Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV quản lý đường sắt bình trị thiên

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1.

Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quan trọng trong
phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn phát triển
nhanh và bền vững thì doanh nghiệp phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có
chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân
lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là
một trong những nhân tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, nhìn lại nguồn nhân lực nước ta hiện nay, chúng ta không khỏi lo lắng về
chất lượng yếu kém, năng suất lao động chưa cao và sự phân bổ thiếu hợp lý. Nguồn nhân
lực nói chung và nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị
Thiên cũng không nằm ngoài thực trạng chung của đất nước. Yêu cầu về chất lượng nhân
lực trong tất cả các đơn vị thành viên cũng như tại cơ quan công ty đã và đang thay đổi do
ảnh hưởng của việc hội nhập thế giới, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý để giảm
bớt khoảng cách giữa yêu cầu về chất lượng nhân lực trong công việc so với chất lượng
nhân lực hiện có. Trong công tác nâng cao chất lượng nhân lực, tầm nhìn và những kế
hoạch dài hạn có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo dựng kỹ năng, kiến thức chuyên môn,
khả năng làm việc và hợp tác.
Trong đầu năm 2016, Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Bình Trị Thiên phải
hoàn thành công tác cổ phần hóa theo lộ trình của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam. Chính
vì vậy, để hoạt động sản xuất kinh doanh được thực hiện một cách có hiệu quả tốt sau khi
chuyển đổi mô hình doanh nghiệp, Công ty cần sử dụng các biện pháp, mô hình nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực để tận dụng tối đa lực lượng lao động của doanh nghiệp mình,
nâng cao khả năng cạnh tranh. Xuất phát từ thực trạng trên, em đã lựa chọn đề tài “Nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị
Thiên” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung:

Trên cơ sở phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và các hoạt động nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty, luận văn đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực cho Công ty QLĐS Bình Trị Thiên.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chất lượng nguồn nhân lực và giải pháp nâng cao chất lượng
nguồn nhận lực cho các doanh nghiệp,
- Phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của công ty.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của Công ty QLĐS Bình
Trị Thiên.
- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Công ty QLĐS Bình Trị Thiên.

1


3.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: chất lượng nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV
Quản lý đường sắt Bình Trị Thiên.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài
+ Không gian: Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị Thiên
+ Thời gian: nguồn số liệu thứ cấp từ2013 - 2015 và số liệu sơ cấp thực hiện trong
năm 2015, đề xuất giải pháp đến năm 2020.
4.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu
+ Số liệu thứ cấp: Các dữ liệu về tình hình kinh doanh và tình hình quản lý nhân sự,
công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua 3 năm (2013-2015) được cung cấp bởi
phòng Tổ chức cán bộ của Công ty

+ Số liệu sơ cấp: được thu thập trên cơ sở sử dụng phiếu khảo sát, đánh giá của cán
bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị Thiên.
+ Xử lý số liệu: Phần mềm SPSS và Excel
* Xác định quy mô mẫu: Do luận văn sẽ tiến hành phân tích số liệu theo phương
pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy đa biến, do đó quy mô mẫu phải thỏa mãn
công thức: Cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n=50 + 8*m (m: số biến
độc lập) [15].
Căn cứ cơ sở lý thuyết trên, luận văn dự kiến sẽ khảo sát ý kiến đánh giá của cán bộ
công nhân viên công ty, trong đó nghiên cứu cho 5 biến độc lập.
Áp dụng công thức, kích thước mẫu tối thiểu n = 50+8*5 = 90.
Trong luận văn này, tác giả chọn số mẫu để tiến hành nghiên cứu là 135 mẫu.
* Phương pháp chọn mẫu: Luận văn sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ
thống.
- Phương pháp phân tích
+ Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê các bảng biểu, số liệu thống kê về tình
hình cơ cấu nguồn nhân lực qua các năm; tình hình thực hiện công tác nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực qua các năm để thấy được thực trạng nguồn nhân lực của công ty trong thời
gian qua;
+ Phương pháp thống kê so sánh: được sử dụng nhằm mục đích so sánh, đánh giá và
kết luận về mối quan hệ tương quan trong doanh nghiệp ở các thời kỳ khác nhau từ đó đưa
ra nhận xét về thực trạng nguồn nhân lực trong thời gian qua.
+ Phân tích Cronbach’s alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống
kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát, nhằm loại các biến
không phù hợp. Cronbach’s alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo lường là tốt; từ 0,6 đến 0,9 là
thang đo lường sử dụng được.
+ Phân tích nhân tố EFA: Phân tích nhân tố (Factor Analysis) là một phương pháp
làm giảm các câu hỏi chi tiết trong phiếu điều tra mà các câu hỏi này được đưa ra để có
được thông tin về tất cả các mặt của vấn đề nghiên cứu. Sau khi loại đi các biến không đảm
2

bảo độ tin cậy qua đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, tiến hành phân tích nhân
tố. Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu
nhỏ và tóm tắt dữ liệu, gom các yếu tố thuộc tính đó thành một nhân tố có ý nghĩa hơn, ít
hơn về số lượng.
+ Xây dựng mô hình hồi quy: Phương pháp hồi quy được sử dụng để mô hình hoá
mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộcvà các biến kia
là các biến độc lập. Mô hình này được mô tả như sau:
Yi=β0+β1X1i+β2X2i+…+ βkXki+ei
Trong đó: Xpi: Giá trị của biến độc lập thứ k tại quan sát i
βk: : Hệ số hồi quy riêng phần
ei: là một biến độc lập có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai
không đổi σ2
Ngoài ra, luận văn còn tham khảo các tài liệu liên quan về các số liệu thống kê, các
bài viết khoa học để làm rõ nội dung nghiên cứu.
5.
Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, danh mục bảng biểu thì
luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên
Quản lý đường sắt Bình Trị Thiên
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao chất lượngnguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên Quản lý đường sắt Bình Trị Thiên

