Quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong hai thập kỷ qua, sự phát triển mối quan hệ liên doanh nghiệp đã kéo theo sự gia tăng
các nghiên cứu về chủ đề này ở nhiều lĩnh vực khác nhau như: chiến lược, marketing, kế toán và
quản trị và kiểm soát. Năm 1994, Otley là một trong những tác giả đầu tiên nghiên cứu về quản
trị quan hệ, nghiên cứu chỉ ra rằng quản trị quan hệ không chỉ tồn tại trong doanh nghiệp mà mở
rộng phạm vi áp dụng từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp. Ông chứng minh phạm vi quản trị quan
hệ đã mở rộng và không còn bó buộc trong giới hạn pháp lý của doanh nghiệp và nó luôn tồn tại
một cơ chế quản trị và kiểm soát giữa các tổ chức trong chuỗi cung ứng. Vào những năm sáu
mươi và bảy mươi thì quan hệ phát triển theo hướng quan hệ hợp tác theo chiều dọc chuỗi cung
ứng, trong khi đó hợp tác và liên minh trở thành tâm điểm trong những năm chín mươi, sự thay
đổi về phương thức quan hệ này đòi hỏi phải tiến hành phương thức quản trị quan hệ mới phù
hợp nhằm hỗ trợ cho hoạt động của doanh nghiệp.
Ngày nay, chuỗi cung ứng được hiểu là dòng vận động của nguyên vật liệu, hàng hóa,
thông tin và tiền giữa các doanh nghiệp, nó liên kết các nhà cung cấp giữa các quốc gia với khách
hàng trên toàn thế giới. Vì vậy, chuỗi cung ứng gồm nhiều mối quan hệ đan xen phức tạp, trong
đó mối quan hệ giữa doanh nghiệp bán lẻ với các nhà cung cấp là một trong những mối quan hệ
tương tác đó. Quan hệ với nhà cung cấp là điểm khởi đầu của mọi quá trình kinh doanh. Nghiên
cứu và phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp có vai trò quyết định đến việc tồn sinh của mọi
loại hình doanh nghiệp. Do đó, các phương pháp quản trị chuỗi cung ứng đều xoay quanh các nỗ
lực phối hợp, kết nối, cộng tác các doanh nghiệp độc lập thành các dòng liên kết cung ứng hiệu
quả và tối ưu. Điều này cho thấy vai trò của sức mạnh phối hợp, hợp tác giữa các thành viên
trong quản trị chuỗi cung ứng ngày càng trở lên quan trọng và cấp thiết.
Thị trường bán lẻ Việt Nam ngày càng cạnh tranh gay gắt do: cam kết mở cửa lĩnh vực
phân phối của Việt Nam khi gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO); cam kết theo Hiệp
định đối tác xuyên Thái Bình Dương (TPP); hình thành cộng đồng ASEAN, trong đó có cộng
đồng kinh tế ASEAN (AEC) và các FTA khác. Chính các cam kết này tác động đến thị trường
bán lẻ Việt Nam và quan hệ với nhà cung cấp của các doanh nghiệp bán lẻ. Sự cạnh tranh gay gắt
diễn ra không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn giữa khối doanh nghiệp nội và doanh

nghiệp ngoại. Nhiều tập đoàn lớn của Thái Lan, Hàn Quốc và Nhật Bản đã và đang có kế hoạch
tiếp cận thị trường bán lẻ Việt Nam. Trong khi đó, các doanh nghiệp bán lẻ hiện tại cũng không
ngừng mở rộng quy mô, điển hình là BigC, Saigon Co.op, Vissan, Vingroup … Thị trường bán lẻ
được quyết định nhiều hơn bởi xu hướng tiêu dùng của khách hàng. Do số lượng doanh nghiệp
bán lẻ ngày càng tăng, người tiêu dùng có nhiều lựa chọn hơn, vì thế thị trường bán lẻ vẫn
nghiêng về phía người mua. Với sức mạnh người mua tăng, các doanh nghiệp bán lẻ sẽ phải điều
chỉnh nhằm đáp ứng những nhu cầu và xu hướng tiêu dùng mới. Để đáp ứng nhanh chóng và tốt
nhất nhu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của người tiêu dùng, doanh nghiệp bán lẻ và nhà
cung cấp không thể không bắt tay hợp tác chặt chẽ.
Vấn đề chất lượng và giá trị hàng hàng hóa ngày nay phụ thuộc lớn vào mối quan hệ giữa
nhà cung cấp và doanh nghiệp bán lẻ. Ví dụ, với sự hợp tác thiếu chặt chẽ giữa nhà cung cấp và
doanh nghiệp bán lẻ như hiện nay, sản phẩm nông nghiệp của Việt Nam khó có được thương hiệu
để cạnh tranh với hàng nhập khẩu nước ngoài. Vấn đề này đặt ra sự cần thiết tạo dựng sự liên kết
chặt chẽ giữa các mắt xích trong quá trình phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Những
nghiên cứu sơ bộ tại Việt Nam cho thấy mối liên kết giữa doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung cấp
chưa chặt chẽ, dễ bị tác động bởi các yếu tố khách quan đến các điều khoản thỏa thuận về quyền
lợi giữa hai bên. Mặt khác việc đảm bảo được chất lượng và số lượng hàng hóa cũng có tác động
ngược lại đến doanh nghiệp bán lẻ bởi nó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh


2

tranh của doanh nghiệp. Chính vì thế, đối với các doanh nghiệp bán lẻ kinh doanh mặt hàng tiêu
dùng tại Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng, thiết lập được mối quan hệ với một nhà cung
cấp tốt thực sự là một tài nguyên vô giá, vì chính nhà cung cấp sẽ góp phần đáng kể vào sự thành
công của doanh nghiệp. Nhà cung cấp tốt không chỉ giao hàng chất lượng, đủ số lượng, đúng thời
gian với giá cả hợp lý mà còn giúp doanh nghiệp bán lẻ phát triển sản phẩm cũng như sẵn sàng
hợp tác trong các chương trình khuyến mại. Có thể nói, lựa chọn được nhà cung cấp tốt và quản
trị được mối quan hệ với họ là điều kiện tiên quyết giúp doanh nghiệp bán lẻ có được sản phẩm
với chất lượng và giá cả như mong muốn, giúp nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường.

Cuối cùng bán lẻ có vai trò ngày càng quan trọng không chỉ với chuỗi cung ứng mà còn có
vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Trong chuỗi cung ứng đây là loại doanh nghiệp
quan trọng nhất vì nó quyết định cả chuỗi cung ứng đứng trước nó do vị trí tiếp cận trực tiếp với
NCC cấp cuối cùng và khách hàng tiêu dùng. Theo đó, quan hệ với nhà cung cấp là khâu tiếp cận
trực tiếp với hàng hóa, dịch vụ và là phương tiện để định vị thương hiệu, uy tín, quyền lực, lợi
nhuận lâu dài của doanh nghiệp bán lẻ. Tuy nhiên cho đến nay, các doanh nghiệp bán lẻ quan hệ
với nhà cung cấp chưa được nhìn nhận đúng giá trị vốn có. Quản trị quan hệ với nhà cung cấp là
một giải pháp cần thiết để nâng cao đồng thời nhằm tiêu chuẩn hóa các hoạt động kinh doanh của
khâu mua hàng mà doanh nghiệp bán lẻ tham gia từ đó góp phần đẩy nhanh tốc độ cung ứng hàng
hóa, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, thị trường.
Nghiên cứu quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung
ứng hàng tiêu dùng, định hướng nghiên cứu ở một thị trường hấp dẫn và phức tạp như Hà Nội
nhằm tìm ra những giải pháp quản trị quan hệ tốt hơn của các doanh nghiệp bán lẻ với các nhà
cung cấp, những giải pháp phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ, doanh nghiệp cung ứng hàng
hóa và dịch vụ cho doanh nghiệp bán lẻ, giải pháp đối với các nhà quản lý vĩ mô trong việc tạo
môi trường kinh doanh thuận lợi cho phát triển quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ
trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội là vấn đề thiết thực.
Chính vì những lý do trên việc chọn đề tài Luận án tiến sĩ “Quản trị quan hệ với nhà
cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn Thành
phố Hà nội” có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục tiêu nghiên cứu: Làm rõ cơ sở khoa học (cả lý luận và thực tiễn) cho việc đề xuất
các giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ với nhà cung cấp (NCC) của doanh nghiệp bán lẻ
(DNBL) trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội trong mối quan hệ
với thúc đẩy phát triển thị trường bán lẻ đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025.
- Nhiệm vụ nghiên cứu: (1) Luận giải và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chuỗi
cung ứng, quan hệ trong chuỗi cung ứng và quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán
lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội. (2) Nghiên cứu các yếu tố tác
động đến quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội.
(3) Nghiên cứu kinh nghiệm quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ ở một số

quốc gia trên thế giới và rút ra bài học cho Việt Nam. (4) Phân tích thực trạng về quản trị quan hệ với
nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố
Hà Nội và các yếu tố tác động đến quản trị mối quan hệ này. (5) Đề xuất một số giải pháp, khuyến
nghị nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ với nhà cung cấp của các doanh nghiệp này theo hướng phát
triển thị trường bán lẻ đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2025.
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quản trị quan hệ với
NCC của DNBL trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng. Cụ thể đề tài sẽ nghiên cứu về quan hệ
của các chủ thể, các nhân tố tác động đến mối quan hệ, quá trình hình thành, phát triển mối quan


