GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LÊ MINH TRUNG

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỂ TÀI
“ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LÊ MINH TRUNG”
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.
Ngành kinh doanh khách sạn và lưu trú ở nước ta chỉ bắt đầu phát triển mạnh từ
đầu thập kỷ 90 khi nhà nước có những chính sách mở cửa, mở rộng quan hệ hợp tác
quốc tế đa phương và bước vào nền kinh tế thị trường.
Kinh doanh khách sạn là một trong những hoạt động kinh doanh chủ yếu của
ngành du lịch, nó chiếm tỷ trọng lớn, nguồn doanh thu lớn cho nền kinh tế quốc dân.
Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay ngành kinh doanh khách sạn gặp khó khăn do sự
bùng nổ của số lượng khách sạn mới gia nhập thị trường, do ngành du lịch gặp khó
khăn trong việc thu hút nguồn khách đến thăm quan du lịch, do sự cạnh tranh về giá cả,
chất lượng, sản phẩm.
Theo số liệu thống kê của Tổng cục du lịch Việt Nam, lượng khách quốc tế đến
Việt Nam trong sáu tháng đầu năm 2010 chỉ khoảng 1,89 triệu lượt khách, giảm 19,1%
so với cùng kỳ 2009, chỉ có 518.000 lượt khách quốc tế đến Hà Nội, giảm 26% so với
năm 2009.
Công suất phòng giảm trên tất cả các phân khúc thị trường khách sạn. Phân
khúc khách sạn 5 sao giảm 15%, so với năm 2009, xuống còn 50%; trong khi phân
khúc khách sạn 4 sao và 3 sao đều giảm 25% so với cùng kỳ năm 2009 xuống còn 39%
và 43%.
Giá phòng trung bình ( ADR) cũng giảm so với cùng kỳ năm 2009, tuy mức
giảm không nhiều, khách sạn 5 sao chỉ giảm 3% xuống còn 150 USD, khách sạn 4 sao
giảm 10% xuống còn 67 USD trong khi khách sạn 3 sao chỉ giảm 5% xuống còn 37
USD.
Theo nguồn từ www.vinacorp.vn, trong quý III/2010, đã có thêm “khách sạn
dát vàng” Grand Plaza tiêu chuẩn 5 sao được đưa vào khai thác, với hơn 400 phòng
cùng với hai khách sạn 3 sao mang tên Oasis và Asean, nâng tổng số phòng khách sạn
mới thêm hơn 560 phòng. Số khách sạn mới đi vào hoạt động này cũng giúp tăng

nguồn cung phòng khách sạn thêm 7% so với cùng kỳ năm 2009 và hơn 10% so với
quý II/2010.
Theo số liệu năm 2008, số cơ sở kinh doanh lưu trú có quy mô dưới 50 phòng
chiếm tới 93% phản ánh phần nào chất lượng và năng lực cạnh tranh thấp của doanh
nghiệp kinh doanh khách sạn tại nước ta. Hầu hết khách sạn dưới 50 phòng là các
khách sạn đạt tiêu chuẩn xếp hạng 1-2 sao, cơ sở vật chất chưa đáp ứng được nhu cầu
đa dạng đi du lịch của khách, hệ thống sản phẩm mới chỉ cung cấp các sản phẩm dịch
vụ cơ bản liên quan đến chuyến đi của khách. Đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý của
các cơ sở kinh doanh hầu hết chưa được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp; trang thiết bị,
kỹ năng phục vụ và khả năng giao tiếp ngoại ngữ của nhân viên còn yếu và thiếu.
Công ty cổ phần Lê Minh Trung là công ty hoạt đông trong lĩnh vực kinh doanh khách
sạn với hệ thống sản phẩm là dịch vụ lưu trú và các dịch vụ bổ sung nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Qua kết quả phiếu điều tra thực tập tại công ty cổ phần Lê Minh
Trung trong thời gian qua em nhận thấy hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú của công
ty chỉ chủ yếu kinh doanh sản phẩm dịch vụ lưu trú, doanh thu từ kinh doanh sản phẩm
lưu trú chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Qua tìm hiểu tình hình
kinh doanh tại công ty em nhận thấy việc nâng cao năng lực cạnh tranh về sản phẩm,
nguồn nhân sự, các công cụ xúc tiến thương mại như: quảng cáo, xúc tiến bán hàng,
giá, …vẫn còn yếu.
Với mức độ cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, ngành
kinh doanh khách sạn hiện nay cũng diễn ra sự cạnh tranh gay gắt và phức tạp. Các
khách sạn phải đối mặt với các cơ hội và thách thức, những yêu cầu, đòi hỏi ngày càng
cao của thị trường. Để khách sạn của mình nâng cao được năng lực cạnh tranh điều
quan trọng đối với các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn là phải tạo cho mình một
tiềm lực đủ mạnh về vốn, lực lượng lao động, về cơ sở vật chất, cơ sở hạ tầng, trình độ
quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ, khả năng sáng tạo, năng động… để phản ánh nhanh
nhạy, kịp thời trước những động thái của đối thủ cạnh tranh và những biến đổi của môi
trường kinh doanh.

