Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty cổ phần đầu tư phát triển năng lượng hà nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu sử dụng trong phần kết quả nghiên cứu là
hoàn toàn trung thực, số liệu tôi sử dụng trong luận văn này chưa được sử
dụng để bảo vệ một học vị nào. Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm
trước Nhà trường.
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được
chỉ rõ nguồn gốc.
Hà Nội, ngày 24 tháng 05 năm 2010
Sinh viên
Nguyễn Bích Hằng

i


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất
tận tình của đoàn thể cá nhân trong và ngoài trường.
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa Kinh tế & PTNT
– Trường đại học Nông nghiệp Hà Nội đã trang bị cho tôi hành trang kiến
thức cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo –
PGS.TS.Nguyễn Văn Song, người đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và động
viên tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các cô, chú trong Công ty cổ phần Đầu tư
PT phát triển năng lượng Hà Nội và đặc biệt là các bác, các anh, chị trong
phòng Tổ chức hành chính đã tạo điều kiện thuận lợi, nhiệt tình giúp đỡ tôi
trong suốt quá trình thực tập tại Công ty.
Cuối cùng tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè và
người thân đã hết lòng tạo điều kiện, động viên giúp đỡ tôi hoàn thành khóa
học này.
Do trình độ và thời gian còn hạn chế, nên đề tài không thể tránh khỏi

những thiếu sót. Vì vậy, tôi mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiến
của thầy cô giáo trong khoa và độc giả để đề tài càng thêm hoàn thiện, có ý
nghĩa cả trong lý luận và thực tiễn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội,ngày 24 tháng 5 năm 2010
Tác giả

Nguyễn Bích Hằng

ii


TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu: “ Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân viên bán
hàng tại Công ty Cổ phần Đầu tư – phát triển năng lượng Hà Nội”, được thực
hiện trong thời gian từ thàng 2/2009 đến tháng 5/2010. Phương pháp điều tra
sử dụng phương pháp thang điểm Likert kết hợp với phương pháp thống kê
mô tả, so sánh tổng hợp cùng với các chỉ tiêu đánh giá về nhân viên bán hàng
(NVBH), tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên bán hàng, chỉ tiêu đánh giá
công tác đào tạo của công ty, và chỉ tiêu đánh giá kết quả bán hàng của
NVBH để phân tích hiệu quả đào tạo của nhân viên bán hàng tại công ty Cổ
phần Đầu tư – phát triển năng lượng Hà Nội giai đoạn 2007 – 2009. Qua đó
để xuất các giải pháp cho công tác đào tạo nhân viên bán hàng tại công ty.
Qua kết quả nghiên cứu cho thấy rằng: (i) do chất lượng nhân viên bán
hàng còn thấp chưa đáp ứng được nhu cầu công việc; (ii) mô hình tổ chức của
công ty còn nhiều thiếu sót nhất định; quá trình ra quyết định không theo thứ
tự, không thống nhất.; (iii) đa số những NVBH của công ty là nam, trình độ
học vấn chưa cao, năng lực chuyên môn còn hạn chế
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra ưu điểm trong công tác đào tạo nhân
viên bán hàng của công ty về: công tác tác tổ chức, kiểm soát đào tạo được

tiến hành tuần tự và chặt chẽ; có nội dung đào tạo phù hợp; phương pháp đào
tạo sử dụng nhiều phương pháp đối với mỗi đối tượng đào tạo khác nhau. Tuy
vậy, một số hạn chế gặp phải trong công tác đào tạo như: xác định nhu cầu
đào tạo còn thiếu sót, chưa thực sự phù hợp trên thực tế; về xác lập mục tiêu
và đối tượng đào tạo chưa rõ ràng và chưa đúng với từng đối tượng cần được
đào tạo; về nội dung đào tạo chưa đáp ứng nhu cầu thực tế; về đánh giá hiệu
quả đào tạo chưa đánh giá chính xác lợi ích của đào tạo nhân viên bán hàng;
về sử dụng kết quả đào tạo chưa được phát triển đúng với kỹ năng đã được
đào tạo.

iii


Từ kết quả trên các vấn đề quan trọng cần chú tâm trong công tác đào
tạo nhân viên bán hàng tại công ty Cổ phần đầu tư và phát triển năng lượng
Hà Nội: (1) tăng cường đánh giá nhân viên bán hàng; (2) tăng cường kiểm
soát và đánh giá hiệu quả trong và ngay sau đào tạo; (3) xác đinh nhu cầu và
xác lập mục tiêu theo đối tượng đào tạo; (4) nội dung và phương pháp đào
tạo; (5) sử dụng kết quả đào tạo.

iv


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Tiêu chuẩn đối với nhân viên bán hàng................................................6
Bảng 3.1: Kết quả kinh doanh của công ty 2007-2009.................................34
Bảng 4.1: Cơ cấu lao động về trình độ học vấn.................................................40
Bảng 4.2: Trình độ học vấn của NVBH.............................................................43