3

hệ và những giải pháp mà doanh nghiệp sử dụng để hoàn thiện quản trị mối quan hệ này.
- Phạm vi và giới hạn nghiên cứu: (1) Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu hoạt
động quản trị quan hệ với NCC của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng
trên địa bàn Thành phố Hà Nội thông qua các tiêu chí đánh giá và các phương pháp đánh giá. (2)
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu chủ yếu các nội dung của quản trị quan hệ với nhà
cung cấp hàng hóa (không tập trung nghiên cứu các nhà cung cấp dịch vụ) của doanh nghiệp bán
lẻ trong chuỗi cung ứng bán lẻ hàng tiêu dùng (không nghiên cứu cho các đối tượng là các doanh
nghiệp bán lẻ chuyên doanh như các mặt hàng thể thao, ôtô, dược phẩm hay thời trang…) và các
yếu tố ảnh hưởng đến quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn
thành phố Hà nội (có tham khảo kinh nghiệm của một số doanh nghiệp bán lẻ trên thế giới, qua
đó rút ra bài học cho Việt Nam nói chung, thành phố Hà Nội nói riêng). Tiến hành thu thập thông
tin sơ cấp tại các khu vực thị trường của một số quận, huyện trên địa bàn thành phố Hà Nội.
4. Cách tiếp cận, phƣơng pháp nghiên cứu
- Cách tiếp cận nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu theo quá trình đi từ nghiên cứu lý luận,
trên cơ sở đó đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp, kiến nghị với các doanh nghiệp bán lẻ,
nhà cung cấp, các thành viên tham gia chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng, các cơ quan quản lý nhà
nước và các bên liên quan khác trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và các dữ liệu sơ cấp. Phân tích thực

trạng quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu
dùng trên từ đó vận dụng đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ với
các nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trên địa bàn thành phố Hà Nội.
- Phương pháp nghiên cứu chung: Đề tài đã sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên
cứu của khoa học kinh tế nói chung và chuyên ngành kinh doanh thương mại nói riêng để nghiên
cứu các nội dung của luận án. Đối tượng nghiên cứu của luận án là quản trị quan hệ với nhà cung
cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội
với mục tiêu đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh
nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội trong mối
quan hệ với thúc đẩy phát triển thị trường bán lẻ đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 do vậy
trước hết đề tài sử dụng phương pháp biên trứng duy vật. Phương pháp này đòi hỏi xem các hiện
tượng và quá trình phát triển quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ một cách khách
quan, như nó vốn có; trong đó đặt quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong mối
liên hệ với các khâu, bước của quá trình phát triển chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng cũng như quá
trình tái sản xuất. Phương pháp duy vật biện chứng được cụ thể hóa bằng một số phương pháp
nghiên cứu: (1) Phương pháp trừu tượng hóa khoa học; (2)Phương pháp logic-lịch sử; (3) Phương
pháp phân tích và tổng hợp.
5. Những đóng góp mới của luận án: (1) Về lý luận, nghiên cứu đã tổng kết và hệ thống
cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước đây về quản trị quan hệ với NCC của DNBL trong chuỗi
cung ứng hàng tiêu dùng. Tác giả nghiên cứu vấn đề dưới góc nhìn quản trị của DNBL hiện đại,
là hướng đi còn ít được nghiên cứu. Bên cạnh đó, nghiên cứu đã tổng kết các nhân tố tác động
đến quản trị quan hệ với nhà cung cấp của DNBL, bao gồm các nhân tố từ phía DNBL, từ NCC
và từ hoạt động giao dịch giữa hai bên. (2) Về phương pháp, nghiên cứu đã kết hợp sử dụng cả
hướng tiếp cận định tính và định lượng và kết hợp nhiều phương pháp thu thập dữ liệu. Đề tài đã
sử dụng bảng hỏi để thu thập dữ liệu về DNBL, NCC và mối quan hệ giữa hai bên. Đóng góp mới
của đề tài là đã đo lường các dữ liệu định tính về quan hệ giữa NCC và DNBL làm đầu vào cho
mô hình định lượng. (3) Về thực tiễn, nghiên cứu đã phân tích thực trạng quản trị quan hệ với
NCC của các DNBL trên địa bàn Hà Nội. Nhận thức và hiểu biết của các doanh nghiệp về quản
lý mối quan hệ với NCC tương đối tốt nhưng mới dừng ở mức hiểu biết của quan hệ hợp tác chứ
chưa đạt tới quan hệ chiến lược. Kết quả khảo sát cho thấy trong các nội dung quản trị quan hệ

4

với NCC, các DNBL nhìn chung thực hiện tương đối tốt các hoạt động xác định phạm vi quan hệ,
thiết lập chiến lược quan hệ, lựa chọn và thực thi quan hệ chiến lược với NCC. (4) Về tính ứng
dụng, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp: (1) Nâng cao năng lực cạnh tranh của DNBL; (2) Xây
dựng và thực hiện đầy đủ qui trình quản trị quan hệ NCC; (3) Xác định chiến lược phù hợp để
xây dựng quan hệ NCC; (4) Tăng cường trao đổi thông tin; (5) Phát triển nguồn nhân lực tham
gia quản trị; (6) Tăng cường liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ; (7) Chủ động kiểm soát các
yếu tố tác động. Ngoài 7 giải pháp Luận án cũng đưa ra kiến nghị vĩ mô tạo môi trường và điều
kiện để hoàn thiện quản trị quan hệ với nhà cung cấp của các doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi
cung ứng hàng tiêu dùng..
6. Kết cấu của luận án: Luận án dài 160 trang, ngoài phần Mở đầu dài 13 trang, Phần tổng
quan các vấn đề nghiên cứu dài 7 trang , Kết luận dài 3 trang và Phụ lục dài 33 trang, nghiên cứu có
kết cấu 3 chương như sau: Chương 1. Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ với nhà cung
cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng. Chương 2. Thực trạng quản trị
quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn
thành phố Hà Nội. Chương 3. Giải pháp hoàn thiện quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh
nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội
PHẦN TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Theo sự hiểu biết của tác giả đề tài, đề tài nghiên cứu cụ thể về quản trị quan hệ với NCC
của DNBL trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội chưa có. Tuy
nhiên, tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài này là những tài liệu tham
khảo rất hữu ích cho việc thực hiện đề tài. Có thể kể đến 3 nhóm công trình nghiên cứu có liên
quan: (1) Nhóm các công trình nghiên cứu về ngành bán lẻ nói chung. (2) Nhóm các công trình
nghiên cứu về chuỗi cung ứng, quan hệ phối hợp chuỗi cung ứng. (3) Nhóm các công trình
nghiên cứu về quan hệ, quản trị quan hệ của doanh nghiệp bán lẻ với các nhà cung cấp. Qua
nghiên cứu phân tích tình hình nghiên cứu có thể thấy được rằng có nhiều công trình của các tác
giả đã phân tích và nghiên cứu vấn đề liên quan đến chuỗi cung ứng, doanh nghiệp bán lẻ, quan

hệ và quản trị quan hệ của DNBL và NCC. Điều này chứng tỏ rằng, những công trình nghiên cứu
này không những có giá trị to lớn về mặt học thuật mà còn có giá trị cả trong ứng dụng thực tiễn.
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP
CỦA DOANH NGHIỆP BÁN LẺ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG HÀNG TIÊU DÙNG
1.1. Tổng quan chuỗi cung ứng và quan hệ trong chuỗi cung ứng
1.1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng
- Khái niệm về chuỗi cung ứng xuất hiện từ những năm 60 của thế kỷ XX, nghĩa là có
trước khi bắt đầu xuất hiện khái niệm logistics, khái niệm chuỗi cung ứng và đã thực sự tạo ra
cuộc cách mạng trong nền kinh tế thế giới. Nó phá vỡ thông lệ cũ là doanh nghiệp sản xuất
thường chỉ quan tâm đến chất lượng sản phẩm mà bỏ qua việc phân phối sản phẩm đến người tiêu
dùng. Nhờ vào sự phát triển của nền thương mại điện tử và quá trình toàn cầu hóa, doanh nghiệp
đã nhận ra được giá trị, vai trò và lợi ích then chốt của chuỗi cung ứng. Cụ thể, chuỗi cung ứng
mang lại 4 lợi ích lớn: về tốc độ; về tính chính xác; về nhanh nhạy; về chi phí. Như vậy một chuỗi
cung ứng chính là một thực thể thống nhất của tất cả các tổ chức thực hiện các chức năng sản
xuất và phân phối một loại hàng hóa tới thị trường của nó (end-to-end supply chain). Có thể thấy,
về bản chất chuỗi cung ứng được tạo ra từ sự liên kết đa hướng giữa các tổ chức thành viên có
năng lực chuyên môn hóa cao, nhằm tận dụng sức mạnh cộng hưởng giữa các thành viên để có
được lợi thế cạnh tranh cho toàn chuỗi.
- Cấu trúc dòng trong chuỗi cung ứng: Theo Christopher 2005, mọi chuỗi cung ứng đơn
giản hay phức tạp đều tồn tại 3 dòng chảy cơ bản xuyên suốt chiều dài của chuỗi là dòng sản