Nhận thấy tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh qua thời gian
thực tập tại công ty cổ phần Lê Minh Trung và bằng những kiến thức đã được trang bị
tại trường Đại học Thương Mại, em xin lựa chọn đề tài : “ Giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Lê Minh Trung” làm bài luận văn tốt nghiệp.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài.
Với đề tài này, luận văn đi sâu nghiên cứu hai vấn đề sau:
 Về mặt lý luận em sẽ tâp trung nghiên cứu những nội dung dưới đây:
* Cạnh tranh là gì?
* Năng lực cạnh tranh là gì?
* Các tiêu chuẩn tạo lập năng lực cạnh tranh của sản phẩm lưu trú của công ty
cổ phần Lê Minh Trung:
- Các tiêu chuẩn tạo lập năng lực cạnh tranh nguồn như: năng lực tài chính,
năng lực quản lý và lãnh đạo, năng lực nhân sự, năng lực R&D, quy mô kinh doanh, cơ
sở vật chất kỹ thuật…
- Các tiêu chuẩn tạo lập năng lực cạnh tranh thị trường như: Thị phần của sản
phẩm, chất lượng sản phẩm, chính sách giá, mạng lưới phân phối, công cụ xúc tiến
thương mại, uy tín và thương hiệu…
 Về mặt thực tế, luận văn đi sâu vào tìm hiểu, phân tích thực trạng năng lực
cạnh tranh của công ty cổ phần Lê Minh Trung thông qua các tiêu chí của năng lặc
nguồn và năng lực thị trường. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm lưu trú của công ty cổ phần Lê Minh Trung.
1.3 Các mục tiêu nghiên cứu.
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh, nâng cao
năng lực cạnh tranh sản phẩm lưu trú của khách sạn và các tiêu chí tạo lập năng lực
cạnh tranh của công ty.
- Tiếp cận và đánh giá một cách khách quan và hệ thống năng lực cạnh tranh
tổng thể của khách sạn để thấy thành công và hạn chế, đồng thời phát hiện những
nguyên nhân của kết quả đối sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.

- Đề xuất một số giải pháp và những kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh tại CTCP Lê Minh Trung.
1.4 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.
- Nhận thức được rằng để phân tích hay đánh giá một cách triệt để và toàn diện
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề rất phức tạp, liên quan đến nhiều vấn
đề, nhiều khía cạnh, nhiều cấp độ tổ chức và quản trị. Bên cạnh đó, do giới hạn về thời
gian và kiến thức còn nhiều hạn chế, do đó để kết quả nghiên cứu thực sự ứng dụng
trong hoạt động kinh doanh của CTCP Lê Minh Trung, em xin giới hạn phạm vi
nghiên cứu như sau:
- Không gian nghiên cứu thị trường: Khu vực phố cổ thành phố Hà Nội.
- Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu số liệu từ ngày thành lập ngày 14/03/2008
cho đến nay về tình hình kinh doanh và những kết quả đạt được.
- Đối tượng khảo sát và nghiên cứu : Khảo sát các tiêu chí ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của công ty cổ phần Lê Minh Trung.
- Nội dung nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu các tiêu chí tạo lập năng lực cạnh
tranh tìm ra thành công và hạn chế, để từ đó đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm khắc
phục những hạn chế, nâng cao năng lực cạnh tranh gắn với đặc điểm ngành kinh doanh
dịch vụ lưu trú.
1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp.
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ hình vẽ và danh mục từ viết tắt và kết luận thì luận văn có kết cấu gồm 4 chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài:” Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh tại Công ty cổ phần Lê Minh Trung”.
Chương 2: Một số cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng năng
lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Lê Minh Trung.
Chương 4: Các kết luận và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại
Công ty cổ phần Lê Minh Trung.

CHƯƠNG II: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ
KHÁCH SẠN
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản.
2.1.1. Cạnh tranh
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao, ....
“Cạnh tranh, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng,
thị phần hay nguồn lực của các DN. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay
không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là DN phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà
không đến với đối thủ cạnh tranh.” (Michael Porter, 1996).
Theo Từ điển Thuật ngữ Kinh tế học (NXB Từ điển Bách khoa, HN 2001.
Tr42): “Cạnh tranh - sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân, tập đoàn hay quốc gia.
Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành lấy thứ mà không phải ai
cũng có thể giành được”.
Trong đại từ điển kinh tế thị trường ( Viện nghiên cứu và phổ biên trí thức Bách
Khoa, HN 1998 trang 247) cũng đưa ra định nghĩa nghĩa: “ Cạnh tranh hữu hiệu là một
phương thức thíc ứng với thị trường của doanh nghiệp, mà mục đích là giành được hiệu
quả hoạt động thị trường làm cho người ta tương đối thỏa mãn nhằm đạt được lợi
nhuận bình quân vừa đủ để có lợi cho việc kinh doanh bình thường và thù lao cho
những rủi ro trong việc đầu tư, đồng thời hoạt động của đơn vị sản xuất cũng đạt được
hiệu suất cao, không có hiện tượng quá dư thừa về khả năng sản xuất trong một thời
gian dài, tính chất sản phẩm đạt trình độ hợp lý…”.
Qua đó ta thấy cạnh tranh luôn được xem xét trong trạng thái động và có sự đối
sánh, và trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay cạnh tranh được các chủ thể
kinh tế sử dụng một cách rộng rãi vì vậy khái niệm cạnh tranh cần được xây dựng một
cách đầy đủ, có hệ thống và tính lôgic cao. Trong xu hướng toàn cầu hóa thì các nước
đều thừa nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh vừa là cơ hội vừa là thách thức để doanh

nghiệp khẳng định mình. Do vậy, cạnh tranh được hiểu như là quan hệ kinh tế mà ở đó
các chủ thể kinh tế ganh đua với nhau, tìm mọi biện pháp, cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn
để đạt được mục tiêu của mình. Kết quả là sẽ loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém
hiệu quả, từ đó thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển hơn.
2.1.2 Năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của DN là sự thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối
thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi
nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên
ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát
triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường .
Năng lực canh tranh của DN được tạo ra từ thực lực của DN và là các yếu tố nội
hàm của mỗi DN. NLCT không chỉ được tính băng các tiêu chí về công nghệ, tài chính,
nhân lực, tổ chức quản trị DN,… mà NLCT của DN gắn liền với ưu thế của sản phẩm
mà DN đưa ra thị trường. NLCT của DN gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có
quan điểm đồng nhất của DN với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
NLCT của sản phẩm, dịch vụ: NLCT của sản phẩm, dịch vụ được đo bằng thị
phần của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể trên thị trường. Vì một DN có thể kinh doanh
một hay nhiều mặt hàng, sản phẩm khác nhau do vậy NLCT của DN cũng thể hiện qua
NLCT của các sản phẩm, dịch vụ mà DN kinh doanh. DN có thể kinh doanh một hay
một số sản phẩm và dịch vụ có NLCT. Vì thế nói đến NLCT của DN về một sản phẩm
cụ thể đồng nghĩa với NLCT sản phẩm của DN đó trên thị trường.
2.2 Một số lý thuyết liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.
2.2.1 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh của M. Porter.
Một sản phẩm được coi là có sức cạnh tranh và có thể đứng vững khi có mức
giá thấp hơn hoặc khi cung cấp các sản phẩm tương tự với chất lượng hay dịch vụ
ngang bằng. Theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh được xem
xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất lao động.