Bảng 4.3: Năng suất lao động bình quân NVBH 2007-2009..............................43
Bảng 4.4: Kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và khách hàng về NVBH.........46
Bảng 4.5: Kết quả thống kê về phương pháp đào tạo.........................................50
Bảng 4.6: Kết quả thống kê về tình hình thực hiện các quy trình trong đào tạo..51
Bảng 4.7: Kết quả thống kê về nội dung kiến thức đào tạo................................52
Bảng 4.8: Kết quả thống kê về nội dung kỹ năng đào tạo..................................53
Bảng 4.9: Chương trình đào tạo NVBH tại công ty năm 2007 – 2009...............58
Bảng 4.10: So sánh giữa ngân sách đào tạo và quỹ lương của công ty .............59
Bảng 5.1: Chương trình đào tạo NVBH đề xuất tại công ty năm 2010. .............77

v


DANH MỤC CÁC BIỂU, HÌNH
DANH MỤC CÁC BIỂU
Biểu 4.1: Cơ cấu lao động theo giới tính...........................................................39
Biểu 4.2: Cơ cấu NVBH theo giới tính .............................................................40
Biểu 4.3: Cơ cấu NVBH về trình độ học vấn các năm 2007, 2008, 2009...........42
Biểu 4.4: Năng suất lao động bình quân NVBH 2007-2009 .............................43
Biểu 4.5: So sánh quỹ lương, NSLĐ bình quân và ngân sách đào tạo NVBH tại
công ty.............................................................................................................. 59

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng....................11
Hình 2.2: Các tiêu chí đánh giá đào tạo.............................................................18
Hình 2.3: Sử dụng các kết quả đào tạo..............................................................19
Hình 4.1: Sơ đồ quy trình xác định nhu cầu đào tạo NVBH tại Công ty cổ phần
đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội...............................................................57
Hình 4.2: Sơ đồ quy trình tổ chức đào tạo tại công ty........................................60
Hình 4.3: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo NVBH đề xuất tại công ty..........69

PHỤ LỤC
Danh mục các cửa hàng, nhân viên bán hàng, nhân viên quản lý và các
khách hàng đã điều tra…………………………………………………… 84
Phiếu điều tra nhân viên bán hàng………………………………………. 89
Phiếu điều tra nhân viên quản lý………………………………………… 95
Phiếu điều tra khách hàng……………………………………………….. 101

DANH MỤC VIẾT TẮT
Nhân viên bán hàng
Cán bộ
Doanh nghiệp
Quản trị nhân lực
Nguồn nhân lực

NVBH
CB
DN
QTNL
NNL

vi


Kinh doanh
Khách hàng
Nhân viên
Đơn vị tính
Hành chính – nhân sự
Phổ thông trung học

KD
KH
NV
ĐVT
HC – NS
PTTH

vii


PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài.
Xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực chuyên môn, nghiệp vụ, có
phẩm chất đạo đức là công việc then chốt trong kế hoạch phát triển của mỗi
doanh nghiệp (DN). Để sở hữu được đội nhân sự tốt đó trước hết DN phải
biết cách đào tạo họ. Nhân sự là một trong những lợi thế cạnh tranh trong nền
kinh tế thị trường ngày nay nên công tác nhân sự trong DN phải được đặc biệt
quan tâm. Không có đào tạo, bồi dưỡng nhân sự thường xuyên, DN dễ bị tụt
hậu, không thể phát triển bền vững. Người bán hàng ngày nay đóng một vai
trò quan trọng trong DN. Họ được đào tạo nghiệp vụ một cách bài bản không
chỉ để bán sản phẩm mà còn để xây dựng và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu
dài với khách hàng (KH). Có được đội ngũ NVBH tài giỏi là mục tiêu mong
muốn của tất cả các DN.
Thực tế đã chứng minh đầu tư vào đào tạo, phát triển nguồn lực có thể
mang lại nhiều hiệu qủa cao hơn hẳn so với đầu tư vào các lĩnh vực khác của
nền kinh tế xã hội. Tại các nước phát triển, nơi mà sự phân công công việc
cùng với chuyên môn hóa rõ ràng trong các ngành nghề, các nhân viên (NV)
có cơ hội được đào tạo chuyên sâu vào ngành nghề của mình, sẽ mang đến
năng suất lao động cao hơn so với những nước đang/ kém phát triển Năng

suất lao động của nước Mỹ trên mỗi đầu người nói chung là 63.885 USD/
năm, gấp 20 lần so với Indonesia (2.903,9 USD/ năm) và 100 lần của Băngla-đét (658,6 USD/ năm) (1)
Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội là một DN hoạt
động phân phối và bán các sản phẩm ga, khí đốt. Chính vì vậy, công tác bán
hàng và tiêu thụ sản phẩm luôn là vấn đề được quan tâm tại công ty. NVBH
của công ty là những người trực tiếp thực hiện công tác đó nên họ đóng vai
trò quan trọng trong kết quả hoạt động KD của công ty.

