Báo cáo kiến tập quản trị nhân lực: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG tác TUYỂN DỤNG NHÂN lực tại CHI NHÁNH CÔNG TY cổ PHẦN tập đoàn VINACONTROL QUẢNG NINH

Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

MỤC LỤC
MỤC LỤC..................................................................................................................................1
MỞ ĐẦU....................................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài............................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................3
3. Nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................4
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài........................................................................5
7. Kết cấu đề tài.................................................................................................................. 5

NỘI DUNG................................................................................................................................6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ..............................6
TẬP ĐOÀN VINACONTROL QUẢNG NINH.....................................................................6
1.1. Tổng quan về Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh............6
1.1.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh .................................................................................6
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn
Vinacontrol Quảng Ninh......................................................................................................6
1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Chi nhánh...........................................8
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng
Ninh.................................................................................................................................... 8
1.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập
đồn Vinacontrol Quảng Ninh.............................................................................................9
1.1.5. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập
đồn Vinacontrol Quảng Ninh...........................................................................................10
1.1.6. Hoạt động của công tác Quản trị nhân lực tại Chi nhánh........................................11
1.1.6.1. Công tác hoạch định nhân lực..............................................................................11

1.1.6.2. Công tác tủn dụng nhân lực.............................................................................11
1.1.6.3. Cơng tác bớ trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực của Chi nhánh..............................11
1.1.6.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................12
1.1.6.5. Công tác đánh giá nhân lực.................................................................................12
1.1.6.6. Thù lao và chính sách đãi ngộ.............................................................................12
1.2. Cơ sở lý luận chung về Tuyển dụng nhân lực............................................................13
1.2.1. Khái quát chung về Quản trị nhân lực.....................................................................13
1.2.1.1. Khái niệm Quản trị nhân lực.................................................................................13
1.2.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực:...............................................................................13
1.2.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực ..............................................................................14
1.2.2.1. Tuyển mộ nhân lực .............................................................................................14
1.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực............................................................................................18
1.2.3. Vai trò của tuyển dụng nhân lực .............................................................................21
1.2.3.1. Đối với tổ chức, doanh nghiệp..............................................................................21
1.2.3.2. Đối với người lao động.........................................................................................22
1.2.3.3. Đối với xã hội.......................................................................................................22
1.2.4. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực.............................................................................22
1.2.4.1. Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn....................................................22
1.2.4.2. Nguyên tắc tuyển dụng công khai........................................................................22
1.2.4.3. Nguyên tắc tuyển dụng công bằng, khách quan, dân chủ....................................23
1.2.4.4. Nguyên tắc tuyển dụng phù hợp và linh hoạt.......................................................23
1.2.5. Yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân lực..............................................23
1.2.5.1. Nhóm yếu tố bên ngoài tổ chức...........................................................................23
1.2.5.2. Nhóm yếu tố bên trong tổ chức............................................................................24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
TẠI CHI NHÁNH CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN VINACONTROL QUẢNG NINH
...................................................................................................................................................26

Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

2.1. Những vấn đề chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Cơng ty Cổ phần
Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh....................................................................................26
2.1.1. Đặc điểm nguồn nhân lực Chi nhánh......................................................................26
2.1.1.1. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động..............................................................26
2.1.1.2. Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo................................................................26
2.1.1.3. Cơ cấu lao động theo giới tính............................................................................27
2.1.1.4. Cơ cấu lao động theo nhóm tuổi..........................................................................27
2.1.2. Quan điểm và nguyên tắc tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh..............................28
2.1.2.1. Quan điểm tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh..................................................28
2.1.2.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh..................................................28
2.1.3. Nguồn và phương pháp tuyển dụng của Chi nhánh................................................29
2.1.3.1. Nguồn ứng viên bên trong Chi nhánh...................................................................29
2.1.3.2. Nguồn ứng viên bên ngoài Chi nhánh..................................................................29
2.1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh .......................................................30
2.1.4.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng............................................................................31
2.1.4.2. Thông báo tuyển dụng.........................................................................................33
2.1.4.3. Tiếp nhận nghiên cứu và đánh giá hồ sơ.............................................................35
2.1.4.3. Tổ chức thi tuyển..................................................................................................35
2.1.4.5. Phỏng vấn trực tiếp..............................................................................................36
2.1.4.6. Tiếp nhận thử việc................................................................................................37
2.1.4.7. Ra quyết định tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động...........................................37
2.2. Đánh giá chung về cong
̂ tác tuyển dụng nhan
̂ sự tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập
đoàn Vinacontrol Quảng Ninh...........................................................................................38
2.2.1. Những kết quả đã đạt được trong công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh......38

2.2.1. Những hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh.......39

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN VINACONTROL QUẢNG NINH...................................................................40
3.1. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Chi nhánh
.......................................................................................................................................... 41
3.1.1. Thay đổi nhận thức của lãnh đạo với cơng tác tuyển dụng từ đó thay đổi tiêu chuẩn
tuyển dụng........................................................................................................................ 41
3.1.2.Tăng cường công tác chỉ đạo của giám đốc Chi nhánh và phát triển toàn diện vai trị
của cán bộ làm cơng tác tuyển dụng nhân lực..................................................................42
3.1.3. Ứng dụng công nghệ thông tin nhiều hơn vào công tác tuyển dụng nhân lực.........42
3.1.4. Hồn thiện cơng tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực .......................................42
3.1.5. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng..............................................................................43
3.1.6. Kết hợp giữa tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ. ................................................44
3.1.7. Kiểm tra sức khỏe trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng.....................................45
3.2. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân sự tại Chi
nhánh................................................................................................................................ 45
3.2.1. Đối với Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh.................45
3.2.2. Đối với Nhà nước....................................................................................................46

KẾT LUẬN..............................................................................................................................48
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................50


