Luận văn thạc sĩ giáo dục học một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học trên địa bàn huyện đức hoà tỉnh long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP.HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

Trương Liên Phong

MỘT SỐ GIẢI PHÁP BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CHO HIỆU TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC TRÊN ĐỊA BÀN
HUYỆN ĐỨC HOÀ - TỈNH LONG AN

Chuyên ngành : Quản lý giáo dục
Mã số : 60 14 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS.TRẦN THỊ QUỐC MINH

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2006


2

KÝ HIỆU VIẾT TẮT
QL
GD
TW
CBQL
QLGD
CNH
HĐH

GD&ĐT
GV-HS
GV.TPT
THCS
THPT
GDTX
PC GDTH – CMC
CĐSP
XH
VH
KT
NGLL

:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

:
:

Quản lý
Giáo dục
Trung ương
Cán bộ quản lý
Quản lý giáo dục
Công nghiệp hoá
Hiện đại hoá
Giáo dục và đào tạo
Giáo viên - học sinh
Giáo viên Tổng phụ trách
Trung học cơ sở
Trung học phổ thông
Giáo dục thường xuyên
Phổ cập giáo dục tiểu học chống mù chữ
Cao đẳng sư phạm
Xã hội
Văn hoá
Kinh tế
Ngoài giờ lên lớp

KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG BIỂU BẢNG
PGD
GV

:
:

Phòng giáo dục
Giáo viên


3

PHẦN MỞ ĐẦU
1) Lý do chọn đề tài:
Đảng, Nhà nước ta đã khẳng định và chỉ ra rằng : Giáo dục – Đào tạo và
Khoa học – Công nghệ là “ quốc sách hàng đầu” trong sự nghiệp đổi mới ( văn
kiện đại hội VII), là “ khâu đột phá” phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá ( Văn
kiện đại hội VIII), là “ nền tảng và động lực” cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá (
Văn kiện đại hội IX ) để từng bước phát triển kinh tế tri thức.
Chỉ thị 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư Trung ương Đảng cũng đã
khẳng định : “ Phát triển giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là một trong
những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất
nước , là điều kiện để phát triển nguồn lực con người. Đây là trách nhiệm của toàn
Đảng, toàn dân, trong đó nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là lực lượng nòng
cốt, có vai trò quan trọng”. Chỉ thị đã nhấn mạnh: “ Tăng cường xây dựng đội ngũ
nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục một cách toàn diện. Đây là nhiệm vụ vừa đáp
ứng yêu cầu trước mắt vừa mang tính chiến lược lâu dài, nhằm thực hiện thành
công chiến lược phát triển giáo dục 2001 -2010 và chấn hưng đất nước”.
Chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam 2001 -2010 đã xác định 7 giải pháp
cần được thực hiện đồng bộ, nhằm thực hiện các mục tiêu, nội dung, chỉ thị đặt ra
của chiến lược trong đó nhấn mạnh: “ Đổi mới chương trình giáo dục, phát triển
đội ngũ nhà giáo là các giải pháp trọng tâm, đổi mới quản lý là khâu đột phá”.
Đổi mới Giáo dục – Đào tạo, trong đó có đổi mới giáo dục Tiểu học hiện
đang là một nhiệm vụ quan trọng của ngành giáo dục. Giáo dục Tiểu học là bậc học
nền tảng đặt cơ sở ban đầu cho việc hình thành và phát triển toàn diện nhân cách
của con người, đặt nền móng vững chắc cho giáo dục phổ thông và cho toàn bộ hệ

thống giáo dục quốc dân. Để đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục Tiểu học cần thiết
phải tăng cường xây dựng đội ngũ Hiệu trưởng quản lý giáo dục Tiểu học một cách
toàn diện. Trong nhà trường, Hiệu trưởng có vai trò quan trọng, vai trò này lại có ý
nghĩa khi có sự đổi mới giáo dục. Đổi mới giáo dục liên quan đến tất cả các lĩnh vực
của hệ thống giáo dục: chức năng của nhà trường , chương trình, kế hoạch dạy học,


4

tổ chức nhân sự, tâm lý…Nhà trường thực hiện nhiệm vụ của mình có hiệu quả hay
không một phần quyết định là do hoạt động quản lý của người Hiệu trưởng. Quản lý
ở trường tiểu học là cấp quản lý cơ sở, đòi hỏi người Hiệu trưởng sự phát triển cao
về năng lực quản lý để giải quyết được những nhiệm vụ và tình huống quản lý cụ
thể. Chất lượng hoạt động giáo dục ở trường tiểu học phụ thuộc nhiều vào năng lực,
kinh nghiệm quản lý của người Hiệu trưởng. Vì họ là người đại diện chức trách
hành chính nhà trường, người tổ chức phát triển nhà trường như một cộng đồng giáo
dục, người nòng cốt điều khiển quá trình đào tạo của nhà trường và là người khích
lệ mọi sự canh tân của tập thể sư phạm. Thực tiễn trong hoạt động giáo dục Tiểu
học huyện Đức Hoà cũng đặt ra những yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực
quản lý của Hiệu trưởng các trường tiểu học.
Ngày nay, nền kinh tế tri thức mở ra vô số cơ hội cho mọi người có thể tiếp
cận tức thời với thông tin và liên hệ với nhau trên một quy mô lớn chưa từng có.
Điều đó đặt ra yêu cầu mới đối với năng lực chuyên môn sâu, rộng của người Hiệu
trưởng quản lý trường tiểu học.
Trình độ của đội ngũ cán bộ, giáo viên nhà trường ngày càng được nâng cao,
sự hiểu biết và thông tin phong phú của học sinh gia tăng, sự mở rộng giao lưu xã
hội của nhà trường ngày càng phát triển…Đòi hỏi người Hiệu trưởng phải thể hiện
được sứ mệnh của mình. Phải là người được đơn vị tin cậy, quý trọng. Sự tin cậy
chủ yếu là tin cậy vào những quyết định đúng đắn trong chủ trương cũng như trong
điều hành. Sự quý trọng chủ yếu là sự quý trọng về nhân cách trong công việc cũng

như trong cuộc sống. Hai mặt này gắn bó với nhau trong các mối quan hệ giữa
người Hiệu trưởng và mọi người trong và ngoài đơn vị. Đòi hỏi phong cách quản lý,
năng lực giao tiếp , ứng xử của Hiệu trưởng phải hết sức linh hoạt, năng động và trí
tuệ theo hướng dân chủ hoá và xã hội hoá.
Sự phát triển và thâm nhập như vũ bảo của tiến bộ khoa học kỹ thuật mới,
công nghệ cao, đặc biệt là công nghệ thông tin đòi hỏi trình độ người Hiệu trưởng
phải được nâng cao, cập nhật. Điều đó cũng tạo thuận lợi đáng kể trong việc triển


