nhiều lợi thế vì họ đã có kinh nghiệm, biết nghề và có thể
học tập được công nghệ của các công ty khác và công ty sẽ có những lợi thế nhất định.
2.3.7. Thực trạng về đào tạo và phát triển nhân lực của HARCO
Hàng năm, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và phương hướng nâng cao
tình độ quản lý chuyên môn nghiệp vụ, trưởng các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo
trong năm kế hoạch vào “Phiếu nhu cầu đào tạo” và “Danh sách đề nghị” chuyển cho
phòng TCHC.
Căn cứ vào nhu cầu đào tạo Trưởng phòng TCHC phân công nhiệm vụ cho các
nhân viên chuyên trách QTNL có trách nhiệm hỗ trợ lập kế hoạch đào tạo, trình Giám
đốc phê duyệt.
Việc xác định nhu cầu đào tạo chủ yếu được thực hiện theo hướng từ dưới lên
giúp cho việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện một cách dễ dàng hơn. Tuy
nhiên do việc xác định nhu cầu đào tạo trong cả năm nên khó có thể dự đoán một cách
chính xác bởi những biến động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty gây ra
những thay đổi trong kế hoạch và có thể sai lệch so với kế hoạch đã đề ra.
HARCO đào tạo những người lao động mới bằng hình thức tự đào tạo, phân
công những nhân viên có kinh nghiệp kèm cặp và hướng dẫn cho những người mới
vào công ty hoặc chưa có kinh nghiệm. Đối với nhân viên viên khối văn phòng đã làm
việc trong công ty được một thời gian, để củng cố và cập nhật kiến thức chuyên môn
thì công ty cử đi học, tập huấn về các kỹ năng nghề nghiệp chuyên môn nhằm thực
hiện tốt công việc được đảm nhiệm.
Tuy nhiên, cả hai hình thức đào tạo trên vẫn chưa đem lại nhiều hiệu quả đặc biệt
là hình thức tự đào tạo do khả năng truyền đạt của người được phân công đào tạo còn
hạn chế nên người lao động vẫn cần nhiều thời gian để thực hiện thành thạo công việc.
2.3.8. Thực trạng về đánh giá nhân lực của HARCO
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc của công ty được thực hiện dưới hình
thức bình bầu các danh hiệu cá nhân và tập thể nhằm đánh giá kết quả đạt được của
16
16

một cá nhân, tập thể trong một giai đoạn nhất định để có được thông tin về quá trình
thực hiện công việc và thông tin về sự phát triển cá nhân dựa trên các tiêu chí cụ thể
do công ty xây dựng và Luật thi đua khen thưởng hiện hành. Từ đó công ty sẽ tiến
hành công tác bình bầu khen thưởng kỉ luật vào cuối năm.
Các hành vi vi phạm nội quy, kỷ luật lao động sẽ bị xử lý kỉ luật như trong quy
định tại Nội quy lao động và Luật lao động. Tùy theo mức độ vi phạm mà công ty áp
dụng các hình thức xử lý vi phạm kỷ luật lao động bao gồm: khiển trách, cảnh cáo,
chuyển việc làm khác, sa thải.
Việc đánh giá thực hiện công việc do cán bộ chuyên trách nhân sự phối hợp với
các phòng ban trên toàn hệ thống và được tiến hành theo các bước:
- Xác định mục tiêu đánh giá
- Chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá
- Đánh giá việc hoàn thành kế hoạch của kì trước
- Xem xét và đánh giá việc thực hiện kế hoạch được đề ra
- Tổng hợp kết quả đánh giá phân tích kết quả và xử lí thông tin phản hồi
Công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật của công ty được giao cho Phòng TCHC
phụ trách trên cơ sở theo dõi của từng đơn vị, bộ phận: các đơn vị, bộ phận tổ chức
họp xét thi đua, khen thưởng, kỷ luật công khai dân chủ và gửi biên bản kết quả bình
xét về phòng TCHC để Hội đồng thi đua khen thưởng kỷ luật của công ty họp xét.
Công tác đánh giá được triển khai khá minh bạch và rõ ràng, các tiêu chuẩn đánh
giá được phổ biến rõ tới toàn bộ công ty giúp công tác đánh giá chính xác, công bằng
và khách quan.
Cần có sự phối hợp giữa phòng TCHC và các trưởng đơn vị, các cán bộ quản lí
trực tiếp người lao động và có sự hệ thống những ghi chép, đánh giá nhằm mang lại
hiệu quả cao nhất cho công tác đánh gia nhân lực.
2.3.9. Thực trạng về trả công lao động của HARCO
* Cơ cấu thu nhập:
Thu nhập = Tiền lương + Tiền thưởng + Trợ cấp + Phụ cấp + Phúc lợi
* Hình thức trả lương
Công ty thực hiện hai quan điểm trả lương: với lao động gián tiếp hưởng lương

