Hoàn thiện chiến lược phát triển cây cao su tại công ty TNHH MTV lệ ninh giai đoạn 2015 2020

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA KINH TẾ & PHÁT TRIỂN
----------------

KHỌA LÛN TÄÚT
NGHIÃÛP ÂẢI HC
HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CAO SU
TẠI CÔNG TY TNHH MTV LỆ NINH

Sinh viên thực hiện:

Giáo viên hướng dẫn:

Trần Thị Thanh Vân

TS. Trương Tấn Quân

Lớp: K45A - Kế hoạch đầu tư
Niên khóa: 2011 - 2015


HUẾ, 5/2015


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được đề tài khố luận tốt nghiệp này, trước hết tơi xin bày tỏ lòng
cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã nhiệt tình giúp
đỡ, trau dồi kiến thức trong suốt các năm học, thực sự, đó là những kiến thức hết sức

quý giá. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến TS. Trương Tấn
Quân, người thầy đã tận tình hướng dẫn, chia sẽ những kinh nghiệm quý báu giúp tơi
có thể hồn thành đề tài một cách tốt nhất.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể các anh, các chị
thuộc các phịng ban tại Cơng ty TNHH MTV Lệ Ninh đã giúp đỡ, cung cấp thông tin,
số liệu, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian thực tập tại Công ty. Đồng
thời cũng gửi lời cám ơn tới bà con các hộ gia đình cao su trên địa bàn Thị trấn Nơng
trường Lệ Ninh đã nhiệt tình giúp tơi hồn thành các bảng hỏi điều tra phục vụ tốt cho
đề tài.
Bên cạnh đó, tơi cũng xin cảm ơn gia đình, bạn bè - những người ln đứng đằng
sau tôi để cổ vũ, động viên cho tôi.
Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực hiện
khoá luận này, nhưng chắc chắn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Kính
mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cơ giáo và các bạn để khóa luận được
hồn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó!
Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Trần Thị Thanh Vân

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 3


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

KTCB

: Kiến thiết cơ bản

TKKD

: Thời kỳ kinh doanh

CSTN

: Cao su thiên nhiên

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

WTO

: World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

FTA

: Free Trade Agreement - Hiệp định thương mại tự do

VRG

: Vietnam Rubber Group - Tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam

UBND

: Uỷ ban nhân dân

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

PHHCVS

: Phức hợp hữu cơ vi sinh

LĐ

: Lao động

SWOT

: Strength – Weakness – Opportunity – Threat

BHYT

: Bảo hiểm y tế

BHXH

:Bảo hiểm xã hội

BHTN

: Bảo hiểm thất nghiệp

KPCĐ

: Kinh phí cơng đồn

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 4


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 5


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 6


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 7


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hiền nay, nền kinh tế diễn biến phức tạp, cạnh tranh gay
gắt đã và đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh. Mỗi một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì việc quan trọng và cần thiết là phải định
hướng cho mình con đường đi đúng đắn, phù hợp với sự biến động thường xuyên của
nền kinh tế thị trường, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự phát triển bền
vững. Đó chính là chiến lược phát triển của doanh nghiệp – kim chỉ nam cho mọi hoạt
động của công ty. Trong quá trình hoạt động, các doanh nghiệp phải chú trọng việc
hồn thiện chiến lược phát triển của mình, huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn
lực, phù hợp với sự thay đổi phức tạp của môi trường kinh doanh.
Cây cao su từ lâu đã khẳng định được giá trị kinh tế và xã hội, đặc biệt trên vùng
đất gò đồi. Đối với Quảng Bình, cây cao su được xem là cây xóa đói, giảm nghèo
nhanh và là cây đưa lại hiệu quả kinh tế và thu nhập cao cho người trồng cao su. Trong
những năm gần đây, mặc dù trên địa bàn tỉnh phải chịu ảnh hưởng của nhiều cơn bão
làm cho diện tích cao su bị thiệt hại và trong thời gian qua giá cao su có biến động, tại
thời điểm hiện tại giá khoảng 30-35 triệu đồng/tấn, nhưng người trồng cao su vẫn có
hiệu quả và kinh tế ổn định hơn so với các cây trồng khác.
Công ty TNHH MTV Lệ Ninh – Quảng Bình, một đơn vị hoạt động trong ngành
này đang đứng trước những cơ hội rất lớn đồng thời cũng phải đối mặt với nhiều rủi ro
và thách thức. Trong bối cảnh đó, được sự chỉ đạo của UBND tỉnh Quảng Bình, Cơng ty
TNHH MTV Lệ Ninh đã đưa ra chiến lược phát triển cây cao su giai đoạn 2010 - 2020.
Trong những năm triển khai thực hiện chiến lược, cây cao su đã phải chịu nhiều ảnh

hưởng tiêu cực liên tục từ môi trường và thị trường cao su thiên nhiên cũng đang có
diễn biến phức tạp. Vấn đề cấp thiết đặt ra là Công ty phải đưa ra những biện pháp phát
triển bền vững cây cao su của mình, phù hợp hơn với tình hình thực tế hiện nay, đảm
bảo chiến lược phát triển cây cao su sẽ mang lại hiệu quả cao nhất về mặt kinh tế và xã
hội cho Công ty.