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
1.1. Dù ở thời đại nào, nguồn nhân lực cũng luôn là yếu tố quan trọng nhất quyết
định sức mạnh của một quốc gia. Bởi mọi của cải, vật chất đều được làm nên từ bàn
tay và trí óc con người. Xa xưa, Triết học Phương Đông cũng đã coi trọng việc dùng
người, do vậy đã có câu “ Thiên thời, địa lợi, nhân hoà ”, ngoài thời cơ và địa điểm thì
con người cũng là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay
thất bại của tổ chức.
Những năm gần đây, ở nước ta, tư tưởng coi con người là trung tâm của sự phát
triển kinh tế - văn hoá - xã hội đã trở thành quan điểm có ý nghĩa định hướng các hoạt
động xã hội. Việc phát hiện và bồi dưỡng, phát huy nhân tố con người là mục tiêu của
sự phát triển trong sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hoá ở nước ta. Quan niệm coi
con người là nguồn tài ngun trí tuệ khơng có giới hạn, phù hợp với tư tưởng, truyền
thống văn hoá và cũng phù hợp với quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam. Chủ tịch
Hồ Chí Minh cũng từng căn dặn tồn Đảng, tồn dân “ Đầu tiên là công việc về con
người ”. Chính vì vậy, nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của tổ chức.
1.2. Trong xu thế hội nhập hiện nay, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị
trường, ngồi việc khơng ngừng đầu tư, đổi mới cơng nghệ thì các doanh nghiệp cũng
khơng ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực. Quản trị nhân
lực là một nghề, nhằm giúp tổ chức đạt được mục tiêu trong tương lai bằng cách cung
cấp nguồn nhân lực chất lượng cao cho tổ chức. Một doanh nghiệp, hay một tổ chức,
để có được một đội ngũ nhân viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì
điều trước tiên doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý
giỏi, phải có khoa học trong cơng tác quản trị nhân lực. Nắm bắt được yếu tố con
người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công.
1.3. Trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các
doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ hội phát triển và những thách thức
mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu không muốn bị đào thải phải
không ngừng làm mới và hồn thiện hơn nữa cơng tác quản trị nhân lực, đặc biệt là
nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng luôn là quan tâm lớn của
mỗi tổ chức do vai trò quyết định của nó tới sự phát triển của mỗi tổ chức. Việc lựa

chọn đúng người, phù hợp với công việc là điều kiện tiên quyết để tổ chức hoạt động
1


Phạm Ngọc Hồi Anh

Báo cáo kiến tập

hiệu quả. Trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt này, sự thắng thua của các doanh
nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng, trình độ của đội ngũ nhân lực. Một tổ chức chỉ có
thể thành cơng và phát triển lớn mạnh khi nó có được những người lao động giỏi, có
trình độ chun mơn, đáp ứng yêu cầu công việc. Nếu tổ chức tuyển được những
người lao động kém chất lượng, không đáp ứng được u cầu cơng việc thì sẽ dẫn đến
giảm năng suất lao động, khơng hồn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, lúc đó tổ
chức sẽ phát triển trì trệ và khả năng thất bại trong môi trường cạnh tranh gay gắt là rất
cao. Do vậy, việc tuyển dụng được đội ngũ lao động thoả mãn đầy đủ các tiêu chuẩn
chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác của công việc để đảm bảo thực hiện thành
công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là nhiệm vụ hết sức quan trọng. Vấn
đề này càng trở nên quan trọng, nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của
Tổ chức thương mại thế giới WTO. Trong một môi trường cạnh tranh quyết liệt mỗi tổ
chức cần phải tạo dựng cho mình một đội ngũ nhân lực thật sự có tiềm lực. Mặc dù
Việt Nam được đánh giá là một nước có lực lượng lao động dồi dào nhưng việc tuyển
dụng được đúng người vẫn là một công việc đầy thử thách.
1.4. Vừa qua, Trường đại học Nội vụ Hà Nội đã tổ chức cho sinh viên năm thứ 3
đi kiến tập tại các cơ quan, tổ chức. Quá trình kiến tập giúp sinh viên hiểu sâu hơn về
những kiến thức lí luận đã học, vì giữa thực tế và lí thuyết ln có những khoảng trống
cần bổ sung cho nhau. Thời gian ngắn kiến tập tại Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập
đồn Vinacontrol Quảng Ninh là cơ hội học hỏi cần thiết và hữu ích cho em được làm
quen, tiếp xúc và vận dụng những kiến thức đã được học vào thực tế. Đây là khoảng
thời gian để em tích lũy kinh nghiệm nhất định về nghề nghiệp của mình, chuẩn bị cho

cơng việc sau này.
Trong xu thế hội nhập hiện nay, các công ty đều đã quan tâm tới công tác tuyển
dụng nhân lực, nhưng việc nâng cao hiệu quả của nó ln phải được chú ý trước
những thay đổi của môi trường với nhiều yếu tố tác động. “Làm thế nào để tuyển được
đúng người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh là
một chi nhánh của Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol. Do đó, cơng ty cũng có
những thế mạnh là đã có uy tín trên trường nội địa cũng như quốc tế. Nhằm tạo cho
mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai, Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đồn
Vinacontrol Quảng Ninh cũng khơng nằm ngồi quy luật này. Qua thực tế về hoạt
2


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

động nhân sự của cơng ty cùng với các kiến thức lí luận của các môn học chuyên
ngành được đào tạo, em nhận thấy rằng, với quy mô rộng, và số lượng nhân lực tương
đối đông nên công tác tuyển dụng nhân lực được tiến hành thường xuyên nhưng đôi
khi không tránh khỏi những thiếu sót nên cần được hồn thiện dần dần từng bước
trong q trình thực hiện cơng tác tuyển dụng.
1.5. Hiện tại, có rất nhiều lý thuyết nghiên cứu về quản lý và hồn thiện cơng tác
tuyển dụng nhân lực, nhưng lý thuyết về nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân
lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh cho đến nay
vẫn chưa được đề cập một cách đầy đủ trong các nghiên cứu về lĩnh vực này. Chính vì
vậy, đặt ra cho người làm cơng tác xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực, cũng
như sinh viên nghiên cứu lĩnh vực này còn thiếu cả về lý luận và thực tiễn.
1.6. Xuất phát từ sự thay đổi về cách nhận thức của bản thân về công tác tuyển
dụng nhân sự và tầm quan trọng của nó, trong thời gian tìm hiểu thực tế tại môi trường