5

phẩm, dòng thông tin và dòng tiền.Thực chất các dòng (Flows) trên đây chính là các hoạt động
kinh doanh (Activities) cơ bản được thực hiện liên tục giữa các thành viên để hỗ trợ cho các giao
dịch mua bán trong chuỗi cung ứng, hay tạo ra sự kết nối vận hành thông suốt trong hoạt động
kinh doanh toàn chuỗi. Vì vậy một chuỗi cung ứng chỉ đạt được những lợi thế vượt trội đã nói ở
trên khi thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh của mình hay vận hành thông suốt các dòng hàng

hóa, thông tin và tiền bạc. Điều này chỉ đạt được khi có sự phối hợp tốt nhất giữa các thành viên
trong chuỗi cung ứng.
- Doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng: Với vị trí đặc biệt và những chức năng mà
bán lẻ thực hiện, bán lẻ giúp cho hàng hóa trong chuỗi cung ứng đi tới tay người tiêu dùng phù
hợp nhất với yêu cầu ngày càng đa dạng và phức tạp của thị trường bán lẻ. Do đó, bán lẻ có vai
trò ngày càng quan trọng không chỉ với chuỗi cung ứng mà còn có vai trò quan trọng trong nền
kinh tế quốc dân. Trong chuỗi cung ứng đây là loại doanh nghiệp quan trọng nhất vì nó quyết
định cả chuỗi cung ứng đứng trước nó do vị trí tiếp cận trực tiếp với khách hàng là người tiêu
dùng cuối cùng.
Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp bán lẻ: Mô hình cho thấy, DNBL có vị trí kết nối giữa
sản xuất và tiêu dùng. Là điểm trọng yếu nhất trong các chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng do vị trí
tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuỗi cùng (NTDCC) hay thị trường tiêu thụ. Nắm giữ và
hiểu biết thị trường tiêu dùng, có khả năng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu và biến đổi của khách
hàng. Doanh nghiệp bán lẻ là nơi kết thúc quá trình lưu thông của hàng hoá, phản ánh toàn bộ kết
quả của mọi hoạt động trong chuỗi cung ứng. Các doanh nghiệp đứng trước DNBL đều phải
thông qua DN bán lẻ để có thể hướng tới thị trường. Các kết quả kinh doanh của họ cũng phụ
thuộc rất lớn vào các nỗ lực kinh doanh và cung ứng của các nhà bán lẻ. Khách hàng coi đây là
đầu ra của toàn bộ chuỗi và đánh giá năng lực của chuỗi cung ứng dựa vào các nỗ lực của nhà
bán lẻ.
Đây chính là lý do trong các thị trường phát triển, nhu cầu khách hàng đòi hỏi ở mức độ
cao, các tập đoàn bán lẻ lớn có trình độ quản lý và kinh doanh tốt như DNBL Walmart có thể giữ
vai trò to lớn trong thâu tóm thị trường và chiếm thị phần lớn. Hơn thế nữa còn có khả năng
khống chế các doanh nghiệp trong các chuỗi cung ứng (CCU) toàn cầu và ảnh hưởng mạnh tới
các khu vực có các CCU mà nó tham gia.
Các nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ là tập hợp các tổ chức đảm đương việc cung
ứng các đầu vào cho các DNBL. Doanh nghiệp bán lẻ không tạo ra hàng hóa, chỉ phân phối hàng
hóa ra thị trường nên toàn bộ các mặt hàng tại DNBL phụ thuộc vào năng lực cung ứng của các
NCC. Các NCC đầu vào cho DNBL gồm hai nhóm chính là NCC dịch vụ và NCC hàng hóa.
Trong giới hạn nghiên cứu, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu sâu về các NCC hàng hóa.
1.1.2. Quan hệ của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng

- Quan hệ đối tác kinh doanh trong chuỗi cung ứng phản ánh cách thức phối hợp để thực
hiện các giao dịch giữa các thành viên hay là giữa một doanh nghiệp với các NCC cũng như
khách hàng của doanh nghiệp đó.Do chuỗi cung ứng gồm nhiều thành viên liên kết với nhau như
một thực thể đa hướng nên quan hệ đối tác chính lá chất kết dính giữa các tổ chức, vì vậy quan
hệ với NCC cũng là một quan hệ đối tác kinh doanh cần được chăm sóc và quản lý.
- Có thể hiểu bản chất của quan hệ DNBL với các NCC là sự ràng buộc giữa các đối tác
kinh doanh. Sự ràng buộc quyết định đến trách nhiệm và lợi ích giữa các doanh nghiệp và thành
viên vào các hoạt động mua bán giao dịch trong chuỗi. Vì vậy, các thành viên trong chuỗi trong
đó có DNBL cần phải giải quyết các mâu thuẫn, đặt ra mục tiêu chung lên trên và hợp tác với
nhau để dễ đạt được lợi ích hơn.
1.1.3. Phân loại quan hệ doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng
- Quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng thể hiện các tương tác giữa các thành viên trong


6

chuỗi. Các quan hệ này có sự biến đổi và được nhìn nhận khác nhau trong các điều kiện thị
trường khác nhau. Với CCU phục vụ trên những thị trường kém phát triển, mối quan hệ chuỗi
thường kém chặt chẽ, tính chuyên môn hóa trong chuỗi thấp, quan hệ chuỗi cung ứng được chia
thành hai loại dọc và ngang. Với các CCU phục vụ tại thị trường phát triển, đòi hỏi các chuỗi
cung ứng phục vụ với hiệu quả cao nên các tổ chức cung ứng dịch vụ bên thứ ba đặc biệt là cung
ứng dịch vụ logistics đóng vai trò rất quan trọng. Trong lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện
đại, Sunil Chora và Perter Meindl (2007) cũng phân chia ra 3 nhóm hoạt động quan trọng nhất
liên quan đến quan hệ cơ bản trong mỗi chuỗi cung ứng mà doanh nghiệp quản lý là: quan hệ với
NCC (SRM), quan hệ nội bộ doanh nghiệp (ISCM), quan hệ với khách hàng (CRM). Đây là cơ sở
để thực hiện các giao dịch mua bán nền tảng về mua và bán giữa tất cả các thành viên tham gia
trong CCU.
Mức độ quan hệ là thang bậc gần hay xa trong sự liên kết giữa hai hay nhiều đối tượng
khác nhau dùng làm tiêu chuẩn hành động. Xét trong tương quan mối quan hệ, việc xác định mức
độ quan hệ có tác động quyết định đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong

lý thuyết quản trị CCU có thể phân chia làm 3 mức độ quan hệ khác nhau: Giao dịch; Hợp tác;
Liên minh chiến lược.
1.2. Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh
nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng
1.2.1. Khái niệm, bản chất và mục tiêu quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh
nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng
- Trên cơ sở tóm lược các quan điểm khác nhau về quản trị quan hệ NCC của các tác giả,
tổ chức trên thế giới như F. R. Dwyer, P. H. Schurr và S. Oh (1987); tổ chức Gartner (2001); L.
M. Leftwich, J. A. Leftwich, N. Y. Moore và cộng sự (2004) thì về cơ bản có thể hiểu một số đặc
điểm chung của các quan điểm trên: (1) Quản lý ở tầm chiến lược trong tương quan chuỗi cung
ứng; (2) Thiết lập, duy trì và kiểm soát các quan hệ với nhà cung cấp đầu vào; (3) Mục tiêu hỗ trợ
cho quá trình mua bán và mục tiêu quản trị chuỗi cung ứng. Do vậy, quản trị quan hệ với NCC
của DNBL trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng được hiểu là: quyết định quản trị ở tầm chiến
lược, toàn diện của doanh nghiệp bán lẻ nhằm tạo ra, duy trì và phát triển các mối quan hệ với
nhà cung cấp đầu vào nhằm hỗ trợ tối ưu cho hoạt động mua hàng và mục tiêu quản trị chuỗi
cung ứng.
- Bản chất của quản trị quan hệ với nhà cung cấp là thực hiện các tác động có chủ đích của
doanh nghiệp bán lẻ vào các mối quan hệ với các nhà cung cấp nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và
kiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và hiệu lực trong hoạt động cung ứng
và kinh doanh. Thực hiện tốt công tác quản trị quan hệ với NCC là giúp DNBL có được khả năng
chủ động trong việc cung ứng hàng hóa cũng như tăng cường sự hài lòng của khách hàng, tận
dụng tối đa các nguồn lực của bản thân và của chuỗi cung ứng nhằm nâng cao năng suất và hiệu
quả sử dụng tài sản.
- Mục tiêu chung của quản trị quan hệ với nhà cung cấp của DNBL không chỉ dừng lại ở
việc tạo ra các giá trị tức thời cho bản thân mà nó còn hướng tới việc xây dựng một mối quan hệ
lâu dài, ổn định và đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và hướng dần
tới mục tiêu chung của toàn chuỗi là hiệu quả và hiệu lực của các thành viên.
1.2.2. Một số mô hình liên quan đến quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh
nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng
Luận án đã tóm tắt trình bày một số mô hình có liên quan đến quản trị quan hệ với NCC

của DNBL trong chuỗi cung ứng như nghiên cứu theo mô hình: (1) Håkansson (1982) Mô hình
này đề cập đến sự phát triển của quan hệ NCC với khách hàng là một quá trình tương tác gồm các
giao dịch và một nhóm các tác động. Tính hữu dụng của mô hình này chính là cho phép phân tích


