Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV bách việt

Lời cảm ơn
Chuyên đề này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập và
nghiên cứu của bản thân, cùng với sự giúp đỡ của Cô giáo hướng dẫn, các
Thầy, Cô giáo trong Trường Đại học Kinh tế Huế. Trước hết, Tôi xin gửi đến
Thầy, Cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế lòng cảm ơn sâu sắc về tất cả
những gì Thầy, Cô đã truyền dạy cho Tôi trong những năm học vừa qua. Đặc
biệt là Thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Trần Vũ Khánh Duy người đã tận tình
hướng dẫn và giúp đỡ Tôi có thể hoàn thành chuyên đề này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc công ty, các Anh, Chị
Phòng kế toán , phòng tổ chức nhân sự của công ty TNHH một thành viên
Bách Việt đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho Tôi trong suốt thời gian thực tập.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã ủng hộ, giúp
đỡ Tôi trong suôt thời gian qua.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Văn Tú


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay luôn có sự cạnh tranh gay
gắt thì công tác quản lý nguồn nhân lực trong mỗi tổ chức, đã có một vị trí rất quan
trọng, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó.
Trước đây, sự cạnh tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí cả
giữa các quốc gia ban đầu, chỉ là cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu
tố công nghệ. Ngày nay, với xu thế khu vực hoá toàn cầu hoá thì sự cạnh tranh gay gắt
nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức, giữa các quốc gia là cạnh tranh về yếu tố
con người.

Ngày nay, nguồn nhân lực đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là
chiếc chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường. Để quản lý và sử dụng hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn để đặt ra trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các tổ chức. Vì vậy, công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực đã có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Tuy nhiên, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty
trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế. Do vậy, làm thế nào đẻ nâng
cao hơn nữa hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Bách Việt, em đã chọn đề tài “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Bách
Việt, để nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp hy vọng sẽ nâng cao hiệu quả công tác
tại Công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu đề tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
TNHH MTV Bách Việt, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ đó đề xuất các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

2


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Đề tài đi sâu vào nghiên cứu công tác tuyển dụng, đào tạo phát

triển, động viên khuyến khích, duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Công Ty
TNHH MTV Bách Việt.
Phạm vi: Thời gian: Nghiên cứu trong giai đoạn 2014-2015
Không gian: Tập trung vào quá trình hoàn thiện công tác nhân sự tại công ty vì
việc sản xuất , mua bán và quản lý đa số diễn ra tại đây.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin, bao gồm thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp.
Thông tin thứ cấp được lấy từ sách, báo, internet… Thông tin sơ cấp được lấy từ văn phòng
công ty, trực tiếp phỏng vấn, tìm hiểu nhân viên văn phòng và công nhân công trường.
Phương pháp định lượng sử dụng bản câu hỏi phỏng vấn nhân viên, các báo cáo
thường niên của công ty…
Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua thảo luận và quan sát các nhân
viên văn phòng, các công nhân tại phân xưởng sản xuất
5. Bố cục đề tài
Chương 1 : Tổng quan cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2 : Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Coâng ty TNHH
MTV Baùch Vieät Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân sự tại Công ty Coâng ty TNHH MTV Baùch Vieät
Chương 4: Nhận xét và kiến nghị.
.KẾT LUẬN

SVTH: Nguyễn Văn Tú

3


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực trong tổ chức có vai trò vô cùng to lớn. Trong bất kỳ tổ chức nào
cũng cần đến một yếu tố đặc biệt quan trọng đó là lao động. Lao động vừa là một yếu
tố tham gia cấu thành tổ chức (xét về mặt cơ cấu tổ chức), vừa là chủ thể trong quá
trình hoạt động của cơ quan, đơn vị (xét về địa vị các yếu tố, mối quan hệ nội tại trong
tổ chức). Bởi vì, lao động không chỉ tạo ra năng lực hoạt động theo số lượng sức lao
động hiện có mà còn chủ động sáng tạo làm cho năng lực hoạt động được tăng cường
hơn rất nhiều trong những điều kiện, hoàn cảnh cụ thể. Cho dù các cơ quan, đơn vị có
đầu tư, trang bị các thiết bị hiện đại, tiên tiến đến đâu cũng phải chịu sự điều khiển
trực tiếp hay gián tiếp của người lao động. Do vậy các tổ chức, đơn vị luôn chú trọng
đến công tác tổ chức nhân sự nói chung, nhân sự cơ quan văn phòng nói riêng.
Nói cách khác, Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản: “Quản
trị” và “nguồn nhân lực”.
Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao,
bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và
nghệ thuật.
Về phương diện khoa học: quản trị thành công là nắm vững quy luật, vận dụng
quy luật, có kiến thức và kỹ năng quản trị.
Về phương diện nghệ thuật: quản trị thành công là người có năng lực bẩm sinh như:
• Thông minh.
• Nghệ thuật dụng người.
• Nghệ thuật sử dụng thời gian.
• Nghệ thuật bán hàng.
• Nghệ thuật nắm bắt vấn đề và ra quyết định …