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC

1.1

Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực
Nhân lực được hiểu là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động trong cuộc sống. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của
cơ thể con người và đạt đến một mức độ nào đó thì con người đủ điều kiện tham gia vào quá
trình lao động.
Từ các quan điểm và nhận định trên, tác giả đi đến một nhận định chung về nhân lực
như sau: Nhân lực là tổng hợp tất cả các cá nhân, có kiến thức, kỹ năng chuyên môn, hành
vi ứng xử và giá trị đạo đức để hình thành, duy trì và đóng góp vào sự phát triển chung của
tổ chức, doanh nghiệp, xã hội. Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong

3


một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất
cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị
đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực
Theo Giáo trình kinh tế Nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân do
PGS.TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì: “Nguồn
nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.
[1]
Có thể hiểu, nguồn nhân lực là tổng hòa các tiêu chí bao gồm thể lực, trí lực và tâm
lực từ đó tạo nên năng lực bản thân mỗi con người và được xã hội tiếp nhận vào quá trình
lao động, tạo ra của cải vật chất cho sự phát triển chung của xã hội.
1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực
1.1.2.1 Khái niệm chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức là tập hợp các yếu tố về trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm trong công việc, trình độ chính trị, giá trị đạo đức và
lối sống của cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp.
Chất lượng nguồn nhân lực được biểu hiện ở thể lực, trí lực và tâm lực, trong đó:
Thể lực nói lên tình trạng sức khỏe, trí lực nói lên trình độ văn hóa, chuyên môn làm
việc và tâm lực thể hiện ở tinh thần, thái độ, ý thức trong công việc… Ba yếu tố cấu
thành nên chất lượng nguồn nhân lực đó thì thể lực là nền tảng và cơ sở để phát triển
được sức lao động, tâm lực là yếu tố chi phối hoạt động chuyển hóa trí lực vào thực tiễn,
trí lực đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong việc cấu thành chất lượng nguồn nhân lực
bởi chỉ có con người mới nghiên cứu sáng tạo ra những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào
quá trình hoạt động sản xuất.
1.1.2.2 Khái niệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một nội dung quan trọng của phát triển
nguồn nhân lực, đó là hoạt động nâng cao về thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động.
Qua đó, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao giá trị, trình độ và kỹ năng của
nguồn nhân lực.
Như vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chính là tăng cường sức mạnh và kỹ
năng hoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của nhân viên lên đến
một trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành được nhiệm vụ phát triển kinh tế
- xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất định của một quốc gia, một doanh nghiệp. Do
đó, chất lượng nguồn nhân lực chính là động lực trực tiếp cho sự phát triển kinh tế - xã hội.
Thông qua chất lượng nguồn nhân lực thể hiện rõ trình độ phát triển kinh tế - xã hội của mỗi
quốc gia, chất lượng cuộc sống của dân cư hay mức độ văn minh của một xã hội.
1.1.2.3 Sự cần thiết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

4


1.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
1.2.1 Tình trạng sức khỏe của nguồn nhân lực

1.2.2 Trình độ văn hóa của nguồn nhân lực
1.2.3 Trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực
1.2.4 Ý thức của người lao động
1.3 Yếu tố tác động tới chất lượng nguồn nhân lực
1.3.1 Yếu tố môi trường bên ngoài
1.3.2 Yếu tố bên trong
1.4 Nội dung của nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
1.4.1 Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của người lao động
1.4.2 Nâng cao thể lực
1.4.3 Nâng cao đạo đức và tác phong làm việc
1.4.4 Nâng cao tính kỷ luật, tuân thủ quy trình và quy định của công ty
1.4.5 Nâng cao tinh thần ham muốn học hỏi nâng cao trình độ
1.4.6 Xây dựng chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triểnnguồn nhân lực
1.5 Cơ sở thực tiễn về kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp
1.5.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Nhật Bản
1.5.2 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Singapore
1.5.3 Kinh nghiệm của các đơn vị quản lý đường sắt khác tại Việt Nam
1.5.4 Bài học kinh nghiệm cho Công ty TNHH Một thành viên quản lý đường sắt Bình
Trị Thiên

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV
QUẢN LÝ ĐƯỜNG SẮT BÌNH TRỊ THIÊN

2.1 Khái quát về Công ty TNHH MTV quản lý đường sắt Bình Trị Thiên
2.1.1 Quá trình thành lập và phát triển của công ty
2.1.2 Đặc điểm tổ chức sản xuất của Công ty
2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty

5


2.1.4 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
2.1.5 Kết quả sản xuất, kinh doanh từ năm 2013-2015
Bảng 2.1: Số liệu tài chính của công ty từ năm 2013-2015
Chỉ tiêu
Tổng tài sản
Tổng nợ
Giá trị tài sản ròng
Tài sản ngắn hạn
Nợ ngắn hạn
Vốn lưu động
Tổng doanh thu
Lợi nhuận trước
thuế
Lợi nhuận sau thuế

Số liệu tài chính cho 03 năm gần nhất
Năm 1: 2013
Năm 2: 2014
Thông tin từ Bảng cân đối kế toán
344.763.637.412
357.229.259.781
49.609.411.654
59.230.357.581
295.154.225.758
297.998.902.200
42.295.540.506
50.134.249.280

32.585.533.256

[VND]
Năm 3: 2015
375.792.364.779
55.562.541.052
330.572.732.849
47.371.005.367

45.520.681.846

36.495.797.247

8.991.832.565
10.642.785.189
Thông tin từ Báo cáo kết quả kinh doanh
88.467.981.911
115.906.448.894

10.070.852.473

4.606.542.509
3.454.906.882

4.910.294.312

99.084.139.740
5.159.327.610

3.682.720.734

3.869.495.708
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty

2.2 Thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên quản lý
đường sắt Bình Trị Thiên
2.2.1 Đánh giá tình trạng thể lực của nguồn nhân lực
Bảng 2. 2: Phân loại sức khỏe năm 2013-2015