thời gian trả theo mức độ hoàn thành công việc và hệ số lương còn lao động trực tiếp
17
17
trả theo khối lượng sản phẩm thực tế sản xuất trong tháng. Công tác trả lương làm
thêm giờ theo quy định của Nhà nước, những ngày nghỉ lễ, tết trả lương theo hệ số
lương của cá nhân.
Do đặc điểm về cơ cấu tổ chức của công ty, nên công ty áp dụng hai hình thức trả
lương chủ yếu: lương thời gian (áp dụng đối với lao đông gián tiếp), lương sản phẩm.
Quy chế lương số 105/CT-TCLĐ đã được Giám đốc ký và áp dụng bắt đầu từ ngày
1/10/2004.
Quy chế tiền lương quy định khi thanh toán tiền lương cho lao động sẽ được căn
cứ vào bậc lương, hệ số lương khoán đã xếp; hệ số chức vụ chuyên môn; hệ số hoàn
thành nhiệm vụ và căn cứ vào ngày công làm việc thực tế.
Công ty đã áp dụng các hình thức thưởng cho NLĐ có chuyên môn tay nghề, tay
nghề cao, thưởng chuyên cần cho những người đi làm việc đầy đủ trong tháng và nghỉ
không quá ngày quy định, hoàn thành kế hoạch được giao, thưởng do phát minh sáng
kiến thì được xét thưởng. Như đã nói ở trên thưởng có nhiều hình thức thưởng khác
nhau nhưng ở HARCO chủ yếu áp dụng những hình thức thưởng sau:
- Thưởng cho cá nhân:
+ Thưởng chuyên cần cho CBCNV có ý thức chấp hành đi làm đúng giờ và
không nghỉ quá số ngày phép theo quy định của công ty mức thưởng chuyên cần cao
nhất là 200.000 đồng/ tháng/ người tương đương với xếp loại A còn loại B thì chỉ được
75 % của loại B và không có loại C.
+ Thưởng trách nhiệm công việc, thưởng cho CBCNV nếu hoàn thành tốt công
việc được giao (với chức danh công việc từ tổ trưởng trở lên): Hệ số thưởng cao nhất
là 1,0 (tương ứng là 2.000.000 đồng) và thấp nhất là 0,2 tùy vào chức danh công việc
mà có hệ số lương trách nhiệm khác nhau.
- Thưởng cho tập thể:
Khác với một số công ty khác thí HARCO có một hình thức thưởng nữa là: thưởng
cho các đơn vị phòng ban, phân xưởng nào làm tốt công tác 5S (mô hình của Nhật

Bản) làm cho CBCNV trong công ty có ý thức tốt hơn về công ATVSLĐ, phòng
chống chấy nổ , từ đó giúp cho NLĐ cảm thấy yên tâm hơn khi được làm việc trong
môi trường an toàn, sạch sẽ thoáng mát. Mức thưởng được quy định rõ như sau: Đối
18
18
với đơn vị nào đạt số điểm xuất sắc thì sẽ được thưởng 500.000đồng, đơn vị nào đạt
loại tốt thì được 300.000 đồng.
Thưởng lễ 30/4 & 1/5, Ngày quốc khách, Tết Dương lịch số tiền là 400.000 đồng mỗi
CBCNV trong công ty.
- Phúc lợi đối với NLĐ:
Công ty rất coi trọng vấn đề phúc lợi đối với NLĐ, điển hình như công tác
BHXH luôn được thực hiện nghiêm túc đầy đủ theo đúng quy định; tổ chức khám sức
khỏe định kỳ hàng năm, được cấp phát thuốc miễn phí khi bị ốm đau, tai nạn; chú
trọng đến công tác ATVSLĐ, trang bị các đầy đủ các đồ dùng bảo hộ lao động; tổ
chức cho cán bộ công nhân viên; lập quỹ khen thưởng; có các phần quà bằng tiền hoặc
hiện vật vào các dịp lễ tết…
- Đãi ngộ về mặt tinh thần:
HARCO với số công nhân viên trong toàn công ty là khoảng 400 người, mặc dù
không phải là ít cũng không phải là nhiều xong 400 con người đó cũng tạo nên mọi
mối quan hệ rất đa dạng và phức tạp. Ban lãnh đạo công ty luôn muốn tạo ra sự gần
gũi và thân thiện đối với NLĐ thông qua việc quan tâm thăm hỏi đến đời sống và
nguyện vọng của họ.
Hiện nay, dù mối quan hệ giữa những người lao đông được cải thiện hơn do cũng
có một vài sự góp ý từ các nhân viên trong công ty và sự nhận thức của NLĐ trong
công ty.
* Các chính sách đối với NLĐ:
Tạo công ăn việc làm ổn định cho NLĐ, giúp NLĐ có một cuộc sống no đủ hơn,
tăng sự tích lũy giúp cho đời sống NLĐ ổn định hơn, tốt hơn. Tuy nhiên khi công ty có
sự biến động, gặp khó khăn trong kinh doanh, tình hình tài chính gặp nhiều bất ổn…thì
có sự thuyên chuyển công tác, thăng chức, giáng chức, giảm biên chế…cũng là những

