úng dụng mô hình JIT trong việc quản lý tồn kho tại công ty TNHH sx tm Việt Vy

Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Bất kỳ một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, để đảm bảo cho quá trình
sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường đều đòi hỏi một lượng hàng tồn kho nhất
định. Bởi vì hàng tồn kho được xem như là “miếng đệm an toàn” giữa các công đoạn
cung ứng, sản xuất và giao hàng.
Thông thường hàng tồn kho chiếm đến 40% - 50% tổng giá trị tài sản của
doanh nghiệp. Cho nên công tác quản lý tồn kho mang tính quan trọng cấp thiết, nhằm
tối ưu hóa chi phí tồn kho, đảm bảo phục vụ ổn định, không làm gián đoạn quá trình
sản xuất và giao hàng.
Nhận được tầm quan trọng đó, nhóm đã quyết định chọn đề tài “ỨNG DỤNG
MÔ HÌNH JIT TRONG VIỆC GIẢM CHI PHÍ TỒN KHO TẠI CÔNG TY TNHH
SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT VY”. Qua đề tài này, nhóm đã ứng dụng lý
thuyết vào điều kiện thực tiễn để đưa ra những giả pháp hữu ích về công tác quản lý
chi phí tồn kho.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Mục đích của đề tài này là nhằm tìm ra được những giải pháp tốt nhất để giúp
công ty ứng dụng mô hình JIT vào hoạt động quản trị dự trữ một cách thành công để
giải quyết được vấn đề lượng hàng tồn kho đang ngày một gia tăng.
Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thành được
những nhiệm vụ sau:
•
•
•
•

Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị dự trữ.

Tìm hiểu về mô hình JIT.
Nghiên cứu thực trạng sản xuất và hoạt động quản trị dự trữ của công ty.
Đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình JIT vào hoạt động quản trị dự trữ của
doanh nghiệp này.

Áp dụng được mô hình JIT nhằm tối ưu hóa chi phí tồn kho để giải quyết các
thực trạng mà công ty đang gặp phải.
1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN ĐỀ TÀI
Đề tài này có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện nay và
đặc biệt đối với các công ty có tính chất sản xuất như Công ty TNHH SX &Thương
Mại Việt Vy. Giúp cho công ty nâng cao năng suất sản xuất, tối thiểu hóa chi phí và
nguồn lực.

Trang: 1


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Hệ thống JIT được áp dụng vào trong sản xuất giúp cho công ty có thể định
hướng chiến lược sản xuất trong tương lai đó là “sản xuất sản phẩm đúng với số
lượng, đúng nơi và đúng thời điểm.”
1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Công ty TNHH SX & Thương Mại Việt Vy chuyên về sản xuất các sản phẩm
về nhựa, trong đó có ba loại tồn kho chính là: tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho dở
dang, tồn kho thành phẩm. Vì vậy để nắm bao quát tình hình tồn kho của Công ty đề
tài sẽ nghiên cứu về quản trị tồn kho của ba loại trên bằng mô hình JIT.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. KHÁI NIỆM, NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ THUYẾT TỒN KHO
2.1.1. Khái niệm về tồn kho
Hàng tồn kho là nguồn vật lực nhằm đáp ứng nhu cầu sản suất và tiêu thụ sản
phẩm ở hiện tại và tương lai.
2.1.2. Các loại hàng tồn kho
Các doanh nghiệp sản xuất thường có ba loại hàng tồn kho ứng với ba giai
đoạn khác nhau của một quá trình đó là: Tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho sản phẩm
dở dang, tồn kho thành phẩm.
2.1.2.1. Tồn kho nguyên vật liệu
Tồn kho nguyên vật liệu bao gồm các chủng loại hàng mà một doanh nghiệp
mua để sử dụng trong quá trình sản xuất của mình. Nó có thể bao gồm các nguyên vật
liệu cơ bản (ví dụ như sắt quặng được dung làm nguyên vật liệu thô để sản xuất thép,
…) bán thành phẩm (ví dụ như chip bộ nhớ dùng để lắp ráp máy vi tính), hoặc cả hai.
Việc duy trì một lượng hàng tồn kho thích hợp sẽ mang lại cho doanh nghiệp sự thuận
lợi trong việc mua vật tư và hoạt động sản xuất. Đặc biệt bộ phận cung ứng vật tư sẽ
có lợi khi có thể mua một số lượng lớn và được hưởng chiết khấu từ các nhà cung cấp.
Ngoài ra, khi doanh nghiệp dự đoán rằng trong tương lại giá cả nguyên vật liệu sẽ
tăng hay một loại nguyên vật liệu nào đó sẽ khan hiếm, hoặc cả hai thì việc lưu trữ
một số lượng hàng tồn kho lớn sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp luôn được cung ứng đầy
đủ kịp thời với chi phí ổn định.
Bộ phận sản xuất trong việc thực hiện các kế hoạch sản xuất cũng như sử dụng
hiệu quả các phương diện sản xuất và nhân lực của mình cũng cần một số lượng tồn
kho luôn sẵn có thích hợp. Do vậy chũng ta hiểu tại sao các bộ phận sản xuất và cung

