Tiếp cận hiện đại trong quản lý giáo dục

Trường Đại học Sư phạm Hà Nội
KHOA QUẢN LÝ GIÁO DỤC
===  ===

TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI

TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC
(DÀNH CHO CAO HỌC)
BIÊN SOẠN
PGS. TS. TRẦN KIỂM


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Jamshid Gharajedaghi: Tư duy hệ thống. Quản lý hỗn
độn và phức hợp. Nxb. Khoa học xã hội, Hà Nội, 2005
2. Trần Kiểm (2006): Tiếp cận hiện đại trong quản lý giáo dục.
Nxb. Đại học Sư phạm
3. Trần Kiểm (2010): Khoa học tổ chức và tổ chức giáo dục.
Nxb Đại học Sư phạm
4. Trần Kiểm (2014): Những vấn đề cơ bản của Khoa học
quản lý giáo dục. In lần thứ sáu. Nxb. Đại học Sư phạm
5. Trần Kiểm (2016): Quản lý và lãnh đạo nhà trường hiệu
quả. Nxb. Đại học sư phạm
6. Phạm văn Nam (1969): Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong
quản trị. Nxb. Thống kê, Hà Nội
7. John S. Oakland: Quản lý chất lượng đồng bộ. Nxb. Thống


NỘI DUNG
Chương 1: Tiếp cận hệ thống trong quản lý giáo dục

Chương 2: Tiếp cận theo quá trình trong QLGD
+ CIPO
+ Ba giai đoạn của OECD
+ K.Lewin: Pha tan, pha thực hiện,
pha kết
+ R. Likert: Ba nhóm biến
Chương 3: Tiếp cận theo lý thuyết/khoa học hành vi
trong QLGD
Chương 4: Văn hóa tổ chức
Chương 5: Tiếp cận Quản lý chất lượng tổng thể
trong GD


Chương 1
"Tiếp cận hệ thống" trong quản lý giáo dục
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.2. Khía cạnh phương pháp luận trong trong quản lý giáo
dục
1.3. Phương pháp nghiên cứu theo tiếp cận hệ thống
1.4. Vận dụng cụ thể


1.1. Các khái niệm cơ bản
PT2

 Phần tử
PT1

 Tính trồi

PT3

 Môi trường
 Cơ cấu
 Mục tiêu hệ thống

PTn
PT4


Hãy làm chủ ý chí
và làm nô lệ cho lương tâm.
(Aristote)

Tran Kiem

6


Del.
Hãy chỉ ra các phần tử của hệ thống giáo dục
quốc dân


1.2. Khía cạnh phương pháp luận trong trong quản lý giáo dục
 Xem xét sự vật theo quan điểm
QĐ
toàn thể

Vĩ mô,

vi mô

Nhiều phương diện
Những quan hệ
Tôn trọng hiện thực
Mục tiêu, chức năng
Môi trường
Đầu vào, đầu ra

Số các phần tử
Quan hệ giữa chúng

 Hệ và tiểu hệ (là tương đối)


Phân tích một ví dụ
Trong nhà trường:
 Quản lý là một phần tử (bạn xem còn có
các phần tử nào khác?)
 Quản lý làm theo chức năng riêng của nó
 Nhưng có trường hợp phản chức năng
(dysfuntion)


1.3. Phương pháp nghiên cứu theo tiếp cận hệ thống
Mô hình
hoá

Hộp đen

các lối
đóng
Phân tích
hệ thống

 Xây dựng mô hình
 Phân tích trên mô hình lý thuyết
 Đối chiếu kết luận rút ra từ mô hình với kết quả thực tế
 Chỉnh lý lại kết quả của mô hình lý thuyết, sau đó đem sử dụng
 Được sử dụng khi biết đầu vào, đầu ra nhưng không biết cơ cấu
bên trong của hệ thống.
 Chú ý: xác định quan hệ giữa đầu ra và đầu vào của hệ thống để tìm cấu
trúc hành vi của hệ thống.
 Chú trọng quan sát hành vi:phải xác định một tập hợp hữu hạn
vào và các lối ra của hộp đen, là xác định đơn trị một hệ thống
"trạng thái vào - trạng thái ra".
 Phải phân chia nhỏ hệ thống ban đầu thành những hệ thống con
 Cần lưu ý các vấn đề sau đây khi áp dụng phương pháp này
 Phải lựa chọn tiêu thức phân chia hệ thống.
 Phải nghiên cứu hệ thống trong quan hệ với môi trường.
 Quan sát hệ thống dưới nhiều góc độ khác nhau.