SVTH: Nguyễn Văn Tú

4


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau liên kết với nhau theo những mục tiêu đã định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong doanh nghiệp do chính bản
chất con người
• Con người có năng lực riêng.
• Con người có đặc điểm riêng.
• Con người có tâm lý, tình cảm riêng.
Có khả năng hình thành nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của
họ và có thể đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay
đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.
Do vậy quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị
các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Từ đó, người ta đưa ra các quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực.
Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng : “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm
toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.
Giáo sư Felix Migro cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa
những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.
Theo Nguyễn Hữu Thân: "Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp những tiện nghi cho tài nguyên
nhân sự thông qua tổ chức".(*)
Theo PGS. PTS Đỗ Hoàng Toàn: "Quản trị nguồn nhân lực là việc bố trí, sử

dụng những người lao động, cùng với máy móc, thiết bị, những phương pháp công
nghệ, công nghệ sản xuất, những nguồn nguyên nhiên liệu một cách có hiệu quả nhất
trong cơ quan, đơn vị".(**)

*

Trích trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giả Nguyễn Hữu Thân, NXB Thống Kê
Trích trong cuốn Những vấn đề cơ bản của QTKD, PGS.PTS Đỗ Hoàng Toàn, NXB Khoa học và Kĩ thuật
1994
(**)

SVTH: Nguyễn Văn Tú

5


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

Theo Trần Kim Dung thì: "Quản trị nguồn nhân lực chính là chức năng cán bộ,
một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đi sâu nghiên cứu,
hai thác mọi tiềm năng có trong mỗi nhân viên, khuyến khích họ làm việc chủ động,
sáng tạo với hiệu suất cao, làm việc tận tâm trung thành với công ty"(***)
Từ khái niệm khác nhau chúng ta có thể đưa ra một khái niệm ngắn gọn và đầy
đủ về quản trị nguồn nhân lực như sau: "Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản
lý con người dựa trên niềm tin rằng nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất
hướng tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức hay doanh
nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng nguồn lao động một
cách có hiệu quả, tận dụng tất cả kinh nghiệm và khả năng của họ nhằm đạt được mục

tiêu tổ chức đã đề ra. Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn những người
có đủ năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen
thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của nền kinh tế".
1.1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với
công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân nâng cao hiệu quả của
tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng
tiềm tàng của nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thương trường.
Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài

(***)

Trích trong cuốn Quản trị nhân sự, tác giả Trần Kim Dung, NXB Thống kê.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

6


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động góp phần làm
giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực có vai trò to lớn trong các tổ chức doanh nghiệp và có hai mục
tiêu cơ bản sau:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành tận tâm với nghề nghiệp.
Nghiên cứu Quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quả thông
qua người khác.
Trong nền kinh tế chuyển đổi, Quản trị nguồn nhân lực được coi như là một trọng
điểm mấu chốt để đi đến thành công trong quản lý
 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị trong doanh nghiệp
Nhóm yếu tố kinh tế: chính sách nhà nước, khả năng cạnh tranh trên thị
trường, đầu tư, qui luật cung cầu …
Nhóm yếu tố khoa học kỹ thuật: với sự phát triển vượt trội của khoa học
kỹ thuật. Nếu doanh nghiệp nắm bắt không kịp hoặc nắm bắt sai thông tin dẫn đến
nhiều quyết định sai lầm làm ảnh hưởng đến nhiều quyết định mang tính sống còn
của doanh nghiệp.
Nhóm yếu tố môi trường văn hóa: Mỗi dân tộc đều có nét đặc trưng văn
hóa, phong tục tập quán riêng, vì vậy nhà quản lý cần tìm hiểu kĩ để không có
những hành động xúc phạm đến thuần phong mỹ tục tại nơi doanh nghiệp hoạt
động kinh doanh.
1.2 Chức năng và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Chức năng
Các hoạt động liên quan đến quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và phức tạp, thay
đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu
của Quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chủ yếu sau đây:

