Quản lý nhân lực bán hàng tại công ty cổ phần thương mại dịch vụ vũ gia

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG VĂN TRUNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ VŨ GIA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG VĂN TRUNG

QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ VŨ GIA
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. ĐỖ THỊ HẢI HÀ

Hà Nội - 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là
trung thực và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã đƣợc chỉ rõ
nguồn gốc.


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn “Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty Cổ
phần Thương Mại & Dịch vụ Vũ Gia” tôi đã nhận đƣợc sự giúp đỡ nhiệt tình
của các thầy cô, công ty và các đồng nghiệp.
Nhân dịp này tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo PGS-TS.
Đỗ Thị Hải Hà ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
thực hiện luận văn.
Xin cám ơn lãnh đạo và cán bộ, viên chức công ty cổ phần Thƣơng mại
& Dịch vụ Vũ Gia, lãnh đạo tham gia phỏng vấn đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tôi thu thập thông tin, số liệu và tham gia thảo luận đóng góp ý kiến
trong quá trình thực hiện luận văn.
Nhân dịp này tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, bạn bè đã
động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................ i

DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ
LUẬN VÀ KINH NGHIỆM VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................................. 4
1.1. Tổ ng quan tình hình nghiên cƣ́u ........................................................................... 4
1.2. Cơ sở lý luận về nhân lực bán hàng ..................................................................... 7
1.2.1. Khái niệm nhân lực bán hàng ................................................................. 7
1.2.2. Đặc điểm nhân lực bán hàng ........................................................... 7
1.2.3. Vai trò của nhân lực bán hàng ......................................................... 8
1.3. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp ............... 10
1.3.1. Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng ......................................... 10
1.3.2. Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng .............................................. 10
1.3.3. Nội dung quản lý nhân lực bán hàng ............................................. 11
1.3.4. Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng ......................... 34
1.3.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản lý nhân lực bán hàng ................. 35
1.4. Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng của một số doanh nghiệp & bài
học rút ra cho Công ty CP Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia ................................. 37
1.4.1. Kinh nghiệm quản lý nhân lực bán hàng của một số doanh nghiệp.. 37
1.4.2. Bài học rút ra cho Công ty CP Thương mại & Dịch vụ Vũ Gia .... 40
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 41
2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu ............................................................................... 41
2.1.1.Thu thập số liệu thứ cấp .................................................................. 41


2.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp .................................................................. 41
2.2. Phƣơng pháp xử lý số liệu .................................................................................... 42
2.3. Phƣơng pháp phân tích .......................................................................................... 42
2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả ......................................................... 42

2.3.2. Phương pháp thống kê so sánh ...................................................... 43
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN
HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI & DỊCH VỤ VŨ GIA
GIAI ĐOẠN 2012 – 2014 ............................................................................... 44
3.1. Khái quát về Công ty ............................................................................................. 44
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .............................................. 44
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty ........................... 45
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty............................. 47
3.1.4. Các sản phẩm chính của Công ty ................................................. 50
3.2. Thực trạng nguồn nhân lực bán hàng của Công ty giai đoạn 2012-2014...... 50
3.2.1. Đặc điểm nhân lực bán hàng của Công ty ................................... 50
3.2.2. Phân chia khu vực bán hàng và phân bổ nhân lực bán hàng ...... 53
3.3. Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty CP Thƣơng mại &
Dịch vụ Vũ Gia ................................................................................................................ 54
3.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực bán hàng ......................................... 54
3.3.2. Tuyển mộ và tuyển chọn ................................................................. 56
3.3.3. Đào tạo và phát triển ..................................................................... 59
3.3.4. Đánh giá ......................................................................................... 62
3.3.5. Lương bổng và đãi ngộ ................................................................. 63
3.4. Đánh giá chung về thực trạng quản lý nhân lực bán hàng ở Công ty trong
thời gian vừa qua ............................................................................................................. 65
3.4.1. Điểm mạnh ................................................................................... 65
3.4.2. Điểm yếu và nguyên nhân .............................................................. 66