trở ngại trong việc tạo công ăn việc làm ổn định cho NLĐ.
Công ty cũng cố gắng tạo mọi điều kiện cho công nhân viên của mình làm việc
trong một môi trường ổn định, không bị chi phối bởi nhiều nguyên nhân khác nhau.
Nhưng bên cạnh đó vẫn có sự không thoải mái khi mà các nhân viên trong một phòng
19
19
ban người thì làm việc, người thì không đã tạo nên bầu không khí làm việc có ảnh
hưởng tới những người xung quanh từ phía một bộ phận công nhân viên không chịu
làm những công việc thuộc chức danh của mình.
Có thể thấy được vấn đề trả công cho người lao động là rất rõ ràng, và cụ thể, thể
hiện được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty tới tập thể lao động. Nhưng mức
lương mà NLĐ nhận được vẫn còn thấp, chưa hấp dẫn và chưa tạo được sự cạnh tranh
trên thị trường lao động.
Cần nghiên cứu và tìm ra những cách thức trả công khác phù hợp hơn giúp cho
việc trả công cho NLĐ sát với hiệu quả làm việc thực tế và mức độ đóng góp, cống
hiến cho công ty.
2.3.10 Thực trạng về hiệu quả sử dụng lao động của HARCO
Hiệu quả sử dụng lao động chính bằng năng suất lao động được tính bằng doanh thu
thuần do lao động mang lại.
Bảng 2.1 Bảng năng suất lao động giai đoạn 2011-2013
Chỉ tiêu 2011 2012 2013
So sánh
2012/2011 2013/2012
Tuyệt
đối
Tương
đối (%)
Tuyệt
đối
Tương

đối (%)
Doanh
thu
66,037.2
7
68,225.5
1
78,318.2
3
218.82 3.31 10092.7
2
14.8
Tổng số
LĐ
560 600 821 40.00 7.14 221.00 36.83
NSLĐ 117.9237 113.7092 95.3937 -4.21 -3.57 -18.32 -16.11
(Nguồn: Phòng TCHC)
Từ bảng trên ta thấy, năng suất lao động giảm qua các năm đặc biệt là năm 2013 giảm
16,11% so với năm 2012. Điều này cho thấy rằng hiệu quả sử dụng lao động của
doanh nghiệp còn thấp.
2.3.11 Thực trạng về hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng của HARCO
Chi phí tuyển chọn trên một ứng viên: chi phí tuyển chọn nằm trong phạm vi cho phép
của tổ chức, các khoản chi phí này thấp nhưng vẫn tuyển được những lao động đảm
bảo được yêu cầu đặt ra của tổ chức. Nhưng có những chức danh công việc khó tuyển
lao động thì chi phí cho tuyển chọn lớn hơn mức cho phép.
20
20
Hiện nay, chi phí mà công ty bỏ ra cho công tác tuyển dụng chủ yếu nằm ở khâu tuyển
mộ. Khi có nhu cầu tham gia tuyển dụng ở các sàn giao dịch việc làm chi phí cho mối
lần tham gia ngày hội tuyển dụng tại các sàn là khoảng 200.000 đồng cho nhà tổ chức