SVTH: Nguyễn Văn Tú

7


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Bảo đảm số lượng, chất lượng phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Muốn vậy
doanh nghiệp phải:
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh
Thực hiện phân tích công việc
Áp dụng các biện pháp tạm thời khi thiếu hụt nhân lực, yêu cầu tiêu chuẩn
cần đặt ra đối với từng vị trí là như thế nào v.v…
 Nhóm chức năng tuyển dụng:
Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự
Phỏng vấn
Trắc nghiệm
Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ
năng, trình độ tay nghề cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Như chương trình hướng
nghiệp, đào tạo nhân viên mới, giúp nhân viên làm quen với công việc.
Đào tạo và phát triển nhân viên, cộng tác viên chú trọng vào công việc hiện tại và
tương lai: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành của người lao động,
bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề, cập nhật các kiến thức chuyên môn, kiến thức
quản trị, các kĩ thuật công nghệ mới cho cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trong suốt quá

trình làm việc.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực
trong doanh nghiệp. Gồm hai chức năng nhỏ:
- Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương
thưởng, giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời.
- Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công việc
như: Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân sự, bảo
hiểm, an toàn lao động …

SVTH: Nguyễn Văn Tú

8


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

1.2.2. Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nguồn nhân lực
Xuất phát từ vai trò nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị mà công tác quản trị
nguồn nhân lực có một trọng trách khá lớn trong công tác quản trị doanh nghiệp, đó
chính là vấn đề sống còn đối với bất kì cơ quan, đơn vị nào.
Trong cơ quan, đơn vị mỗi người là một cá thể. Những cá thể này có những đặc
tính chung và riêng khác nhau. Khi hoà hợp vào trong một tập thể sẽ dẫn đến mâu
thuẫn, do đó quản trị nguồn nhân lực có vai trò làm cho mỗi cá nhân tồn tại phát triển
và không tách rời trong tập thể.
Trong đội ngũ quản trị của cơ quan, đơn vị một khi họ tuyển chọn được đúng
người, sắp xếp đúng người, đúng việc, động viên khuyến khích nhân viên, tạo môi
trường và điều kiện làm việc thuận lợi thì công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ là động

lực lớn giúp con người trong cơ quan đó đạt được những kết quả mong muốn, và đoàn
kết tập hợp được họ và thúc đẩy họ hoàn thành công việc được giao.
Việt nam đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới, nguồn đầu tư từ các nước
phát triển vào Việt Nam ngày càng tăng. Chính vì vậy, cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp sẽ ngày càng khốc liệt. Doanh nghiệp cần phát các huy nguồn lực, trong đó
quan trọng nhất là yếu tố nguồn nhân lực. Kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp nào
quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thì sẽ nâng cao sức sáng tạo, giành được lợi thế
cạnh tranh và sẽ đi đến thành công. Vì rằng “Các nguồn tài nguyên là hữu hạn, sức
sáng tạo là vô hạn”.
Giáo sư tiến sĩ Letter.C. Thurow - nhà kinh tế, nhà quản trị học thuộc viện công
nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát
triển của công ty là những con người mà công ty đang có”.
Những quyết định tổng hợp trong công tác quản trị nhân lực hỗ trợ cho sự thành
công của tổ chức. Và người ta đã xác định được rằng không có chương trình nào có
thể làm việc độc lập hoàn toàn được, các chương trình nhân lực tổng hợp có nhiều khả
năng đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hơn.
1.3 Những nội dung chủ yếu trong quản trị nhân sự

SVTH: Nguyễn Văn Tú

9


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các
hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực có thể phát huy hết khả năng thông

qua tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là tạo ra sự thoả mãn cao nhất cho mọi cá
nhân trong doanh nghiệp.
Lãnh vực quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:
- Nghiên cứu tài nguyên nhân lực: Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn
nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành nghề, giới…) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng
cần có, số lượng dư thừa, số lượng phải đào tạo lại…) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn
nhân lực này có thể tìm được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì.
- Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính toán tổng số và cơ cấu
nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn
liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần
đáp ứng, phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có…
- Tuyển dụng nhân lực: Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài
nguyên nhân lực. Thông thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn:
 Nguồn con em cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp
 Nguồn từ môi trường bên ngoài.
- Đào tạo, sử dụng: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động
đã đạt yêu cầu làm việc thì tinh giản hơn trong khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì
cần phải tổ chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu
nhận chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế.
- Quản trị tiền lương (tiền công): Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một
trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với doanh nghiệp và
khuyến khích phát triển tài năng mỗi người. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các
nguyên tắc:
 Công khai
 Công bằng

SVTH: Nguyễn Văn Tú

10

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

 Gắn vật chất với tinh thần
 Thể chế hoá bộ máy và tiêu chuẩn hoá vị trí của mỗi chức danh lao động.
- Quản trị các mối quan hệ trong lao động chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và
bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình
và thấy mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần ở mình. Phải làm tốt
việc liệt kê các công việc cùng với định mức chi phí cho mỗi công việc mà các chức
danh lao động trong guồng máy phải thực hiện.
- Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận không
tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi,
tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính…
- An toàn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế
cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm
ngặt quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống
môi trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp…)
- Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình
đẳng, rộng lớn để cho người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở
doanh nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người
lao động…)
Và các vấn đề xã hội có liên quan.
Tuy nhiên, có thể nói tổng quát hoạt động quản trị nhân sự như sau:
1.3.1 Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên và cần thiết đối với mọi nhà quản trị
nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở để
bố trí nhân viên phù hợp. Nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt

đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.
Mục đích của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định
một cách chi tiết các chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác
định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc một
cách tốt nhất.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

11


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

1.3.1.1 Nội dung cơ bản trong phân tích công việc:
A. Khái niệm
Là một quá trình (bao gồm công việc và thủ tục) nhằm xác định quyền hạn,
trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu công việc và làm cơ sở cho việc quản trị nguồn
nhân lực nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm làm cơ sở lập
bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê tất cả các quyền hạn và trách nhiệm
khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều
kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá
trình thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng,
sở thích…của người thực hiện công việc.
Bảng mô tả công việc và bảng phân tích công việc được sử dụng như là những

thông tin cơ sở cho công tác tuyển mộ, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc
thực hiện và trả công lao động.
B. Trình tự để thực hiện phân tích công việc
 Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác
định các thông tin phân tích hợp lý nhất.
 Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ
quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
 Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc,
nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
 Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập.
Tùy theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể dử dụng một hoặc kết hợp

SVTH: Nguyễn Văn Tú

12


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

nhiều phương pháp thu thập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng
vấn, bảng câu hỏi.
 Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu
thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác,
đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các giám thị, giám
sát tình hình thực hiện công việc đó.

 Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
C.

Các phương pháp phân tích công việc:
Để tiến hành phân tích công việc người ta thường hay sử dụng các phương

pháp như: Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở của việc đánh giá thực hiện
các chức năng, phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ hay phương pháp phân
tích công việc theo chức vụ kỹ thuật.
Ngoài ra, có một vài phương pháp có thể được áp dụng riêng hoặc kết hợp với
nhau để lập ra bản phân tích công việc, bao gồm:
o Đánh giá tại nơi làm việc.
o Phỏng vấn cán bộ nhân viên.
o Phỏng vấn cán bộ giám sát.
o Sử dụng bản câu hỏi theo mẫu.
o Sử dụng bản kiểm kê công việc.
o Sử dụng danh sách kiểm tra công việc
o Sử dụng bản câu hỏi mở.
o Quan sát.
o Sử dụng nhật ký công việc của cán bộ nhân viên.
Các phương pháp phân tích công việc trên phụ thuộc vào các yếu tố cụ thể
như loại công việc, số lượng công việc, số lượng các chức vụ đương nhiệm trong
công ty và vị trí công việc.
1.3.2 Hoạch định tài nguyên nhân lực

SVTH: Nguyễn Văn Tú

13

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

1.3.2.1 Khái niệm:
Hoạch định tài nguyên nhân lực đó là một quá trình nghiên cứu, xác định yêu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công viêc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.2.2

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin.

Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài
và dữ liệu bên trong tổ chức. Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông
tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của
một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh… Sự thay đổi của bất kỳ nhân
tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh
doanh của tổ chức.
Nhà hoạch định nhân lực cần phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như
tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, giới tính của lực lượng lao động.
Ngoài ra, nhà hoạch định cần quan tâm về các quy định của chính phủ và của từng địa
phương. Các quy định này có thể ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân
lực, như các quy định về độ tuổi nghỉ hưu hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân
viên cần thiết cho từng bộ phận. Ta có thể lấy ví dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp
là quy định về an toàn và sức khỏe nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các
chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này. Cuối cùng, việc
xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu
những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này.

Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức. Các thông tin nội bộ bao gồm
các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết
yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hay tự động
hóa quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch về tái cấu trúc tổ chức, bán hay mua các
cơ sở kinh doanh, gia nhập hay rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ
chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động

SVTH: Nguyễn Văn Tú

14


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh.
Chính sách cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hưởng mạnh mẽ đến nguồn
nhân lực: nhân viên nào sẽ phù hợp với chiến lược này, tiến trình chuyển đổi nhân
viên ra sao với chiến lược mới…Cuối cùng, thông tin về nguồn nhân lực hiện tại trong
tổ chức về các phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho công tác
hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn bao nhiêu nhân viên đã được sử dụng ở mỗi
công việc và mỗi vị trí, kỹ năng hiện tại của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên có
ý định sẽ rời bỏ công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo.
Khi đã có đầy đủ thông tin cần thiết môi trường bên ngoài và bên trong, nhà
hoạch định nhân lực có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai. Ở mức độ tối
thiểu, việc dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công
việc trong năm tiếp theo hay các dự báo nhu cầu trong dài hạn. Bước tiếp theo, nhà
hoạch định dự báo về cung nguồn nhân lực như nguồn cung nội bộ nhân viên, các kỹ
năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại;