công ty, trên cơ sở khoa học, lý luận và thực tiễn đã đề cập, sinh viên mong muốn
chọn đề tài “Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng
nhân lực tại Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh”làm
đề tài nghiên cứu để có thể hiểu biết thêm về cơng tác tuyển dụng nhân sự và đóng góp
ý kiến của mình để phần nào đó nâng cao chất lượng tuyển dụng cho Chi nhánh Cơng
ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh.
Do điều kiện về thời gian cũng như khả năng có hạn nên bài báo cáo của em
khơng thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong nhận được mọi ý kiến
đóng góp của thầy cơ, anh chị trong Khoa, để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
- Tìm hiểu những nội dung cơ bản về tuyển dụng nhân sự bằng cơ sở lí luận.
- Nghiên cứu và mơ tả được thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh
Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh. Đồng thời, phát hiện những hạn chế
còn tồn đọng và nảy sinh trong công tác tuyển dụng nhân sự ở Chi nhánh.
- Đưa ra những giải pháp, khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển
dụng nhân lực tại Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh.

3


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

3. Nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Để đạt được mục tiêu trên, đề tài có nhiệm vụ:
Để đạt được mục đích trên, tiểu luận có nhiệm vụ:
- Trình bày một cách khái quát những nội dung cơ bản về tuyển dụng nhân lực và

những vấn đề chung của Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng
Ninh.
- Qua thực tế mơ tả được quy trình tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh. Đồng
thời, vận dụng các lý thuyết để đánh giá các vấn đề về thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực tại Chi nhánh.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi
nhánh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn
Vinacontrol Quảng Ninh, bởi nhân sự trong Chi nhánh ln có sự biến động và quá
trình tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh được diễn ra hàng năm.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về thời gian: Đề tài tìm hiểu cơng tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Cơng
ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh từ năm 2012-2014. Đây là giai đoạn
công tác tuyển dụng nhân lực ở Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol
Quảng Ninh được quan tâm và khơng ngừng đổi mới, hồn thiện.
- Về khơng gian: Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu về hoạt động công tác
quản trị nhân lực nói chung và Tuyển dụng nhân lực nói riêng tại Chi nhánh Cơng ty
Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh.
- Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Nội dung nghiên cứu tập trung vào tìm hiểu
và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đồn
Vinacontrol Quảng Ninh.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong q trình thực hiện đề tài nghiên cứu, sinh viên đã sử dụng phương pháp
luận duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác- Lê nin, đồng
thời đối chiếu với các quan điểm đường lối, nghị quyết của Đảng về công tác tuyển
4

Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

dụng nhân lực. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng một số phương pháp cụ thể sau:
5.1. Phương pháp thu thập thông tin
5.2. Phương pháp nghiên cứu tài liệu
5.3. Phương pháp phỏng vấn
5.4. Phương pháp điều tra, khảo sát thực tế thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực
tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh.
5.5. Phương pháp phân tích, tổng hợp để đưa ra các kết luận về thực trạng cơng tác
tuyển dụng nhân lực, về hạn chế cịn tồn đọng và nảy sinh trong quá trình tuyển dụng
nhân lực, đồng thời đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác
tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
6.1. Về mặt lí luận:
- Đề tài “ Thực trạng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng nhân lực tại Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh”
giúp người quan tâm có những hiểu biết sâu sắc hơn về quy trình tuyển dụng tại doanh
nghiệp nói chung, về thực trạng của việc tiến hành quy trình tuyển dụng nhân lực tại
Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh nói riêng, từ đó đề
xuất các giải pháp và khuyến nghị để giải quyết các vẫn đề đang tồn đọng và nâng cao
hiệu quả công tác tuyển dụng tại Chi nhánh
6.2. Về mặt thực tiễn:
- Đề tài là tư liệu tham khảo cung cấp những thơng tin hữu ích mà bạn đọc quan
tâm và sẽ nghiên cứu về công tác Tuyển dụng nhân lực trong hoạt động Quản trị nhân
lực tại Doanh nghiệp.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, bố cục đề tài được chia

thành 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol
Quảng Ninh.
Chương 2: Thực trạng ứng dụng công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh
Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển
dụng nhân lực tại Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh.
5


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CƠNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐỒN VINACONTROL QUẢNG NINH
1.1. Tổng quan về Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng
Ninh.
1.1.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh
Tên Doanh nghiệp:CHI NHÁNH CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN
VINACONTROL QUẢNG NINH
Chi nhánh được thành lập năm 1992 (24/1/1992), hoạt động theo Giấy phép kinh
doanh số 0100107772-003 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Quảng Ninh cấp. Đến thời
điểm hiện tại, Chi nhánh là một doanh nghiệp có quy mô vừa theo quy định hiện hành.
Cơ quan chủ quản: Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol
Địa chỉ: Số 54 Trần Nhân Tông - Hai Bà Trưng - Hà Nội.
Người đại diện được ủy quyền: Ông Trần Minh Đức - Chức vụ: Giám đốc
Địa chỉ trụ sở chính: Số 11 Hoàng Long, Thành Phố Hạ Long, Quảng Ninh
Các đơn vị trực thuộc:

+ Vinacontrol Cửa Ơng
+ Vinacontrol Móng Cái
+ Vinacontrol ng Bí
Số điện thoại: (84 - 33) 3825535/ 3826736
Số fax: (84 - 33) 3826169
Email:
Website: ; www.vinacontrol.vn
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập
đồn Vinacontrol Quảng Ninh
Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh là một trong
những chi nhánh của Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol đặt tại hầu hết các tỉnh
thành có cảng biển và cửa khẩu trên toàn Quốc.
Được thành lập từ năm 1992 (24/01/1992), Chi nhánh Giám định Hàng hoá Xuất
khẩu Quảng Ninh mà tiền thân là sự sáp nhập của 2 trạm Giám định Hòn Gai, Cửa
Ơng và hiện nay là Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh,
6