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 8


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

Xuất phát từ thực tiễn và tầm quan trọng đã nêu trên tôi quyết định chọn đề tài:
“Hoàn thiện chiến lược phát triển cây cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh giai
đoạn 2015 - 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Hoàn thiện chiến lược phát triển cao su tại Công ty TNHH MTV Lệ Ninh sao cho
tận dụng tối ưu nguồn lực, phù hợp với hồn cảnh thực tại của Cơng ty và biến động
của thị trường; nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cao su và ổn định đời
sống cho CBCNV và người lao động trong tồn Cơng ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Trên cơ sơ của mục tiêu tổng quát đã đặt ra, mục tiêu cụ thể của đề tài là:
Làm rõ cơ sở lí luận và thực tiễn về chiến lược phát triển và hoàn thiện chiến
lược cho doanh nghiệp.
Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển cao su hiện tại của công ty TNHH
MTV Lệ Ninh.
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển cao su tại công ty
trong giai đoạn 2015 – 2020.

3. Phương pháp nghiên cứu
Số liệu thứ cấp: Thu thập số liệu tại các phịng ban có liên quan tại Cơng ty
TNHH MTV Lệ Ninh và phòng thống kê kinh tế huyện Lệ Thuỷ tỉnh Quảng Bình.
Số liệu sơ cấp:
Điều tra 30 hộ gia đình được Cơng ty giao khốn chăm sóc, khai thác cao su và
30 hộ cao su tự chủ trên địa bàn Thị trấn nông trường Lệ Ninh.
Thu thập ý kiến của cơng nhân, các nhà quản lí, đội trưởng các đơn vị trực thuộc
công ty.
Phương pháp thống kê: Thống kê phân tích, thống kê mơ tả, thống kê so sánh…
Phương pháp xử lí tổng hợp: Trên cơ sở số liệu và thông tin thu thập được bằng
cách tính tốn và sử dụng phần mềm thống kê SPSS,…

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 9


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Lí luận và thực tiễn về việc hoạch định và hoàn thiện chiến lược phát triển cây
cao su tại công ty TNHH MTV Lệ Ninh.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh cao su tại Cơng ty TNHH MTV
Lệ Ninh – Quảng Bình
Về thời gian điều tra: nghiên cứu tổng quát phát triển cay cao su từ khi thành lập
công ty đến nay, số liệu phân tích tập trung chủ yếu ở giai đoạn 2010 – 2014 và hoàn
thiện chiến lược cho giai đoạn 2015 – 2020.
5. Đóng góp của đề tài

Với hy vọng vận dụng những kiến thức đã được học ở trường Đại học kinh tế
Huế vào thực tiễn, đề tài góp phần làm căn cứ cơ sở khoa học cho việc hồn thiện
chiến lược phát triển cao su tại cơng ty TNHH MTV Lệ Ninh. Mong muốn cao su sẽ
là sản phẩm tiềm năng, mang lại hiệu quả kinh tế cao cho Cơng ty TNHH MTV Lệ
Ninh nói riêng và cho các công ty hoạt động trong ngành SXKD cao su thiên nhiên nói
chung ở hiện tại và cả tương lai.
Ngồi ra, đề tài cũng hy vọng góp phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan
trọng của chiến lược phát triển sản phẩm trong cơng ty. Từ đó, thúc đẩy các cơng ty
Việt Nam nói chung, cơng ty TNHH MTV Lệ Ninh nói riêng chú trọng tiến hành hồn
thiện chiến lược để công ty luôn trên đà phát triển và đứng vững trên thị trường.
6. Kết cấu của khoá luận
Phần I: Phần mở đầu
Phần II: Nội dung nghiên cứu
Chương I: Cơ sở khoa học về chiến lược và hoàn thiện chiến lược của doanh nghiệp.
Chương II: Phân tích chiến lược và môi trường phát triển cao su tại công ty
TNHH MTV Lệ Ninh.
Chương III: Hoàn thiện chiến lược phát triển cao su tại công ty TNHH MTV Lệ
Ninh.
Phần III: Kết luận và kiến nghị

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 10


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

7. Hạn chế của khoá luận
Mặc dù bản thân đã rất nỗ lực nhưng do hạn chế về thời gian thực hiện, tơi nhận
thấy khố luận vẫn cịn những hạn chế sau:

Chưa đi sâu phân tích hiệu quả phát triển cao su quốc tế và trong nước, từ đó
đánh giá đầy đủ hơn tiềm năng ngành SXKD cao su thiên nhiên từ trước đến nay.
Tại thời điểm thực hiện đề tài là lúc Công ty TNHH MTV Lệ Ninh nói riêng và các
cơng ty hoạt động trong ngành cao su thiên nhiên nói chung đang đương đầu nhiều khó
khăn. Giá cao su giảm sút trong những năm gần đây do một vài nguyên nhân chủ yếu:

- Nền kinh tế của các nhà tiêu thụ cao su thiên nhiên lớn trên thế giới như Mỹ, Châu Âu,
Nhật Bản, Trung Quốc,…đang trên đà hồi phục nhưng vẫn chưa ổn định và mang tính
bền vững.

- Sự kiện đặt giàn khoan Hải Dương 981 năm 2014 gây tác động tiêu cực đến tình hình
tiêu thụ các mặt hàng nơng sản sang Trung Quốc trong đó có cao su thiên nhiên.

- Giá dầu sụt giảm từ giữa năm 2014 làm cho giá cao su tổng hợp (một chế phẩm từ
dầu) cũng giảm giá theo, tăng sự cạnh tranh với Cao su thiên nhiên.