và mức độ sẵn sàng cung ứng nhân viên của thị trường lao động bên ngoài.
Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng chương trình cụ thể
đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương
lai. Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các kế hoạch
đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường
nghề nghiệp trong tổ chức hay các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác, dòng
phản hồi cho phép việc học hỏi từ các kinh nghiệm hoạch định trong quá khứ. Nếu quá
trình dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi thì tiến
trình dự báo có thể sẽ được cải thiện trong năm tới. Hay nếu chương trình không có
khả năng thực hiện được hoặc không thích hơp, chúng có thể được điều chỉnh.
1.3.3 Tuyển dụng nhân lực
1.3.3.1 Khái niệm
Tuyển dụng là quy trình sàng lọc và tuyển chọn những người có đủ năng lực
đáp ứng công việc trong tổ chức, trong một công ty, một tổ chức thiện nguyện hay
trong nhóm cộng đồng. Tại các công ty cỡ nhỏ, các lãnh đạo trực tiếp hoặc phòng nhân

SVTH: Nguyễn Văn Tú

15


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

sự thường tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển dụng. Trong khi đó, các công ty cỡ
lớn có thể thuê ngòai một phần hoặc toàn bộ quy trình tuyển dụng cho các đơn vị làm
dịch vụ nhân sự.
1.3.3.2 Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực
A. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp

Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên cho các chức vụ hoặc công việc trống của
doanh nghiệp như: tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp, tuyển người theo các hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung
tâm dịch vụ lao động… Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ
được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong
doanh nghiệp. Hình thức tuyển các nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp thường
được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm so với tuyển dụng từ bên ngoài như:
- Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị, trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc
mới và biết cách thức để đạt được mục tiêu đó.
Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ
tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích nhân viên làm
việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên trong doanh nghiệp cũng có thể
gây một số khó khăn như sau:
- Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng
chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức
đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo các làm việc
đó, thiếu sáng tạo, không tạo nên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy
hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

16


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

- Trong doanh nghiệp sẽ dễ hình thành các “nhóm ứng viên không thành công” họ
là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển
chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè
phái, mất đoàn kết, khó làm việc.
B. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Đây là nguồn cung cấp ứng viên chủ yếu của các doanh nghiệp. Nó có ưu điểm là
thông báo rộng rãi thu hút được nhiều ứng viên có tiềm năng. Tuy nhiên, doanh nghiệp
sẽ tốn nhiều chi phí để tuyển chọn.
C. Nội dung trình tự quá trình tuyển dụng
Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định
xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp
đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về
công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần
tuyển dụng. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người
cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số
lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ
được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định
được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho
người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã
xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định
được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và
chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc,
lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên
lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Tìm kiếm và lựa chọn ứng viên: Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các

ứng viên như ra các thông báo tuyển dụng thông qua các báo, đài phát thanh, đài
truyền hình, các trung tâm dịch vụ lao động và đặc biệt là phải xây dựng được hình

SVTH: Nguyễn Văn Tú

17


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

ảnh tốt đẹp, và đúng với thực tế của doanh nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và
các buổi gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp
tới cán bộ tuyển dụng, vì vậy cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn
tốt, phẩm chất đạo đức và có kinh nghiệm phỏng vấn...
Đánh giá quá trình tuyển dụng: Doanh nghiệp cần phải đánh giá xem quá trình
tuyển dụng có gì sai sót không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng được nhu cầu nhân
sự của doanh nghiệp hay không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng,
tiêu chuẩn, phương pháp và các nguồn tuyển dụng...có hợp lý không.
Hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập: Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm
bắt được công việc, hòa nhập với môi trường của doanh nghiệp, bạn cần áp dụng
những chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới.
Trên đây là quy trình tuyển dụng nhân sự điển hình. Tuy nhiên, không phải mọi
doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh
nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì
vậy, quy trình tuyển dụng trên được ứng dụng một cách rất linh hoạt, tùy vào điều kiện
của các doanh nghiệp hay vị trí của công việc cần tuyển dụng mà tổ chức sẽ có những
điều chỉnh quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao và tiết kiệm nhất.
1.3.4 Đào tạo và phát triển

1.3.4.1 Khái niệm
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là quá trình giảng dạy, hướng dẫn bồi
dưỡng, nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm
chất khác đối với mỗi người nhân viên trong doanh nghiệp. Mỗi công việc trong cơ
quan đơn vị đều cần đến một loại lao động có trình độ, chuyên môn ở mức nhất định,
phải có kế hoạch đào tạo cụ thể giúp cho người lao động làm quen với công việc, đúng
chuyên môn, sở trường và thích nghi với công việc được giao. Hoạt động của cơ quan
diễn ra thường xuyên liên tục đòi hỏi các bộ phận quản lý nhân lực phải bố trí hợp lý,
cân đối với các yếu tố vật chất và giữa các bộ phận. Tuy nhiên, trong thực tế lại có
nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương
đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