CHƢƠNG 4: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI &
DỊCH VỤ VŨ GIA ĐẾN NĂM 2020 ............................................................. 73
4.1. Dự báo về môi trƣờng kinh doanh và thị trƣờng thiết bị máy văn phòng
của Công ty giai đoạn 2015-2020 ............................................................................... 73

4.1.1. Về môi trường kinh doanh .............................................................. 73
4.1.2. Về thị trường thiết bị máy văn phòng ............................................. 74
4.2. Phƣơng hƣớng phát triển và hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng của
Công ty từ sau năm 2015 cho đến các năm sau ....................................................... 75
4.2.1. Phương hướng phát triển của công ty............................................ 75
4.2.2. Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng của Công ty 75
4.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty CP
Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia................................................................................... 76
4.3.1. Về hoạch định nhân lực bán hàng.................................................. 76
4.3.2. Về tuyển dụng nhân lực bán hàng ................................................. 79
4.3.3. Hoàn thiện đào tạo và phát triển ................................................... 80
4.3.4. Đánh giá ......................................................................................... 83
4.3.5. Hoàn thiện lương bổng và đãi ngộ................................................. 84
4.3.6. Các giải pháp khác ......................................................................... 85
4.4. Điều kiện thực hiện các giải pháp ....................................................................... 85
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 87
TÀI LI ỆU THAM KHẢO .............................................................................. 89


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TT

Nguyên nghĩa Tiếng Việt

Ký hiệu

1

CP

Cổ phần

2

DN

Doanh nghiệp

3

DNNN

Doanh nghiệp Nhà nƣớc

4

GTGT

Giá trị gia tăng

5

NLBH

Nhân lực bán hàng

6

LNST

Lợi nhuận sau thuế

7

LNTT

Lợi nhuận trƣớc thuế

8

VŨ GIA.JSC

Công ty CP Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia

i


DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1.

Bảng 1.1

Bảng điểm đánh giá mẫu

30

2.

Bảng 1.2

Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên

31

3.

Bảng 2.1

Số lƣợng Phiếu phỏng vấn

42

4.

Bảng 3.1

5.

Bảng 3.2

Chỉ tiêu nhân lực phòng bán hàng của Công ty

52

6.

Bảng 3.3

Số lƣợng nhân lực bán hàng

54

7.

Bảng 3.4

Doanh số bán hàng

55

8.

Bảng 3.5 Bảng lƣơng của nhân viên bán hàng

9.

Bảng 4.1

Mục tiêu doanh thu của bộ phận bán hàng qua các năm

75

10.

Bảng 4.2

Bảng lƣơng đề xuất

84

Tình hình nguồn nhân lực qua các năm 2012, 2013,
2014

ii

Trang

51

63


DANH MỤC CÁC HÌNH
Nội dung

STT

Hình

1

Hình 1.1

Tiến trình hoạch định nhân lực bán hàng

12

2

Hình 1.2

Bƣớc 1 trong tiến trình hoạch định nhân lực bán hàng

13

3

Hình 1.3

Tiến trình tuyển mộ

17

4

Hình 1.4

Tiến trình tuyển chọn nhân lực

20

5

Hình 1.5

Tiến trình đào tạo và phát triển

25

6

Hình 1.6

Tiến trình đánh giá thành tích công tác

26

7

Hình 3.1

8

Hình 3.2

9

Hình 3.3

10

Hình 3.4

Lộ trình công danh mà nhân viên bán hàng thăng tiến

64

11

Hình 4.1

Quy trình (đề xuất) tuyển dụng lực lƣợng bán hàng

77

Sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý Công ty CP
TM&DV Vũ Gia
Biểu đồ phản ánh nhân lực bán hàng qua 03 năm.
Quy trình tuyển dụng lực lƣợng bán hàng của Công
ty CP Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia

iii

Trang

48
54
57


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết

Nhƣ ta đã biết, quản lý nhân lực bán hàng đóng vai trò trung tâm trong quá
trình điều hành hoạt động kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng
tâm này xuất phát từ vai trò của nhân lực bán hàng: Nhân lực bán hàng là cầu nối
cơ bản nhất giữa doanh nghiệp và thị trƣờng, là yếu tố cấu thành lên doanh
nghiệp và nhân lực bán hàng quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh thị trƣờng hiện nay khi mà sự cạnh tranh xảy ra ngày một
khốc liệt hơn, công tác quản lý nhân lực bán hàng cần phải đƣợc tổ chức chặt
chẽ hơn, khoa học hơn thì mới đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Đặc
biệt khi mà thị trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lƣợng sản phẩm ít
có sự khác biệt thì công tác quản lý nhân lực bán hàng đóng một vai trò mang
tính quyết định.
Trong thời gian qua, Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia đã
đạt những kết quả đáng khích lệ trong hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, với
sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trƣờng nhƣ hiện nay thì những năm gần đây
doanh số bán hàng của Công ty đã không thể hoàn thành đƣợc kế hoạch bán
hàng mà Công ty đề ra.
Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Cổ
phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia” để làm luận văn thạc sĩ Quản lý kinh tế
của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản lý nhân lực bán
hàng để làm cơ sở cho việc đƣa ra các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực
bán hàng của Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích quản lý nhân lực bán hàng trong Công ty để từ đó đƣa
ra những đánh giá cũng nhƣ đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực

1


bán hàng tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia nhằm bảo đảm

tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trƣờng.
Nhiệm vụ cụ thể:
- Xây dựng khung lý thuyết về quản lý nhân lực bán hàng của doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng của Công ty Vũ Gia, từ
đó chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm yếu trong
quản lý nhân lực bán hàng của Công ty
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng
của Công ty từ năm 2015 trở về sau.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản lý nhân lực bán hàng của doanh nghiệp theo nội dung
quản lý
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về thời gian nghiên cứu: phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán
hàng của Công ty từ năm 2012 đến năm 2014, đề xuất giải pháp từ năm 2015 cho
đến các năm sau.
- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia
4. Đóng góp của luận văn
- Làm rõ và khẳng định đƣợc sự cần thiết phát triển hoạt động quản lý
nhân lực bán hàng
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động quản lý nhân lực
bán hàng.
- Phân tích và đánh giá đƣợc thực trạng quản lý nhân lực bán hàng của
Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia trong 3 năm trở lại đây, từ
đó tìm ra những hạn chế cần khắc phục.
- Đề xuất đƣợc một số giải pháp để hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng
của Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia

2

5. Kết cấu Luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, Kết cấu luận văn gồm 4 Chƣơng mục
tài liệu tham khảo:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và kinh
nghiệm về quản lý nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp
Chương 2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Chương3. Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng của Công ty
Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia giai đoạn 2012-2014
Chương 4. Phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán
hàng tại Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia từ năm 2015 cho
đến các năm sau.

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
KINH NGHIỆM VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Tổ ng quan tin
̀ h hin
̀ h nghiên cƣ́u
Trên thế giới đã có nhiều tác phẩm viết về hoạt động bán hàng cũng nhƣ
quản lý nhân lực bán hàng. Trong số đó, có không ít tác phẩm đã đƣợc các
doanh nghiệp áp dụng cho quản lý từ rất lâu rồi và đã thể hiện đƣợc hiệu quả
và tính ƣu việt của tác phẩm.
Một số tác phẩm trong nƣớc liên quan đến Quản lý nhân lực bán hàng
nhƣ sau:
- “Nghệ thuật quản lý- marketing- bán hàng hiện đại” của hai tác giả

Nguyễn Dƣơng và Anh Tuấn (2005), NXB Thống kê.
Trong quá trình thu thập các tài liệu tham khảo cho việc làm luận văn,
tác giả cũng tiếp cận đƣợc một số Luận văn thạc sĩ liên quan đến quản lý nhân
lực bán hàng:
- “Quản trị lực lƣợng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng công
ty bia rƣợu nƣớc giải khát Hà Nội” của tác giả Nguyễn Tiến Dũng (2008).
Luận văn nghiên cứu những vấn đề về quản trị lực lƣợng bán hàng, trên
cơ sở đó vận dụng vào phân tích tình hình quản trị lực lƣợng bán hàng của
Tổng công ty bia rƣợu và nƣớc giải khát để đánh giá những thành tựu đã đạt
đƣợc cũng nhƣ những hạn chế còn tồn tại. Từ đó, tác giả đề xuất những giải
pháp hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng trong Tổng công ty.
+ Những đóng góp của Luận văn:
Luận văn đã phân tích, đánh giá đƣợc thực tế của Tổng công ty, thấy
đƣợc những thành tựu đạt đƣợc cũng nhƣ những hạn chế còn tồn tại. bên cạnh
đó Luận văn đã đề xuất đƣợc những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực
lƣợng bán hàng của Tổng công ty.