và khoảng từ 150.000- 200.000 đồng in tài liệu cho 1 lần tham dự, ngoài ra công ty
công ty còn đăng báo cho mỗi lần có nhu cầu tuyển dụng, chi phí cho mỗi lần đăng
báo là từ 100.000 cho đến 300.000 đồng. Tính trung bình, một tháng doanh nghiệp chi
khoảng 800.000 đồng cho chi phí tuyển dụng, một năm chi phí tuyển dụng của doanh
nghiệp khoảng 10.000.000 đồng. Mặt khác, tùy từng năm mà công ty có nhu cầu tuyển
dụng khác nhau, ở các vị trí cấp trung, công ty thường thông qua các đơn vị trung gian
để tuyển dụng, chi phí cho 1 “đầu người” giao động từ 500.000 đến 1.000.000 đồng, vị
trí cao hơn có thể từ 1.500.000 đến 2.000.000 đồng. Ta thấy chi phí tuyển dụng một
lao đông bình quân cũng không phải là nhỏ. Bên cạnh đó, hàng năm số lượng lao động
nghỉ việc cũng khá cao. Do vậy chi phí tuyển dụng bị gia tăng cho thấy hiệu quả của
tuyển dụng còn chưa cao.
2.3.12 Thực trạng về hiệu quả sử dụng chi phí đào tạo của HARCO
Xu hướng chung của công ty là không ngừng nâng cao công tác đào tạo cho cán bộ
trong tương lai. Trong đó đào tạo luôn gắn công tác đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ
quy hoạch nhằm nâng cao trình độ về mọi mặt nhằm đảm bảo quản lý điều hành trong
tình hình phát triển của công ty. Ngoài ra công ty cũng luôn quan tâm đến đội ngũ lao
động kỹ thuật, chất lượng lao động. Phối hợp với các xí nghiệp đào tạo nâng cao tay
nghề kỹ thuật cho công nhân, xí nghiệp, huấn luyện nâng cao chuyên môn nghiệp vụ.
Đối với cán bộ có thâm niên hoặc có năng lực, công ty sẽ tạo điều kiện cho học đại
học tại chức để tiến hành nâng cao nghiệp vụ và có cơ hội thăng tiến với kinh phí đào
tạo được công ty hỗ trợ một phần hay toàn bộ. Đây là một chính sách ưu ái của công
ty, chính vì vậy mà NLĐ không ngừng nâng cao trình độ và vươn lên học hỏi, tạo cho
công ty một nguồn lực có chất lượng cao.
Đối với lực lượng là công nhân chính thì chi phí tính trung bình mà công ty bỏ ra để
đào tạo cho một công nhân gồm một số khoản sau: hỗ trợ tháng đầu 1500.000 đồng,
hỗ trợ tháng thứ 2.500.000 đồng, hỗ trợ người hướng dẫn và đơn vị hướng dẫn
100.000 đồng, hỗ trợ tiền đi lại, nhà ở 10.000 đồng/ ngày, hỗ trợ 1 xuất ăn trưa 12.000
đồng/ ngày.
21
21

Xét thấy, chi phí đào tạo mà doanh nghiệp bỏ ra là khá lớn, số công nhân cần đào tạo
lại khá đông, thường là lao động phổ thông chưa có tay nghề. Nhưng trong quá trình
làm việc, rất nhiều lao động đã nghi việc gây thất thoát lớn cho công ty về cả nhân lực
và vật lực. Nguyên nhân có thể là do chế độ đãi ngộ của công ty chưa được tốt khiến
cho người lao động nghỉ việc nên việc sử dụng chi phí đào tạo tại công ty chưa thực sự
hiệu quả.
PHẦN 3. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẤP THIẾT CẦN GIẢI QUYẾT CỦA HARCO VÀ
ĐỊNH HƯỚNG ĐỀ TÀI KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
3.1. Đánh giá về thực trạng hoạt động/hoạt động kinh doanh, quản trị nhân lực
của HARCO
* Đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh:
- Dựa trên số liệu trong Bảng 1.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai
đoạn 2011 – 2013 ta có thể thấy tất cả các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh
doanh của công ty như Giá trị sản xuất kinh doanh, tổng doanh thu, lợi nhuận… đều
tăng tương đối đều qua các năm. Điều này cho thấy bộ máy hoạt động của công ty
tương đối ổn định và có sự tiến bộ. Phạm vi hoạt động được mở rộng không chỉ ở
trong nước mà còn ở các nước trên thế giới với những đơn đặt hàng đa dạng và yêu
cầu khác nhau thể hiện năng lực kinh doanh và sản xuất của công ty không ngừng
được nâng cao.
* Đánh giá tình hình hoạt động QTNL
- Hoạt động QTNL của công ty dần được tổ chức bài bản hơn và xây dựng được
nhiều nội dung cơ bản của QTNL. Các công tác về tổ chức lao động, định mức lao
động, hoạch định, tuyển dụng…được chú trọng hơn, được cập nhật triển khai và cập
nhật theo các kiến thức mới, xu hướng mới, phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty; tuy nhiên công tác nhân lực vẫn chưa được lãnh đạo công ty đánh
giá, quan tâm và đầu tư đúng mực khiến cho hiệu quả hoạt động của bộ phận nhân lực
làm việc chưa được hết công suất và hiệu quả.
* Những vấn đề đặt ra đối với HARCO
22
22