Theo M.Porter, NLCT phụ thuộc vào khả năng khai thác các năng lực độc đáo
của mình để tạo sản phẩm có giá phí thấp và sự dị biệt của sản phẩm. Muốn nâng cao
năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định lợi thế của mình để đạt thắng lợi
trong cạnh tranh. Có hai nhóm lợi thế cạnh tranh:
- Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Các nhân tố sản xuất như đất đai, vốn, lao động thường được xem là nguồn lực để tạo
lợi thế cạnh tranh.
- Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm làm tăng giá trị
cho khách hàng, giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử
dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép thị trường chấp nhận mức giá thậm chí cao hơn
đối thủ.
Thông thường việc xác đinh khả năng cạnh tranh của sản phẩm dựa vào 4 tiêu
chí: Tính cạnh tranh về chất lượng và mức độ đa dạng hóa sản phẩm, tính cạnh tranh
về giá cả, khả năng thâm nhập thị trường mới, khả năng khuyến mại, lôi kéo khách
hàng và phương thức kinh doanh ngày càng phong phú hơn.
2.2.2 Lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN.
Theo GS. TS Nguyễn Bách Khoa trình bày trong bài viết: “Phương pháp luận
xác định NLCT và hội nhập kinh tế quốc tế của DN” được đăng trên tạp chí khoa học
thương mại của trường đại học Thương Mại thì NLCT của DN được hiểu là: tích hợp
các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị
những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của DN trong mối quan hệ với đối thủ cạnh
tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định. Để đánh giá NLCT
của một DN người ta thường sử dụng các tiêu chí có thể được lượng hóa trong tương
quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Việc nghiên cứu các tiêu chí này được tập
trung trên hai nhóm: NLCT nguồn và NLCT thị trường. Cụ thể gồm các tiêu chuẩn
chính sau:

Bảng 2.1 Các tiêu chuẩn cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
NLCT nguồn
Năng lực tài chính
Năng lực quản trị lãnh đạo
Năng lực nguồn nhân lực
Quy mô sản xuất, kinh doanh
Cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiệu suất R&D

NLCT thị trường
Thị phần thị trường
Chính sách sản phẩm
Chính sách định giá
Mạng lưới phân phối
Công cụ xúc tiến thương mại
Uy tín và thương hiệu.

 Các NLCT nguồn gồm:
 Năng lực tài chính: Để tiến hành hoạt động kinh doanh thì tài chính là yêu
cầu đầu tiên, từ mua thành phẩm về để đầu tư cơ sở hạ tầng, trang trí, chi phí cho nhân
công… tất cả đều cần đến tài chính. Đây là một trong những chỉ tiêu không thể thiếu
trong các hoạt động kinh doanh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Thông qua chỉ tiêu
này công ty sẽ đánh giá được hoạt động kinh doanh nói chung của một doanh nghiệp
và trog việc nâng cao vị thế cạnh tranh của DN trên thị trường. Năng lực tài chính vững
mạnh
Cần được cân nhắc khi đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm thông qua các
tham số: lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận, dòng tiền mặt, nguồn vốn, tổng tài sản, tỷ lệ vốn
vay, mức dự trữ, khả năng thanh toán…
 Năng lực quản trị lãnh đạo: Khi tham gia hoạt động kinh tế thị trường và nhất
là trong thời đại kinh tế toàn cầu như hiện nay, doanh nghiệp cần có những vũ khí để

tồn tại và phát triển trên thương trường, nơi mà sự cạnh tranh vốn không kém phần
khốc liệt. Ngoài năng lực tài chính, doanh nghiệp còn cần kiến thức về mọi phương
diện, nhưng căn bản nhất vẫn là nguồn nội lực mạnh mẽ về hai lĩnh vực quản trị và
lãnh đạo.
Quản trị và lãnh đạo là hai lĩnh vực hoàn toàn khác nhau nhưng lại có quan hệ
mật thiết với nhau. Bất kỳ một tổ chức nào đều cần có bộ phận quản trị, nếu thiếu bộ
phận này thì công việc sẽ không hoạt động hoặc không hữu hiệu. Việc thiếu hữu hiệu


sẽ đưa đến những phí phạm về cả phương diện nhân lực và tài lực. Trong những tổ
chức hoạt động vì lợi nhuận, phí phạm về nhân lực và tài lực chắc chắn không sớm thì
muộn sẽ đưa tổ chức đó đến chỗ phá sản. quản trị và lãnh đạo luôn song song với nhau,
nhà quản trị thường được xem như người lái tàu, còn nhà lãnh đạo là người vạch ra con
đường cho tàu đi. Vai trò của quản trị và lãnh đạo đồng thời là một tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh của DN.
 Năng lực nguồn nhân lực: Bên cạnh nguồn tài chính, nguồn nhân lực cũng là
vấn đề không thể thiếu khi nói về hoạt động kinh doanh của bất kỳ DN nào. Trong DN
thương mại và dịch vụ con người lại là yếu tố không thể thiếu khi đánh giá NLCT của
DN đó. Đánh giá nguồn nhân lực thường qua các tiêu chí như : trình độ lực lượng lao
động, số lượng lao động, năng suất công việc, khả năng hiện tại và tương lai của đội
ngũ nhân sự.
 Quy mô kinh doanh: Một DN có quy mô lớn có thể thu được các khoản lợi
tức tăng thêm nhờ sự tiết kiệm do việc sản xuất hàng loạt với khối lượng lớn. Nói cách
khác, lợi thế kinh tế theo quy mô bao gồm hiệu quả giảm chi phí do sản xuất đại trà các
sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá, do giá chiết khấu với khối lượng lớn vật tư, nguyên
phụ liệu ở đầu vào sản xuất hoặc do quảng cáo đại trà giúp hạ thấp chi phí quảng cáo
trên từng sản phẩm. Do đó, qui mô sản xuất là một tiêu chí rất quan trọng giúp DN
nâng cao NLCT của mình.
 Cơ sở vật chất kỹ thuật: Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh
hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnh tranh của DN. Một DN có hệ thống trang thiết bị