5

khai công việc, ra quyết định và kiểm tra đánh giá chất lượng công việc của tập thể
và các cá nhân trong nhà trường.
Bởi vậy năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường tiểu học đặt ra phải ngang
tầm với yêu cầu phát triển của sự nghiệp giáo dục hoàn thành mục tiêu “ Nâng cao
dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài”.
Xuất phát từ những lý do trên, nên đã chọn đề tài” Một số giải pháp bồi
dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường tiểu học trên địa bàn
huyện Đức Hoà- tỉnh Long An”.
2) Mục đích nghiên cứu :
Nghiên cứu một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng
các trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hoà -tỉnh Long An nhằm phát huy năng
lực quản lý của đội ngũ này phù hợp với xu thế và đòi hỏi của xã hội trong giai
đoạn mới.
3) Đối tượng và khách thể nghiên cứu :
3.1 Đối tượng nghiên cứu : Một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho
Hiệu trưởng trường tiểu học.
3.2 Khách thể nghiên cứu : Hoạt động quản lý của Hiệu trưởng các trường
tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hoà - tỉnh Long an.
4) Giới hạn và phạm vi nghiên cứu :

-

Đề tài này đựơc thực hiện tại các trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức

Hoà - tỉnh Long An.
-

Các năng lực quản lý cần bồi dưỡng là:

• Năng lực hoạch định kế hoạch.
• Năng lực tổ chức thực hiện kế hoạch.
• Năng lực tổ chức quản lý nhân sự.
• Năng lực ra quyết định.
• Năng lực chỉ đạo chuyên môn.


6

5) Giả thuyết khoa học:
Trên cơ sở phân tích lý luận và khảo sát thực trạng, nếu có được các giải
pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học thì kết quả hoạt
động quản lý của họ sẽ tăng lên.
6) Nhiệm vụ nghiên cứu :
6.1 Nghiên cứu những cơ sở lý luận của đề tài.
6.2 Nghiên cứu thực trạng về năng lực quản lý và việc bồi dưỡng năng lực
quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hoà-tỉnh Long An.
6.3 Đề xuất một số giải pháp bồi dưỡng để nâng cao năng lực quản lý của Hiệu
trưởng các trường tiểu học.
6.4 Thử nghiệm tính khả thi của một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý
cho Hiệu trưởng trường tiểu học.

7) Phương pháp nghiên cứu :
7.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận: Đọc và phân tích tài liệu, văn bản, sách,
báo liên quan đến đề tài.
7.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dò ý kiến: Thu thập các thông tin
về thực trạng năng lực quản lý và việc bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng
trường tiểu học.
7.3 Phương pháp phỏng vấn: Nhằm mục đích bổ trợ phương pháp điều tra, trực
tiếp tiếp xúc với các Hiệu trưởng, các cấp quản lý liên quan để tìm hiểu về trình độ,
năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường tiểu học.
7.4 Phương pháp quan sát: hoạt động quản lý của Hiệu trưởng trường tiểu học.
7.5 Phương pháp thực nghiệm: Khảo nhiệm mức độ cần thiết và tính khả thi
của một số giải pháp được triển khai.
7.6 Xử lý kết quả nghiên cứu bằng thống kê toán học.
8) Những đóng góp của đề tài:
-

Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực quản lý của Hiệu trưởng tiểu học.

- Đề xuất giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng tiểu học,
nhóm năng lực cần thiết ở người Hiệu trưởng trường tiểu học.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ
CHO HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG TIỂU HỌC
1.1 Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề:
Vấn đề quản lý, bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý
trường học nói chung được nhiều nhà khoa học quản lý, nhà tâm lý học quan tâm

nghiên cứu. Đối với hệ thống giáo dục tiểu học, các nhà khoa học đã dành cho một
sự quan tâm đặc biệt, đã có nhiều công trình nghiên cứu về phát triển giáo dục tiểu
học, về đổi mới phương thức đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý trường học…
Trên thế giới, ở Vương quốc Anh cũng như ở Mỹ việc nghiên cứu năng lực
quản lý đã được quan tâm ngay từ những năm 1970 và phát triển cho đến ngày nay.
Có nhiều công trình nghiên cứu phát triển quản lý giáo dục, quản lý trường học hiệu
quả đã đề cập vấn đề năng lực quản lý ở nhiều cách tiếp cận khác nhau như: năng
lực, thẩm quyền và ảnh hưởng; tính hiệu quả trường học, khả năng, hành vi quản
lý…để quản lý thay đổi trong giáo dục cùng với cải thiện, nâng cao hiệu quả
trường học.
Ở nước ta, từ sau Cách mạng Tháng Tám(1945) đến nay, chính sách giáo dục
Việt Nam đã nhiều lần được điều chỉnh do ảnh hưởng của các sự kiện quan trọng.
Trong hơn nửa thế kỷ qua hệ thống giáo dục đã trải qua ba cuộc cải cách lớn: Tháng
7/19950, “ Cải cách giáo dục” lần I, đây là nền giáo dục của dân, do dân và vì dân.
Cùng với cơ cấu này hệ thống quản lý các cấp đã ra đời với các chức vụ Hiệu
trưởng các cấp. Ở giai đoạn này, hệ thống cán bộ quảnl ý giáo dục mới được hình
thành tuy chưa có điều kiện nâng cao nghiệp vụ quản lý cho đội ngũ cán bộ, nhưng
việc lựa chọn những nhà giáo có đức, có tài làm công tác quản lý giáo dục đã được
cả nước quan tâm. Tháng 3/1956, “ Cải cách giáo dục” lần thứ II, lúc này Đảng và
Nhà nước đã quan tâm đến việc đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán
bộ. Tuy nhiên, ở giai đoạn này chương trình chuyên biệt nâng cao năng lực cán bộ
quản lý giáo dục chưa được xây dựng. Tháng 1/1979, “ Cải cách giáo dục” lần thứ
III, lúc này hệ thống các trường cán bộ quản lý giáo dục ở trung ương và địa


8

phương mới được thành lập khi đó chương trình bồi dưỡng có tính chuyên ngành
mới được xác định rõ mục đích, nội dung cụ thể. Ở trung ương, trường sư phạm,
chương trình bồi dưỡng được thành lập với nội dung phong phú.

Giáo dục Việt Nam trước ngưỡng cửa thế kỷ XXI, với việc thực hiện đổi mới
chương trình Giáo dục Phổ thông, Đảng và Nhà nước càng quan tâm nhiều do đó
những giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường đặc biệt
được chú trọng. Đặc biệt vào năm 2004 đã có chỉ thị 40-CT/TW của Ban Bí thư về
việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục đã
là cơ sở cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL trường học.
Trên các tập san, chuyên ngành như thông tin khoa học giáo dục, tạp chí giáo
dục, phát triển giáo dục, giáo dục tiểu học, sách,…Đã công bố nhiều công trình
nghiên cứu hết sức thiết thực liên quan đến năng lực quản lý.
1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngoài về năng lực quản lý và bồi dưỡng
năng lực quản lý.
Chỉ riêng định nghĩa về năng lực không thôi đã là một nhiệm vụ khó khăn.
Quá trình khái niệm hoá được các nhà lý thuyết đưa ra khác nhau và thường mâu
thuẫn lẫn nhau. Theo Colin Hales , “ Quản lý gây ảnh hưởng, dùng các đòn bẩy hay
phương tiện khác để cố gắng bảo đảm rằng những người đang được quản lý đáp
ứng theo ý muốn. Đòn bẩy ấy là năng lực”, ở mức độ rộng, “ Năng lực quản lý là
chức năng tiếp cận mà chức vụ quản lý cung cấp các nguồn tài nguyên kinh tế, kiến
thức và quy phạm của tổ chức” [42].
Năng lực ám chỉ khả năng của cá nhân can thiệp vào sự kiện, sao cho thay
đổi tiến trình của họ, được Giddens định nghĩa như “ khả năng thay đổi”: sử dụng
tài nguyên để đảm bảo kết quả mong muốn. Nhận thức của ông trái với phát biểu có
hệ thống “được mất ngang nhau” của Weber và Dahl xác định năng lực như “khả
năng làm cho người khác làm việc gì đó mà anh ta muốn làm”. Quan điểm của
Giddens về năng lực cho phép mỗi người tán thành sử dụng khả năng biến đổi của
mình cố gắng đạt đến quyền lợi mâu thuẫn với quyền lợi của người khác. Khái niệm
năng lực được mất ngang nhau, thường định nghĩa năng lực không tồn tại ở nơi có