Trang: 2


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

ứng vật tư trong các doanh nghiệp luôn muốn udy trì một lượng lớn hàng tồn kho
nguyên vật liệu.
Ngoài ra còn có tồn kho các nguyên vật liệu phụ
Tất cả các loại mặt hàng công ty mua về không phải là thành phần của sảnphẩm
nhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất đều gọi là các mặt hàng linh tinhphục vụ sản
xuất, Văn phòng phẩm nằm trong loại này. Vài chủng loại như dầu bôitrơn máy tuy có
tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không là thành phần củasản phẩm cũng được
xếp vào loại này.
2.1.2.2. Tồn kho sản phẩm dở dang
Tồn kho các sản phẩm dở dang bao gồm tất cả các mặt hàng mà hiện đang còn
nằm tại một công đoạn (như lắp ráp hoặc sơn), sản phẩm dở dang có thể đang nằm
trung chuyển giữa các công đoạn, hoặc có thể đang cất giữ tại một nơi nào đó, chờ
bước tiếp theo trong quá trình sản xuất.
Tồn kho sản phẩm dở dang là một phần tất yếu của hệ thống sản xuất công
nghệ hiện đại. Bởi vì nó sẽ mang lại cho mỗi công đoạn trong quá trình sản xuất một
mức độ độc lập nào đó. Thêm vào đó sản phẩm dở dang sẽ giúp lập kế hoạch sản xuất
hiệu quả cho từng công đoạn và tối thiểu hóa chi phái phát sinh do ngưng trệ sản xuất
hay có thời gian nhàn rỗi.
2.1.2.3. Tồn kho thành phẩm
Tồn kho thành phẩm bao gồm những sản phẩm đã hoàn thành chu kỳ sản xuất
của mình và đang nằm chờ tiêu thụ. Ngoại trừ các thiết bị có quy mô lớn, còn lại các
sản phẩm tiêu thụ và các sản phẩm công nghiệp đều được sản xuất hàng loạt và tồn trữ
trong kho nhằm đáp ứng mức tiêu thụ dự kiến trong tương lai.
Việc tồn tữ đủ một lượng thành phẩm kho mag lại lơi ích cho cả hai bộ phận là
là marketing bà sản xuất của một doanh nghiệp. Dưới góc độ của bộ phận marketing
với mức tiêu thụ trong tương lai được dự kiến không chắc chắn, tồn kho thành phẩm
với số lượng lớn sẽ đáp ứng nhanh chóng bất ký một nhu cầu tiêu thụ nào trong tương
lai, đồng thời tối thiểu hóa thiệt hại vì mất doanh số bán do không có hàng giao hay
thiệt hại vì mất uy tín do chậm trễ trong giao hàng khi hàng trong kho hết. Dưới góc

độ của nhà sản xuất thì việc duy trì một lượng lớn thành phẩm tồn kho cho phép các
loại sản phẩm được sản xuất với số lượng lớn, và điều này giúp giảm chi phí sản xuất
trên một đơn vị sản phẩm do chi phí cố định không được phân bổ trên số lượng lớn
đơn vị sản phẩm được sản xuất ra.

Trang: 3


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

2.1.3. Mục tiêu của tồn kho
Mục tiêu của tồn kho là giữ mức tồn kho đủ để đáp ứng yêu cầu khách hàng và
đạt được chi phí hiệu quả nhất.
2.2. HỆ THỐNG HÓA MÔ HÌNH TỒN KHO
2.2.1. Hệ thống tồn kho
Một hệ thống tồn kho là một tập hợp các thủ tục xác định bao nhiêu tồn kho sẽ
được bổ sung, mỗi lần bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân sự thực
hiện các thủ tục một cách có hiệu quả. Mỗi hệ thống tồn kho bao giờ cũng yêu cầu
những phí tổn để vận hành nó. Phí tổn đó phụ thuộc vào:
2.2.2. Phương pháp kiểm soát tồn kho.
Qui mô của việc phục vụ khách hàng hay khả năng chống lại sự cạn dự trữ
trong thời gian đặt hàng.
Số lượng tồn kho bổ sung mỗi lần đặt hàng.
Hệ thống tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các chi phí thông qua việc lựa
chọn phương pháp kiểm soát tồn kho, và tính toán hợp lý các thông số cơ bản của hệ
thống tồn kho. Các nhà tài chính muốn giữ mức tồn kho thấp và sản xuất mềm dẻo để
công ty có thể đáp ứng nhu cầu nhưng sẽ hạ thấp mức đầu tư vào tồn kho. Thực tế, tồn
kho như một lớp đệm lót giữa nhu cầu và khả năng sản xuất. Khi nhu cầu biến đổi mà

hệ thống sản xuất có thể điều chỉnh khả năng sản xuất của mình thì hệ thống sản xuất
sẽ không cần đến lớp đệm lót tồn kho. Với cách nhìn nhận như vậy các nỗ lực đầu tư
sẽ hướng vào một hệ thống sản xuất linh hoạt, điều chỉnh sản xuất nhanh, thiết lập
quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp để có thể đặt hàng sản xuất và mua sắm thật
nhanh với qui mô nhỏ.
Các nhà sản xuất muốn có thời gian vận hành sản xuất dài để sử dụng hiệu quả
máy móc thiết bị, lao động. Họ tin rằng hiệu quả sản xuất, đặt hàng qui mô lớn có thể
bù đắp những lãng phí mà tồn kho cao gây ra. Điều này dẫn đến tồn kho cao.
Mặc dù, cùng mục tiêu giảm thấp các phi tổn liên quan đến tồn kho song cách
nhìn nhận vấn đề có thể theo những chiều hướng khác nhau. Rõ ràng, trong những
điều kiện nhất định lượng tồn kho hợp lý cần được xét một cách toàn diện. Trên một
khía cạnh khác, tồn kho bao giờ cũng được coi là nguồn nhàn rỗi. Do đó khi tồn kho
càng cao càng gây ra lãng phí.
2.2.3. Nhân tố đầu vào ảnh hưởng đến chính sách tồn kho