1.4. Vận dụng cụ thể trong quản lý giáo dục
1.4.1. Trong hệ thống giáo dục
 Theo cấp học
 Theo cấp quản lý
 Theo loại hình trường
 Theo tương tác trong và ngoài hệ thống
1.4.2. Trong dạy học

 Mục tiêu
 Nội dung
 Phương pháp
 Hình thức tổ chức
 Phương tiện
 Đánh giá
1.4.3. Trong quản lý phát triển giáo viên
 Nhu cầu
 Mục tiêu
 Kế hoạch
 Thực hiện


Trong quản lý đừng
đổi bạn thành thù,
Trong
lýthành bạn
màquản
đổi thù

đừng đổi bạn
thành thù,
(Pitago)
mà đổi thù thành
bạn
(Pitago)
Tran Kiem

12

Chương 2
Tiếp cận theo quá trình
2.1. Theo CIPO
2.2. Theo ba giai đoạn của OECD
2.3. Theo K. Lewin
2.4. Theo Rensis Likert


2.1. Theo CIPO

I: Input
Đầu vào

P: Process
Quá trình

C: Context
Bối cảnh

O: Outcome
Kết quả đầu ra


2.2. Theo ba giai đoạn của OECD

Chỉ
đạo
canh
tân

Dẫn nhập
canh tân
Introduction
Phát động
canh tân
Launch

Thể chế hóa
canh tân:
Institution
alise


2.3. Theo K. Lewin (và John Kotter, Rober Heller,
v.v.. )
Pha tan

Rã
đông

Pha
thay
đổi
Pha kết
Thay
đổi
Tái
đông

2.4. Theo Rensis Likert
Biến
đầu
vào

- Môi trường bảo
đảm
- Nguồn lực thỏa
đáng
- Chương trình GD
thích hợp
- Thu hút cộng đồng
tham gia GD

Biến
quá
trình

- Phương pháp và
kỹ thuật dạy và học
tích cực
- Hệ thống đánh giá
thích hợp
- Hệ thống quản lý
dân chủ

Biến
đầu
ra

- Người học khỏe
mạnh có động cơ
học tập
- Giáo viên thành
thạo nghề nghiệp
- Hệ thống quản lý
GD dân chủ


Không mua được danh
dự bằng tiền,
nhưng có thể mua sự
hèn hạ bằng tiền.
(F. Goya)

Tran Kiem

18


Chương 3
"Tiếp cận theo lý thuyết/khoa học hành vi"
trong quản lý giáo dục
3.1. Về hành vi chủ nghĩa
3.2. Đặc điểm của người bị quản lý
3.3. Phong cách quản lý thích hợp
3.4. Hành vi của chủ thể quản lý

3.1. Về hành vi chủ nghĩa
 Hành vi (action), chủ nghĩa hành vi
(behaviourism) - Watson
Stimulate
Respond

S

R

 Tính chủ quan và tính xã hội của hành vi
 Thực chất của quan điểm hành vi là quan hệ giữa người
với người mang tính nhân bản.