máy móc, công nghệ hiện đại thì các sản phẩm của DN nhất định sẽ được bảo toàn về
chất lượng , thúc đẩy nhanh qua trình tiêu thụ hàng hoá, tăng nhanh vòng quay về vốn,
giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hoá...
 Hiệu suất R&D : Hiệu suất R&D là một chỉ số đáng tin cậy và chính xác
nhất thể hiện năng lực R&D của DN. Hiệu suất R&D của DN càng cao càng chứng tỏ
hoạt động R&D của DN càng hiệu quả và ngược lại. Hiệu suất R&D bao gồm những


thành tựu trong việc triển khai các sản phẩm mới, công tác tổ chức nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới, ngân quỹ dành cho R&D. Hiệu suất R&D cao cho phép sản phẩm
có được sức mạnh trong đổi mới công nghệ, có ưu thế vượt trội trong giới thiệu sản
phẩm mới thành công, cải tiến và cập nhật liên tục các sản phẩm hữu hiệu. Hiệu suất
R&D của sản phẩm gồm tiềm lực nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới.
 Các NLCT thị trường gồm:
 Thị phần thị trường: Thị phần được hiểu là phần thị trường mà DN chiếm giữ
trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của DN được xác định:
Thị phần của DN =

Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành

Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của DN càng rộng. Thông
qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức động hoạt động của DN có
hiệu quả hay không bởi nếu DN có một mảng thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao
nhất và ấn định cho DN một vị trí ưu thế trên thị trường. Nếu DN có một phạm vi thị
trường nhỏ hẹp thì chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng DN đang bị chèn ép bởi
các đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, DN có thể đánh giá sơ bộ khả năng
chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành.
 Chính sách sản phẩm: Là một trog bốn nhân tố quan trọng của Marketing –
mix, mục tiêu chính sách sản phẩm chỉ là nâng cao khả năng bán sản phẩm và tạo điều

kiện sinh lời khi tham gia bán. Do vậy, chính sách sản phẩm bao gồm các yếu tố về
chất lượng sản phẩm, cơ cấu chủng loại sản phẩm, kiểu dáng mẫu mã,…Yếu tố phải
nói đến đầu tiên đó là chất lượng sản phẩm, chất lượng là yếu tố cốt lõi và là linh hồn
của sản phẩm, là thước đo biểu giá trị sử dụng của sản phẩm và là vũ khí cạnh tranh
sắc bén trên thị trường. Do vậy, nâng cao chất lượng sản phẩm cần phải xem xét cả hai
khía cạnh trên theo một quy trình nhất định, đòi hỏi về thời gian, ngân sách và phụ
thuộc vào nhiều yếu tố nội lực của công ty.


 Chính sách định giá: Giá sản phẩm là thước đo tiêu chuẩn giá trị sản phẩm.
Giá bán sản phẩm là một vũ khí sắc bén trong cạnh tranh. Vì vậy, việc nâng cao năng
lực cạnh tranh không thể bỏ qua giá bán sản phẩm. Có nhiều chiến lược cạnh tranh về
giá mà công ty có thể áp dụng như chính sách giá thấp, chính sách ngang giá thị
trường, chính sách giá cao, chính sách giá phân biệt. DN phải căn cứ và tình hình thực
tế hoạt động kinh doanh, chính sách giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường,
mục tiêu của công ty, …. Việc quyết định mức giá có ảnh hưởng rất lớn đến vị thế của
doanh nghiệp và góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh cho sản phẩm.
 Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của sản phẩm là vô cùng quan
trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của DN, nó ảnh hưởng
đến các chính sách Marketing của sản phẩm và giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một
mạng lưới phân phối tốt có thể giúp tăng thị phần sản phẩm cho DN đồng thời cũng
thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ Marketing của mình như cung cấp thông tin đến khách
hàng và phản hổi lại thông tin từ phía khách hàng.
 Công cụ xúc tiến thương mại: Các hình thức xúc tiến rất đa dạng và phong
phú với nhiều hình thức như : quảng cáo, khuyến mại, bán hàng cá nhân, bán hàng trực
tuyến, PR, …Khi sử dụng nhiều phương tiện xúc tiến cần quan tâm đến sự nhất quán
trong thông điệp, cách thể hiện và cùng hướng mục tiêu doanh nghiệp đề ra. Một chính
sách xúc tiến đúng thời điểm là một cú híc quan trọng, góp phần không nhỏ vào sự
thành công của sản phẩm đó trên thị trường. Nhiều doanh nghiệp coi đẩy mạnh các
chương trình xúc tiến là biện pháp tối ưu để nâng cao NLCT của mình.

 Uy tín, thương hiệu: Uy tín của DN là một trong những chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá NLCT của DN. DN nào có uy tín sẽ có nhiều bạn hàng, nhiều đối tác làm ăn
và nhất là có một lượng khách hàng lớn. Mục tiêu của các DN là doanh thu, thị phần và
lợi nhuận .v.v. Nhưng để đạt được các mục tiêu đó DN phải tạo được uy tín của mình
trên thị trường, phải tạo được vị thế của mình trong con mắt của khách hàng. Cơ sở,
tiền đề để tạo được uy tín của DN đó là: nguồn vốn, con người trong DN.


Dựa trên các đặc thù riêng biệt của sản phẩm, dịch vụ của mình, DN xây dựng
bảng tiếu chí xác định và đánh giá NLCT của DN.
Bảng 2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Điểm xếp

Điểm tổng

STT

Các tiêu chí đánh giá

Trọng số

loại

hợp

( Ki )

( Pi )

( Ki * Pi )

I.
1.

NLCT
NLCT nguồn
Nguồn vốn

2.

Năng lực quản trị

3.