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

trong những năm qua đã không ngừng phát triển và lớn mạnh.
Từ cuối năm 1991: Trước sự phát triển của công tác Xuất nhập khẩu tại các
cảng biển trong phạm vi toàn tỉnh Quảng Ninh, để đáp ứng kịp thời việc phục vụ Giám
định Hàng hóa Xuất nhập khẩu trong khu vực tỉnh Quảng Ninh, ngày 04/11/1991 Bộ
trưởng Bộ Thương mại và Du lịch (nay là Bộ Công thương) đã ban hành Quyết định
số 227/TMDL-TCCB thành lập Chi nhánh Giám định Hàng hóa Xuất nhập khẩu
Quảng Ninh (trực thuộc Công ty Giám định Hàng hóa Xuất nhập khẩu)
Ngày 24/1/1992: Giám đốc Cơng ty Giám định Hàng hóa Xuất nhập khẩu (nay là

Cơng ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol) ban hành quyết định số 24/GĐ-TCCB quy
định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Chi nhánh. Đây là thời điểm đánh
dấu sự ra đời chính thức của Chi nhánh Giám định Hàng hóa Xuất nhập khẩu Quảng
Ninh (nay là Chi nhánh Công ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh).
Từ năm 1994 đến giữa năm 1996: Tình hình hàng hóa xuất nhập khẩu qua khu
vực Móng Cái tăng trưởng mạnh. Ban lãnh đạo Cơng ty Giám định Hàng hóa Xuất
nhập khẩu đã chủ trương đưa Trạm Móng Cái đi vào hoạt động từ tháng 6/1996 và có
quyết định thành lập từ năm 1991.
Năm 1998: Sau hơn một năm hoạt động (từ đầu năm 1997) Tổ giám định Hồnh
Mơ thực sự mang lại hiệu quả. Chi nhánh chính thức đề nghị và được Cơng ty đồng ý
theo quyết định số 72/GĐ-TCHC ngày 16/4/1998 thành lập Trạm giám định Hàng hóa
Xuất nhập khẩu Hồnh Mơ.
Năm 2002: Để tạo điều kiện cho việc quản lý chuyên sâu đối với mặt hàng lỏng,
đặc biệt là xăng dầu nhập khẩu và đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng đồng
thời. Ban lãnh đạo Chi nhánh đã họp bàn thống nhất, đề nghị Công ty cho tách Phòng
giám định hiện thời thành hai phòng giám định 1 và 2.
Tháng 6/2005: Sau hành trình hơn một năm tiến hành chuyển đổi, Cơng ty Cổ
phần Giám định Vinacontrol chính thức ra đời và đi vào hoạt động theo hình thức mới
là Công ty cổ phần, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty đã ban hành Quyết định số
09/HĐQT-QĐ ngày 08/6/2005 về việc thành lập Chi nhánh Giám định Vinacontrol
Quảng Ninh.
Ngày 23/5/2011: Sau khi Công ty Cổ phần Giám định Vinacontrol chính thức
chuyển thành Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol theo Nghị quyết đại hội đồng cổ
đơng tháng 4 năm 2011.
7


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

Chi nhánh Giám định Vinacontrol Quảng Ninh được đổi tên là Chi nhánh Công
ty Cổ phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh theo Biên bản họp HĐQT ngày
20/6/2011 và có hiệu lực ngày 17/8/2011.
Đây là mơ hình tổ chức Chi nhánh vẫn đang hoạt động cho tới nay. Tập thể lãnh
đạo và toàn thể cán bộ, công nhân viên Chi nhánh đang nỗ lực phấn đấu vượt qua mọi
khó khăn, thách thức để xây dựng và phát triển Cơng ty Cổ phần Tập đồn
Vinacontrol nói chung và Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng
Ninh nói riêng.
1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Chi nhánh
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol
Quảng Ninh
Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh có bộ máy các
phịng ban được tổ chức theo mơ hình trực tuyến – chức năng. Cơ cấu tổ chức như vậy
giúp cho cơng việc được hồn thành đúng tiến độ, đảm bảo quá trình hoạt động của
Chi nhánh được diễn ra đúng trình tự, khơng gây xung đột giữa các bộ phận.
GIÁM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

PHĨ GIÁM ĐỐC

1

2

Phịng
NVTH

Phịng

HCKT

Phịng
GĐ 1

Phịng
GĐ2

T.Phịng

T.Phịng

T.Phịng

T.Phịng

(Phụ
trách
Chất
lượng)
CN)

(Phụ
trách

(Phụ
trách

(Phụ
trách

Nhân
sự)

Kỹ
thuật)

Kỹ
thuật)

Trạm
Cẩm
Phả

Trạm
ng Bí

T.Trạm

(Phụ
trách

(Phụ
trách Kỹ
thuật)

T.Trạm

Kỹ
thuật)

Trạm
Móng
Cái

Phịng
PT
T.Phịng

T.Trạm

(Phụ
trách

(Phụ
trách Kỹ
thuật)

Kỹ
thuật)

Hình 1.1.4.1: Sơ đồ tổ chức của Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn
Vinacontrol Quảng Ninh

8


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

1.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong Chi nhánh Công ty Cổ
phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh
a, Phịng Nghiệp vụ tổng hợp: Là phòng chức năng tham mưu và chịu trách nhiệm
trước Giám đốc về các mặt công tác:
- Quản lý công tác kỹ thuật nghiệp vụ giám định - pháp chế thương mại.
- Thực hiện công tác tổng hợp và xây dựng kế hoạch.
- Quản lý công tác đào tạo kỹ thuật nghiệp vụ giám định.
- Quản lý công tác áp dụng, duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2000, ISO/IEC 17020.
b, Phịng Hành chính Kế tốn: Là phịng chức năng tham mưu và chịu trách nhiệm
trước Giám đốc về các mặt công tác:
- Quản lý cơng tác hành chính, quản trị, tổ chức, nhân sự và đào tạo
- Quản lý cơng tác tài chính kế tốn,
- Quản lý cơng tác văn thư lưu trữ.
c, Phịng Giám định I
- Thực hiện các vụ giám định hàng hải, hàng rời và các vụ giám định khác theo
phân công của Giám đốc.
- Thực hiện đào tạo giám định viên cho tồn Chi nhánh theo các loại hình giám
định hàng hải, hàng rời và các loại hình, mặt hàng giám định khác theo yêu cầu của
Giám đốc.
d, Phòng Giám định II
- Thực hiện các vụ giám định xăng dầu, hàng lỏng, máy móc thiết bị và các vụ
giám định khác theo phân công của Giám đốc.
- Thực hiện đào tạo giám định viên cho toàn Chi nhánh theo các mặt hàng giám
định xăng dầu, hàng lỏng, máy móc thiết bị và các loại hình, mặt hàng giám định khác
theo phân cơng của Giám đốc.
e,Phịng Phân tích
- Quản lý cơng tác phân tích trong tồn Chi nhánh.
- Thực hiện đào tạo phân tích viên và giám định viên cho tồn Chi nhánh về giám