Trang: 4


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Đầu tiên và trước hết là nhu cầu khách hàng, và nhu cầu này có thể được biết
trước hoặc có thể là ngẫu nhiên. Trong trường hợp sau, các công cụ dự báo có thể
được sử dụng trong những trường hợp mà dữ liệu quá khứ là sẵn có để ước tính nhu
cầu trung bình của khách hàng, cũng như mức độ biến động trong nhu cầu (thường
được đo lường như là độ lệch chuẩn).
•
•
•

•

•

Thời hạn giao hàng, có thể biết được khi chúng ta đặt hàng hoặc có thể không
chắc chắn
Số các sản phẩm khác nhau
Thời gian đặt hàng
Chi phí, bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu trữ tồn kho
- Điển hình thì chi phí đặt hàng bao gồm hai bộ phận: chi phí của sản
phẩm và chi phí vận chuyển
- Chi phí lưu trữ tồn kho, hoặc chi phí thực hiện tồn kho, bao gồm
- Các khoản thuế và bảo hiểm liên quan đến hàng tồn kho
- Chi phí bảo quản
- Chi phí do giảm giá hàng tồn kho phát sinh từ việc hàng hóa bị lỗi thời
hoặc mất đi giá trị do những thay đổi từ thị trường
- Chi phí cơ hội, mà đại diện cho thu nhập trên đầu tư nếu chúng ta dùng
tiền này đầu tư vào việc khác (ví dụ vào đầu tư vào cổ phiếu) thay vì đầu
tư vào tồn kho
Mặt khác khi công ty thực hiện lưu trữ tồn kho thì khi gia tăng số lượng hàng
tồn kho, một số chi phí sẽ giảm
- Chi phí đặt hàng: Là các chi phí phát sinh theo mỗi lần đặt hàng và nhận
hàng như chi phí ước lượng, thương lượng giá, chuẩn bị đơn hàng, tiếp
nhận...Qui mô lô hàng lớn sẽ có ít lần đặt hàng hơn thì chi phí đặt hàng
trong năm ít hơn vì số lần đặt hàng ít. Song đặt hàng qui mô lớn tồn kho
bình quân tăng lên và hiển nhiên là chấp nhận chi phí tồn kho cao.
- Giảm giá do chiết khấu khố lượng lớn: Đặt hàng qui mô lớn có thể được
hưởng sự giảm giá chiết khấu.
- Chi phí chuẩn bị sản xuất: Các hệ thống sản xuất chế tạo cần chi phí
cho mỗi lần chuẩn bị sản xuất gồm: chi phí chuẩn bị tài liệu, máy móc

nhàn rỗi, chi phí nhân công chuẩn bị, phế phẩm do sản xuất thử... Qui
mô loạt sản xuất lớn số lần chuẩn bị sản xuất sẽ giảm, chi phí chuẩn bị
sản xuất giảm. Tất nhiên là tồn kho bình quân tăng lên và chi phí tồn
kho lại tăng lên.
- Chi phí cạn dự trữ: Giảm thấp tồn kho có thể phải chấp nhận khả năng
cạn dự trữ cao hơn. Chi phí này bao gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng
hiện tại, và trầm trọng hơn là có thể bỏ lỡ cơ hội thu lợi nhuận tương lai.

Trang: 5


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Để tránh tình trạng cạn dự trữ người ta gia tăng tồn kho. Trong trường
hợp này sự tăng tồn kho làm giảm chi phí cơ hội của sự cạn sự trữ.
• Yêu cầu về mức phục vụ. Trong một vài trường hợp khi nhu cầu không chắc
chắn, thường không thể đáp ứng các đơn hàng của khách hàng trong 100% thời
gian, vì thế nhà quản trị cần cụ thể mức phục vụ chấp nhận được.
2.3. MÔ HÌNH JIT
2.3.1. Giới thiệu mô hình JIT
 Khái niệm

Just-In-Time (JIT) là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng
và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty, (JIT) được gói
gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời
điểm". Đạt được mục đích này sẽ giúp cho công ty đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng và giúp công ty có thể có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về mặt
giá cả, chất lượng, độ tin cậy, sự linh họat và thời gian.

 Lịch sử hình thành

Những năm 1930, Henry Ford là người đã phát minh và áp dụng dụng các dây
chuyềnlắpráp theo phương châm JIT tại công ty Ford (Hoa Kỳ) – sơ khai của JIT.
Những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT này mới được hoàn
thiện và tổngkết thành lý thuyết bởi Taiichi Ohno của Toyota (Nhật) – được xem là
cha đẻ của JIT và được ápdụng tại Toyota.
Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là
Deming vàJuran phát triển ở Bắc Mỹ, từ đó lan rộng ra thế giới.
Mô hình JIT được phát triển bởi công ty Toyota Nhật Bản nhằm tạo ra hiệu quả
cao nhất trong quản lý hàng dự trữ trong các nhà máy sản xuất. Mô hình này thực sự
đã tỏ ra rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhà
máy sản xuất lớn trên thế giới.
Mô hình JIT được gói gọn trong một câu “Đúng sản phẩm - với đúng số lượng
- tại đúng nơi - vào đúng thời điểm”. JIT được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi phí
cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số lượng cần
thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao (Jeffrey K. Liker,
2006, tr.95). Với mô hình này, các quy trình sản xuất không tạo ra giá trị gia tăng phải
bỏ, trong mỗi giai đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn tiếp