TT

Tình trạng sức khỏe

Năm 2013
Khối
Khối
LĐ
LĐ
trực
gián
tiếp
tiếp

Năm 2014
Khối
Khối
LĐ
LĐ
trực
gián
tiếp

tiếp

Năm 2015
Khối
Khối
LĐ
LĐ
trực
gián
tiếp
tiếp

1

Sức khỏe loại 1 (Bình
thường)

54%

59%

56%

60%

55%

63%

2

Sức khỏe loại 2 (Mắc các
bệnh liên quan đến công
việc)

46%

41%

44%

40%

45%

37%

Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ

6


2.2.2 Đánh giá cơ cấu lao động từ năm 2013-2015
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty qua 3 năm từ 2013-2015
2013
Phân loại lao
động

2014

2015

So sánh
2014/2013
Số
Tỷ
lượ
lệ
ng (%)

So sánh
2015/2014
Số
Tỷ
lượ
lệ
ng (%)
-5
0,69

Số
lượ
ng

Tỷ
trọng
(%)

Số
lượ

ng

Tỷ
trọng
(%)

Số
lượ
ng

Tỷ
trọng
(%)

718

100,00

720

100,00

715

100,00

2

0,28

1. PL theo
trình độ
Trên Đại học

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

Kỹ sư, cử nhân

58

8,08

62

8,61

60

8,39

4

6,90

-2

Tổng số

40,0
0
3,53

Cao đẳng

5

0,70

3

0,42

2

0,28

-2

Trung cấp

85

11,84

82

11,39

80

11,19

-3

570

79,39

573

79,58

573

80,14

3

0,53

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

0

0,00

591

82,31

595

82,64

599

83,78

4

4

127

17,69

125

17,36

116

16,22

-2

0,68
1,57

0,67
7,20

Dưới 26

85

11,84

84

11,67

80

11,19

-1

26-30

106

14,76

105

14,58

103

14,41

-1

31-35

99

13,79

103

14,31

102

14,27

4

4,04

-1

36-40
41-45

46-50
51-55
56-60

137
82
107
53
49

19,08
11,42
14,90
7,38
6,82

137
82
107
53
49

19,03
11,39
14,86
7,36
6,81

137
82

107
53
51

19,16
11,47
14,97
7,41
7,13

0
0
0
0
0

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

0
0
0
0
2

Sơ cấp, CN kỹ
thuật

Lao động phổ
thông
2. PL theo giới
tính
Nam
Nữ

-1

0,00
3,23
33,3
3
2,44

-2

-9

3. PL theo độ
tuổi lao động

7

1,18
0,94

-4
-2

4,76
1,90
0,97
0,00
0,00
0,00
0,00
4,08


4. PL theo
phân công lao
động
Ban giám đốc
Phòng Kế
hoạch
Phòng Tài
chính - Kế toán
Phòng Tổng
hợp
Phòng Tổ chức
cán bộ
Phòng Vật tư
Phòng Kỹ
Thuật
Xí nghiệp
KDDV
Đội quản lý
đường sắt 2
Đội quản lý

đường sắt 3
Đội quản lý
đường sắt 4
Đội quản lý
đường sắt 5

4

0,56

4

0,56

4

0,56

0

0,00

0

0,00

5

0,70

5

0,69

5

0,70

0

0,00

0

0,00

6

0,84

6

0,83

6

0,84

0

0,00

0

0,00

18

2,51

17

2,36

17

2,38

-1

5,56

0

0,00

7

0,97

7

0,97

7

0,98

0

0,00

0

0,00

15

2,09

15

2,08

15

2,10

0

0,00

0

0,00

17

2,37

17

2,36

18

2,52

0

0,00

1

5,88

44

6,13

45

6,25

45

6,29

1

2,27

0

0,00

101

14,07

101

14,03

98

13,71

0

0,00

-3

2,97

157

21,87

155

21,53

156

21,82

-2

1,27

1

0,65

201

27,99

201

27,92

202

28,25

0

0,00

1

0,50

143

19,92

147

20,42

142

19,86

4

2,80

-5

3,40

Nguồn: Phòng Tổ chức – cán bộ
2.2.3 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực qua kết quả đào tạo, bồi dưỡng

2.2.3.1 Công tác đào tạo nội bộ
2.2.3.2 Công tác đào tạo bên ngoài
2.2.4 Đánh giá chất lượng thông qua kết quả đánh giá, xếp loại hàng năm
Bảng 2.4: Kết quả đánh giá, xếp loại cán bộ công nhân viên từ 2013-2015

Trình độ
Tổng số
Hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ
Hoàn thành tốt

Năm 2013
Số lượng
Tỷ lệ
(%)
(người)
718
100

Năm 2014
Số lượng

Tỷ lệ
(%)
(người)
720
100

Năm 2015
Số lượng
Tỷ lệ
(%)
(người)
715
100

89

12,43

88

12,43

101

14,14

594

82,84

597

82,84

578

80,81

8


nhiệm vụ
Hoàn thành nhiệm
vụ
Không hoàn thành
nhiệm vụ

35

4,73

35

0

4,73

36

0

5,05

0
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ)

2.3 Đánh giá nội dung các hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH một thành viên quản lý đường sắt Bình Trị Thiên
2.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực
Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Công ty:
Thứ nhất, phải căn cứ vào chiến lược phát triển theo các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn
của Công ty.
Thứ hai, căn cứ vào khả năng phát triển, mở rộng SX-KD của Công ty. Vì hiện nay
công ty đang mở rộng môi trường kinh doanh không những thi công công trình đường sắt
mà còn thi công các công trình đường bộ khác. Vì vậy, khối lượng công việc sẽ tăng lên
nhiều. Do đó Công ty phải tiến hành dự báo nhu cầu lao động để đáp ứng nhu cầu, chủ động
trong SX-KD, nâng cao năng suất lao động mang lại hiệu quả kinh doanh.
Thứ ba, việc xác định nhu cầu lao động của Công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi
về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động.
Thứ tư, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Công ty. Hàng năm Công ty
luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến
động về nguồn lao động tại Công ty.
2.3.2 Công tác tuyển dụng
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty giai đoạn 2013-2015
Chỉ tiêu
Về tính chất công việc
- Lao động gián tiếp
- Lao động trực tiếp
Về trình độ
- Đại học, cao đẳng