định chất lượng các mặt hàng hàng rời, hàng lỏng và các mặt hàng giám định khác theo
phân công của Giám đốc
- Nghiên cứu xây dựng chiến lược phân tích - thử nghiệm cho phịng phân tích
9


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

theo định hướng phát triển đến năm 2010.
g, Trạm giám định Vinacontrol ng Bí
- Thực hiện các vụ giám định trong khu vực Miền tây tỉnh Quảng ninh và các vụ
giám định khác theo phân công của Giám đốc.
h, Trạm giám định Vinacontrol Cửa Ông
- Thực hiện các vụ giám định trong khu vực Thị xã Cẩm phả và các vụ giám định
khác theo phân cơng của Giám đốc.
i, Trạm giám định Vinacontrol Móng Cái
- Thực hiện các vụ giám định trong khu vực các huyện/thị biên giới tỉnh Quảng
Ninh và các vụ giám định khác theo phân công của Giám đốc.
1.1.5. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của Chi nhánh Công ty Cổ
phần Tập đoàn Vinacontrol Quảng Ninh
Cùng với những thành tựu phát triển của Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol,
Ban lãnh đạo đã đưa ra một số định hướng cơ bản phát triển Chi nhánh trong thời gian
tới, cụ thể:
Về lĩnh cực hoạt động, Chi nhánh tiếp tục phát triển thị trường giám định đến các
khách hàng và phối hợp với các công ty con của Công ty để cung cấp các gói dịch vụ
giám định và thẩm định giá. Mục tiêu cơ bản là ln đặt lợi ích của khách hàng lên
hàng đầu, đa dạng hoá ngành nghề nhằm không ngừng gia tăng các giá trị cho doanh
nghiệp và đạt mức tăng trưởng doanh thu của Chi nhánh trên 15% hàng năm.

Về mơ hình tổ chức, Chi nhánh tiếp tục duy trì mơ hình tổ chức ma trận chức
năng, khốn doanh thu tới từng phịng/trạm giám định và phòng thử nghiệm (03 trạm
giám định được đặt tại Cửa Ơng, ng Bí, Móng Cái, 01 phịng giám định hàng hảihàng rời và 01 phòng giám định thiết bị-hàng lỏng, 01 phịng thử nghiệm đạt chuẩn
ISO/IEC 17025:2005).
Song song với cơng tác tổ chức, mở rộng quy mô và lĩnh vực hoạt động thì nhân
tố “nguồn nhân lực” ln được Chi nhánh quan tâm phát triển. Trong những năm tới
sẽ tiếp tục cải tiến và hồn thiện về cơng tác nhân sự nhằm đạt được mục tiêu đội ngũ
cán bộ quản lý và nhân viên phải được đào tạo và đánh giá theo các tiêu chuẩn Công ty
đề ra.
Ý thức được tầm quan trọng của việc thay đổi để phát triển, toàn thể Ban lãnh
đạo và nhân viên Vinacontrol Quảng Ninh đã và đang nỗ lực hết mình để thực hiện
10


Phạm Ngọc Hồi Anh

Báo cáo kiến tập

thành cơng mục tiêu của Chi nhánh.
1.1.6. Hoạt động của công tác Quản trị nhân lực tại Chi nhánh
1.1.6.1. Công tác hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là công tác đánh giá, xác định nhu cầu và xây dựng các kế
hoạch về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu của Chi nhánh. Công tác này được thực
hiện định kỳ hàng năm do các phịng phới hợp với phịng Hành chính Kế tốn thực
hiện.
1.1.6.2. Công tác tuyển dụng nhân lực
Sau khi hoạch định nhân lực, phịng Hành chính Kế Tốn sẽ phới hợp với các bộ
phận có liên quan sẽ tiến hành tuyển dụng lao động. Mục tiêu là nâng cao chất lươṇ g
toàn diện lực lươṇ g lao động của Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol
với sớ lượng hợp lý.

STT

Tên Phịng Ban

Năm 2014

1
2

Phịng Hành Chính Kế Tốn
Phịng Nghiệp vụ Tổng hợp

1
1

3

Phịng Giám định 1

2

4

Trạm ng Bí

2

5

Trạm Cẩm Phả

1

6

Trạm Móng Cái

2

Tổng số

9

Bảng 1.1.6.2: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Chi nhánh năm 2014
1.1.6.3. Cơng tác bớ trí, sắp xếp và sử dụng nhân lực của Chi nhánh
Bố trí, sắp xếp và sử dụng nhân sự hợp lý là khâu quan trọng khơng thể thiếu
trong q trình Quản trị nhân sự trong tở chức.
- Bớ trí, sắp xếp nhân lực : Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol sẽ
tập hợp sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, để q trình bớ trí nhân lực
được thực hiện khoa học và hợp lý.
- Tại Chi nhánh, tình hình sử dụng nhân sự về mặt thời gian như sau:
+ Thời gian làm việc theo quy định: Các cán bộ, cơng nhân viên làm việc tại các
phịng ban theo giờ hành chính.
+Một tuần làm việc 5 ngày, nghỉ các ngày lễ được hưởng nguyên lưon̛ g theo quy
11