18


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

Theo Carrel et Ai, đào tạo và phát triển có cách tiếp cận khác nhau. Khái niệm
đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân viên (không phải là các quản trị gia)
học tập, tinh hội được các kiến thức, kỹ năng kỹ thuật. Khái niệm phát triển quản trị
liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng
cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành
cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tương lai. Trong khi các chương trình đào tạo
chỉ chú trọng lên một số vấn đề hoặc các kỹ năng kỹ thuật thuần túy thì các chương
trình phát triển quản trị chú trọng lên nhiều nhóm kỹ năng hoặc nhiều vấn đề rộng hơn.
Ví dụ, chương trình đào tạo cho các nhân viên điều hành máy in là chú trọng lên các

vấn đề giúp cho người điều hành nắm chắc được các kỹ thuật mới nhất về tốc độc và
sự chính xác trong khâu in ấn. Còn chương trình phát triển quản trị đối với cán bộ
quản lý in lại chú trọng lên hàng loạt vấn đề nhằm nâng cao kỹ năng ra quyết định về
quản trị và giao tiếp như hoạch định, tổ chức, chỉ huy, khuyến khích, động viên nhân
viên, lập thời gian biểu … Các chương trình phát triển quản trị thường ấn định nhằm
mục đích lâu dài còn chương trình đào tạo thường đáp ứng các nhu cầu trước mắt.
Tóm lại, đào tạo là có định hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời
của cá nhân, giúp các cá nhân có ngay những khả năng cần thiết để thực hiện tốt công
việc hiện tại, còn phát triển là chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức,
doanh nghiệp.
Tính tất yếu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay:
- Đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ của tổ chức, doanh nghiệp.
- Đáp ứng được những thay đổi đang xảy ra đối với nền kinh tế, từ nền kinh tế tự
cung tự cấp chuyển sang kinh tế thị trường.
- Những thiếu xót trong quá trình đào tạo và phát triển trong thời gian qua.
- Đáp ứng được những nhu cầu của tương lai đòi hỏi và nấc thang giá trị cuộc
sống thay đổi, nhịp sống xã hội mang lại.
1. 3.4.2 Phân loại đào tạo
A. Theo định hướng nội dung đào tạo

SVTH: Nguyễn Văn Tú

19


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

 Đào tạo định hướng vào công việc: đây là hình thức đào tạo kỹ năng một công

việc nào đó.
 Đào tạo định hướng vào doanh nghiệp: cách thức, định hướng, kỹ năng làm
việc trong doanh nghiệp.
 Theo mục đích của nội dung đào tạo. Có rất nhiều loại hình thức đào tạo:
- Đào tạo mang tính chất hướng dẫn (mang tính định hướng).
- Đào tạo huấn luyện giúp họ có trình độ lành nghề.
- Đào tạo kỹ thuật an toàn về lao động.
- Đạo tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật.
- Đào tạo mang tính chất phát triển.
B. Theo cách thức tổ chức
 Đào tạo chính qui, tại chức, kèm cặp tại chỗ.
 Theo địa điểm: đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc.
 Theo đối tượng học viên: Đào tạo mới hoặc đào tạo lại.
1. Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trên thế giới hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển. Nhìn
chung tên gọi mỗi phương pháp có thể khác nhau, nhưng cách đào tạo và nội dung đào
tạo tương đối giống nhau. Và tôi chỉ trình bày các phương pháp có thể áp dụng tại Việt
Nam giai đoạn trước mắt cũng như trong tương lai. Có những phương pháp đào tạo
tinh vi và tốn kém mà trong tương lai khá xa không biết có công ty nào tại Việt Nam
thực hiện được không. Đó là trường hợp Công ty Mc Donalt - một công ty chuyên sản
xuất và bán thức ăn nhanh nổi tiếng trên thế giới, có hẳn một trường đại học Ms
Donalt chuyên đào tạo huấn luyện nhân viên của mình từ việc nhỏ nhất như lau chùi
kiếng đến nghệ thuật và kỹ năng quản trị một cửa hàng bán Hamburger.
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên
thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên,
quản đốc phân xưởng) đến cấp quản trị trung cấp và cao cấp. Có thể tóm lược các
phương pháp đào tạo và phát triển ở bảng sau:
Bảng 1.1: Phương pháp đào tạo và phát triển

SVTH: Nguyễn Văn Tú

20


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

ĐỐI TƯỢNG
ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP
1. Dạy kèm
2. Trò chơi kinh doanh
3. Điểm quản trị
4. Hội nghị/ thảo luận
5. Mô hình ứng xử