7

sự phát triển của mối quan hệ trong bối cảnh toàn cầu hóa bằng cách tích hợp các yếu tố đặc
trưng của mối quan hệ. Mô hình này gồm 4 thành phần chính là quy trình của sự liên kết, các
thành phần tham gia liên kết, áp lực của sự liên kết, môi trường liên kết; (2) Mô hình Kraljic
(1983) là công cụ giúp các nhà quản lý phân loại các NCC và xác định chiến lược kinh doanh cho
mỗi loại nhà cung cấp; (3) Mô hình của Bensaou (1999) chỉ ra mối tương quan giữa mức độ đầu
tư và mức độ quan hệ giữa DNBL và NCC. Cách tiếp cận này dựa trên mức độ đầu tư cụ thể của
DNBL vào NCC và ngược lại để từ đó xác định quan hệ cho phù hợp; (4) Mô hình CPFR của
VICS (1997) tập trung vào ngành hàng tiêu dùng và bán lẻ với mục tiêu tăng cường quan hệ đối
tác giữa DNBL và NCC thông qua chia sẻ thông tin. Mô hình bao gồm các thành viên là NCC,
DNBL và người tiêu dùng cuối cùng; (5) Mô hình quản lý toàn diện quan hệ nhà cung cấp của
Tobias Mettler và Peter Rohner (2009) chỉ ra quy trình xử lý các mối quan hệ NCC gồm 3 bước:
quản trị, chiến lược nguồn cung, thực hiện mua hàng; (6) Bên cạnh nghiên cứu trên, cũng có một
số tác giả nghiên cứu về vấn đề này như: Olsen và Ellram (1997), Caniëls và Gelderman (2005,
2007), Cox (2003)…
1.2.3. Các yếu tố tác động đến quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán
lẻ trong chuỗi cung ứng
Nghiên cứu quản trị quan hệ với NCC trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng của DNBL,
trong phạm vi hiểu biết và nỗ lực tra cứu của tác giả, tính đến hiện nay đã có rất nhiều công trình
nghiên cứu về vấn đề này trong các ngành nghề khác nhau. Thông qua kết quả một số công trình
nghiên cứu như: tổ chức Oracle (2003) điều tra thực tế về quản trị quan hệ NCC tại Pháp, nhà
nghiên cứu Jérémie Cappellano (2007) đã điều tra quản trị quan hệ NCC tại một số doanh nghiệp
công nghiệp của Pháp, điều tra của Valérie Fernandes (2007) về quản trị quan hệ với NCC…
Nhóm các yếu tố từ nhà

cung cấp

Nhóm các yếu tố phát sinh
từ giao dịch

Quan hệ lâu dài,
ổn đinh của DNBL
với NCC

Nhóm các yếu tố từ DNBL

1.3. Nội dung quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi
cung ứng hàng tiêu dùng
Từ những quan điểm, cách tiếp cận vấn đề chuỗi cung ứng về quản trị quan hệ với NCC có
thể khái quát lại nội dung (qui trình) quản trị quan hệ với NCC gồm 4 giai đoạn:
Các mô hình trên đây đều cho thấy nhà cung cấp và doanh nghiệp bán lẻ ngày càng có mối
quan hệ mật thiết, phụ thuộc lẫn nhau. Trên cơ sở đó cùng nhau tạo ra chiến lược phát triển, cộng
tác lâu dài cùng mang lại lợi ích và chia sẻ rủi ro với nhau.


8

Giai đoạn 1

Xác định
phạm vi và
thiết lập
mục tiêu
dài hạn
trong quan

hệ với
NCC

Giai đoạn 2

Giai đoạn 3

Giai đoạn 4

Lựa chọn
và triển
khai quan
hệ với
NCC

Duy trì và
phát triển
quan hệ
chiến lược
với NCC

Đánh giá
và điều
chỉnh quan
hệ với
NCC

1.3.1. Xác định phạm vi và thiết lập mục tiêu dài hạn trong quan hệ với nhà cung cấp
Như đã trình bày ở mục 1.1.3 về mức độ quan hệ, có thể thấy rằng, cộng tác là mức độ
quan hệ cao nhất của liên kết chuỗi cung ứng. Cộng tác là nền tảng cốt lõi của quản trị chuỗi cung

ứng hiệu quả. Ngày nay, các doanh nghiệp hướng chiến lược trọng tâm vào số ít các năng lực cốt
lõi, nên các kỹ năng cũng như năng lực của các đối tác bên ngoài trở nên quan trọng. Điều này
dẫn đến các doanh nghiệp càng lệ thuộc vào các nguồn lực mà doanh nghiệp không thể kiểm soát
trực tiếp, và vào các chiến lược mà doanh nghiệp không trực tiếp bắt tay vào làm. Khi đó doanh
nghiệp tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên. Đây chính là cơ sở của sự
cộng tác hay là liên minh chiến lược với đối tác bên ngoài. Vì vậy, việc xác định mức độ quan hệ
với NCC là cần thiết nhằm đầu tư và kiểm soát nó. Như đã trình bày có 3 mức độ quan hệ là quan
hệ giao dịch, quan hệ hợp tác và quan hệ cộng tác hay liên minh chiến lược, do đó để tối ưu hóa
lợi ích có được từ các giao dịch mua bán DNBL cần chọn mức độ quan hệ thích hợp và duy trì
chiến lược phù hợp.
1.3.2. Lựa chọn và triển khai quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp
Sau khi đã xác định được các quan hệ chiến lược cho các nhóm nhà cung cấp khác nhau,
DNBL cần tìm kiếm và lựa chọn một cách khoa học các nhà cung cấp thực tế đang tồn tại phù
hợp nhất với các chiến lược đưa ra. Vì với mỗi loại hàng hóa có thể có nhiều nhà cung cấp khác
nhau. Thông thường, hàng tốt và giá bán thấp luôn là ưu tiên khi lựa chọn nhà cung cấp, nhưng
bên cạnh đó chọn nhà cung cấp hàng hóa trong thực tế phụ thuộc rất lớn vào chiến lược bán ra
của mặt hàng và các yêu cầu đặc biệt của nhóm khách hàng sẽ mua loại hàng hóa đó. Để đảm bảo
tính hợp lý, DNBL cần tuân thủ một quy trình nghiêm ngặt để lựa chọn các NCC phù hợp với
chiến lược quan hệ đã chọn. (1) Xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa, dịch vụ cần. (2) Lập hồ sơ
các nhà cung cấp (3) Xây dựng, đánh giá theo các tiêu chí lựa chọn NCC (4) Tiến hành đàm phán
(5) Tiến hành thử nghiệm và mua hàng từ nhà cung cấp. Tóm lại: việc thực hiện đầy đủ các bước
trong quy trình là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp có thể lựa chọn được những đối tác tin
cậy và có khả năng đảm bảo được nhu cầu của doanh nghiệp.
1.3.3. Duy trì và phát triển quan hệ chiến lược với nhà cung cấp
Việc duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp được xem là công tác quan trọng, đi đầu nhằm
tiến hành các hoạt động tiếp theo một cách có hiệu quả. Theo Håkansson (1982) thì quá trình
triển khai quan hệ giữa nhà cung cấp và DNBL bao gồm quá trình trao đổi thương mại hàng hoá,
dịch vụ, thông tin, trao đổi tài chính và xã hội. Tất cả những trao đổi này có thể được tiếp cận từ
hai quan điểm: đó là nhấn mạnh cho mối quan hệ trong ngắn hạn giữa DNBL với nhà cung cấp,
và mối quan hệ trong dài hạn. Thông qua quy trình liên kết thông tin liên lạc, trao đổi thông tin

liên tiếp dần dần tạo ra "các mô hình liên lạc" giữa các tổ chức. Từ việc thích nghi của đối tác sẽ
dẫn đến thay đổi các mối quan hệ trong toàn bộ tổ chức. Tất nhiên việc triển khai mối quan hệ chỉ
có thể được tiến hành sau khi DNBL lựa chọn được nhà cung cấp cho mình sau giai đoạn tiến
hành thử nghiệm.