Chất lượng nguồn nhân sự

4.

Cơ sở vật chất kỹ thuật

5.
II.
1.

Tiềm lực nghiên cứu
NLCT thị trường
Chất lượng sản phẩm

2.

Chính sách giá

3.

Mạng lưới phân phối

4.

Các hoạt động quảng cáo và
xúc tiến bán hàng

5.

Uy tín, thương hiệu
Tổng
1.0
Trong đó, trọng số ( Ki ) của các chỉ tiêu được đánh giá tùy vào mức độ ảnh

hưởng của chúng đối với NLCT của doanh nghiệp và được đánh giá từ 0.0 đến 1.0
( mức độ cần thiết tăng dần) sao cho
Tích hợp những chỉ tiêu trên chính là xác định tổng nội lực của doanh nghiệp
trên những thị trường mục tiêu xác định với tập các đối thủ cạnh tranh trực tiếp xác
định ( nghĩa là gắn với những tình huống, thời cơ và thách thức thị trường xác định) từ
đó vận dụng phương pháp chuẩn đối sánh với kỹ thuật thang 5 điểm ( trong đó: 5 – tốt,
4 – khá, 3 – trung bình, 2 – yếu, 1 – kém ) để lập bảng câu hỏi đánh giá các tham số


quan trọng nhất, xác định và cho điểm trình độ năng lực cạnh tranh ( sức mạnh cạnh
tranh) của DN, mỗi tham số do cường độ tác động và ảnh hwowngrcuar mình có hệ số
độ quan trọng đến năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp khác nhau.

Mỗi phân số trên của DN được đánh giá bởi tập mẫu đại diện điển hình có liên
quan ( nhà quản trị DN, các khách hàng và các công chúng trực tiếp của DN và tính
điểm bình quân. NLCT của DN được xác định và xếp loại thông qua điểm đánh giá
tổng hợp theo các công thức sau:
Sức cạnh tranh tuyệt đối của sản phẩm:
DSCTDN =

Ki . Pi , Ki . Pi có giá trị từ 1 đến 5. Trong đó 2,5 là mức trung

bình.
Trong đó:
 DSCTDN : Điểm đánh giá NLCT của doanh nghiệp.
 Pi : Điểm bình quân chỉ tiêu i của tập mẫu đánh giá.
 Ki : Hệ số quan trọng chủa chỉ tiêu i.
2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước.
Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh sả phẩm của doanh nghiệp là vấn đề được
rất nhiều doanh nghiệp quan tâm và coi như đó là một chiến lược kinh doanh thành
công. Chính vì vậy, đã có rất nhiều cá nhân nghiên cứu đề tài này trên thế giới và cả
trong nước.
 Trên thế giới có rất nhiều đề tài khoa học hay các công trình nghiên cứu về
vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh có thể kể đến thành tựu của GS. TS M.Porter với
“Giáo trình khái luận quản trị chiến lược”.
 Trong nước với các thành tựu như: “ Giáo trình Marketing căn bản” của GS.
TS Trần Minh Đạo hay thành tựu của GS. TS Nguyễn Bách Khoa trong phương pháp
luận xác định năng lực cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế được đăng trên tạp chí
khoa học thương mại của trường Đại học Thương Mại.


 Các đề tài luận văn khóa trước cuả trường Đại học Thương mại cùng đề tài
nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp.

- Đề tài : “ Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ
của Công ty CP Tân Phong”.
Sinh viên thực hiện: Đinh Thị Kim Tuyến – K 41 – A8 do GVHD : TS Bùi
Minh Đức.
Luận văn đưa ra các vấn đề : Nâng cao NLCT thông qua chất lượng sản phẩm
và dịch vụ của công ty.
- Đề tài : “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh xuất khẩu mặt hàng cà phê
của Việt Nam” .
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Mai do GVHD : GS. TS Nguyễn Bách Khoa.
Luận văn nghiên cứu thực trạng xuất khẩu mặt hàng cà phê trên thế giới nói
chung và tại Việt Nam nói riêng, phương thức cạnh tranh từ đó đưa ra các giải pháp
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng cà phê của Việt Nam xuất khẩu ra thế
giới.
Như vậy, với đề tài nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh có rất nhiều cách để
nghiên cứu, nhưng đều đi đến mục tiêu cuối cùng là giúp DN ngày càng đứng vững
trên thị trường kinh doanh.
Nhìn chung, những luận văn nghiên cứu cùng đề tài nâng cao năng lực cạnh
tranh của những công trình nghiên cứu trước đã đánh giá và đưa ra những giải pháp tốt
nhằm giúp doanh nghiệp đứng vững và khẳng định được vị thế của mình trên thị
trường. Đề tài này hoàn toàn không phải là đề tài mới, nhưng nghiên cứu đề tài : “ Giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công ty cổ phần Lê Minh Trung” thì cho đến
nay chưa có công trình nghiên cứu nào. Với việc đi sâu vào tìm hiểu thực trạng năng
lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ lưu trú tại công ty, em tin rằng sẽ đóng góp phần nào
tính thực tiễn, khoa học vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp.


2.4 Phân định nội dung, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn.
2.4.1 Mô hình nghiên cứu giải pháp nâng cao NLCT của đề tài .
Sơ đồ 2.1 : Mô hình nghiên cứu đề tài.