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 11


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOÀN THIỆN
CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Khái niệm về chiến lược
Khái niệm “chiến lược” có từ thời Hy Lạp cổ đại, gắn liền với lĩnh vực quân sự,
xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân đội hoặc hiểu theo
cách khác là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động”. Từ những năm 50

– 60 của thế kỷ XX khái niệm chiến lược được sử dụng trong cả lĩnh vực kinh tế, xã hội và
được hiểu là sự lựa chọn hướng và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính tồn cục, tổng
thể và dài hạn.
Riêng trong lĩnh vực kinh tế, cũng có khá nhiều quan niệm đề cập về chiến lược
phát triển kinh tế - xã hội (gọi tắt là chiến lược phát triển). Tổ chức phát triển công
nghiệp của Liên Hợp quốc (UNIDO) cho rằng: “ Thông thường chiến lược phát triển
có thể mơ tả như một bản phác thảo quá trình phát triển nhằm đạt được mục tiêu đã
định cho một thời kỳ dài. Chiến lược cung cấp một “tầm nhìn” của một quá trình phát
triển mong muốn và giải pháp tổng thể tiến hành; chiến lược hướng dẫn các nhà
hoạch đinh chính sách trong việc huy động và phân bổ các nguồn lực”. Khái niệm của
UNIDO cũng có phần giống quan điểm của các nhà quân sự, chính trị, tuy vậy có
muốn gắn kết chiến lược với hoạch định các chính sách và các văn bản hoạch định khác.
Theo cách hiểu của Trung tâm kinh tế Quốc tế của Úc (CIE), thì chiến lược thể hiện ở việc
mơ tả điểm xuất phát, và mục tiêu cuối cùng của quá trình phát triển, phải xây dựng thể chế
và tận dụng yếu tố thị trường để đạt được các mục tiêu phát triển. Quan điểm này chú trọng
đến nội dung cấu thành chiến lược và gắn chiến lược với môi trường kinh tế thị trường.
Về sau có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược do xuất phát từ nhiều cách
tiếp cận nghiên cứu khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống
nhất về phạm trù này.
Có thể nêu có một số quan niệm như sau:
-Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ”.
- Một xuất bản của từ điển Larous coi: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để dành chiến thắng”.

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 12

GVHD: TS.Trương Tấn Quân

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế - xã hội ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
-Theo William J. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ
chức sẽ được thực hiện”.
-Theo FredR. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn”.
Các nhà khoa học của Viện Chiến lược phát triển thuộc Bộ Kế hoạch - đầu tư
nước Việt Nam cho rằng, những mưu tính có tính tồn cục, lâu dài, cơ bản được xem
là chiến lược.
Từ việc nghiên cứu các quan điểm trên cho thấy thuật ngữ chiến lược phát triển
được thể hiện qua 3 ý nghĩa phổ biến nhất đó là: việc xác lập mục tiêu dài hạn; đưa ra
các chương trình hành động tổng quát và lựa chọn các phương án hành động, phân bổ
nguồn lược để thực hiện mục tiêu. Như vậy khi nói đến chiến lược phát triển cần phải
xây dựng mục tiêu chiến lược phát triển ở một tầm cao, tầm tổng thể, tầm dài hạn đối
với sự phát triển của một đối tượng (hay của một hệ thống) mà các nhà lãnh đạo đề ra
và mục tiêu đó phải được thực hiện một cách quyết liệt. Chiến lược phát triển không
phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản bởi vì điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả
to lớn nào cho công ty. Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết
định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các
nguồn lực tập trung giải quyết các vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu
đề ra. Chiến lược phát triển cho công ty cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu; kết hợp nó với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó sẽ giúp
cho các nhà quản trị của cơng ty tìm ra được những ưu thế cạnh tranh và khai thác
dược những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường
trước những đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phải phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn 5 năm, 10 năm,20 năm,… mà tại đó chiến lược đòi hỏi
sự nổ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở

từng thời kì. Do vậy, các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của
chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 13


GVHD: TS.Trương Tấn Qn

của mơi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến
lược ở từng giai đoạn.
1.2. Yêu cầu và vai trò của chiến lược
1.2.1. Yêu cầu của chiến lược
Chiến lược phát triển phải xác định rõ từng mục tiêu cơ bản cần phải đạt được
trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của công ty.
Đảm bảo huy động và kết hợp một cách tối ưu việc khai thác và sử dụng các
nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội
để dành ưu thế trong cạnh tranh.
Chiến lược phát triển được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng
đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh hoàn thiện chiến lược.
Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là 3
năm, 5 năm hay 10 năm.
1.2.2.Vai trị của chiến lược
Từ lí luận và thực tiễn của sự phát triển cho thấy: sự thành công của mỗi công ty
phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, nhưng quan trọng nhất vẫn là cơng ty đó đã
có chiến lược phát triển hay chưa và chiến lược đó như thế nào. Điều đó khẳng định
chiến lược có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các mỗi cơng ty.
Có thể khái qt vai trị của chiến lược phát triển trên các khía cạnh sau:
Giúp cho công ty thấy được mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai, nhất

là định hướng các hoạt động dài hạn và triển khai các hoạt động tác nghiệp, từ đó nhận
thấy rõ con đường và cách thức để đạt sự thành công.
Giúp công ty nhận diện, nắm bắt được các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường bên
ngồi đồng thời có những biện pháp khám phá, tận dụng cơ hội cũng như hạn chế,
ngăn chặn các nguy cơ đó.
Giúp cơng ty áp dụng, duy trì các điểm mạnh; khắc phục vượt qua các yếu điểm từ
đó sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả đảm bảo cho công ty phát triển liên tục
và bền vững.
Giúp công ty đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh
doanh đầy biến động nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.
Giúp công ty lựa chọn những lợi thế cạnh tranh thích hợp trước sự thay đổi của
mơi trường kinh doanh. Nó là cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển
khai các hoạt dộng tác nghiệp, sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 14