Quản trịgia
và chuyên
viên
X
X
X
X

Công
nhân
O
O
O

O

NƠI THỰC
HIỆN
Cả
hai
cấp
X
O
O
O
O

Tại nơi Ngoài
làm
nơi làm
việc
việc
X
O
O
O
X
O
X
O
X

6. Thực hiện tại bàn giấy
X

O
O
O
X
7. Thực tập sinh
X
O
O
X
O
8. Đóng kịch
X
O
O
X
X
9. Luân phiên công việc
X
X
O
10. Giảng dạy theo thứ tự chương trình
X
O
X
11. Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ
X
O
X
12. Bài thuyết trình trong lớp
X

O
X
13. Đào tạo tại chỗ
O
X
O
X
O
14. Đào tạo dạy nghề
O
X
O
X
O
15. Dụng cụ mô phỏng
O
X
O
O
X
16. Đào tạo xa nơi làm việc
O
X
O
O
X
Nguồn: R. Wayne Mondy Robert M Noe, Op.Cit, trang 280
Ghi chú: “-“ : Áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia và công nhân
“O” : Không áp dụng

“X” : Áp dụng

+ Phương pháp dạy kèm: Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý
cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được chức vụ này, người ta phải theo sát cấp trên
của mình. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm này phải có kiến thức toàn
diện về công việc liên hệ tới các mục tiêu của cơ quan.
+ Phương pháp hội nghị: là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi.
Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn
đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản trị nào đó, có nhiệm vụ giữ cho
cuộc thảo luận diễn ra trôi chảy và tránh để mọi người thảo luận ra ngoài vấn đề. Khi
thảo luận thì cấp trên phải lắng nghe và cho phép các thành viên phát biểu giải quyết
các vấn đề.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

21


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

+ Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Phương pháp đào tạo tại bàn giấy hay đào
tạo xử lý công văn giấy tờ cũng như là một phương pháp quan trọng đối với nhân viên
văn phòng, là phương pháp mô phỏng trong đó các thành viên phụ tránh được cấp trên
giao cho một số giấy tờ kinh doanh như: Các bản thông tư nội bộ hoặc các bản ghi
nhớ, các bản trình báo cáo, các tin tức do các cuộc điện đàm điện thoại gửi lại. Các hồ
sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào mà cần sắp xếp phân loại từ
loại cần xử lý khẩn cấp tới loại xử lý bình thường. Các thành viên trong văn phòng

được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một
phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính thủ tục một cách
nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên trong văn phòng làm
việc một cách khoa học.
+ Phương pháp luân phiên công tác: Phương pháp luân phiên công tác hay
công việc là phương pháp chuyển cán bộ, nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác
này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng
hơn, không những thế phải cho nhân viên trong văn phòng thường xuyên tiếp xúc
với những kỹ thuật hiện đại mới như mạng Internet, mạng LAN.. Ngoài ra, nó còn
giúp cho cán bộ, nhân viên trở thành người đa năng, đa dạng để đối phó với mọi tình
huống xảy ra sau này.
Qua đây ta thấy được mối quan hệ khắng khít giữa đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực với quản trị nguồn nhân lực. Và là tiền đề quan trọng để thực hiện tốt những
công tác được giao.
1.3.5 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp để động viên,
khuyến khích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển những khả năng tiềm
tàng của mỗi nhân viên.
Nội dung trình tự thực hiện: các doanh nghiệp thường đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên theo trình tự sau:
− Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
− Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

22


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

− Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng
thực hiện công việc của nhân viên.
− Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá.
− Thực hiện đánh giá theo mẫu tiêu chuẩn trong công việc.
− Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
− Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên.
Phương pháp ứng dụng để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:
− Phương pháp bảng điểm.
− Phương pháp xếp hạng luân phiên .
− Phương pháp so sánh cặp.
− Phương pháp phê bình lưu trữ.
− Phương pháp quan sát hành vi.
− Phương pháp quản trị theo mục tiêu.
− Phương pháp định lượng.
Các sai lầm cần tránh trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
− Tiêu chuẩn không rõ ràng.
− Thiên kiến.
− Xu hướng thái quá: lãnh đạo có xu hướng đánh giá quá cao hoặc qua thấp nhân
viên.
− Xu hướng trung bình chủ nghĩa.
− Lỗi định kiến.
1.3.6 Động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực
1.3.6.1 Khái niệm khuyến khích động viên
Động viên khuyến khích là những hoạt động giúp tăng động lực và định hướng
cho những hoạt động của mọi người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu đã
đề ra theo từng giai đoạn của tổ chức.
Tuy nhiên, khó có thể định lượng một cách trực tiếp động lực thúc đẩy người
lao động. Thay vào đó, người ta đánh giá thông qua các hoạt động của người lao động.