Trang: 6


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

theo, do đó có thể giảm thiểu chi phí không cần thiết giữa các công đoạn. Bên cạnh
đó, trong các giai đoạn sản xuất, nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và chính xác vào
lúc cần thiết, không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật liệu do các luồng

nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm luân chuyển trong quá trình sản xuất và phân
phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình kế tiếp có thể thực hiện
ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Nhờ đó, không có hạng mục, công đoạn nào
rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi
để có đầu vào vận hành.
JIT là một bộ nguyên tắc, một công cụ kĩ thuật cho phép một doanh nghiệp sản
xuất và phân phối sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn để đáp ứng nhu cầu
cụ thể của khách hàng (Billesbach, T.J. 1991, p.1).
Như đã xem xét ở trên đã có nhiều định nghĩa, trên nhiều cách tiếp cận khác
nhau về JIT nhưng chúng đều có đặc điểm chung:
JIT (vừa đúng lúc - kịp thời): JIT được hiểu như là một triết lý trong sản xuất
dựa trên nền tảng cốt lõi là loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục, nâng cao năng suất.
JIT cũng được coi như một phương pháp tiếp cận với mục tiêu của sản xuất là đúng
chủng loại đúng nơi và đúng lúc, do đó không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây
chuyền sản xuất và đặc biệt giảm thiểu được các hoạt động không gia tăng giá trị.
JIT (sản xuất tinh gọn hay phương pháp sản xuất không tồn kho): JIT giúp làm
tăng lợi nhuận và tái đầu tư bằng cách giảm thiểu mức dự trữ, tăng số chu kì dự trữ
lên, giảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm thời gian chết
trong sản xuất và phân phối và giảm các chi phí khác (ví dụ các chi phí có liên quan
đến vận hành và hỏng hóc các thiết bị). Điều này sẽ giúp rút ngắn thời gian sản xuất
cũng như thời gian giao hàng, thiết bị sẽ được sử dụng hiệu quả hơn, tiết kiệm không
gian sản xuất và giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi.
Hiện nay xuất hiện thêm một khái niệm mới về JIT: Big JIT (hay còn gọi là
Lean Production), đó là một triết lý sản xuất nhằm rút ngắn khoảng thời gian từ khi
nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng
cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, quy
trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho doanh
nghiệp trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Đây là
một khái niệm phát triển cao hơn so với JIT (Little JIT). Big JIT lần đầu tiên xuất hiện
trong tập đoàn Toyota, Big JIT hay Lean Production (thuật ngữ này hay đựơc sử dụng

Trang: 7


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

hơn) lấy nền tảng từ Little JIT, cộng thêm một trụ cột thứ 2 đó là Jidoka (lộ diện các
trục trặc ngay tại chỗ) trong hệ thống sản xuất Toyota (TPS).
2.3.2. Các yếu tố cơ bản của mô hình JIT
2.3.2.1. Mức độ sản xuất đều, cố định
Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua
một hệ thống thì các họat động khác nhau sẽ thích ứng nhau và để nguyên vật liệu và
sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được
phối hợp cẩn thậnbởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, các lịch trình sản xuất phải
được cố định trong một khỏan thời gian (thường là một tháng) để có thể thiết lập các
lịch mua hàng và sản xuất.
2.3.2.2. Tồn kho thấp
Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp.
Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang
và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là
Tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn
trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho.
Tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá
trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng
khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT
làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những
khó khăn phát sinh.
Ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặp

phải.
2.3.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ
Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản
xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích
cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:
- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít
hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm
diện tích kho bãi.
- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.

Trang: 8


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô
hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
- Kích thước lô hàng nhỏ cho phép nhiều linh động hơn trong việc họach định,
giúp sản phẩm đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu thay đổi của khách hàng.
2.3.2.4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh
Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian
và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn
luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá
trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thể
giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để
giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có
tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị
giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường

hợp này là cần thiết hơn hết.
2.3.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý
Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố
trí theo công nghệ, dựa trên nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố
trí mặt bằng theo đối tượng, dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều
khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để
tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những
lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời
gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Hơn nữa,
chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng
giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết
bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.
2.3.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ
Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra
nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình
bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động
tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy
ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải
chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản

Trang: 9


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

xuất một các nhanh chóng. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần có những chi tiết
dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa

chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra. Khi công việc xảy ra thì đó cũng là dấu
hiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến. Như vậy, giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội
được khia thác trong hệ thống JIT.
2.3.2.7. Sử dụng công nhân đa năng
Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà
thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để
điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy
đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa
chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta
đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ
thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều
thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công
nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình
mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ.
Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo
những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.
2.3.2.8. Sản xuất với mức chất lượng cao
Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được
gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất
lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô
hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra,
việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất
cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện.
Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho
thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa
các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử
dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất
lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.

Trang: 10


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có
chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu
này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất
lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn
luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất
lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự
cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
2.3.2.9. Lựa chọn người bán hàng tin cậy
Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao
hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính
xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng
hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại.
Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công
việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó
không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển
sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng
hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán
như một nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của
người mua.
2.3.2.10. Thay thế hệ thống “đẩy” bằng hệ thống “kéo”
Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển

dịch công việc thông qua quá trình sản xuất.
Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra
được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm.
Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc
vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước
nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi
lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để
đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ
thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu
kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị

Trang: 11


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất
lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công
việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin
ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới
khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho
giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi. Dĩ nhiên phải có vài chỗ tồn kho bởi vì các
họat động không được làm ngay. Nghĩa là nếu một trạm công việc đã chờ cho đến khi
nó nhận đựơc yêu cầu từ trạm kế tiếp và bắt đầu làm việc thì trạm kế tiếp này phải chờ
trạm trước nó thực hiện công việc vủa nó. Do đó, thông qua thiết kế mỗi trạm sẽ sản
xuất đúng lượng sản phẩm thỏa mãn yêu cầu của trạm tiếp sau. Điều này có thể thực
hiện bằng việc các trạm theo sau có thông tin về nhu cầu đầu vào thích đáng của nó

trước thời gian để cho phép trạm trước nó làm việc, họăc có thể có một kho đệm giữa
các trạm, tồn kho trong kho đệm giảm đến một mức nào đó, là dấu hiệu cho trạm
trước sản xuất một lượng sản phẩm vừa đủ bổ sung cho kho đệm, kích thước kho đệm
phụ thuộc vào chu kỳ sản xuất của trạm trứơc: nếu chu kỳ ngắn, chỉ cần ít hoặc không
cần kho đệm, nếu chu kỳ dài thì cần nhiều. Tuy nhiên chú ý việc sản xuất này diễn ra
chỉ để đáp ứng nhu cầu của trạm theo sau, công viêc đựơc kéo bởi nhu cầu phát sinh
từ trạm theo sau.
2.3.2.11. Giải quyết vần đề và cải tiến liên tục
Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là
những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi
những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều
này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống
JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã
dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON.
Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho
mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ
báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ
thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép
công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra.
Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến
liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian

Trang: 12


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả
sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên
trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống

2.3.3. Kỹ thuật quản lý trong mô hình JIT
2.3.3.1. Hệ thống kiểm soát sản xuất Kanban và hệ thống kéo
Hệ thống kiểm soát sản xuất Kanban (Kanban Production Control System) là
một hệ thống thẻ báo hay hệ thống kiểm soát sản xuất kéo, sử dụng đơn giản và dễ
quan sát để kiểm soát di chuyển của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũng
như các trung tâm sản xuất, bổ sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã
được gửi đến cho trung tâm công việc tiếp theo (Jeffrey K. Liker, 2006, tr.97).
Kanban thực chất là một cái thẻ hay nhãn dán vào các chi tiết bộ phận để cứ
nơi sản xuất nào sử dụng một chi tiết sẽ bóc thẻ (nhãn) đó gửi quay lại đặt hàng cho
nơi sản xuất trước sản xuất .
Hình: Mẫu thẻ Kanban của một nhà máy lắp ráp ô tô

Nguồn: Trương Minh Chiến, 2011, tr.41
Trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ được
đính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở. Nó xác định số lượng và
khả năng của các congtenơ, và được sử dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu
hơn, dễ quan sát các biển hiệu gắn với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu. Tất cả

Trang: 13


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

các quy trình sản xuất của Toyota đều đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống

để quản lý và đảm bảo luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống
sản xuất JIT.
Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota, có hai loại thẻ Kanban:
•
•

Thẻ Kanban sản xuất: tín hiệu báo hiệu nhu cầu để sản xuất thêm phụ tùng.
Thẻ rút Kanban (Kanban di động hay Kanban vận chuyển): báo hiệu nhu cầu
phải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công việc và chuyển đến bước tiếp
theo. Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá xa nhau.
Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng thay cho

hệ thống Kanban. Ví dụ như một congtenơ rỗng đơn chiếc (cùng với một thiếtbbị phù
hợp định dạng trong congtennơ) có thể được coi như là một phương tiện đểbbáo hiệu
cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng màu vuông với kích
thước phù hợp được sơn màu, nếu không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ
ra nhu cầu để có thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lên
đỉnh ô vuông rỗng tại điểm sử dụng.
Hình 1.2: Mô hình mô tả hệ thống kéo (Pull System)
Ở đây khách hàng bắt đầu quá
trình kéo một mục hàng tồn kho
từ khâu lắp ráp cuối cùng

Sau đó, công việc lắp
ráp lại được kéo về
phái trước bởi nhu cầu
đó

Khách hàng

Công đoạn 1

Nhà cung cấp

Công đoạn 1

Nhà cung cấp

Công đoạn 1

Nhà cung cấp

Công đoạn 1

Nhà cung cấp

Công đoạn 2

Khu lắp ráp
cuối cùng

Công đoạn 2
Quá trình này tiếp tục trong suốt
toàn bộ quá trình snr xuất và
chuỗi cung ứng

Trang: 14


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Nguồn: Trương Minh Chiến, 2011, tr.50
Một hệ thống Kanban được gắn với hệ thống kéo. Bởi vì thẻ Kanban được sử
dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình sản xuất chỉ khi
nào chúng được yêu cầu. Khác với hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ thống hoạt động
dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi tiết cho mỗi bộ phận
được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các bước tiếp theo trong quá trình
sản xuất đã được lên kế hoạch. Vì vậy mà trong hệ thống đẩy, sự di chuyển của
nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi mà các trung tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên
vật liệu và họ sẽ yêu cầu để được gửi đến. Bên cạnh đó, nhược điểm của hệ thống đẩy
là nhu cầu của khách hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trình
phải được định mức trước. Một sự dự đoán không tốt sẽ sinh ra kết quả là tồn kho quá
mức và khoảng cách giữa các quá trình càng dài, lỗi càng nhiều.
Kanban được áp dụng theo 2 hình thức:
Thẻ rút (Withdrawal Kanban): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui trình
sau nhận từ qui trình trước.
Thẻ đặt (Production – Ordering): chi tiết chủng loại, số lượng linh kiện qui
trình sau phải thực hiện.
Nguyên tắc sử dụng thẻ Kanban
• Mỗi thùng hàng phải chứa thẻ Kanban ghi tên chi tiết, nơi sản xuất, nơi chuyển
đến và số lượng.
• Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau.
• Không bắt đầu sản xuất khi không có thẻ kanban.
• Mỗi khay thùng phải chứa đúng số lượng cần chỉ định.
• Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau.
• Số lượng Kanban cần được giảm thiểu.
• Khoảng thời gian giữa các lần giao Kanban cần được giảm thiểu.
Phân loại: Có 5 loại thẻ Kanban