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

ưu, cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được
các mục tiêu chung đề ra.
1.3. Phân loại chiến lược
Phân loại chiến lược phát triển là một công việc quan trọng để từ đó các nhà quản
trị trong cơng ty xem xét và lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra
cũng như phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty hay tồn
bộ cơng ty.
1.3.1. Căn cứ vào các cấp chiến lược
Căn cứ vào cấp chiến lược, các chuyên gia phân chia chiến lược kinh doanh

thành 4 loại:
Chiến lược cấp công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của công ty có liên quan
đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của mỗi
công ty. Chiến lược cấp công ty là loại hình chiến lược có tầm nhìn xa, có khả năng
bao quát và chi phối tất cả các chiến lược khác.
Chiến lược cấp kinh doanh: là chiến lược nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm
hoặc thị trường cho các hoạt động kinh doanh của mình. Chiến lược này nhằm định
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hồn thành chiến
lược cấp cơng ty. Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Đây là chiến lược cấp thấp của một cơng ty. Nó là tập
hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu, trong ngắn hạn của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một công ty. Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ
thực hiện chiến lược cấp dơn vị kinh doanh và cấp cơng ty. Chiến lược cấp chức năng
thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và cấp công ty.
Chiến lược toàn cầu: Trong xu thế hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt và
quyết liệt hơn. Trước sức ép địi hỏi phải tìm kiếm, khai thác các thị trường mới bên
cạnh thị trường cũ đang có nguy cơ bị thu hẹp dần, nhiều cơng ty đã nhanh chóng đưa
hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia để tham gia vơi thị trường quốc
tế.Địi hỏi đó đã xuất hiện một cấp chiến lược thứ tư: chiến lược tồn cầu. Để cạnh
tranh tốt trong mơi trường tồn cầu các cơng ty có thể sử dụng bốn chiến lược cơ bản:
Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên
quốc gia.
1.3.2. Căn cứ vào lĩnh vực quản trị cơ bản của cấp công ty

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 15

GVHD: TS.Trương Tấn Quân

Theo Fred R.David, chiến lược được phân chia theo các lĩnh vực chuyên sâu. Đặc
điểm chung của nhóm chiến lược này là địi hỏi tập trung nỗ lực để cái thiện vị thế
cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược marketing: Trong doanh nghiệp thường gắn công tác marketing với
sự tồn tại của mình, bao gồm các định hướng, thủ pháp đảm bảo các yếu tố đầu vào,
tính chất tiếp thị phân phối và tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lược kỹ thuật công nghệ: bao gồm xác định những định hướng về kỹ thuật
cơng nghệ sản xuất sản phẩm, đó là xác định xu thế và tiến bộ khoa học kỹ thuật liên
quan đến công nghệ sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp: dây chuyền sản xuất, sản
phẩm mới, sản phẩm thay thế, đa dạng hố tín năng, cơng dụng sản phẩm, giá thành,
chất lượng sản phẩm, …
- Chiến lược nguồn nhân lực: Bao gồm tuyển dụng, thu hút, đào tạo, quản lý lao động,
chính sách thu nhập, chăm lo đời sống tinh thần. Đây là yếu tố quyết định đến sự đạt được
mục tiêu của doanh nghiệp, là nguồn gốc mang lại sự thành công cho doanh nghiệp.
- Chiến lược sản phẩm: Cần xác định trong từng thời kỳ cần phải sản xuất những
loại sản phẩm gì, với số lượng là bao nhiêu sao cho có hiệu quả cao nhất, vừa đáp ứng
nhu cầu của thị trường vừa đạt được lợi ích của doanh nghiệp.
- Chiến lược giá thành sản phẩm: Khả năng của doanh nghiệp phụ thuộc rất
nhiều đến giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh, ít nhất là về giá cả, chính sách bán
hàng và dịch vụ kèm theo.
- Chiến lược tài chính: Định hướng về quy mơ, nguồn hình thành vốn và sử dụng
vốn có hiệu quả. Chiến lược tài chính được thực hiện sau cùng, đó là sự tống hợp các
nguồn tài trợ cho các chiến lược khác cũng như chiến lược riêng cho lĩnh vực tài
chính. Tuy nhiên trong phân tích, xây dựng chiến lược thành hần cũng như chiến lược
tổng hợp chung cần phải có sự nhất quán, có sự đan xen và có sự liên kết mật thiết lẫn
nhau giữa chúng. Thực hiện tốt chiến lược tài chính sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm
được chi phí vốn, an tồn về vốn trong kinh doanh, đảm bảo phân bổ hợp lý tài chính
cho các chiến lược trong từng kế hoạch và giai đoạn cụ thể.