3.2. Đặc điểm của người bị quản lý
3.2.1. Quan điểm xuất phát: trong bất kỳ tổ chức nào, sự thành
công của tổ chức phụ thuộc trực tiếp vào việc sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực dựa trên khoa học về hành vi. Cho nên, các nhà quản lý
ngày càng thấy rằng thách thức đối với năng lực quản lý của mình chính
là việc xây dựng và duy trì có hiệu quả các tổ chức con người. Chính vì
vậy tiếp cận theo khoa học hành vi (gọi tắt là tiếp cận hành vi) rất quan
tâm đến việc "lãnh đạo theo tình huống". Do đó, kỹ năng của nhà quản
lý trong việc xử lý có hiệu quả tình huống cụ thể trở thành trọng tâm chú
ý của cách tiếp cận này.
3.2.2. Nói tới "lãnh đạo theo tình huống" là mặc nhiên thừa nhận
sự thay đổi trong con người. Paul Hersey và Ken Blanc Hard đưa ra 4
cấp độ thay đổi trong con người:
1) những thay đổi về tri thức,
2) những thay đổi về thái độ,

3) những thay đổi về hành vi và
4) những thay đổi về sự vận hành nhóm hay tổ chức.


Các tác giả cho rằng việc thay đổi hai cấp độ sau là khó nhất và kết quả quản
lý phụ thuộc vào việc nhà quản lý am hiểu và thực hiện sự thay đổi đến mức nào. Vì
vậy mà người ta đã có định nghĩa khác về QL theo tiếp cận hành vi: quản lý là quá
trình làm việc cùng nhau và thông qua các cá nhân, các nhóm cũng như các nguồn
lực khác để hoàn thành mục đích của tổ chức.
Tiếp cận hành vi rất cần thiết và quan trọng đối với nhà quản lý giáo dục vừa
với tư cách là nhà lãnh đạo một tổ chức giáo dục.
Mọi người đều thừa nhận, hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc vào nhà lãnh đạo,
người bị lãnh đạo (thuộc cấp) và các yếu tố khác.
Đối với người bị lãnh đạo, hai nhân tố hết sức quan trọng chi phối hành vi
của họ: nhu cầu và tính sẵn sàng. Trước hết về nhu cầu
Tự
khẳng
định
Thẩm mỹ
Hiểu biết

Giá trị bản thân
và tự trọng

Được yêu thương
An toàn
Sinh lý


Tuổi trẻ ao ước: tình yêu,

tiền bạc rồi sức khoẻ.
Khi về già lại ước: sức khoẻ,
tiền bạc rồi mới đến tình yêu.
Tuổi trẻ ao ước: tình
yêu,Geraldy)
(Paul
tiền bạc rồi sức khoẻ.
Khi về già lại ước: sức
khoẻ, tiền bạc rồi mới đến
tình yêu.
(Paul Geraldy)

Tran Kiem

23


Căn cứ vào mức độ biểu hiện của hai tiêu chí: khả năng (cao - thấp) và
thiện chí (có - không có thiện chí) để ghép lại thành 4 mức độ tính sãn
sàng (một cách máy móc)
Mức độ sẵn sàng 1: R1- khả năng thấp và thiếu thiện chí
Mức độ sẵn sàng 2: R2- khả năng thấp, nhưng có thiện chí
Mức độ sẵn sàng 3: R3- khả năng cao, nhưng thiếu thiện chí và
Mức độ sẵn sàng 4: R4- khả năng cao và có thiện chí.

Khả
năng

R3

R4

R1

R2

Thiện chí
TRAN KIEM

24


3.3. Phong cách QL thích hợp
Cc 1: ra lệnh. Cung cách xử sự đối với thuộc cấp vừa
không có khả năng lại vừa thiếu thiện chí.
Cc 2: giảng giải. Thuộc cấp chưa có hoặc thiếu khả
năng làm việc, nhưng lại có nhiệt tình
Cc 3: tham gia. Thuộc cấp có khả năng nhưng thiếu
thiện chí. ở đây thường có vấn đề về quan hệ xã hội: sự
không hài lòng với người lãnh đạo hoặc sự thiếu tế nhị
trong đối xử của tổ trưởng chuyên môn, …
Cc 4: giao phó (uỷ thác). Đây là cung cách thích hợp
đối với những thuộc cấp vừa có khả năng lại có thiện chí.

TRAN KIEM

25