1


Theo kết quả điều tra, hiện nay công ty có mô hình tổ chức, phân công
công việc rõ ràng, công việc được phân cụ thể, hệ thống nhân sự hoạt động
theo cơ cấu phân quyền rõ ràng. Tuy nhiên, trong công tác nhân sự của công
ty còn tồn tại những vướng mắc cần phải giải quyết. Đó là hiện tượng nghỉ
việc của NV. Hiện tượng này gây ra những khó khăn nhất định trong công tác
nhân sự của công ty, công ty phải thực hiện công tác tuyển dụng thường
xuyên để đảm bảo số lượng NV trong công ty dẫn đến vấn đề gia tăng chi phí
tuyển dụng và vấn đề chất lượng nhân sự.
Hiện nay, tổng số NVBH của công ty là 80 người với năng suất lao
động bình quân năm 2009 là 243,489 triệu đồng/người/năm. Đây chưa phải là
một con số cao so với khả năng của công ty. Hơn nữa, có trên 85% ý kiến
tổng hợp từ phiếu điều tra cho rằng nâng cao hiệu quả phân phối, bán lẻ và
đào tạo, bồi dưỡng nhân sự trong công ty là những vấn đề cấp thiết đặt ra cần
giải quyết.
Qua tìm hiểu, ta có thể thấy một số vấn đề chính như: số lượng nhân sự
ít nhất và hiệu quả công việc đạt được cao nhất, mô hình tổ chức của công ty
vẫn còn những thiếu sót nhất định, quá trình ra quyết định nhiều lúc không
theo thứ tự, không thống nhất. Chính điều này đã tạo ra áp lực không nhỏ đối
với NV. Ngoài ra, công ty thường tổ chức đào tạo đầu năm đối với tất cả các

NV. Tuy nhiên do kinh phí có hạn nên đào tạo chỉ dừng ở mức phổ biến nội
quy của công ty, đào tạo chỉ hướng tới những kỹ năng cần thiết trong công
việc của từng bộ phận, chưa có những hình thức bồi dưỡng kiến thức nên hiệu
quả đạt được của công tác vẫn chưa được như mong muốn. Do vậy, tôi nhận
thấy rằng vấn đề chất lượng đào tạo NVBH đang trở nên cấp thiết đối với
hoạt động KD của công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội.
Từ những lí do khoa học và thực tiễn trên, được sự nhất trí của giáo
viên hướng dẫn tôi xin chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
nhân viên bán hàng tại Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà
Nội” để nghiên cứu.

2


1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nhân viên bán hàng của công ty
cổ phần đầu tư – phát triển năng lượng Hà Nội, qua đó đề xuất những giải
pháp nhằm hoàn thiện chất lượng công tác đào tạo của công ty
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về vai trò của công tác đào tạo
NVBH trong DN.
- Phân tích thực trạng, báo cáo kết quả điều tra, đánh giá tổng quan công tác
đào tạo NVBH tại Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo NVBH tại Công
ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng
Đối tượng nghiên cứu là chất lượng cán bộ quản lý và nhân viên bán
hàng tại công ty

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung
Nghiên cứu về những công tác đào tạo của công ty bao gồm những nội
dung chủ yếu như: hoạch định đào tạo NVBH; tổ chức và thực hiện đào tạo; theo
dõi, kiếm soát và đánh giá đào tạo; bố trí, sử dụng và đãi ngộ sau đào tạo…
- Phạm vi thời gian
Thời gian được thực hiện đề tài từ 27/12/2009 đến 23/5/2010
Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo NVBH của công ty trong
khoảng thời gian từ 2007 - 2009 và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo trong những năm tiếp theo.
- Phạm vi không gian
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo
NVBH tại gian hàng của Công ty cổ phần đầu tư - phát triển năng lượng Hà Nội.

3


PHẦN 2: TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Nhân viên bán hàng.
2.1.1.1 Khái niệm, phân loại nhân viên bán hàng.
a, Khái niệm nhân viên bán hàng:
NVBH luôn giữ một vị trí rất quan trọng trong các quy trình hoạt động
kinh doanh. Họ là người trực tiếp tiếp xúc với KH, là cầu nối giữa DN với
KH, chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của DN tới KH.
Theo trang thông tin về nghề nghiệp và đào tạo Onisep: “ Nhân viên
bán hàng là những người tiếp đón khách hàng, giới thiệu sản phẩm và giúp
khách hàng có được sự lựa chọn phù hợp”. (2)
Theo Lê Đăng Lăng: “ Nhân viên bán hàng là người khám phá hoặc
làm phát sinh nhu cầu của khách hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi

ích sản phẩm”.(3)
Theo bách khoa toàn thư trực tuyến Wikipedia: “ Nhân viên bán hàng
là những người chịu trách nhiệm tư vấn cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm
và dịch vụ của DN với mục đích bán chúng cho khách hàng hiện tại hoặc
khách hàng tiềm năng”. (4)
Từ những quan niệm trên, khái niệm NVBH có thể được định nghĩa như
sau: Nhân viên bán hàng là những người mà hoạt động của họ gắn với quá trình
thực hiện các đơn đặt hàng và giao hàng cho khách, họ chính là những người
đứng ở vị trí tác nghiệp bán hàng, tiếp xúc bán hàng cho khách hàng.
b, Phân loại NVBH
NVBH có thể được phân loại theo rất nhiều cách. Theo giáo trình quản
trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân, người ta xác định được sự hiện diện của
5 loại NVBH trong mọi ngành KD tại một điểm cố định và NVBH đến gặp gỡ
trực tiếp với KH tại chỗ của họ (5).