1.4. Nội dung của hoạch định chiến lược và hoàn thiện chiến lược
1.4.1. Xác định mục tiêu của chiến lược

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 16


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản những kết quả cần đạt được của
công ty ứng với thời kỳ dài hạn. Nó thường định hướng cho sự phát triển lâu dài của
công ty, từ đó xác định và thực hiện nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo
cán bộ,… Mục tiêu được đặt ra trực tiếp từ chức năng, nhiệm vụ và việc xác định đúng
mục tiêu là vấn đề sống còn cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Thông
thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng được các yêu cầu sau:
- Tính cụ thể: mục tiêu hải chỉ rõ những vấn đề lien quan, giới hạn về thời gian,
không gian thực hiện và kết quả đạt được.
- Tính linh hoạt: mực tiêu đề ra cần phải linh hoạt có thể điều chỉnh được để phù
hợp với biến đổi trong điều kiện mơi trường ln biến động.
- Tính định lượng: mục tiêu đề ra sẽ được đánh giá chính xác hơn sau này nếu nó
có tính định lượng cao.
- Tính khả thi: Mục tiêu đặt ra ln có tính thử thách nhưng phải sát thực và có thể
thực hiện được.
- Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, có thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự lựa
chọn, đánh đổi và phải có khoảng thời gian xác định cụ thể.
1.4.2. Phân tích mơi trường
1.4.2.1. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngồi của cơng ty
1.4.2.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hố xã hội, địa lý và nhân khẩu,

cơng nghệ, tự nhiên ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Khả năng tác động trở lại
của Cơng ty đối với nhóm yếu tố này thấp. Ngồi ra, cơng ty cũng cần linh hoạt thay
đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi. Một số yếu tố tiêu biểu
đó là:
Các yếu tố kinh tế: là hệ thống các hoạt động các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc
gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của công ty như: tốc
độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát…
Các yếu tố văn hoá-xã hội và dân số: bao gồm các tập tục truyền thống , phong
cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm…đều có tác động
đến hoạt động SXKD của công ty, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho cơng ty
này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho công ty khác. Các yếu tố về nhân khẩu như:

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 17


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hằng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi…
ảnh hưởng lớn đến lực lượng lao động, thị trường và kênh tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ.
Đó là căn cứ quan trọng để xây dựng chiến lược chiến lược phát triển sản phẩm cho
công ty.
Các yếu tố tự nhiên: Ngày nay, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của
con người đã làm thay đổi hồn cảnh tự nhiên, vấn nạn về ơ nhiễm mơi trường, lãng
phí tài nguyên ngày càng là vấn đề được quan tâm. Tác động của tự nhiên đối với việc
kinh doanh từ lâu đã được các công ty thừa nhận. Và nhiều khi nó trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của mình.
Các yếu tố chính trị và pháp luật: Sự ổn định về chính trị và luật pháp của mỗi
quốc gia có tác động lớn đến hoạt động của mỗi công ty. Đó là mơi trường giúp cho

mỗi cơng ty hoạt động lành mạnh và bền vững.
Các yếu tố khoa học công nghệ: môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác
động mạnh mẽ đến trực tiếp tới chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp. đặc biệt
trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra cuộc cách mạng khoa học
công nghệ nhanh như vũ bão và đang trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp. Sự biến
đổi công nghệ sẽ tạo ra cơ hội cũng như thách thức với doanh nghiệp.
1.4.2.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Theo Michael E.Porter, môi trường vi mô gồm năm yếu tố cơ bản là: Đối thủ
cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Mối quan hệ giữa các yếu tố được phản ánh ở sơ đồ 5 áp lực cạnh tranh của Michael
E.Porter dưới đây:

Các đối thủ tiềm ẩn
(3)
(1)

Nhà cung cấp

(2)

Các đối thủ cạnh
tranh trong(4)
ngành (5)
Các sản phẩm thay
thế

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 18

Người mua


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

(1) Sức mạnh trong thương lượng của người mua
(2) Sức mạnh trong thương lượng của nhà cung cấp
(3) Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới
(4) Nguy cơ từ các sản phẩm dịch vụ thay thế
(5) Cạnh tranh giữa các đối thủ
Sơ đồ 1: Mơ hình năm áp lực của Michael E. Porter
1.4.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của công ty
Nguồn nhân lực: Nhân sự là yếu tố quan trọng nhất trong sản xuất kinh doanh, do
đó cần phân tích và dự báo ở cả 3 cấp: Ban giám đốc, cán bộ quản lý, nhân viên và
công nhân lao động. Giữa các cấp cần có mối liên hệ chặt chẽ và đồng nhất, nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề cần được chú trọng của mỗi cơng ty.
Tài chính: Phân tích tài chính giúp cơng ty kiểm sốt được hoạt động tài chính,
đồng thời giúp cơng ty nắm rõ được các chi phí nhằm tạo điểm mạnh cho cơng ty. Các
yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tạ và việc thực hiện các kế
hoạch của công ty. Việc xác định đúng các chỉ tiêu: biến động tài sản, biến động
nguồn vốn, hiệu quả sử dụng vốn…của cơng ty có thể làm cho các chiến lược trở nên
khả thi hơn.
Công tác quản trị, nghiên cứu và phát triển: Công tác nghiên cứu phát triển nhằm
khám phá những sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến, sản phẩm thay thế, chu kì sống, khả
năng cạnh tranh của sản phẩm,…để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và thị trường.
Cơ sở vật chất, cơng nghệ: đóng vai trị quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh
tranh của mỗi công ty. Việc đầu tư hợp lý cho cơ sở vật chất, cơng nghệ giúp cho cơng
ty có lợi thế về quy mô tạo ưu thế lâu dài và tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
Cải tiến công nghệ, quy trình cơng nghệ ln là mục tiêu và chức năng quan trọng của
các công ty tiên tiến. Để trở thành cơng ty lớn ln phải tìm cách đi trước đối thủ một

bước về phát triển sản phẩm và công nghệ nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng
với giá cả phải chăng và chi phí tối ưu.
Hoạt động marketing:đây là cầu nối căn bản giữa công ty và thị trường. Việc
nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định chiến lược về
phân phối sản phẩm, về giá phù hợp với thị trường mà công ty hướng đến.
1.5. Chiến lược phát triển ngành cao su và ảnh hưởng của nó đến hồn thiện
chiến lược phát triển cao su tại công ty TNHH MTV Lệ Ninh