4


+ Những hạn chế:
Luận văn chƣa xác định rõ lực lƣợng bán hàng trong Tổng công ty là
những đối tƣợng nào. Do vậy, các giải pháp đặt ra mang tính chất chung
chung, không biết áp dụng cho ai, ai thực hiện.
- “Hoàn thiện công tác quản trị lực lƣợng bán hàng kim khí tại Công ty Cổ
phần kim khí Miền Trung” của tác giả Phạm Thị Mỹ Hạnh, Quản trị Kinh Doanh:
Luận văn nghiên cứu vào những vấn đề cơ bản về quản trị lực lƣợng
bán hàng, trên cơ sở đó đã vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của
Công ty CP Kim khí Miền Trung để đánh giá những thành tựu cũng nhƣ hạn
chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng

của Công ty.
+ Những đóng góp của luận văn:
Luận văn đƣa ra đƣợc những tồn tại, hạn chế trong quản trị lực lƣợng
bán hàng của Công ty CP Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quả kinh
doanh không đƣợc hiệu quả. Bên cạnh đó, luận văn đã xây dựng đƣợc một số
giải pháp nhàm hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hàng của một công ty vốn là
công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp Nhà nƣớc nay đang chuyển đổi hoạt
động theo cơ chế thị trƣờng,
+ Những hạn chế của luận văn:
Luận văn mới chỉ nghiên cứu trong Công ty CP kim khí Miền Trung mà
chƣa thấy đƣợc mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong Công ty này với thực
trạng nói chung của các công ty thuộc ngành thép của nƣớc ta.
- “Hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hang ở Công ty Sơn Jotun Việt
Nam”, Mai Văn Dũng, 2008, K14.
Luận văn nghiên cứu những mặt còn tồn tại, hạn chế trong quản trị lực
lƣợng bán hàng của Công ty Sơn Jotun Việt Nam, từ đó đề ra những giải pháp
để cải tiến hoàn thiện quản trị lực lƣợng bán hang nhằm tăng doanh thu, tăng
lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trƣờng.

5


+ Đóng góp của Luận văn:
+> Luận văn làm rõ và khẳng định sự cần thiết phát triển hoạt động quản
trị lực lƣợng bán hang.
+> Luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề cơ bản về hoạt động quản trị
hoạt động bán hang.
+> Luận văn đã phân tích, đánh giá đƣợc hoạt động của Công ty, từ đó
tìm ra những hạn chế cần khắc phục đồng thời đƣa ra một số giải pháp chủ
yếu để hoàn thiện hoạt động quản trị lực lƣợng bán hang của Công ty Sơn

Jotun Việt Nam.
+ Hạn chế của Luận văn:
+> Luận văn chƣa xác định và phân loại đƣợc lực lƣợng bán hàng của
Công ty là những đối tƣợng nào.
Ngoài ra, còn có một số tác phẩm của các nhà nghiên cứu nƣớc ngoài đã
xuất bản tại Việt Nam, nhƣ là:
- “Nghệ thuật quản trị bán hàng” của tác giả J.Calvin (2004), NXB TP.
Hồ Chí Minh. Trình bày những kĩ năng quản lý bán hàng cơ bản nhƣ thành
lập nhân lực bán hàng, chiến lƣợc tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự
động hóa nhân lực bán hàng qua Internet..
- “Những nguyên lý tiếp thị” của Philip Kotler (2001),, NXB Thống Kê.
Cuốn sách giúp nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng nhƣ những thực tiễn cơ
bản của tiếp thị hiện đại khi đƣợc vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh: trong
các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trƣờng kinh doanh và tiêu dùng, các tổ
chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội…
Qua đó, ta có thể thấy Đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực bán
hàng của Công ty Cổ phần Thƣơng mại & Dịch vụ Vũ Gia” chƣa có ai nghiên
cứ. Vì vậy, tôi xin lựa chọn đề tài trên để làm nghiên cứu và làm sang tỏ
những hạn chế mà các đề tài khác chƣa thực hiện đƣợc.