9

một ai đó có khả năng làm cho người khác phải làm việc gì đó mà họ cũng muốn
làm.
Phân tích hành vi quản lý đối việc nâng cao năng lực cá nhân, Nigel Bennett
nghiên cứu qua so sánh mô hình năng lực quản lý MCI ( Sáng kiến hiến chương
quản lý trong khuôn khổ xác định tư cách huấn nghiệp toàn quốc của Vương quốc
Anh) và mô hình năng lực McBer ( Công ty MCBer của Mỹ) được tóm tắt trong
bảng 1.1.
Bảng 1.1 So sánh mô hình năng lực quản lý MCI và MCber
Năng lực MCI

Năng lực MCBer

1. Năng lực được xác định như cơ sở Năng lực được xác định như cơ sở hoạt
hoạt động thoả mãn.

động cao cấp.

2. Năng lực được sở hữu hoặc không Năng lực được một nhà quản lý sở hữu ở
được sở hữu: được sở hữu một phần.

nhiều mức độ: họ biểu thị hành vi không
ý thức ( như đặc điểm hay động cơ) hay ý
thức (như tự nhận thức về bản thân hay
vai trò xã hội) như được thể hiện như kĩ
năng.

3. Mọi năng lực nhận dạng ở mức độ Một số năng lực cần thiết như năng lực “
nhất dịnh phải được thể hiện hoạt động ngưỡng” đối với hoạt động cao cấp: nghĩa
thoả mãn được nhất trí.

là cần phải đạt được nhưng không có
quan hệ nhân quả.

4. Năng lực liên quan đến đặc điểm Năng lực liên quan đến đặc điểm của con
công việc.

người trong công việc.

5. Năng lực liên quan đến vai trò hình Năng lực liên quan đến nhiều hành động
thành công việc.

hình thành công việc.

6. Mỗi tập hợp năng lực kết hợp và mở Năng lực phải có đối với hoạt động quản
rộng những tập hợp năng lực thuộc lý cao cấp ở mức độ thâm niên nhất định
thâm niên quản lý.

không tự động kết hợp mọi năng lực cần
cho hoạt động cao cấp ở mức sơ cấp hơn.


10

Theo Janet Ouston, “ năng lực là việc tả một điều gì đó mà một người đang
làm việc trong một lĩnh vực nghề nghiệp nhất định phải có khả năng làm. Đây là
mô tả hành động, hành vi hay kết quả mà con người có khả năng biểu lộ” [42].
Trong khi đó, các nhà quản lý Nhật Bản, khi nói về năng lực quản lý nói
chung đã nêu ra ba nhóm như sau: [ 48]
-

Năng lực về tri thức và kỹ thuật.

-

Năng lực tạo quan hệ.

-

Năng lực phán đoán tổng hợp.
1.1.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam về năng lực quản lý và bồi dưỡng năng

lực quản lý.
Khi bàn về năng lực của người quản lý, tác giả Trần Hiệp cho rằng: “để hoạt
động có kết quả. Năng lực luôn gắn với hoạt động, là điều kiện không thể thiếu của
hoạt động”. Năng lực quản lý không phải là những mẹo vặt, không phải là sự biến
hoá tinh ma. Để có năng lực quản lý, ngoài một tập hợp những phẩm chất tâm lý
cần thiết- người cán bộ quản lý phải nắm được những tri thức của khoa học quản lý
và phải vận dụng được chúng một cách linh hoạt trong thực tiễn tại đơn vị mình, cơ
quan mình. Khoa học quản lý thì rất rộng và thực tiễn lại rất sinh động. Bởi vậy,
năng lực quản lý chỉ có thể hình thành được trên cơ sở một nền học vấn vững vàng
và một quá trình được đào tạo cả về lý luận lẫn thực tiễn một cách có hệ thống.
PGS.TS Thái Duy Tuyên có viết “ Năng lực là những đặc điểm tâm lý của
nhân cách, là điều kiện chủ quan để thực hiện có kết quả một dạng hoạt động nhất
định” [ 33].
Theo tác giả Nguyễn Mạnh Cường nghiên cứu về năng lực quản lý và định
hướng các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý trường học.
Năng lực được hiểu là khả năng và mức độ hoàn thành một hoạt động hoặc một
nhóm hoạt động có mục đích của một tổ chức với thời gian nhất định trong một môi
trường biến đổi. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý là khả năng thực hiện và mức
độ hiệu quả của hoạt động quản lý khi họ thực hiện các nhiệm vụ quyền hạn của

mình trong tổ chức. Ở góc độ nhiệm vụ và quyền hạn, năng lực quản lý của người


11

cán bộ quản lý trường học phụ thuộc vào khả năng thực hiện và mức độ hiệu quả
các hoạt động theo nhiệm vụ và chức năng của họ. Ở góc độ chức năng quản lý,
năng lực của người cán bộ quản lý biểu đạt ở khả năng thực hiện và mức độ hiệu
quả việc thực hiện các chức năng cơ bản của người quản lý: kế hoạch hóa, tổ chức,
chỉ đạo và kiểm tra [13].
Nói đến phẩm chất nhân cách cán bộ quản lý giáo dục, TS. Trần Minh Hằng
cho rằng: năng lực quản lý thể hiện tổng hợp những phẩm chất nhân cách của người
cán bộ quản lý giáo dục. Phẩm chất nhân cách thể hiện ở uy tín của người lãnh đạo.
Theo TS.Nguyễn Lộc khi bàn về hoàn thiện bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản
lý doanh nghiệp dựa trên hệ thống tiêu chí năng lực. Năng lực được hiểu là tổ hợp
các thành tố kiến thức, kỹ năng và thái độ. Không có đủ các thành tố trên không bao
giờ có năng lực [ 24].
Khi bàn về phẩm chất và năng lực của nhà giáo. Giám đốc Sở Giáo dục –
Đào tạo Long An, ông Lê Văn Ngoan nhận định: Năng lực bao gồm trên hai lĩnh
vực: lĩnh vực kiến thức cơ bản về “ thời sự cuộc sống” và kiến thức chuyên sâu về
các bộ môn hoặc bộ môn đảm trách, lĩnh vực kiến thức về phương pháp giáo dục
nói chung và phương pháp dạy học nói riêng, hai lĩnh vực kiến thức này là một thể
thống nhất để tạo nên năng lực sư phạm của nhà giáo”
Trong văn bản “ Chương trình bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học ban
hành kèm theo quyết định số 4195/1997/QĐ.BGD&ĐT ngày 15/12/1997 của Bộ
trưởng Bộ GD&ĐT nêu rõ: Hiệu trưởng trường tiểu học vừa là người đại diện của
Nhà nước đứng đầu một nhà trường, lại là nhà hoạt động xã hội của cộng đồng. Họ
phải được đào tạo bồi dưỡng một cách hệ thống vừa có năng lực quản lý nhà nước
về quá trình giáo dục trong phạm vi nhà trường, vừa có năng lực vận động cộng
đồng tham gia xây dựng nhà trường. Mục tiêu bồi dưỡng là : Bồi dưỡng cho người