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

định (Nếu các ngày nghỉ lễ trùng vào ngày thứ bảy, chủ nhật thì cán bộ, công nhân
viên được nghỉ bù vào ngày sau)
1.1.6.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Năm 2014, Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Tập đồn Vinacontrol Quảng Ninh đã tổ
chức thực hiện được 7 lớp đào tạo theo kế hoạch, 8 lớp đào tạo ngoài kế hoạch. Đồng
thời, Chi nhánh cũng xây dựng được 14 kế hoạch tự đào tạo , trong đó có 10 kế hoạch
tự đào tạo đã hoàn thành, 4 kế hoạch tự đào tạo đang được tiếp tục thực hiện.
Dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh trong Báo cáo Kết quả sản xuất kinh
doanh của giai đoạn tới theo chủ trương của Chi nhánh, phịng Hành chính Kế tốn sẽ
hoạch định nhu cầu đào tạo của Chi nhánh Công ty đồng thời các đơn vị cũng sẽ tiến
hành hoạch định nhu cầu đào tạo của các cán bộ, công nhân viên trong đơn vị mình.
1.1.6.5. Cơng tác đánh giá nhân lực
- Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc có thể được quy về hai mục tiêu cơ
bản sau:
+ Thứ nhất, đánh giá năng lực thực hiện công việc là để cải tiến sự thực hiện
công việc của người lao động.
+ Thứ hai, đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp cho những người quản lý
có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng
tiến, kỷ luật.
- Quy trình đánh giá
Thực tế thực hiện
công việc

Đánh giá năng lực
thực hiện công
việc

Thông tin phản hồi

Đo lường sự thực hiện công
việc
Tiêu chuẩn thực hiện cơng
việc
Quyết định nhân
Hồ sơ nhân sự
sự
Hình 1.1.6.5: Quy trình đánh giá nhân lực tại Chi nhánh Cơng ty Cổ phần Vinacontrol
Quảng Ninh
1.1.6.6. Thù lao và chính sách đãi ngộ
12


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

- Chế độ lương:
+ Tiền lương của người lao động được gắn liền với mức độ hồn thành khới
lươṇ g cơng việc được giao theo năng suất, chất lượng, ngày công làm việc thực tế và
hiệu quả công tác. Chi nhánh rất chú trọng phát triển nguồn nhân lực của mình nên
cơng tác trả lương rất đúng hạn và khơng có hiện tượng nợ lương nhân viên. Tiền
lương được thanh toán bằng chuyển khoản, vào ngày mồng 10 hàng tháng.
+ Tiền phụ cấp, tiền ăn ca, tiền cơng tác phí được thanh tốn bằng tiền mặt.
- Chính sách đãi ngộ: Chi nhánh có các chính sách đãi ngộ hợp lý để khuyến
khích tinh thần làm việc, sự năng động, sáng tạo của các cán bộ công nhân viên. Chi
nhánh luôn quan tâm đến cán bộ cơng nhân viên về lương bổng cũng như ngồi mức
lương định mức, các chế độ khác như khen thưởng, BHXH...
1.2. Cơ sở lý luận chung về Tuyển dụng nhân lực
1.2.1. Khái quát chung về Quản trị nhân lực

1.2.1.1. Khái niệm Quản trị nhân lực
Sự phân tích về những thành công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã
cho thấy rằng, sở dĩ kinh tế Nhật Bản phát triển thần kỳ như vậy, ngun nhân thì có
nhiều nhưng nổi bật nhất vẫn là chiến lược con người và chính sách nhân sự của họ.
Vậy quản trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự?
Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những
trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại cơng việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “ Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng
công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Và theo PGS.TS Trần Kim Dung : “ Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lí,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ”.
1.2.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực:
Quản trị nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại trong các hoạt
động sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Trong doanh nghiệp, quản trị nhân sự là công
cụ quản lý của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của
người khác. Các nhà quản trị có vai trị đề ra các chính sách, đường lối chủ trương có
13


Phạm Ngọc Hồi Anh

Báo cáo kiến tập

tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Người thực hiện các đường
lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả cơng việc
hồn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức

nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng ở khắp nơi trong mọi tổ
chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng
có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự có vai
trị to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu
bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.2.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Quá trình tuyển dụng nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển
và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp thì chất lượng nhân lực sẽ
được nâng lên rất nhiều. Từ đó hiệu quả công việc của tổ chức, doanh nghiệp cũng
thay đổi theo chiều hướng tích cực.
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực nhằm tìm
được những ứng viên phù hợp để bù đắp sự thiếu hụt nhân lực trong tổ chức.
Quá trình tuyển dụng bao gồm 2 giai đoạn là: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.2.2.1. Tuyển mộ nhân lực
a, Khái niệm tuyển mộ nhân lực
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của
mình.”
b, Vai trị của tuyển mộ nhân lực
Q trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Vì trong thực
tế, có người lao động rất phù hợp với vị trí cần tuyển nhưng lại khơng có thơng tin
tuyển mộ nên họ khơng có cơ hội nộp đơn xin việc và không được tuyển chọn. Không
những vậy, nếu trong quá trình tuyển mộ, số lượng lao động nộp đơn xin việc bằng
hoặc ít hơn nhu cầu tuyển chọn thì chắc chắn chất lượng của quá trình tuyển dụng sẽ
14

Phạm Ngọc Hồi Anh

Báo cáo kiến tập

khơng được cao. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình
tuyển chọn và các chức năng khác của Quản trị nhân lực như đánh giá thực hiện công
việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,
…
c, Quá trình tuyển mộ nhân lực
Kế hoạch hố nguồn nhân lực

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngồi

Phương pháp tuyểnHình
mộ 1.2.2.1.c: Sơ đồ quá trình tuyển mộ nhân
Phương
lực pháp tuyển mộ
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là hoạt động được tiến hành vào cuối mỗi năm
trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm tới của tổ chức, nhằm đánh giá,
Tiếnlực
hành
tuyển

xác định nhu cầu về nguồn nhân
để đáp
ứngmộ
mục tiêu công việc của tổ chức và
xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Dựa vào nội dung kế hoạch nhân lực, tổ chức đưa ra quyết định tuyển dụng và
nội dung tuyển dụng như các vị trí tuyển, số lượng cần tuyển ở mỗi vị trí, yêu cầu về
trình độ chun mơn ra sao…