4


NV bán lẻ: là những người bán hàng hóa hữu hình trực tiếp cho người tiêu
dùng cuối cùng. NV bán lẻ có thể chia làm 2 loại: NVBH hoạt động kinh doanh
tại một điểm cố định và NVBH đến gặp gỡ trực tiếp với KH tại chỗ của họ.
NV tạo đơn hàng: là những NVBH tạo và giải quyết những vấn đề liên
quan đến đơn hàng. Họ hoạt động chủ yếu là cung ứng dịch vụ cho KH, điều
phối, quản lý tồn kho và những nhiệm vụ khuyến thị khác.
NV cung ứng các dịch vụ thương mại: là những NVBH tương tự như
những NVBH nhằm mục đích quảng cáo được đòi hỏi trình độ sáng tạo trong
những tình huống chào hàng rất cao, hướng tới những người trung gian trong
hệ thống phân phối.
NVBH thương mại: là những NVBH mà công việc chính của họ là tạo
thêm được KH mới, giới thiệu những KH tiềm năng đến những địa điểm KD

của những KH hiện tại của mình để họ tham khảo thêm về hoạt động KD của
sản phẩm mình.
NV chào hàng quảng cáo: là những NVBH ít tiếp xúc với những đơn
hàng, ít thực hiện những hoạt động KD trực tiếp và những hoạt động xúc tiến
thương mại mặc dù họ cung ứng rất nhiều dịch vụ liên quan đến sản phẩm.
2.1.1.2 Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng.
Tùy thuộc vào lĩnh vực KD và đặc thù riêng, các DN khách nhau thì có
các tiêu chuẩn về NVBH khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống những tiêu
chuẩn NVBH chung bao gồm các tiêu chuẩn về Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức
cần thiết đối với một người NVBH theo mô hình ASK như ở bảng sau:

5


Bảng 2.1 Tiêu chuẩn đối với nhân viên bán hàng
Tiêu chuẩn
A

Cơ bản
Nâng cao
- Trung thực, nhiệt - Có khả năng làm

Mong đợi
- Luôn có động lực

(Attitude)

tình, tận tâm

việc theo cách

học hỏi để phát

Thái độ

- Tôn trọng và

mềm mỏng.

triển

chấp hành pháp

- Có đạo đưc, có

- Năng động và

luật, nội quy của

tính kiên trì.

sáng tạo

S

DN
- Có 1-2 năm kinh

- Sử dụng tiếng

- Có chứng chỉ

(Skill)

nghiệm ở vị trí bán Anh lưu loát.

ngoại ngữ, tin học

Kỹ năng

hàng.

đạt chuẩn

- Có kỹ năng làm

- Có khả năng giao việc theo nhóm.

- Có kỹ năng trình

tiếp và xử lý tốt

- Có kỹ năng thăm

bày, lập luận

K

các tình huống
- Tốt nghiệp

do, phân tích
- Có kiến thức

- Có kỹ năng tổ chức
- Có kiến thức về

(Knowledge)

PTTH

trong lĩnh vực kinh thị trường, môi

Kiến thức

- Nắm vững kiến

tế và bán hàng

trường KD.

thức về sản phẩm,

- Có bằng Đại học

- Có kiến thức

về DN

chuyên ngành

chuyên sâu về bán

quản trị bán hàng

hàng.

Nguồn: tiêu chuẩn NVBH tại một số doanh nghiệp Việt Nam năm2009 (6)
2.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng đào tạo nhân viên bán hàng của
doanh nghiệp.
2.1.2.1 Khái niệm đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu vai trò đào tạo NVBH đối với sự phát triển của DN nói
chung và đối với mỗi cá nhân nói riêng trước cần có một khái niệm chính xác,
nhất quán về đào tạo nhân sự và đào tạo NVBH.
“ Đào tạo là một quá trình bao gồm các hoạt động học tập kiến thức,
nghề nghiệp hay kỹ năng liên quan đến một lĩnh vực cụ thể, để người học lĩnh
hội và nắm vững những kiến thức, kỹ năng, nghề nghiệp một cách có hệ

6


thống để chuẩn bị cho người đó thích nghi với cuộc sống và khả năng đảm
nhận được một công việc nhất định.” (7)
“ Đào tạo nhân sự là quá trình cải thiện kết quả của NV dựa trên chức
năng nhiệm vụ họ đang nắm giữ hoặc nhiệm vụ có liên quan thông qua các
hoạt động học tập. Quá trình này tạo ra sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất nghề nghiệp để giúp họ đáp ứng được yêu cầu trong quá trình thực
hiện công việc ở cả hiện tại và tương lai”. (8)
Vì vậy, có thể định nghĩa: Đào tạo NVBH là một nội dung quan trọng
trong đào tạo nhân sự, nhằm giúp cho NVBH có thể thực hiện có hiệu quả

hơn chức năng, nhiệm vụ bán hàng của mình. Đó là quá trình học tập làm cho
người NV nắm vững hơn về công việc bán hàng, là những hoạt động học tập
nâng cao trình độ, kỹ năng bán hàng để học có thể thực hiện tốt nhiệm vụ bán
hàng cho DN.
Đào tạo NVBH tập trung vào các mục đích sau:
- Tạo điều kiện giúp NV làm việc tốt hơn, có bài bản hơn hay tạo điều kiện để
NV mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao. Cập nhật hóa các
kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho NV theo yêu cầu phát triển của DN.
- Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắc
phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỹ
năng nghề nghiệp của người lao động.
- Tạo điều kiện cho nhà quản lý cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí
trong tập thể vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt động
sản xuất KD do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu
công việc của DN.
- Vừa thỏa mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người NV vừa chuẩn bị
năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triển
của DN theo môi trường cạnh tranh của thị trường. Duy trì và phát triển
nguồn nhân lực tại chỗ.