học sự phát triển đồng bộ về nhân cách Hiệu trưởng tiểu học theo bốn đặc trưng:
•

Có kiến thức và thái độ đúng đắn về quan điểm đối với người thực hiện chủ

trường phát triển kinh tế xã hội đất nước,cộng đồng, phát triển giáo dục chung và


12

đặc biệt là quan điểm đối với phát triển giáo dục tiểu học trường tiểu học phục vụ
đồi mới kinh tế.
•

Có kiến thức và kỹ năng quản lý hành chính nhà nước đối với giáo dục tiểu

học.
•

Có kiến thức và kỹ năng về quản lý chuyên môn trường tiểu học thực chất

là quản lý việc dạy và học ở trường tiểu học và quản lý các điều kiện phục vụ dạy
học ờ trường tiểu học.
•

Có kiến thức và tầm nhìn tạo ra tiềm năng để canh tân nhà trường tiểu học,

phát triển trường tiểu học phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Cụ thể nội dung bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục trường tiểu học huyện Đức
Hoa như sau:

-

Những kiến thức nhằm nâng cao nhận thức về tư tưởng Hồ Chí Minh trong

tình hình mới.
-

Quán triệt đổi mới giáo dục phải được thực hiện đồng bộ gồm đổi mới nội

dung, chương trình, sách giáo khoa, đổi mới phương pháp dạy và học, đổi mới thiết
bị dạy học, đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá xếp loại học sinh.
-

Những vấn đề mới trong quản lý, chỉ đạo bậc học.

-

Đổi mới công tác quản lý bậc học (kế hoạch giáo dục, chương trình các

môn học bậc tiểu học).
-

Chỉ thị 40/CT.TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng

cao chất lượng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý giáo dục.
-

Kết luận của Hội nghị lần thứ 10 BCH trung ương Đảng khoá IX về “ Xây

dựng và phát triển văn hoá Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc”.

Tóm lại, các nhà nghiên cứu nước ngoài và trong nước có nhiều cách tiếp
cận khác nhau và có những ý kiến cùng xu hướng khi nghiên cứu về năng lực quản
lý. Hấp dẫn nghiên cứu ban đầu của năng lực là cung cấp mô tả cấu trúc quản lý
trong giáo dục, đưa ra cách nhìn toàn diện về việc những nhà quản lý giáo dục tốt
nên làm gì, và nghiên cứu năng lực quản lý là cơ sở đánh giá hiệu quả công tác quản
lý, phát triển lý thuyết chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục.


13

Đặc biệt, vấn đề bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học
là một đề tài nhỏ trong mảng lớn về đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý
giáo dục nói chung và trường học nói riêng. Vì vậy, đến nay chúng tôi chưa tìm
được một công trình nghiên cứu riêng biệt, chuyên sâu về đề tài này.
1.2 Một số khái niệm liên quan đến đề tài:
1.2.1 Khái niệm về giải pháp, bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học.
* Khái niệm giải pháp:
-

Theo từ điển Tiếng Việt: giải pháp là phương pháp giải quyết một vấn đề cụ

thể nào đó [40].
-

Cần phân biệt giải pháp và biện pháp: biện pháp là cách làm, cách giải

quyết một vấn đề cụ thể.
* Khái niệm về bồi dưỡng:
-

Bồi dưỡng ( nghĩa rộng) là quá trình giáo dục, đào tạo nhằm hình thành

nhân cách và những phẩm chất riêng biệt của nhân cách theo định hướng mục đích
đã chọn.
-

Bồi dưỡng ( nghĩa hẹp) là trang bị thêm các kiến thức, kỹ năng nhằm mục

đích nâng cao và hoàn thiện năng lực hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể.
Bồi dưỡng được hiểu là “ làm tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất” để đáp
ứng yêu cầu ngành nghề mà nhà nước quy định[27].
Bồi dưỡng Hiệu trưởng được hiểu là làm tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất
cho Hiệu trưởng để làm việc tốt hơn chứ không nhằm mục đích chuyển đổi nghề
nghiệp.Bồi dưỡng ở đây là không phải là đào tạo lại nghề nghiệp.
Hoạt động bồi dưỡng là việc làm thường xuyên liên tục góp phần làm cho
đội ngũ cán bộ quản lý đủ sức đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của nên kinh tế - xã hội.
Hiện nay công tác bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng tiểu học là nhiệm vụ thường
xuyên, có ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ Hiệu trưởng về
chính trị, chuyên môn và năng lực quản lý giáo dục nhằm mục đáp ứng yêu cầu đổi
mới giáo dục phổ thông; đổi mới chương trình, sách giáo khoa tiểu học, về chiến
lược phát triển giáo dục đến năm 2010…


14

1.2.2 Khái niệm về quản lý trường học:
Quản lý là hoạt động vốn có của xã hội ở bất kỳ trình độ phát triển nào của
nó. Có thể hiểu quản lý là sự tác động có mục đích đến tập thể những con người để
tổ chức và phối hợp hoạt động của họ trong quá trình lao động. Nói cách cụ thể,
quản lý là nhằm phối hợp nỗ lực của nhiều người sao cho mục tiêu của từng cá nhân

biến thành những thành tựu của xã hội. Để nhấn mạnh tính quy luật của hệ quản lý,
Iu.A.Tikhômirôp đã đưa ra định nghĩa quản lý là tác động có hướng đích, dựa trên
nhận thức những tính quy luật khách quan của hệ quản lý, đến các quá trình đang
diễn ra nhằm đạt được một cách tối ưu mục đích đặt ra. Nếu dựa vào điều khiển
học thì quản lý là chức năng của những hệ thống có tổ chức với bản chất khác nhau
nó bảo toàn cấu trúc xác định của chúng, duy trì chế độ hoạt động, thực hiện những
chương trình, mục đích hoạt động. Có thể diễn tả định nghĩa này ở dạng khác:
Quản lý là bảo đảm hoạt động của hệ thống trong điều kiện có sự biến đổi liên tục
của hệ thống môi trường, là chuyển hệ thống đến trạng thái mới thích ứng với
những hoàn cảnh mới.
Những định nghĩa trên cho thấy quản lý có một số dấu hiệu cơ bản sau:
-

Sự lựa chọn một cách có ý thức mục đích hoạt động.