- Trung cấp, sơ cấp
Tổng số lao động tuyển dụng

Nhu cầu tuyển dụng
(người)
2013
2014
2015

Kết quả tuyển dụng
(người)
2013
2014
2015

0
15

2
17

0
17

0
15

2
17

0
15
15

2
17
19

0
0
2
0
17
15
17
17
17
15
19
17
Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ

2.3.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động
Bảng 2.6: Tình hình bố trí nguồn nhân lực tại Công ty 2013 - 2015
Chỉ tiêu
2013
2014
2015

9

0
17


Số lượng
(người)
Tổng số cán bộ CNV

Tỷ lệ
(%)

Số lượng
(người)

Tỷ lệ
(%)

Số lượng
(người)

Tỷ lệ
(%)

718

100

720

100

715

100

Ban giám đốc

4

0,56

4

0,56

4

0,56

Phòng Kế hoạch
Phòng Tài chính - Kế
toán
Phòng Tổng hợp

5

0,70

5

0,69

5

0,70

6

0,84

6

0,83

6

0,84

18

2,51

17

2,36

17

2,38

Phòng Tổ chức cán bộ

7

0,97

7

0,97

7

0,98

Phòng Vật tư

15

2,09

15

2,08

15

2,10

Phòng Kỹ Thuật

17

2,37

17

2,36

18

2,52

Xí nghiệp KDDV

44

6,13

45

6,25

45

6,29

Đội QLĐS 2

101

14,07

101

14,03

98

13,71

Đội QLĐS 3

157

21,87

155

21,53

156

21,82

Đội QLĐS 4

201

27,99

201

27,92

202

28,25

Đội QLĐS 5

143

19,92

147
20,42
142
19,86
Nguồn: Phòng Tổ chức – Cán bộ
2.3.4 Nâng cao tình trạng thể lực và đời sống tinh thần của nguồn nhân lực
- Hàng năm, công ty tiến hành kiểm tra định kỳ đối với sức khỏe người lao động, đây
là một trong những tiêu chí quan trọng để đi đến các quyết định về nhân sự đối với các hoạt
động sản xuất kinh doanh.
- Về đời sống tinh thần người lao động: Đối với cán bộ công nhân viên của công
ty hàng năm, ngoài công việc thường ngày, họ còn được chăm sóc đến đời sống văn hóa,
tinh thần thông qua các Các hoạt động thể thao, văn nghệ: Người lao động tham gia các
giải bóng chuyền hàng năm dành cho các CBCNV công ty, tham gia giải cầu lông, bóng
bàn truyền thống do Tổng công ty Đường sắt Việt Nam tổ chức.... và các hoạt động văn
thể mỹ khác.

- Có các tổ chức đoàn thể: Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên dành cho người lao
động. Người lao động còn được hưởng nhiều phúc lợi khác: hưởng lương tháng 13, thưởng
tiền, quà vào các ngày lễ, tết trong năm như 30/4, 1/5, 1/6, 2/9, tết dương lịch, tết cổ truyền của
dân tộc Việt Nam,… Công ty luôn tạo điều kiện cho các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên,
ban nữ công hoạt động tốt theo nhiệm vụ và chức năng.
- Ngoài ra, Công ty còn trợ cấp thăm viếng động viên CBCNV ốm đau; hoặc có tứ thân
phụ mẫu, vợ hoặc chồng, con ốm đau nằm điều trị tại Bệnh viện; CBCNV nữ sinh con, vợ
CBCNV nam sinh con; trợ cấp mai táng đối với CBCNV đang làm việc tại Công ty bị chết,
con, tứ thân phụ mẫu, vợ hoặc chồng của CBCNV bị chết.
2.3.5 Công tác đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Cách thức đào tạo và bồi dưỡng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên quản lý
đường sắt Bình Trị Thiên khá đa dạng: cho cán bộ đi học thêm các lớp bồi dưỡng ngắn hạn

10


về thiết kế và dự toán, tin học văn phòng nâng cao, cử cán bộ đi học thêm các lớp liên thông
từ cao đẳng lên đại học chuyên ngành kế toán, kỹ thuật, …, lớp bồi dưỡng cán bộ quản lý,
cán bộ điều hành phân xưởng sản xuất,
Hàng năm, Công ty đều tổ chức thi tay nghề để nâng bậc cho số công nhân có đủ
điều kiện để nâng lương. Hiện nay, lao động trong Công ty là những người có trình độ được
đào tạo sâu về chuyên môn nghiệp vụ ngành đường sắt, phục vụ tốt cho công việc, góp phần
nâng cao hiệu quả SX-KD của công ty. Có thể thấy lực lượng lao động trong Công ty tương
đối ổn, từng bước đáp ứng được yêu cầu SX-KD đề ra.
2.3.6 Công tác tiền lương, thưởng và phúc lợi khác
Bảng 2.7: Tiền lương và tiền thưởng bình quân của CBCNV giai đoạn từ năm 20132015
So sánh
So sánh
2014/2013
2015/2014

Năm
Năm
Năm
Số
Số
Nội dung
Tỷ lệ
Tỷ lệ
2013
2014
2015
lượn
lượn
(%)
(%)
g
g
Tiền lương bình quân
(triệu đồng/năm)
Ban giám đốc
222,00 232,80 247,20 10,80
4,86 14,40
6,19
Trưởng các phòng ban