7


- Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho DN.
2.1.2.2 Tầm quan trọng đào tạo nhân viên bán hàng của doanh nghiệp.
NVBH là những người luôn giữ một vị trí quan trọng trong các quy
trình hoạt động KD. Họ không chỉ là những người trực tiếp làm ra doanh thu,
mà họ còn là bộ mặt của DN và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của DN
tới KH. Chính vì vậy, đào tạo NVBH trong DN có vai trò vô cùng quan trọng
không chỉ trong công tác nhân sự mà còn trong chiến lược KD của DN. Vai

trò đó được thể hiện như sau:
Đối với DN: Đào tạo NVBH là giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi
thế cạnh tranh của DN trong bối cảnh sức ép cạnh tranh ngày càng gia tăng.
Lợi thế này giúp DN nâng cao được doanh số và lợi nhuận, giảm chi phí giám
sát, cải thiện chất lượng và năng suất lao động. Hơn nữa, đào tạo NVBH xây
dựng và phát triển đội ngũ NVBH chất lượng từ đó tạo điều kiện cho DN
nâng cao tính ổn định, năng động của tổ chức, là cơ sở để đáp ứng những tiến
bộ kỹ thuật và quản lý vào DN.
Đối với NVBH: Đào tạo thực sự là một cơ hội thỏa mãn nhu cầu và
nguyện vọng phát triển của họ, giúp họ hoàn thiện hơn về kiến thức, kỹ năng,
phẩm chất nghề nghiệp để thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng là điều kiện
để tạo ra sự gắn bó giữa người NV và DN.
Đối với xã hội: Đào tạo NVBH là cơ sở để xã hội có được những người
bán hàng có phẩm chất đạo đức, có chuyên môn nghiệp vụ. Điều này không
chỉ có lợi đối với người tiêu dùng mà còn có lợi đối với kinh tế xã hội của một
quốc gia.
2.1.3 Một số lí thuyết về đào tạo nhân viên bán hàng.
Theo ThS. Vũ Thùy Dương, trường Đại học Thương mại (9), đào tạo
và phát triển năng lực của người lao động không chỉ là một yêu cầu và trách
nhiệm của các DN, mà còn là một trách nhiệm quan trọng của toàn xã hội.
Đào tạo đóng vai trò vừa là động lực vừa tạo khả năng phát triển không chỉ

8


đối với bản thân người lao động, đối với DN mà còn đối kinh tế xã hội cho cả
một quốc gia, nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh quốc tế ngày
càng gay gắt như hiện nay. Hiện nay, công tác đào tạo NVBH có thể được
thực hiện dựa trên rất nhiều lý thuyết khác nhau về đào tạo, trong đó có 4 lý
thuyết sau:

Đào tạo theo trường lớp là hình thức đào tạo ở các trường, lớp đào tạo
chính quy, thường được áp dụng đối với việc đào tạo nguồn nhân lực NVBH
có trình độ, chất lượng cao và thời gian đào tạo lâu. Đào tạo theo trường lớp
sử dụng phương pháp bài giảng tức là học sinh được học lý thuyết trước khi
thực hiện các bước thực hành. Nguồn nhân lực NVBH được đào tạo ra sẽ có
khả năng đáp ứng được những công việc bán hàng đòi hỏi kiến thức kỹ thuật
cao. Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương
pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém.
Đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách có hệ
thống các kỹ năng thực hiện công việc qua cung ứng dịch vụ đào tạo của các
tổ chức và cơ sở đào tạo. DN có thể sử dụng dịch vụ của các tổ chưc, cơ sở
này để đào tạo lực lượng bán hàng của mình. Thông thường, các tổ chức này
có những chuyên gia có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực bán hàng và việc
giảng dạy của họ theo những chuyên đề cụ thể. Ví dụ như: Kỹ năng giao tiếp,
Kỹ năng xử lý tình huống… Nội dung của đào tạo theo chuyền đề thường bao
gồm: Đề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên; Yêu cầu học viên trả lời;
nhận xét về câu trả lời của học viên.
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Nhiều chuyên gia cho rằng đó là
hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo
NVBH những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện. Các
dạng đào tạo nơi làm việc:

9


- Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Đây là hình thức phổ biến nhất. Cách
thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập
và làm theo giảng viên.
- Luân phiên thay đổi công việc: Các học viên thường được luân

chuyển từ công việc bán hàng này sang công việc bán hàng khác.
- Cử đi học ở các trường chính quy: NVBH vừa đảm nhận công việc
của DN vừa theo học tại các trường chính quy theo hình thức học tại
chức, học từ xa…
Đào tạo hỗn hợp là hình thức đào tạo sử dụng kết hợp nhiều hình thức
đào tạo, nhiều phương pháp đào tạo khác nhau. Đây là hình thức có thể tận
dụng được tất cả ưu điểm của các hình thức đào tạo và phương pháp đào tạo.
Chính vì vậy, đào tạo hỗn hợp luôn đạt được hiệu quả cao. Tuy nhiên, hình
thức đào tạo này tốn kém rất nhiều chi phí và thời gian đào tạo lâu.
2.1.4 Nội dung của đào tạo
2.1.4.1 Kế hoạch đào tạo.
Bước 1, Xác định nhu cầu đào tạo, đối tượng đào tạo. Công tác đào
tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của DN, hay nói một cách khác
là không có sự mâu thuẫn giữa mục tiêu của DN với mục tiêu của việc đào tạo
NVBH. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo NVBH được xem xét bắt đầu từ chính
bản thân DN. Để xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo, DN cần căn cứ theo
quy trình sau:

10


Hình 2.1: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo nhân viên bán hàng
Phân tích công việc:
Thay đổi của công việc
Biến động biên chế
Phát triển – luân chuyển
Cơ cấu tổ chức
Tổ chức công việc
Phân loại kỹ năng

Phân tích chiến lược:
Nghề: hướng đầu tư
Văn hóa doanh nghiệp
Các dự án
Biến đổi công nghệ
Ngân sách và lợi ích của
đào tạo

Nhu cầu của bộ phận bán hàng:
Thiếu hụt năng lực, kỹ năng
Thiếu thích ứng với công việc
Hoạt động rối loạn

Nguyện vọng cá nhân

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB trường đại học De
Boeck, 2001(10)
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ
chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương
trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân
với mục tiêu của DN, trong đó hiệu quả KD được đưa ra làm chỉ tiêu ảnh
hưởng có tính quyết định.
DN có thể xác định nhu cầu đào tạo NVBH cần có theo các bước sau:
- Phân tích nhu cầu nhân sự và đào tạo NVBH qua thực trạng tại chỗ:
+ Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công
việc của các NVBH hiện có.
+ Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu bán hàng và quản
trị bán hàng, của từng cá nhân.

11

+ Xác định mục tiêu và kế hoạch bán hàng trước mắt và lâu dài của
DN, các yêu cầu đối với NVBH của DN.
- Phân tích nhu cầu đào tạo phát triển năng lực NVBH:
+ Xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội
ngũ bán hàng theo tính chất của công việc bán hàng đối với từng DN.
+ Xác định chiến lược phát triển KD và chính sách QLNL của DN, đặc
biệt là chính sách bán hàng, tuyển dụng, đào tạo và phát triển của DN vì đây
là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo NVBH.
+ Phân tích thực trạng đội ngũ bán hàng tại DN để xác định đối tượng
NVBH cần đào tạo.
Quá trình xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo có thể sử dụng các
phương pháp như phỏng vấn các cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận
nhóm, bản mô tả công việc, quan sát, phân tích thông tin sẵn có…
Bước 2, Xác lập mục tiêu đào tạo chung và theo đối tượng đào tạo.
Xác lập mục tiêu đào tạo là xác định kết quả cần đạt được của chương trình
đào tạo gồm:
- Những kiến thức, kỹ năng cụ thể cần đạt được đào tạo và trình độ kỹ
năng có được sau đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên
- Thời gian đào tạo.
Việc xây dựng mục tiêu đào tạo có thể giúp các NVBH cải thiện kết
quả của họ, bằng cách hướng sự quan tâm của họ vào những hành vi cụ thể
cần được thay đổi. Với mỗi đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo lại khác nhau:
* Đối với lực lượng bán hàng hiện có:
- NVBH được huấn luyện những phương pháp bán hàng mới khi các
bạn hàng có phương pháp KD mới.
- Khắc phục nhứng thói quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng mà NVBH
đã học được trong quá trình bán hàng.

12


- Khắc phục sự xuống cấp, tụt hậu của NVBH trong bối cảnh cạnh
tranh khó khăn.
- Nắm bắt hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật
bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng mới.
- Huấn luyện các kỹ thuật mới giúp cho NVBH làm việc năng suất hơn,
hiệu qủa hơn.
- Nâng cấp hoạt động bán hàng khi công ty có sản phẩm mới, quá trình
công nghệ mới đòi hỏi KH mới, thị trường mới và các phương pháp mới
thực hiện.
* Đối với những NVBH mới:
- Những NVBH mới cần được đào tạo theo yêu cầu của DN đặt ra
trong công việc bán hàng: bao trùm các vùng, liên hệ với các KH, cư xử đúng
mực trong công việc...
- Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm: dạy cho họ những kỹ năng của
các NV có kinh nghiệm và hiệu quả hơn. Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: Dạy
cho các NV mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử
dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng.
- Chuẩn bị tính xã hội hoá để hòa nhập dễ dàng tính xã hội hóa của họ
vào các phương pháp và văn hóa của DN. Xã hội hóa là một quá trình nhờ đó
mà một cá thể trở nên thích hợp với các giá trị, khả năng, cách cư xử được
chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và
tham gia vào như một thành viên của tổ chức đó.
Bước 3, Phát triển chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo là
một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức
nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Nhu cầu đào tạo của mỗi
NV có những điểm khác biệt do kiến thức cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát

triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới
việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng.