-

Luận cứ một cách khoa học cho hoạt động quản lý.

-

Sự có mặt của hệ quản lý và hệ bị quản lý.

-

Việc thực hiện những biện pháp bảo đảm hoạt động của hệ thống sao cho

luôn thích ứng với môi trường ( hoàn cảnh)
Từ những đặc điểm trên, có thể thấy, nhà quản lý phải là người có năng lực
toàn diện. Họ phải có trình độ cao về nhận thức, về tư duy, có kiến thức sâu rộng về

nhiều lĩnh vực nhất là khoa học quản lý, đời sống tâm xã hội, tâm lý tập thể, nhất là
tâm lý con người. Nhà quản lý phải có năng lực chuyên môn cũng như các năng lực
chung về giao tiếp xã giao và năng lực quản lý, phải hiểu người nhưng cũng phải tự
hiểu mình, thấy được chỗ mạnh chỗ yếu, cái đúng cái sai của mình, luôn tự rèn
luyện, vươn lên để lãnh đạo tập thể ngày càng có hiệu quả cao.


15

Các Mác đã giải thích bản chất và chức năng quản lý như sau: “ Bất cứ một
lao động xã hội hay một lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn
đều yêu cầu phải có sự chỉ đạo để làm cho những hoạt động đó ăn nhịp với nhau.
Sự chỉ đạo đó làm cho những chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự
khác nhau giữa sự vận động chung của cơ thể sản xuất với những vận động cá nhân
của những thành phần độc lập hợp thành cơ thể sản xuất đó. Một người chơi vĩ cầm
riêng rẽ thì tự điều khiển mình nhưng một dàn nhạc cần có một nhạc trưởng” [44]
Thế nào là quản lý trường học?
Nhà trường là một thiết chế chuyên biệt của xã hội thực hiện chức năng tái
tạo và phát triển xã hội, theo nghĩa hình thành và phát triển nhân cách mỗi thành
viên của xã hội, hướng tới sự duy trì và phát triển xã hội. Điều 48 luật giáo dục quy
định: “ Nhà trường trong hệ thống giáo dục quốc dân được thành lập theo quy định,
kế hoạch của nhà nước nhằm phát triển sự nghiệp giáo dục và được tổ chức theo
các loại hình công lập, dân lập, tự thục” [23].
Đặc điểm của nhà trường hiện nay và trong tương lai
Nhà trường hiện nay
Tính chất mẫu đồng loạt

Mục tiêu

Nhà trường trong tương lai

Tính cá thể được đề cao trong
sự tương hợp với sự toàn vẹn
của xã hội.

Là sự “ mô phỏng” “ toát yếu” Kinh nghiệm sáng tạo sẽ

Nội dung

thành tựu của nền văn minh chiếm vị trí hàng đầu.
đang tồn tại, có hướng tới
tương lai
Phương pháp

Truyền dẫn một chiều

Hợp tác, cộng tác, cá biệt hoá

Tổ chức chỉ đạo

Mô hình công xưỡng

Đa dạng, linh hoạt

Nhà trường có sứ mệnh sau:
-

Sứ mệnh của nhà trường đối với nhân cách học sinh.
• Tri thức/học thuật
• Đạo đức/thái độ

16

• Nghề nghiệp/chuẩn bị kỹ năng sống.
• Tự phát triển /được phát triển nhân cách.
-

Sứ mệnh xã hội của nhà trường
• Tái tạo và phát triển xã hội.
• Đáp ứng nhu cầu xã hội về con người/thành viên của xã hội/nguồn
nhân lực.
• Đáp ứng nhu cầu xã hội về chính trị( ổn định XH,VH, KT).
• Sứ mệnh/mục đích thống nhất dân tộc, thống nhất quốc gia và thuần
nhất xã hội.
Theo GS.TSKH Phạm Minh Hạc, “Quản lý nhà trường là thực hiện đường

lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình đưa nhà trường vận
hành theo nguyên lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối
với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ và với từng học sinh” “ Việc quản lý nhà trường
phổ thông là quản lý hoạt động dạy - học tức là làm sao đưa hoạt động đó từ trạng
thái này sang trạng thái khác để dần dần tiến tới mục tiêu chung” [21].
Theo M.I.Kondakov “ Không đòi hỏi một định nghĩa hoàn chỉnh, chúng ta
hiểu quản lý nhà trường ( công việc nhà trường) là một hệ thống xã hội sư phạm
chuyên biệt, hệ thống này đòi hỏi tác động có ý thức, có kế hoạch và hướng đích
của chủ thể QL đến tất cả các mặt của đời sống nhà trường, nhằm đảm bảo sự vận
hành tối ưu về các mặt kinh tế - xã hội, tổ chức sư phạm của quá trình dạy học và
giáo dục thế hệ đang lớn lên” [47].
Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang “ Quản lý trường học là tập hợp những
tác động tối ưu ( cộng tác, tham gia, hỗ trợ, huy động, can thiệp) của chủ thể QL
đến tập thể giáo viên, học sinh và cán bộ khác” [ 31].

Quản lý trường học chính là những công việc của nhà trường mà người
CBQL trường học sử dụng chức năng quản lý để thực hiệc các nhiệm vụ công tác
của mình.Đó chính là những hoạt động có ý thức, có kế hoạch và hướng đích của
chủ thể QL tác động tới các hoạt động của nhà trường nhằm thực hiện các chức
năng nhiệm vụ mà tiêu điểm là quá trình dạy và học. Trường học là một hệ thống xã


17

hội nằm trong môi trường xã hội, một bộ phận cộng đồng và có tác động qua lại với
môi trường đó. Theo PGS.TS Đặng Quốc Bảo: “ Trường học là một bộ phận của
cộng đồng và trong guồng máy của hệ thống giáo dục quốc dân, nó là đơn vị cơ sở”
Từ những quan niệm trên, chúng ta nhận thấy:
Quản lý trường học là QLGD được thực hiện trong phạm vị xác định của một
đơn vị giáo dục – nhà trường, nhằm thực hiện nhiệm vụ giáo dục thế hệ trẻ theo yêu
cầu của xã hội.
Quản lý nhà trường là hệ thống tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy
luật của chủ thể quản lý nhà trường là cho nhà trường vận hành theo đường lối,
quan điểm giáo dục của Đảng, thực hiện được mục tiêu kế hoạch đào tạo của nhà
trường, góp phần thực hiện mục tiêu chung của giáo dục: nâng cao dân trí, đào tạo
nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ sự nghiệp CNH,HĐH đất nước.
Quản lý nhà trường là quản lý hệ thống động, vừa có yếu tố vi mô( nhân
cách), vừa có yếu tố vĩ mô ( nhà trường là một yếu tố của cộng đồng). Trong tiến
trình quản lý, nhà trường lãnh đạo quản lý những con người với sự thay đổi nhất
định về nhân cách. Cũng trong tiến trình quản lý này, người lãnh đạo vừa đạt được
sự cân đối nhất định trong trạng thái phát triển nhà trường đáp ứng yêu cầu kinh tếxã hội…thì đã cảm thấy sự mất cân đối khác nếu tính đến yêu cầu đón đầu sự thay
đổi của kinh tế-xã hội tác động tới nhà trường.
Quản lý nhà trường là hoạt động được thực hiện trên cơ sở những quy luật
chung của sự quản lý, đồng thời có những nét đặc thù riêng. Nét đặc thù của quản lý
nhà trường làm cho nó được phân biệt với các loại quản lý xã hội khác, được quy