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 19


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

1.5.1. Đặc trưng của ngành sản xuất cao su và sự cần thiết phải xây dựng và hoàn
thiện chiến lược phát triển
1.5.1.1. Đặc trưng của ngành sản xuất cao su
Cây cao su là cây công nghiệp dài ngày, có khả năng thích ứng rộng, tính chống
chịu với điều kiện bất lợi khá cao và mang giá trị kinh tế lớn do chất lỏng tiết ra từ cây
hay cịn gọi là “mủ cao su” là ngun liệu cơng nghiệp chính sản xuất ra CSTN. Nhìn
chung cây cao su có những đặc điểm chủ yếu sau:
• Đặc điểm sinh học liên quan đến hoạt động SXKD:
- Cây phát triển tốt ở vùng nhiệt đới ẩm, có nhiệt độ trung bình từ 22 oC – 30oC (tốt nhất
từ 26 oC - 28 oC), cần mưa nhiều (tốt nhất là 2.000 mm) nhưng khơng chịu được sự úng
nước và gió mạnh. Cây cao su có thể chịu được nắng hạn từ 4 đến 5 tháng tuy nhiên

-

năng suất mủ sẽ giảm.

Cây cao su được xem là loại cây công nghiệp thân thiện với mơi trường vì sau q
trình lấy mủ để sản xuất ra cao su tự nhiên thì cuối đời thân cây sẽ được sử dụng để

-

sản xuất đồ gỗ.
Cây cao su bắt đầu được khai thác và thu hoạch nhựa mủ ở độ tuổi 6 – 7 năm. Các cây
già hơn cho nhiều nhựa mủ hơn, nhưng chúng sẽ sản lượng nhựa mủ sẽ giảm dần đều

-

ở độ tuổi 26 – 30 năm.
Cây cao su thường chỉ được thu hoạch trong 10 tháng (thường là 10 tháng cuối năm), 2
tháng cịn lại (thường là 2 tháng đầu năm) khơng được thu hoạch vì đây là thời gian
cây rụng lá, tập trung các chất dinh dưỡng cho sự phát triển của cây, nếu thu hoạch

vào mùa này cây sẽ giảm nhiệm kỳ kinh tế hoặc bị chết.
• Đặc điểm kinh tế
- Hoạt động sản xuất và kinh doanh của ngành cao su không thể tách rời đặc điểm sinh

-

học của nó. Điều này làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ mang tính chu kỳ.
Hoạt động sản xuất cây cao su liên quan đến thời gian kiến thiết tương đối dài và như
cầu vốn tương đối lớn. Vì vậy, sự chuẩn bị chu đáo, đầy đủ về nguồn lực sẽ giúp chủ

-

động trong hoạt động trồng và sản xuất cao su.
Chu kỳ kinh doanh hay còn gọi là nhiệm kỳ kinh tế của cây cao su tương đối dài, vì

vậy hoạt động sản xuất và kinh doanh cao su tương đối nhạy cảm với các yếu tố rủi ro
từ bên ngồi. Vì vậy, làm thế nào có thể dự báo chính xác những thay đổi liên quan
đến q trình SXKD cao su luôn là một nhu cầu bức thiết đối với các nhà hoạch định
chiến lược.

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 20


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

- Giá cao su tự nhiên phụ thuộc vào sự biến động của giá dầu, tăng trưởng của ngành xe
hơi do nhu cầu sản xuất xăm lốp chiếm 70% mức tiêu thụ cao su toàn cầu. ngoài ra giá
cao su tự nhiên phụ thuộc vào thời tiết, thiên tai và sâu bệnh.
1.5.1.2. Tính tất yếu phải hồn thiện chiến lược phát triển cao su
Từ những đặc trưng trên, rõ ràng việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển
đối với cây cao su là rất cần thiết. Chiến lược phát triển và việc hồn thiện nó sẽ giúp
các doanh nghiệp có thể hội nhập tốt với định hướng chung của ngành trong toàn bộ nền
kinh tế và tận dụng được tối ưu những lợi thế mà cơng ty có. Hoạch định chiến lược
cũng giúp giảm sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa các ngành, các lĩnh vực phát triển
kinh tế xã hội. Từ đó tạo điều kiện phát triển ngành sản xuất cao su một cách bền vững.
Do đó chiến lược phát triển cao su muốn thực hiện có hiệu quả cần phải đáp ứng được:
- Các điều kiện thay đổi của thị trường: khả năng cung cầu và sự biến động giá
cao su trên thị trường là vấn đề ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của Công ty.
- Hành động của các đối thủ cạnh tranh
- Năng lực sản xuất và công nghệ mới.
- Điều kiện đất đai, thổ nhưỡng, khí hậu, thời tiết… ảnh hưởng đến khả năng thực
hiện chiến lược phát triển trong dài hạn.
- Những đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng sản phẩm, về sự thân thiện đối với