138,00 144,00 153,60

6,00

4,35

9,60

6,67

Nhân viên phòng ban

76,80

80,40

86,40

3,60

4,69

6,00

7,46

Khối lao động trực tiếp
Tiền thưởng bình quân
(triệu đồng/năm)
Ban giám đốc

54,00

56,40

61,20

2,40

4,44

4,80

8,51

37,00

38,80

41,20

1,80

4,86

2,40

6,19

Trưởng các phòng ban

23,00

24,00

25,60

1,00

4,35

1,60

6,67

Nhân viên phòng ban

12,80

13,40

14,40

0,60

4,69

1,00

7,46

9,00

9,40

Khối lao động trực tiếp
Tổng thu nhập bình quân
(triệu đồng/năm)
Ban giám đốc

10,20

0,40

4,44

0,80

8,51

259,00 271,60 288,40

12,60

4,86

16,80

6,19

Trưởng các phòng ban

161,00 168,00 179,20

7,00

4,35

11,20

6,67

4,20

4,69

7,00

7,46

Nhân viên phòng ban

89,60

93,80 100,80

Khối lao động trực tiếp

63,00

65,80

2,80
4,44
5,60

8,51
Nguồn: Phòng tổ chức – cán bộ
2.4 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH một thành viên quản lý đường sắt Bình Trị Thiên
Với 160 phiếu điều tra được phát ra, thu về 135 phiếu. Phiếu được phát trực tiếp cho
các cán bộ công nhân viên trong công ty bao gồm công nhân ở các đơn vị sản xuất từ Quảng
11

71,40


Trị đến Lăng Cô – Thừa Thiên Huế và cán bộ công nhân viên tại Công ty.
2.4.1 Thông tin tổng hợp về mẫu khảo sát
2.4.1.1Bộ phận công tác
Bảng 2.8: Số liệu về bộ phận công tác đối tượng điều tra
Số lượng
Bộ phận công tác đối tượng điều tra
Tỷ lệ %
(người)
Bộ phận quản lý

65

48,1

Bộ phận công nhân

70

51,9

Tổng

135

100

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.1.2Nhóm tuổi
Bảng 2.9: Số liệu về độ tuổi đối tượng điều tra
Số lượng
Độ tuổi đối tượng điều tra
Tỷ lệ %
(người)
20-28

29

21,5

29-35

37

27,4

36-45

36

26,7

>45

33

24,4

Tổng

135

100
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

-

2.4.1.3 Giới tính
2.4.1.4 Chuyên ngành đào tạo
2.4.1.5 Thời gian đảm nhận công việc
2.4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo
Điều kiện để chạy Cronbach’s Alpha như sau:
Độ tin cậy (Cronbach’s Alpha) nằm trong khoảng từ (0,6; 0,9) là sử dụng được;
Hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item - Total correlation) < 0,4 và hệ số Anfa
nếu loại biến (Cronbach’s Anfa if Item deleted) > độ tin cậy thì loại biến đó ra khỏi mô
hình.
Bảng 2.10: Hệ số Cronbach’s Anfa của các biến giải thích
Trung bình
Phương sai
Tương

Anfa nếu
Biến quan sát
thang đo nếu
thang đo nếu
quan biến
loại biến
loại biến
loại biến
tổng
Tính chất công việc : Cronbach's Anfa = 0,834
TCCV 1
6,1926
3,500
0,668
0,794
TCCV 2
6,2815
3,249
0,723
0,740
TCCV 3
6,3852
3,373
0,691
0,772
Cơ hội thăng tiến, đào tạo: Cronbach's Anfa = 0,830
TTĐT 1
9,4000
4,988
0,631

0,797
TTĐT 2
9,5185
4,998
0,652
0,788
12


TTĐT 3
9,5481
4,682
0,731
0,751
TTĐT 4
9,4000
5,093
0,618
0,803
Môi trường làm việc: Cronbach's Anfa = 0,857
MTLV 1
6,7259
3,171
0,693
0,836
MTLV 2
6,6296
2,608
0,814
0,717

MTLV 3
6,3037
2,721
0,697
0,836
Chính sách phúc lợi: Cronbach's Anfa = 0,785
PL 1
6,4444
2,637
0,646
0,687
PL 2
6,1333
2,982
0,653
0,679
PL 3
6,2370
3,182
0,580
0,754
Chính sách về lương: Cronbach's Anfa = 0,815
TL 1
6,2741
3,066
0,662
0,754
TL 2
6,1481
3,187

0,679
0,734
TL 3
6,3185
3,502
0,666
0,751
Bố trí, đánh giá công việc: Cronbach's Anfa = 0,610
BTĐG 1
6,2667
1,436
0,415
0,551
BTĐG 2
6,5778
2,126
0,383
0,566
BTĐG 3
6,7407
1,790
0,493
0,413
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Mô hình nghiên cứu ban đầu có 5 nhóm nhân tố với 19 biến kỳ vọng ảnh hưởng đến
đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Quản lý đường sắt Bình Trị
Thiên. Sau khi kiểm tra độ tin cậy thang đo, toàn bộ 19 biến này được đưa vào phân tích
nhân tố.
Phân tích nhân tố được thực hiện với phép trích Principle Component, sử dụng phép

xoay Varimax, sử dụng phương pháp kiểm định KMO (Kaiser -Mayer - Olkin) và Barlett để
đo lường tương thích của mẫu khảo sát.
Sau hai lần chạy phân tích, tác giả chỉ sử dụng kết quả phân tích cuối cùng để thể
hiện ở bảng dưới đây
Bảng 2.11: Kết quả phân tích nhân tố EFA
Yếu tố cần đánh
Giá trị chạy
giá
bảng
So sánh
Hệ số KMO
0,876
0,5 < 0,876<1
Giá trị Sig trong KĐ
0,000
0,000 < 0,05
Barlett
Phương sai trích
71,445 %
71,445% > 50%
Giá trị Eigenvalue
1,028
1,028> 1
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
Như vậy, 5 nhóm nhân tố với 19 biến quan sát, sau quá trình phân tích nhân tố được
gom thành 3 nhân tố.
Bảng phân nhóm và đặt tên nhóm cho 3 nhân tố được tạo ra như sau:
Bảng 2. 12: Bảng phân nhóm và đặt tên các nhân tố sau khi phân tích EFA lần 2
NHÂN
TỐ