định trước hết bởi lao động sư phạm của người giáo viên, bản chất của quá trình dạy
học-giáo dục, trong đó học sinh vừa là đối tượng quản lý vừa là chủ thể tự quản
hoạt động của bản thân mình, sản phẩm đào tạo của nhà trường là nhân cách người
học được rèn luyện, phát triển theo yêu cầu của xã hội. Do vậy, quản lý nhà trường.
xét cho cùng là sự hoàn thiện nhân cách của thế hệ một cách khoa học và hiệu quả.
Bản chất của quản lý là phối hợp các nỗ lực của con người thông qua các
chức năng quản lý. Với vai trò là người quản lý toàn diện một nhà trường, người


18

Hiệu trưởng hiển nhiên cần rèn luyện năng lực quản lý thông qua việc làm tốt các
chức năng cơ bản nêu trên. Một người quản lý giỏi là người biết thiết kế môi trường
để thực hiện nhiệm vụ, biết kế hoạch hoá việc thực hiện mục tiêu cũng như biết
triển khai những kỹ thuật kiểm tra hữu hiệu. Nói cách khác việc hoàn thành các mục
tiêu của quản lý một cách hiệu quả nhất là thước đo năng lực của người quản lý.
Người Hiệu trưởng không chỉ cần phải” hiểu người” mà còn phải “ hiểu việc” và
phải có kiến thức về nghiệp vụ quản lý nhà trường.
1.2.3 Những vấn đề của năng lực quản lý:
* Khái niệm năng lực:
Từ điển Tiếng Việt có viết năng lực là: “ Khả năng, điều kiện chủ quan hoặc
tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó”. Phẩm chất tâm lý và sinh lý
tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng
cao. [40] Nhưng theo Từ điển Giáo dục học: “ Năng lực, khả năng được hình thành
hoặc phát triển, cho phép một con người đạt thành công trong một hoạt động thể
lực, trí lực hoặc nghề nghiệp, năng lực được thể hiện vào khả năng thi hành một
hoạt động thực hiện một nhiệm vụ. Năng lực chỉ có hiệu quả khi nó được chứng
minh trong trường hợp ngược lại, nó chỉ là giả định hoặc không có thực. Năng lực
có thể bẩm sinh hoặc do rèn luyện mà chiếm lĩnh được. Nó phát triển bởi kinh
nghiệm hoặc bởi việc học tập phù hợp với tính riêng biệt của cá nhân, năng lực

được coi như khả năng của con người khi đối mặt với những vấn đề mới và những
tình huống mới, gợi tìm được những tin tức và những kỹ thuật đã được sử dụng
trong thực nghiệm trước đây” [39].
Người ta phân biệt các cấp độ của năng lực như sau:
Tài năng : Chỉ người đã tiến hành một hoạt động phức tạp, đạt kết quả xuất
sắc, ít người đạt được.
Năng khiếu : Có sự bộc lộ sớm những dấu hiệu của một tài năng nào đó.
Công tác tổ chức, quản lý cần phải phát hiện kịp thời những người có năng khiếu tổ
chức để bồi dưỡng, đào tạo họ thành những nhân tài quản lý sau này cho đất nước.


19

“ Năng lực của người không phải hoàn toàn do tự nhiên mà có, mà một
phần lớn do công tác, do tập luyện mà có. Lãnh đạo khéo, tài nhỏ có thể hoá ra tài
to.Lãnh đạo không khéo tài to cũng hoá ra tài nhỏ”. ( Hồ Chí Minh) [38]
Theo kết luận của Hội nghị giữa hội đồng GD Australia và Bộ trưởng GDĐT - Việc làm của Australia ( 9/1992), một kiến nghị về 7 năng lực then chốt( Keycompetencies) của người lao động cần có như sau: [ 25]
1

Thu thập, phân tích và tổ chức thông tin: Năng lực tìm ra nơi có thông tin,

chọn lọc thông tin nhằm lựa ra các thông tin cần thiết và trình bày lại một cách hệ
thống. Đánh giá các thông tin về cả những nguồn và phương pháp thu nhận được
thông tin đó.
2

Truyền bá những tư tưởng và thông tin : năng lực truyền bá một cách có

hiệu quả cho người khác, bằng cách sử dụng hàng loạt các phương tiện diễn đạt (
bằng lời, bằng chữ, bằng đồ thị và các cách khác).

3

Kế hoạch hoá và tổ chức các hoạt động: năng lực kế hoạc và tổ chức hoạt

động của bản thân, bao gồm việc sử dụng tốt thời gian và những nguồn lực hiện có,
biết cách chọn ra những ưu tiên và theo dõi việc thực hiện chúng.
4

Làm việc với người khác và đồng đội: năng lực tác động một cách có hiệu

quả với người khác, vừa với từng người và vừa với cả nhóm, bao gồm sự hiểu biết
và đáp ứng những nhu cầu của các đối tác và có cách làm việc hiệu quả với tư cách
là một thành viên của nhóm để đạt mục đích đã được chia sẻ.
5

Sử dụng những ý tưởng và kỹ thuật toán học: năng lực sử dụng những ý

tưởng toán học, như về số và không gian, những kỹ thuật về đánh giá và ước lượng,
nhằm mục đích đáp ứng với thực tế.
6

Giải quyết vấn đề: năng lực áp dụng chiến lược giải quyết vấn đề bằng

những con đường có mục tiêu; trong những tình huống đó, bài toán với lời giải
mong muốn đều là hiển nhiên, rõ ràng và có những tình huống đòi hỏi tư duy có phê
phán và cách tiếp cận sáng tạo nhằm đạt được kết quả tốt nhất.
7

Sử dụng công nghệ: năng lực áp dụng công nghệ, sử dụng những kỹ năng,

thể chất và cảm xúc cần thiết để vận hành các thiết bị với sự hiểu biết đầy đủ các