6


1.2. Cơ sở lý luận về nhân lực bán hàng
1.2.1. Khái niệm nhân lực bán hàng
Nhân lực bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa công ty và thị trƣờng.
Nhân lực bán hàng có thể định nghĩa là tập hợp những ngƣời liên quan đến
công việc bán hàng. Nhân lực bán hàng là một trong những bộ phận quan
trọng góp phần tạo nên thành công trong hoạt động kinh doanh. Đây cũng
là một mặt của nhân viên, những ngƣời có sự tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng và có thể đem lại kết quả hoặc tốt hoặc xấu cho quá trình giao lƣu với
khách hàng.
Nhân lực bán hàng có mặt ở tất cả các tổ chức từ phi lợi nhuận cũng nhƣ
các tổ chức lợi nhuận tùy theo chủng loại sản phẩm, đặc tính kỹ thuật sản
phẩm, những dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà thuật ngữ bán hàng bao
trùm rất nhiều chức vụ khác nhau trong nền kinh tế của nƣớc ta.
1.2.2. Đặc điểm nhân lực bán hàng
Nhân lực bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách
nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Nhân lực bán hàng tại công ty có thể
chia thành 2 loại là: Nhân lực bán hàng bên trong và bên ngoài.
Nhân lực bán hàng bên trong:
Nhân lực bán hàng bên trong thƣờng tập trung ở một cơ sở văn phòng và
liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại, internet. Từng cá nhân
nhân lực bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại nhân lực
bán hàng này có thể đƣợc dùng nhƣ lực lƣợng chính yếu của công ty hoặc là
nhân lực hỗ trợ cho nhân lực bán hàng hoạt động bên ngoài. Với trách nhiệm
và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau
hoạt động bán hàng, nhƣ theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm soát dự trữ, tồn
kho, giới thiệu sản phẩm.
Nhân lực bán hàng hoạt động bên ngoài công ty:

7


Nhân lực bán hàng bên trong thông thƣờng đƣợc trải ra theo vùng địa lý.
Ngƣời đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch
vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng. Nhân lực bán hàng hoạt
động ở bên ngoài đƣợc sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp, từ
những công ty sản xuất hàng tiêu dùng và hàng công nghiệp, công ty dịch vụ
nhƣ hàng không, khách sạn, trƣờng học,...đến công ty bán buôn. Nhân lực

bán hàng bên ngoài ấy, hằng ngày trình bày sản phẩm của công ty cho khách
hàng và khách hàng tiềm năng. Ngoài ra, vì là nhân viên của công ty, họ có
thể đƣợc hƣớng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ không phải là bán hàng
nhƣ thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán
hàng và giải quyết những vƣớng mắc của khách hàng.
Nhân lực bán hàng chính là sản phẩm của quy trình quản lý nhân lực bán
hàng của doanh nghiệp. Một nhân lực bán hàng có năng lực hay không đƣợc
thể hiện bắt đầu từ khâu tuyển dụng cho đến lúc đi vào làm việc chính thức.
Một nhân lực bán hàng chuyên nghiệp là ngƣời có thái độ tích cực trong công
việc, biết lắng nghe, biết cách đặt câu hỏi, không chỉ dừng lại ở bán hàng
ngƣời bán hàng chuyên nghiệp còn phải là tƣ vấn viên cho ngƣời mua hàng.
Không những thế, việc tính toán xem cái nào cần thiết thực hiện trƣớc và làm
thế nào để có đƣợc hiệu quả chính là một trong những phẩm chất của nhân lực
bán hàng có năng lực.
1.2.3. Vai trò của nhân lực bán hàng
Nhân lực bán hàng là cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. NLBH
là ngƣời quan hệ trực tiếp với khách hàng, thu thập và trao đổi thông tin cần
thiết về khách hàng và doanh nghiệp, giúp khách hàng hiểu rõ về công ty, đối
với nhiều khách hàng thì cho rằng NLBH chính là công ty. Ngƣợc lại NLBH
cũng nhận từ khách hàng những thông tin phản hồi về sản phẩm dịch vụ của
công ty, mối quan hệ này càng chặt chẻ thì hoạt động bán hàng sẽ mang lại