9

Thực tế cho thấy hiện nay nhiều doanh nghiệp vẫn chỉ áp dụng quản lý quan hệ đối tác
theo cách truyền thống, đó là thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng sau khi kết thúc hợp đồng
hay thực hiện các hoạt động như tổ chức hội nghị khách hàng, gặp mặt nhà cung cấp cuối năm.
Muốn triển khai, duy trì các mối quan hệ với nhà cung cấp, các DNBL cần hiểu rõ vai trò,
quan điểm, mức độ ảnh hưởng và nhu cầu của các đối tác để có phương pháp quản lý mối quan
hệ, phương pháp giao tiếp cho phù hợp. Để thực hiện được điều này, DNBL tiến hành theo quy
trình: (1) Lập kế hoạch quản lý quan hệ đối tác và kế hoạch giao tiếp với đối tác (2) Tổ chức tiếp
xúc với các đối tác một cách hệ thống và có kế hoạch (3) Thực hiện phân công và ủy quyền trong
quản lý quan hệ đối tác (4) Tăng cường chất lượng hệ thống thông tin quản trị
1.3.4. Đánh giá và điều chỉnh quan hệ chiến lược với nhà cung cấp
Khi quan hệ với NCC được phát triển thì bầu không khí trong quan hệ được hình thành
trong quá trình xây dựng và phát triển mối quan hệ giữa các đối tượng. Khả năng kiểm soát các
mối quan hệ này tùy thuộc vào sự nhận thức của mỗi thành viên tham gia. Nhận thức này là một
phần và không rõ ràng trong giai đoạn đầu của mối quan hệ và được nhận thức rõ ràng hơn về sau
.Tuy nhiên, do sự thay đổi của các nhân tố bên trong hoặc bên ngoài dẫn tới sự thay đổi tính phụ
thuộc giữa DNBL và NCC khiến cho mối quan hệ không còn phù hợp với những thể chế quy
định ban đầu. Không có một quy định cụ thể nào về khung thời gian cho việc tiến hành các hoạt
động rà soát và kiểm tra lại các mối quan hệ với NCC, nó phụ thuộc vào tình hình biến động của
thị trường và các chu kỳ bất thường của nền kinh tế. Tuy nhiên theo Hair (2000) thì các DNBL
cần tiến hành kiểm soát thường xuyên và rà soát lại các mối quan hệ với nhà cung cấp mỗi năm ít
nhất một lần trong những điều kiện bình thường của nền kinh tế.
1.4. Kinh nghiệm quản trị quan hệ nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng hàng tiêu

dùng của một số doanh nghiệp bán lẻ trên thế giới
1.4.1. Kinh nghiệm một số doanh nghiệp bán lẻ
Luận án chỉ ra kinh nghiêm của một số DNBL trên thế giới cụ thể: (1) Kinh nghiệm
DNBL Wal – Mart (2) Kinh nghiệm doanh nghiệp bán lẻ Jamba Juice (3) Kinh nghiệm doanh
nghiệp bán lẻ Geant (4) Kinh nghiệm doanh nghiệp bán lẻ RT – Mart (5) Kinh nghiệm doanh
nghiệp bán lẻ Carrefour
1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
Qua sự thành công của các DNBL trên cũng như cách thức thực hiện quản lý chuỗi cung
ứng có thể rút ra 6 bài học kinh nghiệm cụ thể cho các DNBL như: Thứ nhất, quan tâm tới chiến
lược kinh doanh của NCC. Sự phù hợp giữa chiến lược của DNBL và NCC có tác động đến sự ổn
định, lâu dài của mối quan hệ hợp tác. Thứ hai, lựa chọn và đánh giá nhà cung cấp một cách cẩn
trọng. Wal – Mart luôn yêu cầu các nhà cung cấp đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng và kỹ
thuật cũng như khả năng phát triển trong dài hạn của đối tác. Thứ ba, chú trọng không chỉ các
hoạt động đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp mà còn duy trì và phát triển mối quan hệ với NCC.
Trong đó, quản lý trao đổi thông tin giữa DNBL và NCC cần được đẩy mạnh. Thứ năm, các
DNBL cần thực hiện kiểm soát các mối quan hệ với NCC và đánh giá lại các NCC, đảm bảo
được tính cân đối trong hệ thống. Thứ sáu, sử dụng quyền lực để tác động lên mối quan hệ với
NCC. Như đã phân tích, quyền lực và sự phục thuộc tương đối giữa DNBL và NCC có thể được
khai thác để giải quyết các mâu thuẫn và tăng cường sự hợp tác trong chuỗi cung ứng.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH NGHIỆP
BÁN LẺ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG HÀNG TIÊU DÙNG TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HÀ NỘI
2.1. Khái quát về sự phát triển thị trƣờng bán lẻ hàng tiêu dùng trên địa bàn thành
phố Hà Nội


10

2.1.1. Khái quát về sự phát triển nhu cầu thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng trên địa bàn

thành phố Hà Nội
Luận án phân tích các yế tố về dân số, thu nhập và mức sống dân cư cũng nhưng văn hóa
để làm cơ sở cho tiền đề nghiên cứu sự phát triển quan hệ của doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung
cấp: (1) yếu tố dân số là một trong những tiền đề có tác động tích cực đến sự phát triển mạng lưới
bán lẻ trên địa bàn. Số lượng dân số tăng, cơ cấu dân số trẻ, lượng khách du lịch nhiều cũng sẽ
làm tăng tính cạnh tranh cho thị trường bán lẻ trên địa bàn Hà Nội. (2) Mức sống người dân tăng
lên theo thu nhập cũng kéo theo sức mua và quỹ mua trên thị trường tăng. Chính điều này đã
khiến cho thị trường, nhất là phân khúc bán lẻ hoạt động sôi nổi hơn. Nhưng do vẫn còn sự chênh
lệch lớn giữa các vùng miền trên cả nước nên dung lượng thị trường, mật độ và quy mô của các
hoạt động thương mại cũng sẽ bị ảnh hưởng. (3) Tổng mức thu nhập bình quân của người dân
tăng đều qua các năm cho thấy sức mua trên địa bàn là rất lớn, đặc biệt trong lĩnh vực bán lẻ. (4)
Văn hóa là yếu tố cơ bản nhất tạo nên những mong muốn và hành vi của con người. Văn hóa của
Hà Nội được xem là hội tụ, kết tinh và lan tỏa. Khi xã hội phát triển theo hướng văn minh, hiện
đại, các chợ ở Hà Nội đã có sự thay đổi đáp ứng nhu cầu mới của người dân Hà Nội nhưng vẫn
giữ nét truyền thống.
2.1.2. Khái quát về tình hình phát triển doanh nghiệp bán lẻ hàng tiêu dùng và một số
xu hướng thúc đẩy tính liên kết giữa doanh nghiệp bán lẻ và nhà cung cấp trên địa bàn thành
phố Hà Nội
Luận án khái quát tình hình phát triển doanh nghiệp bán lẻ thông qua một số tiêu chí: (1) Số
lượng doanh nghiệp và cơ sở kinh doanh bán lẻ tại thị trường thành phố Hà Nội. Tính đến năm
2014 số lượng doanh nghiệp trên cả nước là 373.213, tăng 22.086 so với năm 2011 và 154.598 so
với năm 2008 (tốc độ tăng trong thời kỳ 2008-2013 đạt 12,53%). Về số lượng DNBL trên địa bàn
Hà Nội: Theo số liệu niên giám thống kê năm 2014, cả nước có 41.814 DNBL đang hoạt động,
trong đó số doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội là 3.767 doanh nghiệp, chiếm 9,67% và con số này
đang không ngừng tăng lên qua các năm, thể hiện ở tốc độ tăng bình quân giai đoạn 2005-2014 là
11,69%, gần gấp đối so với tốc độ tăng của cả nước. Như vậy có thể thấy, nhu cầu tại thành phố Hà
Nội khá cao so với các thành phố lớn khác trong cả nước khiến địa phương này trở thành thị trường
tiềm năng cho các DNBL phát triển, kéo theo sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. (2) Tổng mức bán
lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng. Hà Nội với tổng mức bán lẻ hàng hóa đứng thứ 2 cả
nước chỉ sau TP Hồ Chí Minh và chiếm tỷ trọng 7,26% tổng mức bán lẻ của cả nước. Nhưng trong

giai đoạn 2011-2014, do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu tốc độ tăng bình quân của
tổng mức bán lẻ hàng hóa của Hà Nội giảm so với giai đoạn 2006-2010 là 4,53%, như vậy có thể
thấy các DNBL ngày càng gặp khó khăn hơn. Tuy nhiên, nhu cầu về thị trường bán lẻ tại Hà Nội
tăng cũng đặt ra nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp kinh doanh các mặt hàng này. Chính vì
thế, các DNBL không còn con đường nào khác là phải bám sát thị trường, chuẩn bị nguồn hàng đầy
đủ, chất lượng để có thể nâng cao tính cạnh tranh và thu hút khách hàng tạo lợi nhuận cho doanh
nghiệp. (3) Xu hướng thúc đẩy liên kết trong quản trị quan hệ doanh nghiệp bán lẻ với nhà cung
cấp trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng: Quyền lực từ phía người tiêu dùng; Cạnh tranh, có thể ở
một thời điểm nào đó, các DNBL cạnh tranh với một cường độ rất gay gắt, đôi khi là một mất, một
còn nhưng ở một thời điểm khác, do những biến động của môi trường kinh doanh, các DNBL lại
liên kết, hợp tác với nhau nhằm khai thác một cơ hội kinh doanh mới hoặc để chống đỡ những
nguy cơ gia nhập thị trường từ các DNBL khác; Toàn cầu hóa và hợp tác quốc tế, xu hướng toàn
cầu hóa và hợp tác quốc tế đã thâm nhập rất sâu kinh tế nước ta, trong đó bán lẻ là ngành bị ảnh
hưởng nhiều nhất. Đó cũng là lí do vì sao các DNBL có vốn nước ngoài tuy mới hoạt động tại thị
trường Việt nhưng đã được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng kéo theo đó là xu hướng tiêu dùng
mang tính quốc tế; Phát triển công nghệ thông tin và xuất hiện các mô hình quản lý mới; Yếu tố về