Xây dựng bộ tiêu

Đánh giá NLCT

Giải pháp nâng

chí đánh giá

của CTCP Lê

cao năng lực

NLCT cho ngành

Minh Trung dựa

cạnh tranh của

kinh doanh dịch

trên các tiêu chí

CTCP Lê Minh

vụ khách sạn

của ngành

Trung

2.4.2 Nội dung nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ khách sạn.
2.4.2.1 Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT cho ngành kinh doanh dịch vụ khách
sạn.
Trên cơ sở các tiêu chuẩn cấu thành nên năng lực cạnh tranh xây dựng bộ tiêu
chí cũng gồm 2 nguồn năng lực chính: Năng lực cạnh tranh nguồn và năng lực cạnh
tranh thị trường.
 Các năng lực cạnh tranh nguồn gồm:
 Nguồn vốn : Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất
kinh doanh. Bất cứ hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xem
xét tính toán đến tiềm lực tài chính của DN. Một DN có tiềm lực lớn về tài chính sẽ rất
thuận lợi trong việc huy động vốn đầu tư, trong mua sắm đổi mới công nghệ và máy
móc cũng như có điều kiện để đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Những thuận lợi đó sẽ giúp


DN nâng cao được trình độ chuyên môn tay nghề cho cán bộ, nhân viên, nâng cao chất
lượng sản phẩm, hạ thấp chi phí để nâng cao sức cạnh tranh cho DN.
Kinh doanh khách sạn cần lượng vốn lớn: Không giống như các ngành kinh
doanh khác, kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải có lượng vốn cố định tương đối lớn
chiếm từ 70% - 90%. Vốn kinh doanh chủ yếu dưới dạng hiện vật, tức là dành cho việc
xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết bị…Những khách sạn có tiềm lực về vốn thì khả
năng đầu tư, duy trì hoạt động kinh doanh qua những thời điểm khó khăn dễ dàng hơn
so với những khách sạn bị hạn chế về vốn. Có tiềm lực về vốn sẽ giúp cho khách sạn
có khả năng phát triển kinh doanh mở rộng quy mô, trang bị công nghệ hiện đại, đổi
mới công nghệ quảng cáo trong nước và khu vực. Doanh nghiệp có thể tham gia vào
những cuộc cạnh tranh khốc liệt từ bỏ lợi ích trước mắt để đạt được những mục tiêu lâu
dài.
 Năng lực của nhà quản trị: Năng lực của nhà quản trị được thể hiện ở việc
đưa ra các chiến lược, hoạch định hướng đi cho DN. Nhà quản trị giỏi phải là người

giỏi về trình độ, giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận
và giải quyết các công việc mộ cách linh hoạt và nhạy bén, có khả năng thuyết phục để
người khác phục tùng mệnh lệnh của mình một cách tự nguyện và nhiệt tình.Biết quan
tâm, động viên, khuyến khích cấp dưới làm việc có tinh thần trách nhiệm. Điều đó sẽ
tạo nên sự đoàn kết giữa các thành viên trong DN. Ngoài ra nhà quản trị còn phải là
người biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai
với cách nhìn vĩ mô, hợp với xu hướng phát triển chung trong nền kinh tế thị trường.
 Chất lượng nguồn nhân lực : Con người là yếu tố quyết định mọi thành bại
của hoạt động kinh doanh. Bởi vậy, DN phải chú ý việc sử dụng con người phát triển
nhân sự, xây dụng môi trường văn hoá và có nề nếp, tổ chức của DN. Đồng thời DN
phải quan tâm đến các chỉ tiêu rất cơ bản như số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp,
năng suất lao động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý.


Trong kinh doanh dịch vụ khách sạn, con người là nhân tố quan trọng vì nó tạo
ra sự hài lòng, cảm tình, thỏa mãn nhu cầu đa dạng, phức tạp của khách, đặc biệt đối
với những người lao động trực tiếp.
Chất lượng lao động được thể hiện ở trình độ tay nghề, phong cách thái độ phục
vụ và nghệ thuật ứng xử của người phục vụ. Đó là điều gây ấn tượng cho khách và
quyết định số lượng khách hàng quen.
Khi sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt thì chất lượng phục vụ là
vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với một doanh nghiệp kinh doanh khách sạn.
 Cơ sở vật chất kỹ thuật: Cơ sở vật chất của ngành khách sạn bao gồm toàn bộ
những trang thiết bị, phương tiện, tư liệu để sản xuất, bán và tiêu dùng sản phẩm hàng
hóa dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách về lưu trú, ăn uống, vận chuyển và các
dịch vụ bổ sung khác.
Cơ sở vật chất kỹ thuật trong một khách sạn thể hiện ở tính độc đáo, tính hiện
đại, tính thẩm mỹ và sự sắp xếp hợp lý sẽ gây được ấn tượng tốt đối với khách hàng.
Do đó, cơ sở vật chất kỹ thuật là điều kiện tiên quyết, quyết định sự nghiệp kinh doanh
của một doanh nghiệp.

 Tiềm lực nghiên cứu : Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến
hành hoặc mua bán các nghiên cứu, công nghệ mới phục cụ cho quá trình tồn tại và
phát triển của DN.Công tác nghiên cứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri
thức mới về các sản phẩm, quá trình, và dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để
tạo ra sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của
khách hàng hoặc của thị trường tốt hơn. R&D và cải tiến công nghệ, quy trình công
nghệ luôn là mục tiêu và chức năng quan trọng của các công ty tiên tiến, công ty đa
quốc gia tiên phong, lớn thế giới. "Để trở thành công ty luôn dẫn đầu thị trường không
còn cách gì khác là luôn phải đi trước đối thủ một bước về phát triển sản phẩm và công
nghệ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng với giá cả phải chăng và chi phí tối ưu”.
 Các NLCT thị trường gồm:


 Chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là tổng hợp những chỉ tiêu,
những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầu trong những điều
kiện tiêu dùng xác định. Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù
hợp với yêu cầu. Sự phù hợp nầy phải được thể hiện trên cả 3 phương diện , mà ta có
thể gọi tóm tắt là 3P, đó là : (1)Performance hay Perfectibility : hiệu năng, khả năng
hoàn thiện (2)Price : giá thỏa mãn nhu cầu (3)Punctuallity : đúng thời điểm
 Chính sách giá : Giá cả là số tiền thỏa thuận giữa người mua và người bán về
sự trao đổi 1 sản phẩm nào đó. Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay
gắt giữa các DN, khi có cùng một loại hàng hóa dịch vụ với chất lượng tương đương
nhau thì chắc chắn khách hàng sẽ lựa chọn những sản phẩm có giá thấp hơn để lợi ích
họ thu được từ sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy, mà từ lâu giá cả đã trở thành một vũ
khí để cạnh tranh thông qua việc định giá sản phẩm.
Khách du lịch là người phải thanh toán mọi chi phí trong một chuyến đi du lịch.
Do vậy, họ luôn có sự tính toán, so sánh trong chi tiêu, chính vì thế mà giá cả hàng
hóa, dịch có ảnh hưởng rất lớn tới chi tiêu của khách, tới nhu cầu của họ đối với hàng
hóa, dịch vụ trong khách sạn.
Hiện nay, nhiều khách sạn đã sử dụng chính sách giá cả linh hoạt đó là chiêu bài