8


hiệu quả cao.
Nhân lực bán hàng thu thập thông tin từ thị trƣờng về đối thủ cạnh tranh,
môi trƣờng kinh doanh, giúp doanh nghiệp cải tiến sản xuất và kinh doanh
đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.
Nhân lực bán hàng là ngƣời tƣ vấn tiêu dùng đồng thời cũng là ngƣời

cung cấp hƣớng dẫn sử dụng cho khách hàng với những sản phẩm mang tính
năng kỹ thuật và công nghệ cao.
Nhân lực bán hàng ảnh hƣởng rất quan trọng đến hoạt động quản lý nhân
lực bán hàng. Điều này thể hiện rất rõ ở các khía cạnh sau: Số lƣợng NLBH
mới tuyển dụng có đáp ứng đƣợc mục tiêu doanh số, khối lƣợng công việc
đảm đƣơng của bộ phận bán hàng; nếu số lƣợng NLBH năm sau tăng so với
năm trƣớc, và doanh thu cũng tăng theo đúng nhƣ kế hoạch thì điều đó cho
thấy công tác hoạch định chính xác nhân lực bán hàng. Số lƣợng nhân lực
đƣợc tính toán đúng, đƣợc tuyển dụng và sắp xếp đúng vị trí. Tại vị trí đƣợc
sắp xếp, các NLBH đƣợc phát huy đúng với khả năng của mình. Số lƣợng
tuyển dụng và chất lƣợng đúng theo yêu cầu cho thấy công tác tuyển dụng
hiệu quả, tuyển đƣợc đúng đối tƣợng công ty cần và chi phí tuyển dụng đƣợc
sử dụng ở mức hợp lý. Sau một thời gian đào tạo, trình độ chuyên môn và các
kỹ năng của NLBH đƣợc tăng lên rõ rệt, thể hiện ở chỗ: hiểu biết thiết bị, kỹ
năng giao tiếp, thƣơng lƣợng với khách hàng để đạt đƣợc những thuận lợi
cho công ty.... thì cho thấy công tác đào tạo, phát triển đang làm việc tốt.
Nhân lực bán hàng có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty, cam kết cống
hiến hết sức mình vì sự phát triển công ty điều đó có thể cho thấy họ đang hài
lòng với việc đánh giá, chế độ lƣơng thƣởng và đãi ngộ nhân lực của công ty.
Còn nếu NLBH có thái độ bất mãn, thì chứng tỏ có vấn đề trong việc đánh
giá, chế độ lƣơng thƣởng và công tác quản lý nhân lực bán hàng chƣa thật sự
tốt, cần phải hoàn thiện hơn nữa.

9


1.3. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng trong doanh nghiệp
1.3.1. Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng
Quản lý nhân lực bán hàng là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt
động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực bán hàng thông qua tổ chức doanh
nghiệp, nhằm đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc và định hƣớng viễn cảnh của
doanh nghiệp
1.3.2. Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng
Căn cứ vào các đặc điểm của thị trƣờng mục tiêu và vị trí mong muốn
của doanh nghiệp trên thị trƣờng đó mà xác định mục tiêu của quản lý nhân
lực bán hàng. Nhìn chung, các doanh nghiệp trên thị trƣờng xác định hai mục
tiêu cơ bản:
Thứ nhất, đó là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực bán hàng nhằm
tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự bán hàng với
những tiêu chuẩn đƣợc xây dựng khá kỹ lƣỡng và rõ ràng, quá trình bồi dƣỡng
và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với nhân
lực bán hàng.
Để đạt đƣợc những mục tiêu chung của doanh nghiệp và mục tiêu riêng
của NLBH thì cần phải có một đội ngũ NLBH hết sức năng động, nhiệt tình,
có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng nhƣ sự gắn bó tích cực vào
công ty và hoạt động của toàn doanh nghiệp. Nhƣ vậy công việc của đội ngũ
quản lý công ty là bằng mọi cách phải tuyển dụng và đào tạo đƣợc một đội
ngũ NLBH chuyên nghiệp cũng nhƣ có chính sách thƣởng phạt hợp lý với
một phong cách lãnh đạo và quản lý đầy tính thuyết phục. Để làm đƣợc điều
này thì trọng tâm vẫn là mối quan hệ giữa con ngƣời với con ngƣời mà cụ thể
là giữa ngƣời quản lý với nhân viên của mình với sự nỗ lực của cả hai phía.