20

nguyên tắc khoa học và công nghệ để triển khai và thích ứng với các hệ thống khác
nhau.
“ Trong hệ thống năng lực con người cần có để có để đáp ứng yêu cầu của
giai đoạn mới đó là năng lực phân tích, tổng hợp khi giải quyết các vấn đề đặt ra
thích ứng với những thay đổi trong cuộc sống. Năng lực hợp tác và giao tiếp có
hiệu quả, năng lực chuyển đổi nghề nghiệp theo yêu cầu mới của sản xuất và thị
trường lao động, năng lực quản lý. Những năng lực trên phải được xem là những
nội dung chủ yếu của mục tiêu giáo dục và trước hết là của nhà trường phổ thông
mà mỗi người học cần có”. [6]
Với vai trò lãnh đạo của mình người Hiệu trưởng cần có năng lực hoạch định
chiến lược, phương hướng hoạt động hơn, cần khả năng định hướng, cần vai trò chỉ
huy, hướng dẫn hơn. Hiện nay phải đặc biệt chú ý tới việc đánh giá năng lực điều
chỉnh thích ứng; năng lực hiểu biết, tác động đến người khác, ở hình thức cá nhân
hoặc tập thể và năng lực tìm tòi sáng tạo áp dụng công nghệ thông tin đóng vai trò
hết sức quan trọng trong quản lý trường học.
* Năng lực quản lý:
Chính năng lực quản lý có vai trò vô cùng quan trọng cho mọi người thành
công cho nên Rochard – Sloma ( người Mỹ có một lời khuyên đắt giá “ Người quản
lý phải biết móc chắc mình vào trục thời gian ( quá khứ, hiện tại, tương lai), biết
thanh lý cái đã qua, biết thích ứng với cái hiện tại, biết tiên liệu được tương lai”.
( Để là nhà quản lý thành công- Nhà xuất bản Lao Động).
Năng lực quản lý được hiểu là tổ hợp những thuộc tính tâm lý cá nhân nhằm
đáp ứng yêu cầu của việc giải quyết những nhiệm vụ của các hoạt động- giao
tiếp…Năng lực quản lý có thể được đem ra xem xét dưới góc độ có khả năng, tài
năng và thiêu tài. Với mức độ khả năng quản lý, ở mọi người quản lý đều có được.

Nếu chủ thể quản lý tích cực học tập và rèn luyện thì ở họ sẽ có được tài năng quản
lý. Còn thiên tài quản lý là một khái niệm dùng để chỉ mức độ cao nhất, kiệt xuất,
có một không hai trong bình diện tổ chức- quản lý các dạng hoạt động xã hội nào
đó. Năng lực quản lý được thể hiện một cách tập trung trong toàn bộ chu trình của


21

hoạt động quản lý từ việc kế hoạch hóa đến tổ chức - chỉ đạo việc thực hiện và kiểm
tra - đánh giá – hiệu chỉnh[ 35]. Có người nói rằng , quản lý rất cần đến cái “ tâm”,
vì đã có “ tâm” thì đánh giá con người sẽ đúng. Nhận thức này chỉ đúng một nửa.
Trong thực tế, có nhiều người có “ tâm”, nhưng lại không có “ tầm” trở thành cái
bóng của người khác. Song chỉ có “ tầm” mà không có “ tâm” thì trong quản lý,
chỉ đạo rất dễ sa vào chủ quan, thậm chí dẫn đến thô bạo. Vì vậy, “ tâm” và “ tầm”
phải là sự kết hợp tương xứng, đồng đều. Chính vì thế trong tác phẩm Lã Thị Xuân
Thu ( Lã Bất Vi) có viết:
“ Người quản lý có tài là người : Sai mà sửa được, xấu mà ngăn được, hỏng
mà vớt được, đứt má nối được”.
“ Người quản lý có tầm là người: Chưa có việc mà biết việc sắp đến, mới có
việc mà biết việc sẽ diễn biến thế nào, triển khai việc mà dự đoán được kết quả của
việc ra sao”. Như vậy, người quản lý phải có “ 3T” : tài, tầm, tâm có như vậy hoạt
động quản lý của họ mới có hiệu quả.
* Năng lực quản lý GD&ĐT
“ Đổi mới cơ chế quản lý, bồi dưỡng cán bộ, sắp xếp chấn chỉnh và nâng
cao năng lực của bộ máy quản lý giáo dục- đào tạo…” là một trong bốn giải
pháp mà Nghị quyết hội nghị lần thứ 2 BCH trung ương Đảng VIII số 2NQ/HNTƯ ngày 24/12/1996 đã đưa ra nhằm phát triển GD&ĐT.
Năng lực quản lý GD&ĐT : Cũng có thể được định nghĩa là năng lực quản lý
nhưng trong phạm vi hẹp hơn đó là năng lực quản lý của ngành GD&ĐT về hoạt
động dạy và học cùng các hoạt động khác trong một nhà trường.
Mỗi cán bộ QLGD đào tạo hiện nay cần phải có những năng lực sau: Năng

lực tổ chức, năng lực chuyên môn, năng lực trí tuệ tương xứng với nhiệm vụ đựơc
giao. Một năng lực nào đó có thể gồm nhiều năng lực khác. Tóm lại năng lực quản
lý giáo dục và đào tạo là vô cùng quan trọng cho dù cấp quản lý là ở trên hay ở dưới
trực tiếp hay gián tiếp đều ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả giáo dục và
đào tạo.


22

* Khi bàn đến năng lực của Hiệu trưởng, ta hãy đề cập đến những năng
lực chung khi giải quyết các vấn đề của nhà trường. Liên quan đến điều này là các
năng lực chung sau đây:
1. Người Hiệu trưởng phải nhạy cảm với sự thay đổi của môi trường, có
khả năng phân tích thông tin đã thu thập được.
2. Người Hiệu trưởng phải có năng lực làm cho tất cả mọi thành viên trong
nhà trường nắm bắt được các vấn đề chung. Điều này thể hiện phong cách dân chủ
trong công tác quản lý của Hiệu trưởng.
- Người Hiệu trưởng phải thường xuyên có ý thức về các vấn đề trọng tâm của
nàh trường và do đó phải huy động công sức của tập thể giải quyết vấn đề một cách
tập trung.
- Phải xác định rõ trách nhiệm - quyền hạn của từng thành viên trong nhà
trường để qua đó có thể xác định mức độ, phạm vi đóng góp của từng thành viên,
đồng thời có thể tiến hành bồi dưỡng nghiệp vụ cho họ một cách chủ động, phù
hợp.
- Duy trì được chế độ thông tin một cách thường xuyên, chính xác, nhanh
chóng và ứng phó kịp thời, phù hợp, đúng đắn.
- Kết quả đạt được trong mọi hoạt động của nhà trường được phản hồi chính
xác và được kiểm tra, đánh giá thường xuyên. Điều này giúp cho Hiệu trưởng đối
chiếu kết quả với mục tiêu dự kiến ban đầu và do đó có sự điều chỉnh trong công tác
quản lý.

Mặt khác, năng lực quản lý của Hiệu trưởng còn thể hiện ở việc tiến hành
các bước quản lý một cách hợp lý. Nhìn chung có 6 bước sau đây:
2 Quyết định mục tiêu và tiêu chuẩn. Việc đưa ra mục tiêu của nhà trường phải
kèm theo tiêu chuẩn để đo, xem xét các mức độ đạt mục tiêu.
3 Đưa ra tiêu chuẩn công việc. Thực chất là yêu cầu về chất lượng , cung cách
tiến hành công việc.