11

môi trường kinh tế; Cơ chế chính sách của nhà nước.
2.1.3. Thực trạng về quản trị quan hệ với nhà cung cấp của một số doanh nghiệp bán lẻ
điển hình trên địa bàn thành phố Hà Nội
Thông qua kết quả phân tích các bài phỏng vấn và nghiên cứu điển hình 3 DNBL, luận án
tổng quan về thực trạng quản trị quan hệ với NCC và nhận thức vai trò của quản trị quan hệ với
các NCC tại Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung. Theo đánh giá của tác giả, thông qua khảo
sát các nhân viên, từ các quản lý kho, quản lý quầy hàng, trưởng phòng marketing, họ đánh giá
tốt các hoạt động về lựa chọn nhà cung cấp và quy trình làm việc với các đối tác này của DNBL.
Thứ nhất, có thể thấy cả ba doanh nghiệp đều có những tiêu chí rõ ràng trong việc lựa
chọn các NCC. Các tiêu chí cơ bản bao gồm tư cách pháp nhân của NCC, chất lượng hàng hóa,

giá cả... Tuy nhiên, có thể thấy những điều kiện đưa ra đối với NCC thường chỉ là các giấy tờ
chứng nhận, hồ sơ pháp lý chứ DNBL chưa thực sự kiểm soát được hàng hóa nhập vào. Điều này
có thể dẫn đến sự không phù hợp của các mối quan hệ với NCC, đồng nghĩa với việc công tác
quản trị mối quan hệ với NCC chưa hoàn thiện.
Thứ hai, các doanh nghiệp này khá chủ động và tích cực trong việc tìm kiếm các mối quan
hệ với các NCC. Sự chủ động này được thể hiện qua sự minh bạch và dồi dào thông tin về cách
thức hợp tác với DNBL và nỗ lực tìm kiếm NCC tham gia các chương trình khuyến mãi. Điều
này thể hiện sự quan tâm nhất định của 3 DNBL đến hoạt động quản lý quan hệ với NCC.
Thứ ba, quy trình làm việc với các NCC được thiết kế chi tiết và tương đối khoa học. Có
thể thấy Big C và Co.opMart đã đưa ra các bước cụ thể khi hợp tác với NCC. Đây được đánh giá
là hoạt động quan trọng trong việc tăng cường hiệu quả phối hợp giữa hai bên cũng như thể hiện
thái độ chú trọng đến việc duy trì và phát triển mối quan hệ với các NCC.
Và đánh giá một số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ, theo các nhà quản
lý thì có rất nhiều yếu tố tác động đến hoạt động quản trị gồm cam kết, hợp đồng, chất lượng
hàng hóa, thời hạn giao hàng, giá, khuyến mại, mẫu mã hàng, điều khoản trả hàng, thông tin...Sau
khi thống kê thì tác giả thấy các nhân tố mà các nhà quản lý đưa ra là khá trùng hợp với các lập
luận của đề tài. Biểu đồ đám mây từ (wordcloud) cho thấy những nhân tố phổ biến được các cán
bộ, chuyên gia nhận diện. Những yếu tố càng được nhắc đến bởi nhiều người trong các cuộc
phỏng vấn sẽ càng có kích thước lớn trên biểu đồ. Như vậy, có thể thấy các yếu tố Chiến lược của
DNBL, Cam kết của DNBL, Cam kết của NCC, Sự tin tưởng, lịch sử quan hệ và mức độ trao đổi
thông tin được nhận diện thường xuyên nhất bởi những DNBL được điều tra. Các cụm từ như
Khoảng cách, Kinh nghiệm của NCC, Năng lực tài chính là những yếu tố cũng được nhắc tới
nhưng với tần suất ít hơn. Trong đó, yếu tố về khoảng cách được đa số các chuyên gia cho rằng
có ảnh hưởng tiêu cực đến sự ổn định và bền vững của mối quan hệ với NCC.
Việc đánh giá lại các nhà cung cấp có được thực hiện tại các DNBL này nhưng chưa bài
bản. Không phải doanh nghiệp nào cũng được đánh giá lại thường xuyên vì thiếu nhân lực và tốn
kém chi phí. Các chuyên gia của Fivi Mart cho rằng với những NCC lâu năm thì việc đánh giá lại
là không cần thiết. Mức độ thường xuyên kiểm tra và đánh giá lại mối quan hệ cũng không thống
nhất giữa các NCC. Có những trường hợp chỉ được đánh giá lại khi đã phát sinh sự cố từ NCC
như chậm trễ giao hàng, khách hàng phản ánh về chất lượng hàng hóa... Những sự cố này ảnh

hưởng không nhỏ đến uy tín và gây thiệt hại về tài chính cho các DNBL. Như vậy, xem xét
những chi phí, nguồn lực đầu tư cho hoạt động kiểm tra – đánh giá quan hệ với NCC cần được
đặt trong mối tương quan với những rủi ro, tổn thất mà việc không thực hiện tốt những hoạt động
này gây ra. Từ đó, các DNBL có thể nhận thấy lợi ích và tầm quan trọng của bước 4 trong quy
trình quản trị quan hệ với NCC nói riêng và cả quy trình nói chung.
Trên cơ sở này, tác giả hoàn thiện bảng hỏi và tiến hành điều tra. Kết quả của cuộc điều tra
này sẽ được trình bày trong các phần tiếp theo. Thực trạng về các hoạt động quản trị quan hệ với


12

NCC được phân tích qua (1) điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn và (2) biểu đồ tỷ lệ các ý
kiến đánh giá đối với từng (nhóm) hoạt động quản trị quan hệ với NCC của DNBL.
2.2. Thực trạng quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ trong
chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội
2.2.1. Thực trạng về xác định phạm vi và thiết lập mục tiêu dài hạn trong quan hệ với
nhà cung cấp
Kết quả khảo sát về tình hình quản trị hoạt động quan hệ NCC của DNBL trong chuỗi
cung ứng hàng tiêu dùng trước khi lựa chọn NCC được trình bày trong bảng dưới đây. Như đã
phân tích ở mục 1.2.3, để xác định phạm vi quan hệ với NCC, DNBL cần xác định được hai nhân
tố chính là mức độ cạnh tranh trên thị trường cung ứng và giá trị hay tầm quan trọng của loại
hàng hóa. Nhìn chung, có thể thấy rằng, các DNBL thực hiện xác định phạm vi hay mức độ quan
hệ tương đối tốt trong khi việc thiết lập chiến lược quan hệ tương ứng lại chưa được chú ý.
Cụ thể, phần lớn nhân viên (88%) được khảo sát đánh giá cao việc DNBL xác định nguồn
cung hàng hóa từ phía các NCC với mức điểm trung bình 4,04/5. Hoạt động phân loại giá trị hàng
hóa cũng được đánh giá là thực hiện khá nghiêm túc. Việc DNBL phân loại hàng hóa thành hàng
tiêu dùng nhanh và hàng tiêu dùng chậm giúp doanh nghiệp không chỉ trong quá trình xác định
phạm vi NCC mà còn có tác dụng trong kế hoạch bán hàng, lưu trữ và bảo quản sau này. Tuy
nhiên, với thị trường phát triển nhanh chóng về chủng loại hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu ngày
càng đa dạng của khách hàng thì tốc độ tiêu dùng hàng hóa cũng thay đổi, các DNBL cần quan