15


Phạm Ngọc Hoài Anh


Báo cáo kiến tập

Các giải pháp để thay thế tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng

các biện pháp dưới đây để thay thế cho tuyển mộ.
* Hợp đồng thầu lại: Một tổ chức thiếu nhân lực thì có thể cho một tổ chức khác
thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. Tuy nhiên giải pháp này muốn thực
hiện có hiệu quả thì cần phải phân tích kỹ lưỡng các mặt như chất lượng cơng việc chi
phí và lợi ích các bên.
* Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, nhiều khi các tổ chức phải hoàn
thành kế hoạch trong một thời gian rất ngắn. Do vậy, các tổ chức không thể tuyển chọn
ngay được mà phải áp dụng biện pháp phổ biến là làm thêm giờ, biện pháp này cho
phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần
tăng lao động. Tuy nhiên, việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được

quy định trong “Bộ luật lao động”.
* Nhờ giúp tạm thời: Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ
một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn, mang tính chất
tạm thời. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động có trình độ
đào tạo thấp và cần làm việc lâu dài.


Nguồn tuyển mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc

làm cịn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy
người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngồi tổ chức và đi kèm
với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Có hai nguồn tuyển mộ đó là: nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức và nguồn
tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức.
* Nguồn nhân lực bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc cho tổ
chức đó.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách
về lòng trung thành.
+ Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen
với cơng việc, q trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn
chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
16


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
hiện tượng xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ khơng thay đổi được chất lượng lao động.
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng qt hơn, tồn diện hơn và phải có quy hoạch rõ
ràng.
* Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, đây là những người mới đến tổ
chức xin việc.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người được trang bị những kiến thức sâu rộng.
+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. Họ có khả năng
làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản
ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ
làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngồi tổ chức thì sẽ gây tâm lý
thất vọng cho những người trong tổ chức và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi
thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
+ Phải chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra bởi vì những kỹ năng của các ứng
viên chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngồi do đó họ sẽ khơng đáp ứng được yêu
cầu cho công việc.


Phương pháp tuyển mộ
* Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các

phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, bản thông báo này
được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
tổ chức.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”
17


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

của từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức.
* Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi chúng ta có thể áp dụng các phương pháp
thu hút sau:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ
chức.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông.
- Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta, đó là thu hút các
ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Các trung tâm này
thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, các tổ chức quần chúng,…
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyền dụng, mở ra khả năng
lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn.
1.2.2.2. Tuyển chọn nhân lực
a, Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với

các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.
b, Vai trò tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được có những con người có
kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại, cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

18


Phạm Ngọc Hồi Anh

Báo cáo kiến tập

c, Q trình tuyển chọn nhân lực
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn
sơ bộ
Sàng lọc qua đơn xin việc
Các trắc nghiệm nhân sự
trong ;ptuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn
Khám sức khoẻ và đánh giá thể
lực các ứng viên
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo
trực tiếp
Thẩm tra các thơng tin đã thu
được trong q trình tuyển

chọn
Tham quan cơng việc
Ra quyết định tuyển dụng
Hình 1.2.2.2.c: Sơ đồ q trình tuyển chọn nhân lực
 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước rất quan trọng vì nó để lại những ấn tượng sâu sắc cho nhà tuyển
dụng và ứng cử viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và
người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có
những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết
định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay khơng.
 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc
thường được thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc
theo yêu cầu mà nhà tuyển dụng đề ra.
Đơn xin việc là thủ tục khách quan, nó khơng thể thay thế cho viêc gặp gỡ trực
tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi
19


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

được một số hạn chế các vấn đề về cá nhân người xin việc.
 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Đây là bước dùng các câu hỏi trắc nghiệm xã hội học để kiểm tra về trình độ
chun mơn, tính cách, phẩm chất tâm lý của ứng cử viên. Một số điểm cần chú ý khi
thực hiện các trắc nghiệm trong tuyển chọn:

+ Cần loại bỏ ứng viên đưa ra các câu trả lời sai sự thật hay cung cấp thông tin
sai lệch khi trả lời các câu hỏi do hội đồng đưa ra, nhằm thuyết phục nhà tuyển dụng.
+ Tránh hiện tượng áp đặt cao trong khi thực hiện trắc nghiệm nhân sự.
+ Cần hạn chế tối đa đến sự vi phạm các quyền riêng tư của các ứng viên.
+ Tránh các lỗi sai trong dự đoán.
+ Khi sử dụng các bài trắc nghiệm có độ tin cậy thấp hoặc là độ chính xác khơng
cao thì sẽ cho những dự đốn khơng đúng.
 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn có một vị trí rất quan trọng trong các bước tuyển chọn vì thơng qua
phỏng vấn nhà tuyển dụng có điều kiện quan sát thái độ, hành vi của ứng cử viên. Do
đó phần nào biết được mức độ chân thật của câu trả lời, đặc biệt các thông tin thu
thập được trong phỏng vấn là những thông tin dạng giải thích.
- Các dạng phỏng vấn: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn theo mục tiêu, phỏng
vấn tự do, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn
theo tình huống…
 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng cử viên
Do chuyên gia y tế đảm nhận, Phịng Hành chính và Nhân sự cần cung cấp các
tiêu chuẩn về thể lực cho vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển
chọn.
 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bản chất phỏng vấn này là sự gặp gỡ giữa nơi trực tiếp sử dụng nhân sự với ứng
cử viên. Giúp khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử
dụng lao động.
 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong q trình tuyển
chọn
Có nhiều cách đề thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà
người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn
20

Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

bằng, chứng chỉ… Các thơng tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà
tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
 Bước 8: Tham quan công việc
Giúp ứng viên biết trước được mơi trường làm việc trong tương lai của mình.
 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan
theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.
Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động
cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động.
1.2.3. Vai trị của tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có vai trị quyết định đến sự
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến tổ
chức, doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn là tác động đến sự phát triển kinh
tế - xã hội của đất nước.
1.2.3.1. Đối với tổ chức, doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác tuyển dụng có vai trò rất quan trọng đối
với tổ chức, doanh nghiệp bởi vì tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp
một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu
cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực là khâu đầu tiên
của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các
khâu tiếp theo.
Tuyển dụng nhân lực nhằm bù đắp sự thiếu hụt nhân lực, đảm bảo tính ổn định
của tổ chức, nó tác động trực tiếp tới việc bố trí và sử dụng nhân lực, ảnh hưởng tới
các quyết định về đào tạo nhân sự, giữ vai trò quan trọng trong các quyết định về đãi
ngộ của tổ chức.