- Trong tình hình kinh tế khóa khăn, các doanh nghiệp đang phải hoạt động hết
công suất và tận dụng mọi nguồn lực để có thể tồn tại trước sự cạnh tranh gay gắt của
các đối thủ cạnh tranh và sự khó khăn của nên kinh tế toàn cầu cùng với đó là những
yêu cầu ngày càng cao của khách hàng đối với sản phẩm và phương thức cung ứng.
Do đó doanh nghiệp phải tự hoàn thiện, cập nhật các công nghệ mới, xu hướng sản
xuất kinh doanh mới, kiến thức mới… để có thể thích ứng với môi trường kinh doanh
đầy khó khăn và biến động để có thể tồn tại và phát triển tốt.
- Công ty cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương
nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
- Cần đầu tư nhiều hơn và hoàn thiện công tác tuyển dụng cả về phương pháp, quy
trình tuyển dụng và nguồn tuyển mộ nhằm thu hút được nhiều nhân tài.
- Các công tác quản trị cần được chú trọng và quan tâm đúng mực hơn, đặc biệt là
hoạt động QTNL cần được đầu tư nhiều hơn, triển khai bài bản hơn giúp giải quyết
các vấn đề còn tồn tại ở công ty và thúc đẩy toàn bộ bộ máy của công ty hoạt động
năng suất và hiệu quả hơn, góp phần thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
3.2 Phương hướng hoạt động kinh doanh, QTNL của HARCO trong thời gian tới
* Định hướng phát triển
Trong quá trình phát triển của mình, HARCO luôn hướng đến mục tiêu xây dựng
trở thành nhà sản xuất – kinh doanh có uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Trên
cơ sở đó đem lại lợi ích ngày càng cao cho người tiêu dùng, khách hàng, nhân viên và
cho các thành viên.
* Phương hướng hoạt động kinh doanh
- Củng cố lại thị trường ở trong nước (miền Bắc, miền Trung, miền Nam) mỗi
vùng phải xây dựng một phương thức riêng cho phù hợp với tình hình thực tế.
- Đẩy mạnh công tác bán hàng, chú ý đến chính sách giảm giá thành sản phẩm để
tăng tính cạnh tranh.
- Phát triển sản phẩm Eva cụ thể thảm lót nỉ và thảm tranh.
- Quản lý tốt con người, vật tư, tiền vốn và hàng hoá.
- Thực hiện nghiêm túc công tác triệt để tiết kiệm trong toàn công ty trên tất cả các
mặt hoạt động.

- Đẩy mạnh phong trào thi đua, đề cao tinh thần tự chủ sáng tạo ở các bộ phận
trong công ty.
23
23
* Phương hướng về hoạt động QTNL
- Duy trì và ổn định bộ máy tổ chức quản lý, đảm bảo số lượng, chất lượng quản lý
và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Sắp xếp bố trí nhân viên giữa các phòng nghiệp vụ phù hợp với khả năng, trình
độ nghiệp vụ và sở trường cá nhân.
- Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ công nhân viên học tập nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề, nhằm phát huy năng lực công tác và phù hợp với yêu
cầu của trình độ kỹ thuật của công ty trong giai đoạn hiện nay và phương hướng phát
triển trong tương lai.
- Tổ chức thực hiện nghiêm túc các quyền lợi và nghĩa vụ đối với NLĐ theo luật
định, đảm bảo việc làm và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân lao động.
- Tổ chức và quản lý lao động theo quy chế của công ty, ban hành các văn bản thể
chế hóa các hoạt động của tổ chức quản lý và nghiệp vụ chuyên môn.
3.3 Định hướng đề tài khóa luận tốt nghiệp
Định hướng 1:Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại HARCO.
Định hướng 2: Nghiên cứu các hình thức trả công lao động tại HARCO
Định hướng 3: Thực trạng công tác đánh giá nhân lực tại HARCO
24
24