môi trường.
- Thay đổi mơi trường chính trị và pháp lý: nắm bắt kịp thời các chính sách pháp
luật có liên quan để thực hiện.
- Cần linh hoạt và nhạy bén trong quá trình thực hiến chiến lược.
1.5.2. Chiến lược phát triển ngành cao su Việt Nam
Theo Quyết định số 38/QĐ-TT ngày 05/01/2013 của Thủ tướng chính phủ đối
với Tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam: “Tập trung phát triển và nâng cao khả
năng cạnh tranh cho ngành sản xuất cao su xuất khẩu để tận dụng cơ hội thị trường.
Nhất là thối vốn các dự án ngồi ngành sản xuất chính; chỉ đạo sản xuất kinh doanh,
phấn đấu hồn thành hầu hết các mục tiêu đề ra như cắt giảm chi phí, kiểm sốt chặt
chẽ giá thành sản phẩm, chăm lo đời sống người lao động, sản xuất kinh doanh cao su
có hiệu quả, vốn nhà nước được bảo tồn và phát triển”.
Những năm gần đây, Việt Nam đã có những bước tiến dài trong hội nhập quốc tế.
Việc gia nhập WTO là nền tảng để Việt Nam chủ động tham gia hoạch định chính
sách thương mại tồn cầu, tích cực đàm phán, kí kết hàng loạt các quyết định thương

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 21


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

mại tự do FTA quan trọng như: FTA – Hàn Quốc, FTA Việt Nam – Nhật Bản,… Tập
đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam đã khẳng định được vai trị là một Tập đồn kinh
tế nơng nghiệp đứng đầu cả nước và có vị thế ở khu vực; góp phần rất lớn trong xây
dựng nơng thơn mới, xóa đói giảm nghèo, phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật và xã hội ở
vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới; góp phần bảo đảm an sinh xã hội, củng cố an ninh,
chính trị, quốc phịng và cùng Đảng, Nhà nước củng cố, phát triển mối quan hệ hữu
nghị với các nước bạn.

Tại Hội nghị Ban chấp hành đảng bộ VRG lần thứ 14 ngày 07/01/2015, các đại
biểu được nghe Báo cáo đánh giá tóm tắt kết quả thực hiện nhiệm vụ quý IV/2014,
nhiệm vụ trọng tâm quý I/2015; thông qua công tác chỉ đạo đại hội và kế hoạch, tiến
độ đại hội Đảng các cấp… Được biết, trong quý IV/2014, mặc dù phải đối phó với
nhiều khó khăn thách thức, giá mủ cao su dao động ở mức thấp ảnh hưởng đến các chỉ
tiêu kế hoạch về doanh thu, lợi nhuận và thu nhập của người lao động, song Đảng ủy
và lãnh đạo VRG đã chỉ đạo ứng phó kịp thời với diễn biến thị trường, nỗ lực, kiên trì
và phấn đấu hồn thành cơ bản các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề ra. Hội nghị nhấn mạnh sẽ
đẩy mạnh ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất kinh doanh, tăng diện tích khai
thác, tăng năng suất sản phẩm. Phấn đấu đến năm 2020 sản lượng cao su Việt Nam
xuất khẩu sẽ chiếm khoảng 10% sản lượng thế giới. Ngành cao su Việt Nam cũng đặt
mục tiêu phấn đấu đến năm 2020 sẽ chỉ xuất khẩu khoảng 50% loại thơ, 50% cịn lại
sẽ được tinh chế nhằm nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm.
1.5.3. Quy hoạch phát triển cao su năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 của
UBND tỉnh Quảng Bình
Quan điểm phát triển:
- Phát triển cao su trên cơ sở đảm bảo hài hịa giữa mục tiêu kinh tế, xã hội và
mơi trường. Q trình thực hiện phải có lộ trình, bước đi phù hợp, gắn với việc bảo vệ
môi trường sinh thái.
- Quy hoạch phát triển cao su trên cơ sở nhu cầu của thị trường. Khai thác phát
huy có hiệu quả lợi thế về đất đai và các điều kiện khác để phát triển bền vững, áp

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 22


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

dụng nhanh tiến bộ khoa học công nghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu

quả và khả năng cạnh tranh sản phẩm cao su trên thị trường.
- Phát triển cao su theo hướng đầu tư thâm canh tăng năng suất và chất lượng,
gắn vùng nguyên liệu với cơ sở công nghiệp chế biến và thị trường để hình thành các
vùng sản xuất hàng hóa tập trung.
- Phát huy mọi nguồn lực của các thành phần kinh tế và sự hỗ trợ của Nhà nước
để đảm bảo sản xuất cao su có hiệu quả, bền vững.
Mục tiêu phát triển:
Trong năm 2015: Diện tích cao su tồn tỉnh đạt 18.000 ha, trong đó diện tích
đưa vào khai thác 10.000 ha, sản lượng 11.000 tấn mủ khô (năng suất bình quân đạt
1,1 tấn/ha) giải quyết việc làm cho trên 12.000 lao động.
Định hướng đến năm 2020: Diện tích cao su tồn tỉnh đạt 23.000 ha, trong đó
diện tích đưa vào khai thác 15.000 ha, sản lượng 19.500 tấn mủ khơ (năng suất bình
qn đạt 1,3 tấn/ha).
Định hướng phát triển:
- Mở rộng diện tích cây cao su trên các đối tượng đất có điều kiện lập địa phù
hợp, trong đó xem xét chuyển đổi những diện tích rừng tự nhiên sản xuất nghèo kiệt,
rừng trồng sản xuất kém hiệu quả sang trồng cao su ở những nơi có điều kiện nhằm tạo
thành vùng sản xuất hàng hóa tập trung có quy mô phù hợp.
- Đẩy mạnh công tác khuyến nông, chuyển giao tiến bộ khoa học kỹ thuật, công
nghệ, đưa giống mới có năng xuất cao thích ứng với đặc thù khí hậu thời tiết của tỉnh
vào sản xuất. Đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động trong việc trồng, chăm
sóc, khai thác, chế biến cao su.
1.5.4. Ảnh hưởng của chiến lược phát triển ngành đến việc hoàn thiện chiến lược
phát triển cao su tại Công ty
Năm 2014 được đánh giá là một năm đầy thách thức đối với ngành sản xuất sản
phầm công nghiệp cao su Việt Nam. Các doanh nghiệp cao su trong đó có Cơng ty
TNHH MTV Lệ Ninh gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn, hàng tồn kho cao,
tổng cầu thấp, sức mua thị trường tụt giảm. Đồng thời, sự biến động của thị trường, giá
cả, cơng nghệ…có chiều hướng diễn ra phức tạp, thất thường và nhanh chóng. Những
khó khăn trước mắt không hề nhỏ buộc các DN sản xuất trong nước phải đưa ra những

giải pháp chiến lược mới mong giữ vững được thị phần và phát triển trong tương lai.
Cùng với chiến lược phát triển của ngành, những điều chỉnh mới của Tập đồn cơng

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 23


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

nghiệp cao su Việt Nam và xu thế biến động của mơi trường kinh doanh đã có tác
động không nhỏ đến chiến lược kinh doanh của từng cơng ty hoạt động trong ngành
sản xuất cao su nói chung và Cơng ty TNHH MTV Lệ Ninh nói riêng. Vì vậy, Cơng ty
TNHH MTV Lệ Ninh khẩn trương hồn thiện chiến lược phát triển cây cao su của
mình nhằm khai thác tốt các cơ hội, hạn chế nguy cơ, tăng khả năng thích nghi; mặt
khác để đảm bảo sự phù hợp với xu thế và chiến lược phát triển chung của ngành
nhằm giữ vững được thị phần và phát triển bền vững hơn cho Công ty trong tương lai.
1.6. Các công cụ và chỉ tiêu xây dựng, đánh giá, hoàn thiện chiến lược phát triển
cao su
1.6.1. Ma trận Swot
Một cơng xây dựng chiến lược khá phổ biến đó là phương pháp dựa trên ma trận
SWOT. Phương pháp này được thể hiện như sau:
S : Strengths = Những mặt mạnh.

W : Weaknesses = Các mặt yếu.

O : Opportunities = Các cơ hội.

T : Threats = Các nguy cơ.

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 24


GVHD: TS.Trương Tấn Quân

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu (từ việc phân tích định lượng hồn cảnh
nội bộ) với các cơ hội và đe dọa (từ việc phân tích định lượng mơi trường vĩ mơ và vi
mơ) hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược để lựa chọn.
Sự kết hợp SO, WO, ST, WT hoặc SWOT địi hỏi phải có các tư duy logic và

-

sáng tạo để tìm ra các phương án chiến lược.
1.6.2.Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh
Các chỉ tiêu cơ bản được sử dụng trong quá trình nghiên cứu:
Các chỉ tiêu đánh giá năng lực sản xuất: số lao động, vốn, trình độ cơng nghệ và các

-

thiết bị của các cơ sở sản xuất.
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất: giá trị sản xuất, giá trị gia tăng, doanh thu, lợi

-

nhuận.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sản xuất: giá trị sản xuất, giá trị gia tăng tính trên một

-

đồng chi phí, một đồng vốn và trên một lao động.
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế: hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh tế
là các chỉ tiêu quan trọng, phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào và đầu ra của
q trình sản xuất, hay nói cách khác là quan hệ giữa kết quả kinh tế và chi phí kinh tế.
Căn cứ vào mục đích nghiên cứu và điều kiện thu thập, tổng hợp thông tin, các chỉ tiêu
đánh giá hiệu quả sản xuất của các hộ điều tra được xây dựng ở dạng thuận như sau:
Dạng tổng quát:
H= Q / C
Trong đó:
∗ H là hiệu quả kinh tế.
∗ Q là kết quả.
∗ C là chi phí.
Phương pháp này phản ánh rõ rệt trình độ sử dụng các nguồn lực, xem xét được
một đơn vị sử dụng nguồn lực đã sử dụng đem lại được bao nhiêu kết quả, giúp ta so
sánh được hiệu quả ở các qui mô khác nhau.


-

Trong sản xuất cao su, thường sử dụng các chỉ tiêu sau để đánh giá hiệu quả:
Diện tích cây cao su.
Sản lượng cây cao su.
Năng suất cây trồng (năng suất đất, năng suất lao động).
Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí
Chỉ tiêu về doanh thu (TR): Tổng doanh thu là toàn bộ giá trị sản phẩm vật chất và
dịch vụ do các cơ sở sản xuất thuộc tất cả các ngành nghề kinh tế quốc dân đạt được

SVTH: Trần Thị Thanh Vân

Page 25