10


Sự phối hợp nhịp nhàng và tinh thần làm việc tập thể với hiệu suất cao sẽ đem
lại sự thành công cho hoạt động kinh doanh của đội ngũ NLBH.
Nhƣ vậy, NLBH sẽ đƣợc đánh giá dựa trên cách thức tuyển chọn, đào

tạo, bố trí phân công đúng ngƣời đúng việc cũng nhƣ cung cách quản lý giám
sát và động viên khuyến khích tinh thần chung của nhân viên trong đội ngũ
nhân lực bán hàng. Thông qua những hoạt động nhƣ trên, mục tiêu thứ nhất
về tăng năng suất lao động đã đƣợc phát huy một cách hiệu quả.
Thứ hai, là đạt được mục tiêu về lợi nhuận, doanh số.
Để đạt đƣợc mục tiêu về doanh số thì ngay từ ngƣời giám sát bán hàng ở
cấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lƣợc hành động
thật cụ thể; bên cạnh đó, ngƣời quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có những
cách thức kiểm soát và kích thích ngƣời giám sát bán hàng. Nhƣ vậy mục tiêu
chung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triển
tốt qua từng thời kỳ.
Thông qua doanh số và lợi nhuận, đội ngũ quản lý công ty có thể xác
định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và có
đƣợc những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời. Đây là mục tiêu
không thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản lý nhân
lực bán hàng.
1.3.3. Nội dung quản lý nhân lực bán hàng
1.3.3.1. Hoạch định nhân lực bán hàng
Hoạch định nhân lực bán hàng là một tiến trình triển khai thực hiện các
kế hoạch và các chƣơng trình nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ có đúng số
lƣợng, đúng số ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Đồng thời,
điều này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của
nguồn tài sản NLBH mà doanh nghiệp hiện có. Hình 1.1. cho chúng ta thấy rõ
tiến trình tổng thể của việc hoạch định nhân lực bán hàng.

11


MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG

Môi trƣờng bên trong
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

HOẠCH ĐỊNH TNNS

Bƣớc
1

Dự báo
nhu cầu
về
TNNS

Cung = Cầu

Khả năng sẵn
có về TNNS

So sánh giữa nhu cầu
về khả năng sẵn có

Khiếm dụng
nhân viên

Dƣ thừa nhân viên

Bƣớc
2
Đề ra chính sách & Kế hoạch

Không
Bƣớc hành
3
động

Bƣớc
4

*Hạn chế tuyển
dụng
*Giảm giờ LĐ
*Về hƣu sớm
*Nghỉ tạm thời

Tuyển
mộ

Tuyển
chọn

*Thuyên
chuyển
*Thăng chức
*Giáng chức
*Đào tạo
phát triển

Kiểm soát và
đánh giá

Hình 1.1. Tiến trình hoạch định nhân lực bán hang
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008. Quản trị nhân sự

12


CÁC KẾ HOẠCH
TỔNG THỂ ĐỊNH
HƢỚNG VIỄN CẢNH

PHÂN TÁCH
CÔNG VIỆC

Chúng ta cần nhân lực nào
để hoà thiện công việc?