SVTH: Nguyễn Văn Tú

23


Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

Để có thể hoàn thành tốt công việc của mình thì ngoài khả năng chuyên môn người lao
động còn cần một động lực tốt, gắn kèm một môi trường làm việc thoải mái. Một môi
trường làm việc tốt sẽ có những ảnh hưởng tích cực nhất định đến người lao động. Sơ
đồ sau để cho rõ hơn những yếu tố tác động đến kết quả làm việc của nhân viên.
Khả năng

+

Động cơ

+

Môi trường

=
Kết quả
chuyên môn
làm việc
làm việc
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa kết quả làm việc với khả năng chuyên môn, động cơ

làm việc và môi trường làm việc.
A. Vai trò của chính sách khuyến khích động viên nhân
viên
Một nhà quản lý bất kể ở cấp độ nào cũng nên biết rõ động cơ làm việc của nhân
viên. Thật ra, con người khi tham gia vào các tổ chức đều nhằm mục đích thoả mãn
nhu cầu nào đó mà họ không thể đạt được nếu làm việc riêng lẽ. Nhưng điều này
không có nghĩa là mọi người sẽ làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có cho tổ
chức. Một trong những nhân tố có thể chi phối hoạt động của con người, quyết định họ
có cống hiến hết mình cho tổ chức hay không chính là động cơ làm việc. Động cơ thúc
đẩy xuất phát từ những ước mơ, xu hướng, nhu cầu, nguyện vọng… và từ đó tạo ra
một phản ứng nối tiếp. Ban đầu là việc cảm nhận các nhu cầu, rồi dẫn đến những
mong muốn và các mục tiêu cần tìm, kế đến là những mong muốn cần được thoả mãn
và tiếp đó là những hành động để đạt được mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn được
những vấn đề mong muốn. Phản ứng này được mô tả trong sơ đồ sau:

Những nhu

Những mong

cầu

muốn

SVTH: Nguyễn Văn Tú

Những trạng
thái căng
thẳng

24

Chuyên đề tốt nghiệp

GVHD: Trần Vũ Khánh Duy

Những hành

Sự thoả mãn

động

Hình 1.3:Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn – thoả mãn
 Mục tiêu của công tác khuyến khích động viên:
- Thu hút nhân tài.
- Giữ chân nhân viên giỏi.
- Khuyến khích động viên nhân viên.
- Đáp ứng nhu cầu của luật lao động Việt Nam.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác động viên khuyến khích:
- Đặc điểm cá nhân: những đặc điểm thuộc về cá nhân của người đó như cá tính,
sở thích, sở trường, tính khí, tính cách, nhu cầu… đã hình thành trạng thái tâm lý
muốn đạt tới những mục tiêu nào đó mà họ lựa chọn. Tuy nhiên giữa các cá nhân khác
nhau có thể có sự thôi thúc ở những cấp độ khác nhau.
- Đặc tính công việc hay nghề nghiệp: Mỗi công việc có những đặc điểm khác
nhau nên tuỳ theo đó mà có những cách động viên khuyến khích khác nhau.
- Điều kiện cụ thể của tổ chức: với những đặc trưng riêng, điều kiện riêng thì
từng doanh nghiệp sẽ có những cách động viên khuyến khích nhân viên khác nhau.
B. Hệ thống động viên khuyến khích nhân viên
Con người luôn là nguồn tài sản quý giá trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Là
người sử dụng lao động, nhà quản lý luôn mong muốn nhân viên đem toàn bộ sức lực

của mình để hoà
n thà
nhNnhiệ
m vụ, thậ
m chí
tiềm năng
vôVIÊN
hạn của họ, một
HỆ
THỐ
G KHUYẾ
N KHÍ
CHkhơi
ĐỘNdậ
GyVIÊN
NHÂN
người có thể hoàn thành công việc của nhiều người. Muốn vậy nhà quản lý phải xây
dựng được chế độ đãi ngộ xứng đáng nhằm thu hút và giữ chân nhân tài. Hệ thống sơ
đồ được thểVẬ
hiệTn CHẤ
như sau
T

Trực tiếp
- Lương
- Thưởng
- Hoa hồng

Gián tiếp
- Bảo hiểm

- Trợ cấp
- Phúc lợi

SVTH: Nguyễn Văn Tú

TINH THẦN

Công việc
- Nhiệm vụ thích thú
- Trách nhiệm công
việc
- Cơ hội thăng tiến
- Cảm giác hoàn thành
công việc

Môi trường làm việc
- Điều kiện và chính sách
làm việc.
- Quan hệ đồng nghiệp
- Thời gian làm việc và
nghĩ ngơi
Cơ hội thăng tiến
Cơ hội học tập, đào25tạo