tâm nhiều hơn (so với mức điểm 3,621 như hiện tại) và cập nhật xu hướng tiêu dùng để tránh
phân loại hàng hóa vào chu kỳ không phù hợp. Kết quả khảo sát cũng cho nhân viên đánh giá
hoạt động xác định loại quan hệ với NCC ở mức tương đối khách quan và logic với 62% đồng ý
và rất đồng ý với nhận định về việc xếp loại hàng hóa NCC theo số lượng và chất lượng.
Luận án chỉ ra rằng với các hoạt động của giai đoạn 1 trong quy trình quản trị quan hệ với
NCC, các DNBL thực hiện xác định phạm vi (hay mức độ) quan hệ tốt hơn việc thiết lập mục tiêu
dài hạn trong quan hệ tương ứng. Điều này là dễ hiểu, như đã phân tích, ngay cả tại các doanh
nghiệp lớn như Big C, Co.op Mart hay FiviMart, xác định mục tiêu dài hạn trong quan hệ với
NCC cũng chưa được quan tâm.
2.2.2. Thực trạng về lựa chọn và triển khai quan hệ với nhà cung cấp
Về tổng thể quy trình, kết quả khảo sát qui trình lựa chọn và sự lựa chọn khoa học cho
thấy hai hàm ý trực tiếp. Thứ nhất, hầu hết các DNBL đều có quy trình lựa chọn nhà cung cấp cụ
thể đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Việc xây dựng các quy trình là tất yếu và doanh
nghiệp nào cũng thực hiện.
Thứ hai, không phải doanh nghiệp này cũng đảm bảo được chất lượng hay hiệu quả của
quy trình mà họ đưa ra. Bằng chứng là điểm đánh giá về quy trình lựa chọn nhà cung cấp trên tiêu
chí hợp lý, khoa học chỉ đạt 2,841 với độ lệch chuẩn không lớn là 0,935. Kết quả này cho thấy
nhân viên tại DNBL chưa hài lòng về quy trình mà doanh nghiệp đưa ra và có lẽ họ đã gặp những
khó khăn, vướng mắc nhất định khi thực hiện lựa chọn NCC theo quy trình có sẵn. Điều này gợi
ý rằng DNBL nên xem xét lại tính khoa học của quy trình lựa chọn nhà cung cấp, trong đó nên
khảo sát và ghi nhận ý kiến của nhân viên – những người trực tiếp tham gia vận hành quy trình
đó. Những đánh giá của nhân viên về sự đầy đủ, hoàn thiện trong quy trình lựa chọn NCC của
DNBL được thể hiện trong các câu hỏi tiếp theo.
Như đã nêu ở mục 1.2.3, quá trình lựa chọn và triển khai chiến lược quan hệ NCC của
DNBL bao gồm 5 tiêu chí quan trọng, bao gồm: xác định đặc điểm nhu cầu hàng hóa, dịch vụ
cần; lập hồ sơ các nhà cung cấp; xây dựng, đánh giá theo các tiêu chí lựa chọn NCC; tiến hành
đàm phán; và tiến hành thử nghiệm nhà cung cấp.
Nhìn chung, đánh giá của người được khảo sát về 5 tiêu chí này khá tốt, với 4 tiêu chí có

13

mức điểm trung bình dao động từ 3,4 đến 3,9 và chỉ có công việc lập hồ sơ các nhà cung cấp đạt
mức điểm trung bình (3,025). Có thể thấy rằng các DNBL chú trọng đến việc xác định đặc điểm
nhu cầu hàng hóa, dịch vụ mà mình cần. Việc đàm phán với NCC cũng giành được nhiều quan
tâm với điểm trung bình 3,754, theo sau là việc tiến hành thử nghiệm NCC với mức đánh giá
3,660. Việc xây dựng các tiêu chí lựa chọn NCC và chấm điểm NCC theo các tiêu chí này không
nhận được nhiều quan tâm như các tiêu chí trên.
Tóm lại, các DNBL tại Hà Nội thực hiện tốt các hoạt động trong giai đoạn lựa chọn và
triển khai chiến lược quan hệ với nhà cung cấp, ngoại trừ công việc lập hồ sơ các NCC chỉ đạt
mức điểm trung bình. Hoạt động thực hiện tốt nhất là các định nhu cầu hàng hóa, sau đó là tiến
hành đàm phán và thử nghiệm nhà cung cấp. Việc xây dựng và đánh giá theo các tiêu chí lựa
chọn NCC cũng được đánh giá khá tốt,điều cũng được thể hiện qua phân tích 3 DNBL điển hình
trước đó.
2.2.3. Kết quả điều tra về duy trì, phát triển quan hệ chiến lược với nhà cung cấp
Nếu như thực trạng về hoạt động lựa chọn và thực thi chiến lược quan hệ NCC của DNBL tại
Hà Nội được đánh giá khá tốt và chỉ tồn tại một số ít các vấn đề thì tình hình duy trì và phát triển
quan hệ NCC lại kém hơn nhiều. Quy trình duy trì và phát triển quan hệ NCC gồm 4 nội dung chính
là lập kế hoạch quản lý và và giao tiếp, tổ chức tiếp xúc với NCC, thực hiện phân công và ủy quyền
trong quản lý mối quan hệ, và tăng cường chất lượng hệ thống thông tin quản trị.
Việc lập kế hoạch quản lý mối quan hệ NCC và kế hoạch giao tiếp với các đối tác này là
được đánh giá khá tốt với mức điểm trung bình 3,464. Các hoạt động tổ chức tiếp xúc có mức
điểm thấp hơn một chút, nhưng vẫn trên mức trung bình, 3,296. Tuy nhiên, việc thực hiện phân
công, ủy quyền trong quản lý mối quan hệ bị đánh giá rất thấp với mức điểm trung bình 2,642.
Cuối cùng, hoạt động tăng cường chất lượng hệ thống thông tin quản trị cũng không được đánh
giá tốt, với mức điểm xấp xỉ mức trung bình. Đánh giá về từng hoạt động nhỏ, cụ thể của 4 nhóm
nội dung này được trình bày trong bảng... và được phân tích dưới đây.
Việc thiết lập danh sách các đối tác cung cấp với các tác động và sách lược tương ứng của
các DNBL không được đánh giá tốt với mức điểm trung bình là 3,126. Kết quả này gợi ý rằng các
DNBL có vẻ yếu trong việc phân tích và hoạch định chiến lược quan hệ với các NCC. Điều này

có thể xuất phát từ việc chưa đầu tư, chưa quan tâm đúng mức hoặc cũng có thể do năng lực của
các nhà quản lý. Ở cấp độ đơn giản hơn, việc lập kế hoạch giao tiếp hay tổ chức giao lưu và tham
gia sự kiện được tiến hành tốt hơn. Cụ thể, hoạt động lập kế hoạch trao đổi thông tin có mức điểm
trung bình là 3,593 và hoạt động tương tác, giao lưu văn hóa giữa hai bên là 3,672/5. Đáng chú ý
là độ lệch chuẩn của hai hoạt động này đều khá thấp, khoảng 0,8, cho thấy sự tương đồng giữa
các DNBL hay sự thống nhất đối xử của daonh nghiệp bán lẻ với các NCC khác nhau.
Tóm lại, đa phần các DNBL thực hiện nghiên túc việc lập kế hoạch quản lý và giao tiếp
với NCC và thực hiện ngoại giao, tiếp xúc với NCC tương đối tốt. Tuy nhiên, công tác phân
công, ủy quyền cho nhân viên trong quản trị quan hệ với NCC khá kém, và trao đổi thông tin
quản lý với NCC cũng chưa khả quan. Điểm đáng chú ý là có sự phân hóa trong hoạt động phân
công ủy quyền quản lý các mối quan hệ với NCC, tức là có DNBL làm rất tốt và ngược lại có
nhiều doanh nghiệp không.
2.2.4. Thực trạng về đánh giá và điều chỉnh quan hệ chiến lược với nhà cung cấp
Hoạt động đánh giá và điều chỉnh chiến lược quan hệ với NCC có vai trò quan trọng, đặc
biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi, tình hình NCC cũng thay đổi. Dù vậy, các
DNBL trong mẫu nghiên cứu có vẻ vẫn bỏ ngỏ những hoạt động quan trọng này.
Cụ thể, việc đánh giá lại mức độ phù hợp của NCC không được tiến hành định kỳ. Mức
điểm trung bình cho tiêu chí này chỉ là 2,583, chứng tỏ phần lớn người được khảo sát tại các
DNBL cho rằng doanh nghiệp không thường xuyên đánh giá lại NCC. Chỉ có 10% đồng ý với


14

nhận định và 3% rất đồng ý. Dù không có chuẩn mực quy định về tần suất tối thiểu cho việc thực
hiện đánh giá lại NCC, nhưng nếu DNBL không đánh giá lại sự phù hợp của NCC (ít nhất 1
lần/năm) sẽ tạo ra những rủi ro cho mình, đặc biệt là trong bối cảnh môi trường kinh doanh thiếu
ổn định và khủng hoảng như trong những năm vừa qua.
Việc đánh giá lại, dù được thực hiện, cũng ít khi được đặt trong điều kiện môi trường thay
đổi (điểm trung bình 2,92 và độ lệch chuẩn 1,026). Có 39% nhân viên không đồng ý (và rất
không đồng ý) với nhận định rằng việc đánh giá lại của DNBL được đặt trong điều kiện mới,