để thu hút khách đồng thời cũng phải tính đến hiệu quả kinh doanh, tức là phải tiến
hành tính toán trên cơ sở khoa học.
 Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của sản phẩm là vô cùng quan
trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tiêu thụ sản phẩm của DN, nó ảnh hưởng
đến các chính sách Marketing của sản phẩm và giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh. Một
mạng lưới phân phối tốt có thể giúp tăng thị phần sản phẩm cho DN đồng thời cũng
thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ Marketing của mình như cung cấp thông tin đến khách
hàng và phản hổi lại thông tin từ phía khách hàng.
 Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng: Các hoạt động quảng cáo và
xúc tiến bán hàng là công cụ hữu hiệu trong việc chiếm lĩnh thị trường và tăng tính


cạnh tranh của hàng hóa, dịch vụ của các DN trên thị trường. Thông qua quảng cáo và
xúc tiến, các DN tiếp cận được với thị trường tiềm năng của mình, cung cấp cho khách
hàng tiềm năng những thông tin cần thiết, những dịch vụ ưu đãi để tiếp tục chinh phục
khách hàng của DN và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
 Uy tín, thương hiệu: Uy tín là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho
khách sạn tăng khả năng thu hút khách mà chủ yếu là do tính truyền thống, lịch sử của
khách sạn mang lại.
Thương hiệu là sự nổi tiếng, được khách hàng biết đến nhờ năng lực cạnh tranh
tốt, lượng khách hàng cao, doanh thu lợi nhuận tốt, hoạt động kinh doanh hiệu quả và
đặc biệt là chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao thoả mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng. Đây
là yếu tố đặc biệt quan trọng quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Sau khi xây dựng bộ tiêu chí đánh giá NLCT cho ngành kinh doanh khách sạn
lập mô hình tham số xác định độ quan trọng của từng tiêu chí đã lựa chọn.


Bảng 2.2 : Mô hình hệ tham số xác định NLCT tổng hợp của doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ khách sạn.
STT

Các tiêu chí đánh giá NLCT

Độ quan trọng

I.
1.

NLCT nguồn
Nguồn vốn

0.1

2.

Năng lực quản trị

0.05

3.

Chất lượng nguồn nhân lực

0.15

4.

Cơ sở vật chất kỹ thuật

0.1

5.

Tiềm lực nghiên cứu

0.1

II.
1.

NLCT thị trường
Chất lượng sản phẩm

0.1

2.

Chính sách giá

0.1

3.

Mạng lưới phân phối

0.15

4.

Các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng

0.05

5.

Uy tín, thương hiệu

0.1

Tổng

1.0

2.4.2.2 Đánh giá NLCT của DN trong đối sánh với các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp.
Dựa vào bảng 2.2, bước tiếp tập trung khảo sát, đánh giá điểm xếp loại của các
tiêu chí này của công ty cổ phần Lê Minh Trung ( khách sạn Golden Lake) và điểm xếp
loại của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn cạnh tranh trực tiếp với doanh
nghiệp.


Bảng 2.3: Mô hình đối sánh NLCT của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn.
STT

Các tiêu chí đánh giá
NLCT

Độ quan
trọng

Golden
Lake

Điểm xếp loại
Ha Noi
Golden
Imperial Sun Lake
View

I.
1.
2.
3.

NLCT nguồn
Nguồn vốn
0.1
Năng lực quản trị
0.05
Chất lượng nguồn nhân
0.15
lực
4.
Cơ sở vật chất kỹ thuật
0.1
5.
Tiềm lực nghiên cứu
0.1
II.
NLCT thị trường

1.
Chất lượng sản phẩm
0.1
2.
Chính sách giá
0.1
3.
Mạng lưới phân phối
0.15
4.
Các hoạt động quảng cáo
0.05
và xúc tiến bán hàng
5.
Uy tín, thương hiệu
0.1
Tổng
1.0
Sau khi đã có những số liệu về điểm xếp loại năng lực cạnh tranh của các khách
sạn, từ đó đưa ra nhận xét, đưa ra những điểm mạnh và hạn chế của các tiêu chí đánh
giá năng lực cạnh tranh.
2.4.2.3 Các kết luận và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty cổ phần Lê Minh Trung.
Từ mô hình đối sánh NLCT của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn
và việc ứng dụng bảng 2.2 , cùng với các kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp bằng phần
mềm SPSS, ta có bảng đánh đánh giá tổng hợp NLCT giữa CTCP Lê Minh Trung với
các đối thủ cạnh tranh.
Bảng 2.4: Bảng đánh giá tổng hợp NLCT của các DN kinh doanh dịch vụ khách sạn.
Các DN kinh doanh dịch vụ khách sạn
Golden Lake

Ha Noi
Golden Sun


STT Các tiêu chí đánh giá
NLCT

Độ
quan

Xếp

Tổng

Imperial
Xếp
Tổng

loại

điểm

loại

điểm

Lake View
Xếp
Tổng
loại

điểm

trọng
I.
1.

NLCT nguồn
Nguồn vốn

2.

Năng lực quản trị
Chất lượng nguồn nhân

3.

lực
Cơ sở vật chất kỹ thuật

4.

Tiềm lực nghiên cứu

5.
II.
1.

NLCT thị trường
Chất lượng sản phẩm

Chính sách giá

2.

Mạng lưới phân phối

3.

Các hoạt động quảng
cáo

4.