BIẾN

CHỈ TIÊU

13

TÊN NHÓM


MTLV2
MTLV1
X1

X2

X3

PL3

Điều kiện, trang thiết bị đầy đủ, đáp ứng yêu
cầu công việc
Môi trường làm việc an toàn
Phúc lợi được thực hiện đầy đủ và hấp dẫn

MTLV3

Áp lực công việc không quá cao

BTĐG1

Công việc được phân công rõ ràng

TCCV1

Công việc phù hợp với năng lực

TCCV2

Công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo

BTĐG2

Việc phân tích và đánh giá kết quả công việc
được triển khai tốt

TCCV3

Công việc phù hợp với đặc điểm của bản thân

TTĐT3

Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp

PL2

Chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của
công ty

PL1

Chế độ BHXH, BHYT rõ ràng

Môi trường thực
hiện công việc

Tính chất công
việc

Chế độ lương,
phúc lợi

TL2

Tiền lương trả đầy đủ và đúng hạn
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.4 Phân tích mô hình hồi quy
Xem xét mô hình với biến phụ thuộc là đánh giá chung của Cán bộ công nhân viên
về công việc hiện tại và 3 biến độc lập (Môi trường thực hiện công việc, Tính chất công
việc, Chế độ lương, phúc lợi). Kết quả hồi quy như sau:
Bảng 2.13: Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá của CNCBV về công việc hiện tại
Hệ số hồi quy
Chỉ số đa cộng
Các biến phân tích
Sig.
(β j )
tuyến VIF
Hệ số chặn
0,104
0,429

Môi trường thực hiện công việc
0,508
0,000
Tính chất công việc
0,334
0,000
Chế độ lương, phúc lợi
0,109
0,014
Durbin – Watson
2,100
R-square
0,818
F-test
195,620
Sig.
0,000
Ghi chú: Mức ý nghĩa 5%
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

1,968
1,863
1,855

- Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến
Theo các giá trị ở bảng, ta thấy các nhân tử phóng đại phương sai đều nhỏ hơn 2
nghĩa là không xảy ra hiện tượng trong đa cộng tuyến trong mô hình.
- Kiểm định hiện tượng tự tương quan
14

Theo kết quả ở bảng 2.19 ta có trị số thống kê Durbin - Watson (d) bằng 2,100
thỏa mãn điều kiện: 2 < d = 2,100< 4 -dU = 4-1,439 = 2,561 với mức ý nghĩa α = 0,05; số
quan sát n =135, số biến độc lập k = 3 do đó mô hình không có tương quan bậc 1.
- Kiểm định độ phù hợp của mô hình
R2 = 0,818 có nghĩa trong 100% sự biến động của biến phụ thuộc “Đánh giá chung
về công việc hiện tại” thì có 81,8% sự biến động là do tác động từ các biến độc lập, còn lại
18,2% là do sai số ngẫu nhiên hoặc các yếu tố khác ngoài mô hình.
- Kiểm định độ tin cậy của các hệ số hồi quy riêng phần:
Dựa vào bảng 2.18, ta có phương trình hồi quy như sau:
Y = 0,104 + 0,508K1 + 0,334K2 + 0,109 K3
2.4.5 Phân tích ANOVA, so sánh ý kiến đánh giá của nhóm đối tượng điều tra đến
đánh giá chung về công việc hiện tại
2.4.5.1 Kiểm định khác biệt của giới tính đến đánh giá chung về công việc hiện tại
Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA theo giới tính của đối tượng điều tra
Phươn
g sai
Trung bình
Kiểm định
giữa
GTT
nhóm
ANOVA
Tiêu chí
các lựa
B
chọn
Nam
Nữ
Sig

F
Sig
Môi trường thực hiện công
3,305
3,2581 3,3878
0,316
0,803
0,372
việc
2
3,143
Tính chất công việc
3,1512 3,1306
0,914
0,024
0,877
7
3,153
Chế độ lương, phúc lợi
3,1512 3,1565
0,835
0,001
0,972
1
Ghi chú: Mức ý nghĩa 5% Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.5.2 Kiểm định sự khác biệt của bộ phận công tác đến đánh giá chung về công việc
hiện tại
Bảng 2. 15: Kiểm định ANOVA theo bộ phận công tác của đối tượng điều tra
Levene 's
Kiểm định

Trung bình nhóm
GTT
test
ANOVA
Tiêu chí
BP quản BP Công
B
Sig
F
Sig
lý
nhân
Môi trường thực hiện
3,30
3,6892
2,9486
0,503
35,712 0,000
công việc
52
3,14
Tính chất công việc
3,5569
2,76
0,189
55,856 0,000
37
3,15
Chế độ lương, phúc lợi
3,5897

2,7476
0,534
44,536 0,000
31
15


Ghi chú: Mức ý nghĩa 5%

Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS

2.4.5.3 Kiểm định sự khác biệt của độ tuổi đến đánh giá chung về công việc hiện tại
Bảng 2.16: Kiểm định ANOVA theo độ tuổi của đối tượng điều tra
Levene 's
Kiểm định
Trung bình nhóm
test
ANOVA
Tiêu chí
202936>45
Sig
F
Sig
28
35
45
Môi trường thực hiện
3,262 3,05 3,383 3,35
0,23
2,22

0,089
công việc
1
95
3
33
3,034 2,87 3,172 3,50
Tính chất công việc
0,518
5,003
0,003
5
57
2
91
3,356 2,90 3,231 3,16
Chế độ lương, phúc lợi
0,097
1,179
0,166
3
99
5
16
Ghi chú: Mức ý nghĩa 5% Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.5.4 Kiểm định sự khác biệt của thời gian đảm nhận công việc đến đánh giá chung
về công việc hiện tại
Bảng 2.17: Kiểm định ANOVA theo thời gian đảm nhận công việc của đối tượng điều
tra
Levene 's