13


Nhìn chung, các chương trình đào tạo của Công ty có thể chia làm hai loại:
- Loại thứ nhất là các chương trình đào tạo cơ bản cho NVBH nhằm
hoàn thiện kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp.
- Loại thứ hai là các chương trình đào tạo nâng cao, bao gồm:
+ Đào tạo nâng bậc NVBH: là chương trình đào tạo nhằm thực hiện
nâng bậc cho NVBH. Họ được đào tạo phát triển các kiến thức, kỹ năng lên
thêm một bậc cao hơn nữa trong đôi ngũ bán hàng. Thông thường, quá trình
đào tạo nâng bậc NVBH hoàn thành đồng nghĩa với việc nâng mức đãi ngộ
đối với những NV này.
+ Đào tạo NVBH tiên tiến: là chương trình đào tạo nhằm mục đích đào
tạo ra những NVBH giỏi, họ luôn là những người đi đầu về thành tích bán
hàng. NVBH tiên tiến là tấm gương để tất cả NVBH noi theo.
+ Đào tạo trưởng nhóm bán hàng: là chương trình đào tạo nhằm mục
đích tạo ra những trưởng nhóm bán hàng giỏi chuyên môn nghiệp vụ và có
khả năng quán lý tốt nhóm bán hàng của mình. Trưởng nhóm bán hàng là
người trực tiếp quản lý những NV và công việc trong nhóm bán hàng. Chính
vì vậy, họ đóng vai trò quan trọng trong công tác quán lý cũng như công tác
bán hàng của DN.
Bước 4, Lựa chọn phương pháp đào tạo.
* Doanh nghiệp tự tổ chức đào tạo: DN có thể tự tổ chức đào tạo
NVBH của mình bằng những phương pháp sau:
- Đào tạo tại chỗ: Hình thức đào tạo này cũng được gọi là dạy theo kinh
nghiệm, đào tạo tại hiện trường đào tạo có người hướng dẫn và đào tạo giới
hạn, thường là quản lý bán hàng hướng dẫn NVBH.

- Đào tạo tại phòng học: Phương pháp đào tạo này dựa vào nhóm hơn
là cá nhân. DN tiến hành chuẩn bị đào tạo tại một địa điểm, dự kiến thời gian
cụ thể theo kế hoạch được lên trước và sử dụng các trang thiết bị phục vụ học
tập, các chương trình học theo hệ thống và đánh giá theo đề án.

14


Bài giảng, tranh luận về các tình huống và đóng kịch là các phương
pháp được áp dụng ở đào tạo tại phòng học và thường được áp dụng kết hợp
với nhau.
• Bài giảng: Đây là phương pháp có hiệu lực nhất cho việc trình bày
kiến thức các yếu tố căn bản, sử dụng giao tiếp sơ đẳng một chiều. Phương pháp
này gồm thông tin về lịch sử DN, cơ cấu thị trường, các chính sách của DN... Bài
giảng của học viên có thể được tăng cường và củng cố nhờ sử dụng các phụ trợ
nghe nhìn như băng video, slides, bảng biểu…
• Thảo luận tình huống: Nhằm thúc đẩy sự tham gia của học viên và
xuất hiện giao tiếp hai chiều, thảo luận tình huống có thể được áp dụng. Các tình
huống có thể được sử dụng để minh họa các chủ đề quan trọng như: tình huống
bán, các vấn đề thời gian và khu vực, các yêu cầu sản phẩm và các vấn đề bán
hàng khác…
• Đóng kịch: Kỹ thuật này được thiết kế để thực hiện chỉ dẫn chính
thức nhờ có một diễn đàn và quá trình để NVBH đưa bài học vào thực hành.

* Doanh nghiệp thuê đào tạo
DN thuê các trung trung tâm tổ chức các chương trình đào tạo NVBH.
Đây là hình thức đào tạo được nhiều DN áp dụng. Người phụ trách hay
nhà tư vấn đào tạo thường là những người có kiến thức chuyên sâu trong việc
đào tạo NVBH. Tuy theo cách thức hoạt động mà các trung tâm này đảm
nhiệm tất cả quá trình đào tạo hay chỉ đảm nhận đào tạo riêng về lý thuết hoặc

thực hành.
* Nhân viên bán hàng tự đào tạo.
NVBH tự đào tạo theo chương trình đào tạo của doanh nghiệp. NVBH tự đào
tạo theo chương trình đào tạo của DN qua các phương pháp sau:
+ Tự nghiên cứu: Chương trình tự nghiên cứu tập trung vào các tài liệu
học tập được chương trình hóa. Với các chương trình tự nghiên cứu, các học
viên tự mình nghiên cứu tài liệu và phát triển theo tốc độ họ.

15


+ NV đào tạo NV: Phương pháo này thường sử dụng theo kiểu kèm
cặp, đào tạo tại chỗ. DN sắp xếp để NVBH có năng lực và kinh nghiệm đào
tạo những NVBH mới, NVBH ít có kinh nghiệm và kỹ năng hơn.
* NVBH tự đào tạo theo mục đích cá nhân.
Người NV tự ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao kiến thức,
hoàn thiện kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp đối với kết quả công việc cũng
như nhu cầu và nguyện vọng thăng tiến của mình. Vì vậy, họ có thể tự đào tạo
mình thông qua việc tự theo học các trường lớp, cơ sở đào tạo; tự học hỏi tìm
hiểu, trau dồi kiến thức, kỹ năng qua các phương tiện sách vở, báo chí, truyền
thông, internet...
Việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp ảnh hưởng trực tiếp tới
hiệu quả của công tác đào tạo. Lựa chọn phương pháp đào tạo phải dựa trên
cơ sở về nhu cầu, đối tượng đào tạo và ngân quỹ đào tạo của DN.
Bước 5, Xác lập ngân quỹ đào tạo. Ngân quỹ đào tạo quyết định việc
lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học và giảng
dạy. Khoản chi phí này được xác định dựa vào khả năng tài chính của DN.
Việc xác lập ngân quỹ đào tạo hàng năm và trong trung hạn phải phù hợp với
nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và khả năng tài chính của DN.
2.1.4.2 Tổ chức và thực hiện đào tạo.