•
Transport Kanban (Kanban vận chuyển): thẻ kanban được dùng báo cho công
đoạn trước cần chuyển chi tiết cho công đoạn sau.
•
Production Kanban (Kanban sản xuất): Loại thẻ báo cáo cho dây chuyển sản
xuất cần sản xuất chi tiết lượng hàng hóa bù vào lượng hàng đã xuất đi.
•
Supplier Kanban (Kanban cung ứng): Loại thẻ báo cho nhà cung cấp cần cung
ứng nguyên vật liệu.

Trang: 15


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Temporaly Kanban (Kanban tạm thời) Kanban được ban hành có thời hạn
trong trường hợp thiếu hàng.
•
Signal Kanban (Kanban tín hiệu): loại dùng thông báo kế hoạch cho các công
đoạn sản xuất theo lô.
•

Ưu điểm khi sử dụng thẻ Kanban
•
•

•
•

Cho thấy vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng.
Giúp nắm được tình hình, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thông
tin giữa các chỗ làm việc.
Phối hợp chặt chẽ giữa các chỗ làm việc.
Thích ứng quá trình sản xuất theo nhu cầu, số lượng tồn kho là ít nhất, không
cần kế hoạch hàng ngày.

•

Cho phép dao động 10% so với nhu cầu.

•

Trong phân xưởng hệ thống kiểm tra Kanban là then chốt.
Khuyết điểm sử dụng thẻ Kanban:

Áp dụng hệ thống Kanban xưởng sẽ ít hoặc không có tồn kho nên với các lượng yêu
cầu dao động lớn sẽ không đáp ứng được, sự rối loạn ở một công đoạn sẽ gây ảnh
hưởng toàn hệ thống.
2.3.3.2. Tổ chức lao động trong JIT
Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao động trong hệ thống JIT: tiêu chuẩn hoá
các công việc và trao quyền cho người lao động.
Nguyên tắc 1: Tiêu chuẩn hoá công việc
Việc xây dựng các bản hướng dẫn công việc trong hệ thống JIT dựa trên
thờigian chuẩn (thời gian cần thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu của
khách hàng), trình tự thao tác hay theo quy trình, lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi
công nhân riêng lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình.
Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống JIT tiếp thu có chọn lọc và khắc phục
được những nhược điểm của các mô hình chuẩn hoá đã tồn tại, ví dụ như phương

pháp quản lý khoa học của Fredrik Taylor hay phương pháp sản xuất của Ford.

Trang: 16


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Trong mô hình JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc như một công cụ
khuyến khích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên chứ không phải ép buộc để
đem lại sự trì trệ trong sản xuất và cung ứng.
Nguyên tắc 2: Trao quyền cho nhân viên
Nguyên tắc này giống với điểm thứ 12 trong triết lý của Deming, cha đẻ của
quản lý chất lượng hiện đại. Và đây cũng là nguyên tắc bất di bất dịch trong TQM.
Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của Fredrick Taylor. Ông
coi công nhân của mình như những chiếc máy cần được vận hành càng hiệu quả càng
tốt. Người lao động trong hệ thống JIT được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cá
nhân để từ đó tạo ra một tổ chức linh hoạt như một thể hữu cơ mà trong nó mỗi thành
viên lao động tích cực, thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng
mục tiêu hướng tới khách hàng.
Trong mô hình JIT, tổ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần
học hỏi, với một quan điểm rõ ràng về con người: tôn trọng, thách thức và cơ hội phát
triển. Mặt khác, tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý, không
để tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của nó minh
chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên - quản lý tồi tệ thế
nào.
2.3.3.3. Quản lý Kaizen
Trong mô hình JIT, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục. Trong tiếng Nhật “Kai”
có nghĩa là “tách ra từng phần” và Zen có nghĩa là “tạo ra cái tốt”. Hai từ này ghép lại

có nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái gì đó ra thành từng phần) và làm cho nó
tốt đẹp hơn. Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp phân tích khoa học, tức là tiến
hành phân tích những nhân tố, thành phần cấu tạo của quá trình, của hệ thống để có
thể hiểu được chúng hoạt động ra sao và sau đó tìm ra phương pháp tác động hoặc cải
tiến chúng (Jeffrey K. Liker, 2006, tr. 201). JIT được xây dựng trên quan điểm của
Kaizen (Cải tiến liên tục), những sự thay đổi nhỏ, dần dần, rồi lớn dần áp dụng trong
một khoảng thời gian dài và tạo ra tác động to lớn đến kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp.