Nhân lực nào đã có sẵn
trong cơ quan

CÓ ĂN KHỚP
KHÔNG

Nếu không, chúng ta cần loại
ngƣời nhƣ thế nào và làm cách
nào để tuyển mộ họ

*Đánh giá thành tích
*Ngân hàng dữ liệu
*Đào tạo
*Phát triển nhân viên

cấp quản trị

Hình 1.2. Bƣớc 1 trong tiến trình hoạch định nhân lực bán hàng
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân,2008.Quản trị nhân sự.
Trong bốn bƣớc kể trên thì bƣớc 1 là quan trọng nhất.
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Theo quan điểm thực tế, suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ
của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết. Đối với các doanh nghiệp hoạt
động bán hàng thì doanh thu cần phải tính đến đầu tiên. Tiếp đến nghiên cứu
khối lƣợng sản phẩm đƣợc bán ra nhằm đáp ứng đƣợc lƣợng doanh thu này.
Sau cùng chúng ta mới ƣớc tính cần bao nhiêu nhân lực bán hàng cần thiết để
bán đƣợc khối lƣợng sản phẩm này trong một thời gian nhất định (1 tháng, 1

13


quý, nửa năm hay một năm). Ví dụ: Một doanh nghiệp kinh doanh máy in văn
phòng, để bán đƣợc 100 máy trong một tháng thì phải cần phải tiếp cận đến
500 khách hàng, thì cần đến 5 ngƣời phụ trách liên lạc. Bên cạnh đó, nhà quản
lý phải suy tính đến những yếu tố khác nhƣ: Số ngƣời thay thế dự kiến; chất
lƣợng và phẩm chất của nhân lực; thay đổi về khoa học và công nghệ; nguồn
tài chính có sẵn…
Sau khi dự báo đƣợc nhu cầu nhân lực bán hàng cần có, nhà quản lý
cấp cao cần phải xác định xem nguồn cung cấp sẽ lấy từ đâu. Nguồn cung cấp
có thể lấy từ chính nội bộ công ty hoặc phải tuyển mộ từ bên ngoài vào.
Nhiều nhân viên có sẵn trong công ty sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tƣơng
lại, cũng có khả năng trong tƣơng lai doanh nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vì
nhiều lý do, lúc đó cấp quản lý sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết
vấn đề phức tạp này. Cũng có trƣờng hợp số nhân viên hiện hữu còn thiếu
nhiều kỹ năng và chƣa đủ khả năng đảm nhận các công việc trong tƣơng lai.

Vì vậy, cần phải có các khoá huấn luyện. Để biết đƣợc khả năng của nhân
viên, cấp quản lý cần phải quản lý hồ sơ một cách khoa học.
Phân tích mức cung nội bộ:
Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu ngƣời trong mỗi công việc.
Tiếp đến, mỗi công việc ƣớc tính sẽ có bao nhiêu ngƣời sẽ ở lại chỗ cũ, bao
nhiêu ngƣời sẽ chuyển sang chỗ mới và bao nhiêu ngƣời sẽ nghỉ việc.
Xác định những quá trình phát triển dự kiến:
Là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực.
Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt
động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định
không đƣợc xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tƣơng lai và nhu cầu tƣơng lai
có nguy cơ sẽ bị sai lệch.

14


Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và
ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh
hƣởng tới nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo
ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh
nghiệp (DN), bộ phận phụ trách NLBH sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục
và các kế hoạch cụ thể. Chẳng hạn, nếu DN đủ khả năng cung ứng theo nhu
cầu, thì DN có nên áp dụng chính sách cũ không hay cần sắp xếp lại. Trong
trƣờng hợp dƣ NLBH, DN có chính sách gì và hành động thế nào? Và trong
trƣờng hợp thiếu NLBH, DN cần chính sách và kế hoạch cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản lý NLBH sẽ phối
hợp với các trƣởng bộ phận để thực hiện chƣơng trình và kế hoạch nhân lực

theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
Kế hoạch thứ nhất, khiếm dụng nhân viên:
Trƣờng hợp này nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khả năng, nhà quản lý
cần phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng
của họ, hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng khả năng và nhu cầu của DN.
Trong trƣờng hợp thiếu hẳn nhân lực, nhà quản lý phải thực hiện cả một chƣơng
trình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực từ nguồn bên ngoài.
Kế hoạch thứ hai, Thặng dƣ nhân lực:
Đối phó với trƣờng hợp thặng dƣ nhân lực, nhà quản lý sẽ áp dụng các
biện pháp sau đây: Hạn chế việc tuyển dụng lại; giảm bớt giờ làm việc; cho về
hƣu sớm hoặc cho nghỉ tạm thời.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá:
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định

15