Sau khi xây dựng được một kế hoạch đào tạo và phát triển nhân sự
hoàn chỉnh. DN tiến hành tổ chức thực hiện đào tạo. Thông thường quá trình
này được thực hiện bên trong hoặc bên ngoài DN.
A. Tổ chức thực hiện đào tạo bên trong doanh nghiệp
Việc thực hiện quá trình này bao gồm:
- Mời giảng viên: lựa chọn và lập danh sách giảng viên, kế hoạch đào tạo.
- Thông báo danh sách và tập trung người học theo kế hoạch.
- Chuẩn bị tài liệu theo chương trình, nội dung và phương pháp đã chọn.
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất: địa điểm, trang thiết bị, dịch vụ phục vụ...

16


- Triển khai chính sách đãi ngộ hợp lý cho giảng viên và học viên.
B. Tổ chức thực hiện đào tạo bên ngoài doanh nghiệp.
DN liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài DN để đưa NVBH tham
gia các khóa đào tạo, huấn luyện. Sau khi lựa chọn đối tác thích hợp, DN ký
hợp đồng để triển khai kế hoạch đào tạo. Để lựac chọn được đối tác thích hợp,
cần căn cứ vào những yếu tố chủ yếu sau: uy tín năng lực của đối tác đào tạo;
các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung ứng; cơ sở vật chất kỹ thuật
và trang thiết bị; khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo NVBH của DN; năng
lực, trình độ của đội ngũ giảng viên; chi phí đào tạo...
2.1.4.3 Theo dõi, kiểm soát và đánh giá đào tạo.
A. Theo dõi, kiểm soát đào tạo.
Dù đạo tạo ở trong hay bên ngoài DN, các nhà quản lý cần phải kiểm
soát sát sao quá trình triển khai thực hiện. Ngoài các điều kiện vật chất, cần
quan tâm đến các yếu tố sau:
- Các hình thức tổ chức khóa học: Yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chất
lượng và hiệu quả đào tạo. Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý: phải phân chia
quá trình đào tạo theo từng giai đoạn cụ thể; lựa chọn nội dung đào tạo phải

phù hợp logic; lựa chọn phương pháp truyền đạt thích hợp, đặt người học là
trung tâm của quá trình đào tạo; kết hợp lý thuyết với thực hành để học viên
dễ tiếp thu.
- Thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ
giúp học viên biết được họ nắm kiến thức đến đâu, biết phải làm gì để nâng
cao kết quả học tập, từ đó giúp họ tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn.
- Động viên khuyến khích: Để tạo động lực cho người học, cần kịp thời
áp dụng các biện pháp động viên khuyến khích. Các biện pháp có thể sử dụng
là: Khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên; Chỉ ra cơ hội thăng
tiến sau khi đào tạo; Tạo môi trường văn hóa thuận lợi; Tạo điều kiện để
người học tích cực chủ động tham gia vào quá trình đào tạo.

17


B. Đánh giá đào tạo.
Trong thực tế, các DN thường dễ tính toán các khoản chi phí đào tạo
nhưng lại khó xác định được hiệu quả, lợi ích do đào tạo mang lại. Chính vì
vậy, để có một cách tính toán, đánh giá mang tính chất tương đối về hiệu quả
tại DN, thông thường áp dụng việc đánh giá dựa trên các căn cứ sau:
- Đánh giá theo hai giai đoạn: Giai đoạn tiếp thu đào tạo và Giai đoạn
áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo.
Hình 2.2: Các tiêu chí đánh giá đào tạo
Đánh giá
đào tạo
Giai đoạn tiếp
thu đào tạo

Phản ứng
của học viên

Giai đoạn áp
dụng sau đào tạo

Nội dung
truyền tải

Áp dụng vào
công việc

Kết quả
công việc

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB trường đại học De
Boeck,2001(10)

- Đánh giá những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà học viên
đã lĩnh hội, tiếp thu được qua đào tạo qua các hình thức như: phỏng vấn; trắc
nghiệm; báo cáo chuyên đề dự án; xử lý các tình huống.
- Đánh giá kết quả áp dụng trong thực tế hoạt động của DN sau đào tạo,
đánh giá các thay đổi của học viên thông qua đào tạo và sau đào tạo như đánh
giá thái độ phản ứng của học viên đối với nội dung đào tạo, khả năng nắm bắt
các vấn đề được đào tạo của học viên, sự thay đổi trong hành vi của NV sau
đào tạo, năng suất trong công việc, hiệu quả của mục tiêu đào tạo…
- Đánh giá mang tính chất định lượng: chủ yếu là phân tích, so sánh
tổng hợp chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Tổng chi phí
đào tạo cần được quy theo giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang

18