Kiểm định
Trung bình nhóm
Tiêu chí
test
ANOVA
1-3
3-7 7-10 >10
Sig
F
Sig
Môi trường thực hiện
3,490 3,03 3,226 3,50
0,319
2,945
0,035
công việc
9
59
7
18
3,327 2,92
3,42
Tính chất công việc
2,84
0,123
6,451
0,000
3
82
55

3,606 3,11 2,977 3,18
Chế độ lương, phúc lợi
0,016
1,551
0,204
1
97
8
18
Ghi chú: Mức ý nghĩa 5%
Nguồn: Xử lý số liệu điều tra với SPSS
2.4.6 Đánh giá sự hài lòng của cán bộ công nhân viên trong công ty về công việc và
chế độ chính sách
2.4.7 Đánh giá ý kiến của cán bộ công nhân viên về nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng kiến
thức
Bảng 2. 18: Ý kiến đánh giá của Cán bộ công nhân viên về các nội dung được
đào tạo
Biến
phân
tích

N
Valid

Mức đánh giá (%)
Missing

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5

16

Giá trị
TB


Lý thuyết
nghiệp
vụ liên
quan đến
công việc
đang làm
Kỹ năng
giao tiếp
và nghiệp
vụ
Kiến
thức cơ
bản
về
chuyên
ngành

135

0

0

0

5,2

28,1

66,7

4,6148

135

0

0

4,4

12,6

48,9

34,1

4,1259

135

0

0

0

6,7

57

36,3

4,2963

Ngoại
ngữ

135

0

51,9

19,3

24,4

4,4

0

1,8148

Kiến

thức khác
(Kỹ năng
tay nghề
cho công
nhân)

135

0

12,6

19,3

17

15,6

35,6

3,4222

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Thang điểm Likert: 1 - Rất ít quan trọng đến 5 - Rất quan trọng
2.4.8 Đánh giá ý kiến của cán bộ công nhân viên về tính hiệu quả của các hình thức
đào tạo
Bảng 2.19: Ý kiến Cán bộ công nhân viên về tính hiệu quả của các hình thức đào tạo
N
Biến phân tích

Giá trị
TB

Mức đánh giá (%)

Valid

Miss
-ing

Mức Mức
1
2

Mức
3

Mức
4

Mức
5

Đào tạo tại chỗ ngắn
hạn

135

0

0

0

11,9

51,9

36,3

4,2444

Đào tạo tại chức

135

0

4,4

29,6

53,3

9,6

3

2,77037

Đào tạo chính quy

135

0

0

10,4

36,3

33,3

20

3,6296

Đào tạo sau đại học

135

0

53,3

6,7

15,6

16,3

8,1

2,1926

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)

17


Thang điểm Likert: 1 - Rất ít hiệu quả đến 5 - Rất hiệu quả
2.4.9 Đánh giá ý kiến của cán bộ công nhân viên về sự tác động của công tác đào tạo
đến chất lượng công việc hiện tại
Bảng 2.20: Ý kiến Cán bộ công nhân viên về sự tác động của công tác đào tạo đến
chất lượng công việc hiện tại
Biến
phân
tích
Hoàn
thành
công
việc tốt
hơn
Tự
tin
vào công
việc
Hiểu biết
thêm về

nghiệp
vụ
Nhận
thức
đúng đắn
về
nghiệp
vụ

N

Giá trị
TB

Mức đánh giá (%)

Valid

Missing

Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5

135

0

0

0

11,1

41,5

47,4

4,363

135

0

0

0

8,9

57

34,1

4,2519

135

0

0

0

3

54,8

42,2

4,3926

135

0

0

0

9,6

51,1

39,3

4,2963

(Nguồn: Từ kết quả xử lý số liệu điều tra với SPSS)
Thang điểm Likert: 1 - Rất ít đồng ý đến 5 - Rất đồng ý
2.5 Đánh giá chung về công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Một thành viên quản lý đường sắt Bình Trị Thiên

2.5.1 Những kết quả đạt được:
2.5.2 Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN QUẢN LÝ
ĐƯỜNG SẮT BÌNH TRỊ THIÊN

18


3.1 Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên
quản lý đường sắt Bình Trị Thiên

3.1.1 Định hướng phát triển của ngành đường sắt
3.1.2 Định hướng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty
3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên
quản lý đường sắt Bình Trị Thiên

3.2.1

Các giải pháp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

3.2.2

Các giải pháp về công tác tiền lương, thưởng.

3.2.3 Các giải pháp về chế độ, chính sách
3.2.4 Các giải pháp bố trí sử dụng lao động
3.2.5

Giải pháp nâng cao phẩm chất, đạo đức tác phong cho người lao động
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

I. KẾT LUẬN
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc định
hướng phát triển của doanh nghiệp.Trong những năm qua, Công ty TNHH một thành viên
quản lý đường sắt Bình Trị Thiên đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.Mặc dù đã có nhiều thay đổi
tích cực đối với nguồn nhân lực của doanh nghiệp, tuy nhiên nhiều khó khăn và thách thức
xuất phát từ công tác chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đã ảnh hưởng đến hoạt
động của doanh nghiệp. Trên cơ sở kết quả phân tích của nghiên cứu, có thể kết luận một số
nội dung chủ yếu sau:
Thứ nhất, Luận văn đã hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực, đặc biệt đã tổng hợp được một số kinh nghiệm từ các doanh nghiệp
trên thế giới và trong nước về trong quá trình nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho
doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, một số mô hình đánh giá chất lượng nguồn nhân lực định tính
và định lượng cũng như các chỉ tiêu đánh giá thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực đã được xây dựng làm cơ sở lý luận cho những phân tích thực trạng công tác nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trình bày ở Chương 2.
Thứ hai, Kết quả đánh giá thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong thời gian qua dựa trên cơ sở dữ liệu thứ
cấp 2013 - 2015 và số liệu sơ cấp điều tra từ 135 người lao động trong năm 2015. Kết quả