23

4 Thực thi công việc đúng đắn như tiêu chuẩn. Đây là bước quan trọng thể
hiện trong công tác tổ chức, quản lý, chỉ đạo hoạt động trong nhà trường của người
Hiệu trưởng.Chính trong bước này, năng lực quản lý của Hiệu trưởng được thể hiện.
5 Xem xét lại quá trình và hình thành của công việc, cần gạt bỏ kiểu quản lý
chỉ xem xét kết quả cuối cùng của công việc. Phong cách quản lý mới đòi hỏi người
Hiệu trưởng phải xem xét kết quả của từng giai đoạn trong suốt tiến trình thực hiện
công việc.
6 Đưa ra những biện pháp sửa đổi khi không thực hiện được tiêu chuẩn công
việc như đã đề ra.
7 Kiểm tra lại xem biện pháp sửa đổi đã đúng chưa. Sự thật đây là việc xem
xét lại sự điều chỉnh hoạt động của nhà trường và nhất là của bản thân người Hiệu
trưởng.
Từ những quan điểm trình bày trên, có thể nói năng lực quản lý được thể
hiện một cách tập trung trong toàn bộ chu trình của hoạt động quản lý từ việc kế
hoạch hoá đến tổ chức - chỉ đạo việc thực hiện và kiểm tra- đánh giá- hiệu chỉnh.
Năng lực quản lý sẽ được phát triển trong quá trình hoạt động và giao tiếp quản lý.
Nó là một điều kiện và phương tiện tâm lý cần thiết, đảm bảo cho việc hình thành
và phát triển một cách vững chắc những phẩm chất của kỹ năng quản lý của chủ thể.
Năng lực hoạch định kế hoạch, trước hết hoạch định là một quá trình ấn định
những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Hai

là, kế hoạch là toàn bộ nội dung , nói chung những điều vạch ra một cách có hệ
thống về những công việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với mục tiêu,
cách thức , trình tự, thời gian tiến hành. Như vậy, năng lực hoạch định kế hoạch thể
hiện việc vạch rõ con đường, xác định những biện pháp để đi tới mục tiêu đã đặt ra.
Năng lực tổ chức chính là tài điều khiển con người, điều khiển công việc của
người lãnh đạo, khả năng sử dụng đúng người của người lãnh đạo, có biện pháp tốt
tác động đến cấp dưới và nậhn ra những mặt mạnh, mặt yếu từ đó có kế hoạch đào
tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ. Năng lực tổ chức giữ vai trò quan trọng trong bất


24

kỳ một công tác quản lý nào. Đặc biệt góp phần nâng cao uy tín cho ngươi lãnh đạo,
quản lý.
Năng lực tổ chức quản lý nhân sự thể hiện ở việc điều hành, phân công và
phối hợp lao động trong tập thể. Trình độ và năng lực của người quản lý thể hiện
trước ở khả năng làm việc với con người có những tính cách đa dạng khác nhau.
Mục đích của quản lý là tạo điều kiện cho bộ máy hoạt động, phát huy tối đa những
năng lực sẵn có của bản thân để hoàn thành tốt công việc được giao. Biết tổ chức
guồng máy hoạt động theo một quy trình khoa học, trong đó mỗi thành viên là một
mắt xích vận hành thuận chiều, đồng bộ với nâng suất cao nhất của từng cá thể.
Năng lực ra quyết định quản lý là tổ hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân đáp
ứng yêu cầu của hoạt động ra quyết định quản lý và đảm bảo cho chủ thể đề ra được
những quyết định đắn, kịp thời và có hiệu quả. Năng lực ra quyết định quản lý được
hình thành và phát triển trong hoạt động lãnh đạo, quản lý của giám đốc doanh
nghiệp, có quan hệ biện chứng, tác động qua lại với các yếu tố tâm lý cá nhân khác
của chủ thể quản lý như : năng lực tổ chức, phong cách lãnh đạo, uy tín của người
lãnh đạo, quản lý, những kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm quản lý, ý thức trách
nhiệm, những quan điểm, động cơ, mục đích quản lý…Năng lực ra quyết định quản
lý được thể hiện ở một dấu hiệu cơ bản như :

-

Khả năng loại bỏ những rào cản gây nhiễu trong quá trình ra quyết định.

-

Khả năng phát hiện , phân tích vấn đề cần quyết định.

-

Khả năng xác định những mục tiêu cần phải đặt ra và biết đề ra những giải

pháp, phương án thích hợp để giải quyết vấn đề và thực hiện có hiệu quả những
mục tiêu đã đề ra trong tình huống cụ thể.
-

Có khả năng lựa chọn được phương án tối ưu, dự đoán, dự báo tương đối

chính xác những kết quả, hậu quả của quyết định nếu nó được thực thi.
-

Khả năng đưa ra quyết định đúng lúc, kịp thời và có hiệu lực (có căn cứ

khoa học, pháp lý, có tính khả thi …), có tính thuyết phục cao.
Năng lực chỉ đạo chuyên môn là cách thức tổ chức, điều hành thực hiện mục
tiêu, kế hoạch, hoạt động chuyên môn đã đặt ra một cách có hiệu quả. Đó chính là


25

phương thức tác động của chủ thể quản lý. Chỉ đạo bao hàm việc liên kết, liên hệ
với người khác, động viên họ hoàn thành nhiệm vụ để đạt mục tiêu của tổ chức.
Năng lực kiểm tra, đánh giá là một nổ lực có hệ thống nhằm thiết lập những
tiêu chuẩn, những hệ thống phản hồi thông tin, nhằm so sánh những thành tựu thực
hiện với định mức đã đề ra, và để đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang được
sử dụng có hiệu quả nhất, để đạt mục tiêu của đơn vị.
1.3 Trường tiểu học và Hiệu trưởng trường tiểu học:
1.3.1 Sứ mệnh nhà trường tiểu học :
Trường tiểu học thuộc ngành giáo dục phổ thông trong hệ thống giáo dục
quốc dân. Trường tiểu học hiện nay được thành lập nhằm thực hiện Điều 59 của
Hiến pháp năm 1992, thực hiện mục tiêu phổ cập giáo dục tiểu học và mục tiêu do
bậc học đề ra. Nhiệm vụ là với mục tiêu nâng cao dân trí và đào tạo nhân lực phục
vụ nhiệm vụ chính trị, kinh tế và xã hội của từng địa phương, phải huy động cho
được hầu hết trẻ từ 6 -11 tuổi vào nhà trường, thực hiện giáo dục toàn diện, đảm bảo
đủ điều kiện để các địa phương phấn đấu thực hiện mục tiêu phổ cập THCS.
-

Trường tiểu học phải từng bước phấn đấu dạy 2 buổi/ngày và dạy đủ các

môn học.
-

Hiệu trưởng là thủ trưởng của đơn vị, chịu trách nhiệm hoàn toàn về các mặt

hoạt động của nhà trường. Hiệu trưởng có thẩm quyền cao nhất về các mặt hành
chính và chuyên môn, thay mặt nhà trường xây dựng mối liên kết giữa nhà trường
với cộng đồng, với các lực lượng xã hội nói chung để tạo môi trường giáo dục lành
mạnh, giáo dục toàn diện cho trẻ [3].
1.3.2 Đặc điểm quản lý trường tiểu học hiện nay:
Trong tình hình đổi mới hiện nay, quản lý trường tiểu học có đặc điểm cơ

bản mang tính đặc thù riêng đòi hỏi người cán bộ quản lý phải nắm vững để tác
động đúng hướng và có hiệu quả.
Trong hệ thống quản lý giáo dục, trường tiểu học là một đơn vị cơ sở tương
đối độc lập và hoàn chỉnh. Quản lý trường tiểu học vừa mang tính đặc thù của quản