Việc tuyển dụng nhân lực tốt tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp, cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Đồng
thời, tránh được rủi ro trong kinh doanh, vì nếu tổ chức tuyển dụng nhân viên không
có năng lực vào làm việc sẽ làm cho công việc sản xuất kinh doanh kém hiệu quả.
Tuyển dụng đóng vai trò quan trọng góp phần xây dựng nền móng vững chắc, tạo
cơ sở thực hiện được mục tiêu của tổ chức, đáp ứng yêu cầu cơng việc. Từ đó nâng cao
21


Phạm Ngọc Hoài Anh

Báo cáo kiến tập

hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong
điều kiện tồn cầu hóa.
1.2.3.2. Đối với người lao động
Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp tới người lao động. Tuyển dụng nhân
lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lí, quan điểm của
các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Tuyển dụng
cũng là cơ hội để người lao động có dịp tìm hiểu sâu hơn về ngành nghề, đặc thù công
việc, từ đó định hướng nghề nghiệp phù hợp.
Thông qua hoạt động tuyển dụng của các doanh nghiệp, người lao động có cơ hội
lựa chọn công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và khả năng của mình cũng như
lựa chọn đơn vị tuyển dụng mà bản thân có khả năng trúng tuyển cao, môi trường làm
việc thuận lợi, thoải mái, thu nhập cao, có nhiều cơ hội phát triển bản thân.
1.2.3.3. Đối với xã hội
Thực hiện hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực là góp phần vào việc thực hiện
các mục tiêu kinh tế- xã hội của địa phương, vùng miền, đất nước. Hoạt động tuyển
dụng tốt sẽ giúp xã hội sử dụng hợp lý tối đa nguồn lực, là đầu ra của đào tạo nguồn
nhân lực.

Tuyển dụng giúp giải quyết vấn đề việc làm xã hội; tạo ra sự ổn định cung - cầu
nhân lực, điều tiết nguồn lao động, giảm được tình trạng thất nghiệp nâng cao đời sống
nhân dân, hạn chế được các tệ nạn xã hội, giúp phát triển kinh tế nông thôn, tạo ra sự
cân bằng cơ cấu kinh tế.
1.2.4. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực
1.2.4.1. Nguyên tắc tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn
Tuyển dụng là một quá trình tốn kém và mất nhiều thời gian. Vì vậy, để đạt hiệu
quả thì công tác tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của doanh nghiệp muốn
tuyển dụng nhân lực để bổ sung vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện
pháp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực.
Tuyển dụng cần dựa trên các kế hoạch nhân sự và thực tiễn phân tích công việc
của doanh nghiệp. Như vậy thì công tác tuyển dụng mới có ý nghĩa và sự đầu tư cho
tuyển dụng không bị lãng phí.
1.2.4.2. Nguyên tắc tuyển dụng công khai
Việc tuyển dụng công khai phải đảm bảo tính công khai về số lượng, điều kiện,
22


Phạm Ngọc Hồi Anh

Báo cáo kiến tập

khơng gian, địa điểm tuyển dụng; các điều kiện làm việc, chế độ thăng tiến để các ứng
viên tiềm năng biết đến và nộp hồ sơ ứng tuyển. Có như vậy mới thu hút được nhiều
ứng viên đến xin việc.
1.2.4.3. Nguyên tắc tuyển dụng công bằng, khách quan, dân chủ
Nguyên tắc này yêu cầu cán bộ quản lý phải đánh giá ứng viên một cách khách
quan thông qua các tiêu chí tuyển dụng đã được xây dựng từ trước. Ứng viên đáp ứng
yêu cầu phải được ưu tiên tuyển dụng, tránh trường hợp đánh giá theo cảm tính. Đồng
thời, phải luôn tôn trọng ý kiến, lắng nghe, sẵn sàng trả lời các câu hỏi của các ứng

viên.
1.2.4.4. Nguyên tắc tuyển dụng phù hợp và linh hoạt
Tuyển dụng phù hợp là tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu phát triển của
doanh nghiệp, số lượng và chất lượng tuyển dụng phải phù hợp với tính chất công
việc, văn hóa , điều kiện của tổ chức.
Nguyên tắc do con người đặt ra để mọi việc luôn vận hành đúng nhưng không có
nghĩa là thực hiện một cách thụ động, máy móc mà phải linh hoạt trong công tác tuyển
dụng nhân lực.
1.2.5. Yếu tố ảnh hưởng tới q trình tuyển dụng nhân lực
1.2.5.1. Nhóm ́u tớ bên ngoài tổ chức
a, Yếu tố kinh tế - chính trị
Nền kinh tế phát triển hay mất cân bằng có ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển
dụng nhân lực. Khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện
phát triển nền kinh tế nước đó. Đây là điều kiện cho doanh mở rộng quy mơ phát triển,
điều này địi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới.
b, Yếu tố văn hóa – xã hội
Yếu tố văn hố- xã hội có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị nhân sự cũng
như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ
tạo điều kiện phát triển phẩm chất cũng như ý thức con người. Vì thế sẽ nâng cao được
chất lượng của các ứng viên tham gia vào q trình tuyển dụng.
c, Dân sớ, lực lượng lao động
Dân số, lực lượng lao động có tác động đến nhu cầu về việc làm. Nếu dân số tăng
nhanh, cơ cấu dân số trẻ, nhu cầu việc làm sẽ rất cao, việc tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn.
Ngược lại, dân số ít, cơ cấu dân số già sẽ dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực.
23