Uy tín, thương hiệu

5.
Qua bảng đánh giá NLCT đưa ra thành công và hạn chế, nguyên nhân của
những hạn chế đó, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhất nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của CTCP Lê Minh Trung.
CHƯƠNG III : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LÊ MINH TRUNG


3.1 Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề.
3.1.1 Phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp.
3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.
Để thu thập được thông tin, dữ liệu sơ cấp cần đạt tính chính xác, khách quan và
phù hợp với quy mô vấn đề nghiên cứu.
Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp. Nhìn chung khi tiến hành thu

thập dữ liệu cho một cuộc nghiên cứu, thường phải sử dụng phối hợp nhiều phương
pháp với nhau để đạt được hiệu quả mong muốn.
 Dữ liệu sơ cấp bao gồm:
- Phiếu điều tra trắc nghiệm.
Để phục vụ cho việc đánh giá thực trạng cũng như năng lực cạnh tranh tại công
ty cổ phần Lê Minh Trung và đưa ra kết luận, giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty, em đã dùng bảng câu hỏi điều tra và xin ý kiến khách hàng, cụ thể như
sau:
Mẫu điều tra lựa chọn là 12 phiếu, thu về 10 phiếu, trong đó gồm:
+ 10 phiếu điều tra nhân viên khách sạn Golden Lake.
- Bảng câu hỏi phỏng vấn.
Gồm có 01 bảng câu hỏi phỏng vấn ông Đỗ Kim Huệ - giám đốc khách sạn
Golden Lake.
 Mẫu phiếu điều tra được thiết lập bao gồm các vấn đề sau:
Thiết kế bảng câu hỏi liên quan đến quy mô hoạt đông của doanh nghiệp và
đánh giá về việc chất lượng nâng cao năng lực tại công ty.
Những đánh giá cho điểm các tiêu chí NLCT tại khách sạn thông qua các yếu tố
tạo lập cạnh tranh như:
- Năng lực cạnh tranh nguồn: Nguồn vốn, năng lực quản trị, cơ sở vật chất kỹ
thuật, Tiềm lực nghiên cứu, …


- Năng lực cạnh tranh thị trường: Chất lượng sản phẩm, chính sách giá, mạng
lưới phân phối, các hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng, uy tín thương hiệu…
Để biết thêm chi tiết về nội dung mẫu phiếu điều tra xin mời xem phần phụ lục.
Phiếu phong vấn chuyên sâu: Với 6 câu hỏi được tiến hành phỏng vấn giám đốc
công ty. Chi tiết câu hỏi phỏng vấn được đính kèm trog phần phụ lục.
 Mục tiêu của cuộc điều tra phỏng vấn là thu thập thông tin có liên quan đến
năng lực cạnh tranh của công ty, từ đó rút ra những kết luận để giải quyết phát huy và
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh.

3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp.
Dữ liệu thứ cấp là dữ liệu do người khác thu thập, sử dụng cho các mục đích có
thể là khác với mục đích nghiên cứu của chúng ta. Dữ liệu thứ cấp có thể là dữ liệu
chưa xử lý (còn gọi là dữ liệu thô) hoặc dữ liệu đã xử lý. Như vậy, dữ liệu thứ cấp
không phải do người nghiên cứu trực tiếp thu thập.
Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong bài được lấy từ các nguồn sau:
- Nguồn thông tin bên trong: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong
3 năm 2008, 2009, 2010 ( doanh thu, lợi nhuận, chi phí, thu nhập bình quân của nhân
viên…). Báo cáo tài chính trong 3 năm, cơ cấu sử dụng lao động.
- Nguồn thông tin bên ngoài: Chủ yếu là các tài liệu liên quan đến lý luận về
NLCT ( tham khảo các giáo trình, sách nghiên cứu khoa học, các luận văn khóa trước)
thông tin về đối thủ cạnh tranh của công ty thông qua các trang mạng điện tử.
+ Các luận văn của các sinh viên thực tập tại Công ty.
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu.
Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 16.0 và phần mềm excel để phân tích các
dữ liệu thu được, biểu diễn dữ liệu này dưới dạng bảng và biểu đồ để sử cấp dụng phân
tích thực trạng NLCT của sản phẩm công ty. Phương pháp xử lý ày sẽ thể hiện được
mối quan hệ giữa các biến số rõ ràng và chính xác.
3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty CP Lê Minh Trung.
3.2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Lê Minh Trung.


3.2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Tiền thân của khách sạn Golden Lake, trước năm 2006 là quán bar có tên gọi
Funky monkey chuyên phục vụ bàn, bar, đồ uống, fast food… rất nổi tiếng trong khu
vực phố cổ. Sau đó, nhận thấy được tầm quan trọng và khả năng thu hút khách hàng
đồng thời thu được nguồn lợi nhuận lớn. Chủ doanh nghiệp quyết định xây dựng khách
sạn với tên gọi khách sạn Golden Lake. Ngày 14 tháng 03 năm 2008 được thành lập và
chính thức đi vào hoạt động.

Tên công ty: Công ty Cổ Phần Lê Minh Trung
Tên giao dịch : Le Minh Trung Joint Stock Company.
Tên viết tắt: Le Minh Trung., JSC
Mã số thuế: 0102679165
Chứng nhận đăng ký kinh doanh công ty cổ phần số : 0103022994
Đăng ký lần đầu ngày 14 tháng 03 năm 2008.
Địa chỉ trụ sở chính : 15 Hàng Hành, P. Hàng Trống, Q. Hoàn Kiếm, Hà Nội.
Điện thoại : ( 08-4) 38289737/ 39381181.
Fax : ( 08-4) 38281130.
Email :
Website : www.goldenlakehotel.com.vn
3.2.1.2 Ngành, nghề kinh doanh:
- Kinh doanh nhà hàng, khách sạn ( Không bao gồm kinh doanh quán bar,
phòng hát karaoke, vũ trường).
- Kinh doanh các loại kính mắt thời trang.
- Dịch vụ lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế.
- Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi.
Khách sạn nằm ở thủ đô Hà Nội với vị trí hết sức thuận lợi, nằm ngay trên phố
Hàng Hành, cạnh Hồ Hoàn Kiếm – trái tim của cả nước – trung tâm văn hóa, kinh tế
của cả nước; thuận lợi cho mua sắm, vui chơi giải trí.