19


cho thấy, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có chất lượng trung bình, với tỷ lệ lao động có
trình độ đại học chiếm khoảng 8,39% năm 2015, tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng
chiếm0,28%, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp chiếm 11,19%, số còn lại được đào tạo sơ
cấp và công nhân kỹ thuật chiếm đại đa số (80,14%). Tuy nhiên, tín hiệu cho thấy, công ty

đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân
lực ngày càng tăng, các yếu tố tác động đến chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện đáng
kể, như công tác bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng cho người lao động, cơ chế tiền lương
thưởng, chính sách quản lý và sử dụng lao động và các hoạt động nâng cao nhận thức cho
người lao động được cải thiện đáng kể. Mặc dù vậy, cũng cần thừa nhận một thực tế là còn
có sự mất cân đối trong chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đó là chênh
lệch về các kỹ năng giữa nhóm cán bộ có độ tuổi trên 40 tuổi và nhóm cán bộ trẻ tuổi dưới
30. Cụ thể, những cán bộ trên 40 tuổi có kinh nghiệm về giao tiếp, tổ chức thực hiện công
việc, khả năng phối hợp với các đơn vị chức năng để hoàn thành tốt công việc. Tuy nhiên,
nhóm cán bộ có tuổi đời và tuổi nghề trẻ chưa được đầu tư đào tạo và tập huấn các kỹ năng
một cách thỏa đáng.
Kết quả phân tích thực trạng chất lượng nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến
chất lượng nguồn nhân làm cơ sở cho việc phát triển nguồn nhân lực cho công ty cho thấy
có 3 nhóm nhân tố chính tác động đến chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm môi trường thực
hiện công việc, tính chất công việc, chế độ lương và phúc lợi. Trong đó, yếu tố môi trường
thực hiện công việc được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng
nguồn nhân lực.Nhóm tính chất công việc là nhân tố quan trọng thứ hai, chế độ lương và
phúc lợi là nhân tố thứ ba.
Dựa vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích thực trạng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp, luận văn cũng đã đề xuất 5 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực cho công ty trong thời gian tới, gồm các giải pháp đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực,giải pháp về công tác tiền lương, tiền thưởng; giải pháp về chế độ
chính sách; giải pháp bố trí sử dụng lao động; giải pháp nâng cao phẩm chất, đạo đức tác
phong cho người lao động.
Tuy nhiên, luận văn chỉ dừng lại các giải pháp nhằm mục đích nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực. Các giải pháp đều dựa vào kết quả phân tích thực trạng kết hợp với kinh
nghiệm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các doanh nghiệp, từ quan điểm của các
chuyên gia, những người có kinh nghiệm, các nhà lãnh đạo và có thể thực hiện được tại
Công ty TNHH Một thành viên quản lý đường sắt Bình Trị Thiên. Với những đề xuất này,
luận văn hy vọng sẽ đóng góp phần nào trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

hiện tại của công ty nhằm gia tăng năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
20


doanh cho công ty.
II. KIẾN NGHỊ
Có thể thấy rằng vai trò của nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh và cạnh
tranh của doanh nghiệp là vô cùng lớn, là nguồn tài nguyên dồi dào, không bị hạn chế đặc
biệt đối với môi trường cạnh tranh bình đẳng thì các doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận các
nguồn tài nguyên là như nhau, doanh nghiệp nào có đội ngũ người lao động tốt thì doanh
nghiệp đó sẽ thành công. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng được quy mô
hoạt động của công ty trong thời thời gian tới, Công ty TNHH Một thành viên quản lý
đường sắt Bình Trị Thiên cần phải thực hiện tốt những việc như sau:
- Công ty cần chú trọng công tác sử dụng lao động, bố trí sắp xếp công việc phù hợp
với chuyên môn, trình độ tay nghề và đặc điểm của người lao động và lập kế hoạch nguồn
nhân lực tham gia vào mục tiêu và chiến lược hoạt động kinh doanh.
- Xây dựng chế độ trả lương theo từng vị trí, từng bộ phận, chế độ khen thưởng công
bằng là thước đo giá trị mà người lao động mong muốn nhận được.
- Hoàn thiện qui trình tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng cho người lao động, chú
trọng công tác khen thưởng kịp thời đối với các vị trí công việc hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao.
- Xây dựng và hoàn thiện quy chế làm việc, tiêu chuẩn công việc và đặc biệt là
nâng cao phẩm chất đạo đức nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong các đơn vị
của công ty.
- Công ty phải có những chương trình cụ thể để phát triển nguồn nhân lực, phải xây
dựng những quy trình rõ ràng trong công tác tuyển dụng, đánh giá xếp loại, quy trình khen
thưởng, quy trình quy hoạch bổ nhiệm cán bộ và quy trình đào tạo phải thực hiện một cách
khoa học, rõ ràng, phải đầu tư thích đáng trong công tác đào tạo, đào tạo lại đội ngũ cán bộ
hiện có tại công ty để người lao động luôn được cập nhật những kiến thức mới sát với nhu
cầu thực tế và có sự hiểu biết chuyên sâu về nghiệp vụ cũng như tình hình, diễn biến nền

kinh tế và những đánh giá, định hướng trong phát triển.
- Lãnh đạo công ty phải quan tâm đến đời sống tinh thần người lao động nhiều hơn
như: ngày lễ, ngày tết, ngày sinh nhật, ngày tang lễ, những ngày trọng đại khác trong mỗi
gia đình người lao động. Bộ phận nhân sự phải theo dõi thường xuyên và nhắc để lãnh đạo
nhớ và gửi lời chào chia vui, chia buồn hay động viên tới người lao động và gia đình người
lao động.
- Lãnh đạo công ty phải có ý thức xây dựng “ thương hiệu” của doanh nghiệp gắn
liền với “nhãn hiệu”, các giá trị cá nhân của người lao động phải luôn được tôn trọng khi
21


nó đi cùng chiều và góp phần xây dựng thương hiệu. Sự đóng góp, những sáng kiến những
cải tiến của người lao động phải được ghi nhận, được khen thưởng và phải được tôn vinh.

22