Trang: 17


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Đây là các bước trong quản lý Kaizen (Cải tiến liên tục):
Hình 1.3: Các bước trong quản lý Kaizen

Trang: 18


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Trang: 19


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

Nguồn: Jeffrey K. Liker, 2006, tr.202
Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia, học hỏi
không ngừng của đội ngũ lao động. Họ được trao quyền, điều này khuyến khích họ
nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo điều kiện cho họ sáng tạo hết mình. Vấn đề ở đây
là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một nền văn hóa doanh nghiệp riêng,
trong đó học hỏi phải luôn là tinh thần làm nền tảng giá trị cho nền văn hoá ấy.
Tiêu chuẩn hoá phải làm nền cho cải tiến liên tục, phải chuẩn hoá quá trình
trước khi tiến hành cải tiến liên tục. Nếu như tiến hành cải tiến một cách thỉnh thoảng,
vụn vặt, mỗi nơi một ít thì hoạt động cải tiến liên tục này không có ý nghĩa.
Cải tiến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp như:
Benchmarking, six - sigma,… nhưng cũng có thể không phải dùng đến những phương
pháp phức tạp này. Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt động cải tiến liên tục
của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty. Chính sự chăm chỉ, tỉ mẩn và chịu quan sát
là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động cải tiến liên tục.
Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào
muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay. Đặc biệt
trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được.
•
-

Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen:
Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại hình lãng phí có thể

-

tồn tại trong quá trình sản xuất.
Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại giá trị gia tăng trong quá trình sản

xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản phẩm đạt

-

chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất có thể.
Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trongnhững
khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu.

2.3.4. Điều kiện áp dụng mô hình JIT
2.3.4.1. Nền kinh tế
Đòi hỏi sự phát triển cao của nền sản xuất: Các doanh nghiệp muốn áp dụng
JIT thành công không những phải có tiềm lực bên trong, mà điều kiện nền kinh tế mà
doanh nghiệp hoạt động trong nó cũng mang tính chất quyết định. Sẽ không thể thực
hiện JIT thành công trong những nền kinh tế kém phát triển, tại nơi mà khoa học công
nghệ và trình độ quản lý và kiến thức kinh nghiệm thấp bởi vì JIT đòi hỏi sự phối hợp,

Trang: 20


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

sự nỗ lực của rất nhiều nhân tố. Bên cạnh đó, cần thiết phải có một hệ thống cơ sở hạ
tầng của xã hội tốt, hoàn hảo để hỗ trợ cho mô hình sản xuất.
Đòi hỏi một nền kinh tế xã hội mà tại đó hoạt động tiêu chuẩn hoá ở trình độ
cao: Sự chuẩn hoá trong sản phẩm, trong các linh kiện, vật liệu, thiết bị giữa doanh
nghiệp và nhà cung cấp là rất quan trọng. Không có sự chuẩn hóa không thể có những
mối quan hệ khăng khít, không có tiêu chuẩn hoá không tạo được nền tảng cho các
hoạt động cải tiến mà doanh nghiệp áp dụng JIT phải thực hiện.

Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất rõ
ràng, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ đúng kỷ
cương, tôn trọng pháp luật. Do đó, liên đoàn kinh tế Nhật Bản (Keidanren) thường
thông qua chính phủ Nhật Bản đòi hỏi các chính phủ ngoại quốc như Việt Nam phải
ban hành các quy định pháp luật rõ ràng để cho các công ty của họ dễ đầu tư và sản
xuất.
Bản thân doanh nghiệp
Mô hình JIT phù hợp với những doanh nghiệp có hoạt động sản xuất lặp đi lặp
đi, lặp lại như các doanh nghiệp sản xuất linh kiện, ô tô, dệt may…
Mô hình JIT yêu cầu kích thước lô hàng nhỏ trong cả quá trình sản xuất và
phân phối từ nhà cung ứng cũng như cần thiết áp dụng một hệ thống “kéo”. Điểm xuất
phát của hệ thống “kéo” này là nhu cầu của khách hàng, vì vậy nên hạn chế được tối
đa những dư thừa hàng hóa trong quá trình tiêu thụ và tồn kho nguyên vật liệu.
Muốn ứng dụng JIT thành công, doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biện
pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo quy trình
sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển),
khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình
chuẩn hóa (phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc).
Các doanh nghiệp áp dụng JIT phải có những khối lượng đặt hàng lớn về
nguyên vật liệu, phải có uy tín để tạo lòng tin cho người cung ứng. Với số lượng lớn
đặt hàng dựa trên mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau tạo tiền đề cho việc áp dụng thành
công mô hình JIT. Phải tạo điều kiện cho các nhà cung ứng, gắn kết chặt chẽ họ với
doanh nghiệp của mình, tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với
các doanh nghiệp liên kết do bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại
cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất.
Doanh nghiệp phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có trình độ và
kiến thức, ý thức kỷ luật lao động cao bởi vì chỉ cần một nhân viên của công ty vệ tinh

Trang: 21

Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

vô kỷ luật, kiểm tra một con ốc không kỹ cũng có thể làm cả hệ thống phải ngưng làm
việc.
Phải mất thời gian khá dài để thực hiện thành công JIT, ít nhất là 5 - 7 năm vì
vậy mỗi doanh nghiệp tiến hành thực hiện JIT phải kiên nhẫn, phải tạo ra những biến
đổi, cải tiến dần dần. Ban đầu, năng suất ngắn hạn có thể bị giảm xuống cho đến khi
công nhân tích luỹ được sự thành thạo. Đặc biệt khi thực hiện Big JIT lại càng đòi hỏi
có thời gian và công sức cho các triết lý làm việc và văn hóa công ty.
2.3.3. Điều kiện áp dụng
– Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính
chất lặp đi lặp lại.
– Đặc trưng quan trọng của mô hình Just in time: áp dụng những lô hàng nhỏ
với qui mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư trong suốt quá trình sản xuất tốt
hơn là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ đọng vốn. Nó cũng giúp dễ kiểm
tra chất lượng, giảm thiệt hại khi có sai sót.
– Luồng “hàng hóa” lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập
chi tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện được ngay sau khi công
đoạn trước hoàn thành. Không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi sản phẩm đầu
vào.
Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng bằng số
lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới.
Người công nhân ở qui trình tiếp theo chính là khách hàng của qui trình trước
đó.
Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển đến trước
khi thực hiện công việc của mình. Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ ra khỏi
dây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế hoạch kịp thời.

– Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất
và nhà cung cấp. Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với các
Công ty liên kết.

Trang: 22


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

– Muốn Just in time thành công, Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biện
pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo qui trình
sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển),
khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình
chuẩn hóa (phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc).
2.3.4. Ưu nhược điểm
 Ưu điểm
•

•

•
•

•
•
•
•
•

•
•
•
•

Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm. Do đó giảm được nhu cầu về mặt bằng và
thời gian phân phối trong sản xuất.
Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các
công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế
trong trường hợp vắng mặt.
Tăng mức độ sản xuất, nâng cao năng suất và tận dụng thiết bị.
Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân, chứ
không chỉ là chất lượng của sự giám sát.
Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, thắt chặt
mối quan hệ với các nhà cung cấp.
Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản
phẩm.
Tạo ra nguồn lao động kỹ thuật cao, có thể thay đổi vai trò của họ.
Giảm không gian sử dụng
Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi
Giảm tổng thời gian sản xuất;
Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề
Tăng năng suất và sử dụng thiết bị
Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT
đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

 Nhược điểm
• Việc áp dụng JIT cũng có một số hạn chế như JIT khó khăn và đắt đỏ

khi áp dụng.
• Việc áp dụng JIT sẽ chứa đựng nhiều rủi ro khi chỉ cần một mắt xích
trong chuỗi cung ứng có vấn đề sẽ khiến toàn bộ hệ thống ngừng trệ.

Trang: 23


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ TỒN KHO
TẠI CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT VY
3.1. TỔNG QUAN
3.1.1. Tên công ty
Tên công ty viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT VÀ
THƯƠNG MẠI VIỆT VY
Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: VIET VY TRADING AND
PRODUCING CO.,LTD
3.1.2. Địa chỉ trụ sở chính
33/3K Đường Xuân Thới Sơn 11A, ấp 3, Xã Xuân Thới Sơn, Huyện Hóc Môn,
Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
Điện thoại: 7168689 - 7160853
Fax: 8919736
3.1.3. Ngành, nghề kinh doanh
STT
1

2
3
4

Tên ngành
Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu
-chi tiết: Bán buôn chất dẻo dạng nguyên sinh, các sản phẩm nhựa
In ấn
(trừ in, tráng bao bì kim loại và in trên các sản phẩm vải sợi, dệt, may, đan
tại trụ sở)
Sản xuất sản phẩm từ plastic
- chi tiết: Sản xuất bao bì từ nhựa (trừ tái chế phế thải nhựa)
Xây dựng nhà các loại
Chi tiết: Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng

3.1.4. Quá trình hình thành và phát triển
Ngày 20/01/2005 theo quyết định số 866/QĐUB Công ty TNHH Sản Xuất và
Thương Mại Việt Vy đã thành lập với diện tích 450 m 2 đóng tại 33/3K Đường Xuân
Thới Sơn 11A, ấp 3, Xã Xuân Thới Sơn, Huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh,
Việt Nam. Do chỉ mới tiếp nhận một số cơ sở sản xuất tư nhân chuyên mua bán phế
liệu nên cơ sở nhà máy còn nghèo, ít vốn, máy móc thiết bị còn lạc hậu. Đối với cán

Trang: 24


Đồ án quản trị sản xuất

GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thu Thủy

bộ chỉ có 15 người 1 giám đốc và 14 công nhân Cùng với sự phát triển của công ty và

yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới.
Vốn điều lệ: 15.000.000 đồng
Qua 10 năm hoạt động và không ngừng phát triển Công ty TNHH Sản Xuất và
Thương Mại Việt Vy đã khắc phục được nhiều khó khăn, từng bước đi lên mở rộng
quy mô sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về sản phẩm nhựa cho địa phương
và khu vực. Sản phẩm của công ty từng bước hoàn thiện và thay thế hàng ngoại nhập.
3.1.5. Nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
3.1.5.1. Nhiệm vụ
Xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm nâng cao hiệu quả mở rộng sản
xuất kinh doanh, mở rộng liên kết king tế trong và ngoài nước, phát huy vai trò của
nền kinh tế quốc gia.
Có nhiệm vụ quản lý chặt chẽ vật tư tài sản, bảo vệ môi trường, đảm bào an
toàn lao động, giữ gìn an ninh chính chị và trật tự an toàn xã hội
Tổ chức việc hạch tóan và báo cáo tình hình trung thực theo chế độ nhà nước
quy định, làm tròn nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước, đóng góp nghĩa vụ đối với
địa phương.
Sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đăng ký và mục đích thành lập
công ty và chịu trách nhiệm về sản phẩm của mình.
3.1.5.2. Quyền hạn của công ty
Công ty được quyền giao dịch mua bán ký kết hợp đồng kinh tế liên doanh
hợp tác đầu tư sản xuất kinh doanh.
Được quyền vay vốn tại các ngân hàng, cũng như được quyền huy động vốn cá
nhân, tổ chức trong cả nước để phát triển kinh doanh theo luật định.
Được quyền tham gia hội chợ, quảng cáo, triển lãm hàng hoá sản phẩm của
mình
Được quyền chọn lao động và tổ chức và tổ chức bộ máy quản lý.
3.1.5.3. Đặc điểm sản xuất của công ty
Lĩnh vực sản xuất chủ yếu của công ty là sản xuất các sản phẩm tiêu dùng từ
chất dẻo: ly nhựa sản xuất, khay bánh, và xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm nhựa, mua
bán nguyên vật liệu nhựa.

Trang: 25