trong khi con số ủng hộ thấp hơn, chiếm 34%. Điều này sẽ dẫn đến kết quả đánh giá lại không
khách quan và thiếu phù hợp. Bên cạnh đó, các tiêu chí đánh giá lại NCC cũng thường không tính
đến sự phù hợp và tương tác giữa hai bên. Bằng chứng là mức điểm trung bình cho tiêu chí 23.3
chỉ đạt 2,932, thấp hơn mức trung bình.
DNBL cần chú ý rằng khi điều kiện bên ngoài và bên trong nhà cung cấp thay đổi, sử phù
hợp của NCC đối với DNBL cũng sẽ thay đổi và bản thân DNBL cũng thay đổi. Vì vậy, sự tương
thích giữa hai doanh nghiệp cần được tính đến khi đánh giá NCC. Ví dụ, việc NCC thay đổi chiến
lược kinh doanh hay đổi mới công nghệ sản xuất làm thay đổi các điều kiện và nhân tố trong mối
quan hệ với DNBL. Điều này có thể không làm giảm sự phù hợp của NCC với doanh nghiệp mà
thậm chí có thể tăng tính phù hợp nếu chiến lược hay công nghệ sản xuất của doanh nghiệp có
những yếu tố tiệm cận với chiến lược hay công nghệ của DNBL.
Một điểm đáng chú ý là tồn tại không ít trường hợp điều chỉnh lại chiến lược quan hệ
không dựa trên việc phân loại trước đó. Cụ thể có tổng cộng 50% nhân viên không cho rằng việc
điều chỉnh lại mối quan hệ với NCC là dựa trên kết quả đánh giá lại khách quan được tiến hành
trước đó, trong khi con số đồng tình chỉ đạt 26%, còn lại là trung lập. Kết quả này cũng hàm ý
rằng có khoảng một nửa trường hợp thay đổi chiến lược quan hệ với NCC mà không có cơ sở,
căn cứ rõ ràng, khách quan. Đây cũng có thể là nguyên nhân dẫn đến thực trạng có khoảng 9%
NCC rất không đồng ý và 29% không đồng ý với sự điều chỉnh lại mối quan hệ giữa hai bên.
Tóm lại, hoạt động đánh giá lại nhà cung cấp tại các DNBL trên địa bàn Thành phố Hà
Nội còn kém không chỉ do chưa thực hiện thường xuyên mà việc đánh giá lại cũng không được
thực hiện khoa học, tức đặt trong môi trường kinh doanh hiện tại (đã thay đổi so với thời điểm
đánh giá ban đầu). Vì hoạt động đánh giá lại còn kém, việc điều chính lại mối quan hệ và kết quả
của hành động này (nếu được thực hiện) cũng không tích cực.
2.4. Phân tích một số các yếu tố tác động đến quản trị quan hệ với nhà cung cấp của
doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội
Trong nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua các
biến quan sát nhằm loại bỏ các biến không có ý nghĩa ra khỏi mô hình. Sau khi chạy kiểm định
độ tin cậy của các nhân tố này trước khi vào chạy phân tích EFA thì cho thấy các biến đều có
biến quan sát Cronbach alpha1 >0.5 rất nhiều, điều đó chứng tỏ các nhân tố đều đáng tin cậy.
Ngoài ra khi tính toán Cronbach alpha, thì thấy các biến có hệ số tương quan biến tổng Cronbach

alpha >5, điều đó chứng tỏ biến quan sát có tác động đến thành phần nói chung trong tương quan
giữa các biến. Vì vậy, sau khi xem xét tương quan biến tổng, và kiểm định độ tin cậy thì các biến
quan sát đều được giữ lại với độ tin cậy cao.
Sau khi đưa 18 nhân tố (biến độc lập) như đã đặt tên (phụ lục) vào chạy hồi quy để đánh
giá độ phù hợp của mô hình này bằng phương pháp Enter, ta có kết quả lần cuối như sau:
Bảng 1: Đánh giá sự phù hợp của mô hình
Model Summary
R
bình R bình phương đã điều Sai số ước tính của độ lệch
Mô hình R
phương
chỉnh
chuẩn)
1
.887
.786
.768
.48202119
1

Cronbach alpha (Hệ số tin cậy) để đo độ tin cậy của thang đo


15

Giá trị R bình phương đã điều chỉnh là 0,768 chứng tỏ các nhân tố đưa vào phân tích đã
giải thích được 76,8% cho mối quan hệ giữa DNBL và NCC. Kiểm tra việc có khớp hay không
giữa kết quả kiểm định hồi qui với mô hình nghiên cứu và dữ liệu thu thập được thực hiện bằng
phân tích Report- case summaries, kết quả không có bản ghi nào có giá trị tuyệt đối Standardized
Residual lớn hơn 3,29 và 2,57. Như vậy kết quả kiểm định phù hợp với mô hình nghiên cứu và

dữ liệu khảo sát thu được. Nhân tố phóng đại phương sai VIF của các biến khi kiểm định
Collinearity Statistics trong mô hình hồi qui có giá trị từ trên 1 đến 3,5 đều nhỏ hơn 10, như vậy
không có hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình cho thấy sự phù hợp của mô hình nghiên cứu.
Giá trị này hoàn toàn đủ độ tin cậy và được chấp nhận trong môi trường kinh doanh bán lẻ tại Hà
Nội.
Bảng 2: Kiểm định sự phù hợp của mô hình
ANOVAb
Mô hình
Tổng của bình phương
df Trung bình bình phương
F
Sig.
1 Regression
165.925
17
9.760
42.008 .000
Residual
45.075 194
.232
Total
211.000 211
a. Predictors: (constant) THOIGIANDNBL, LOAIHINH, NHANVIEN, DOANHTHU,
THOIGIANNCC, QUIMONVNCC, DOANHTHUNCC, TAICHINH, KHOANGCACH,
CAMKET, THOIGIANQH, CHINHSACHKM, THAIDOGD, NIEMTIN, CAMKETDNBL,
QLTT, QL&PT, CHIENLUOCDNBL
b. Dependent Varibale: LAUDAIONDINH
Tiếp theo, tác giả tiếp tục kiểm định mức độ phù hợp của mô hình để xem mô hình hồi quy
này có phù hợp với các dữ liệu đã thu thập được trước đó hay không cũng như tính ứng dụng của
nó bằng phương pháp kiểm định giá trị thống kê F.

Sau đó, luận án thực hiện các phân tích hồi quy tuyến tính đa bằng "phương pháp ngược".
Đầu tiên, tác giả giới thiệu tất cả các biến độc lập rồi từng bước loại bỏ một biến không có ý
nghĩa, chính là biến có giá trị Sig. cao nhất lớn hơn 0,05 (mức độ tin cậy 95%). Sau mỗi lần loại
bỏ biến, tác giả làm lại các phân tích hồi quy cho đến khi tất cả các biến độc lập không có ý nghĩa
được loại bỏ từ hồi quy. Hồi quy cuối cùng bao gồm tất cả các biến độc lập có ý nghĩa ít nhất là ở
mức độ tin cậy 95% (tất cả giá trị Sig. bằng hoặc nhỏ hơn 0,05).
Trong lần hồi quy thứ mười một, tất cả các biến còn lại đều có giá trị Sig. chấp nhận được
và tối ưu nên không bị loại và đây là lần hồi quy cuối cùng. Ta có mô hình tối ưu như sau:
Bảng 3: Kết quả hồi qui bội tối ƣu với các hệ số hồi qui riêng phần
Hệ số chƣa chuẩn
Thống kê đa cộng
Hệ số đã
hóa
tuyến
Mô hình
chuẩn
t
Sig.
Std.
hóa
Tolerance2 VIF
B
Error
(Constant)
-.055
.212
-.258
.796
NHANVIEN
.133

.040
.129 3.335
.001
.745 1.342
KHOANGCACH
-.063
.030
-.074 -2.091
.038
.897 1.114
THOIGIANQH
.081
.034
.083 2.386
.018
.912 1.097
CHINHSACHKM
-.151
.032
-.176 -4.725
.000
.800 1.250
CAMKET
.252
.050
.252 5.009
.000
.440 2.273
CAMKETDNBL
.231

.055
.231 4.168
.000
.361 2.768
QLTT
.341
.049
.341 7.011
.000
.470 2.126
2

Tolerance (giá trị của độ chấp nhận)


16

Trong thực tế, bằng cách sử dụng phần mềm SPSS, tác giả đã thực hiện 11 hồi quy. Các
kết quả quan trọng chọn ra được thể hiện trong bảng 3. Có thể thấy rằng giá trị của R, một trong
R Square và Adjusted R Square đều lớn hơn 0,7; còn tất cả các bài kiểm tra F có ý nghĩa ở mức
độ tin cậy 99%. Kết quả cho thấy chỉ có 7 biến được thể hiện ở mức độ tin cậy 95%, 11 biến
khác được loại bỏ bằng phương pháp ngược.
Những kết quả hồi quy cho phép đánh giá các vấn đề được đề xuất. Trong số các yếu tố
thuộc NCC có thể thấy địa điểm của NCC và thời gian thiết lập quan hệ với DNBL không có
nhiều tác động đến mục tiêu quản trị quan hệ NCC với độ tin cậy Sig. < 0,05 và các hệ số lần lượt
là Beta = -0,074; Sig. = 0,038 và Beta = 0,083; Sig. = 0,018. Các biến thuộc về DNBL là đáng kể,
phù hợp trong mô hình hồi quy tối ưu và nhân tố khoảng cách có quan hệ ngược. Sự cam kết của
NCC có tác động một phần đến mối quan hệ với DNBL với mức độ tin cậy 95% (Beta = 0,252 và
Sig. = 0). Cam kết của DNBL cũng chỉ đóng một phần vai trò trong mối quan hệ này với độ tin
cậy 95% (Beta = 0,231 và Sig. = 0). Tuy nhiên, chính sách khuyến mãi lại có tác động ngược với

các hệ số Beta = -0,176 và Sig. = 0. Theo đó càng có ít chương trình khuyến mãi thì việc quản trị
mối quan hệ giữa DNBL và NCC càng dễ dàng và thuận lợi hơn. Đó là do khi hai bên đã đạt đến
mức độ tin cậy nhất định, mức giá cả và chất lượng đều được đảm bảo thì không cần các chính
sách khuyến mãi để kích cầu nữa.
Như vậy, thông qua sự nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị mối quan hệ giữa
DNBL và NCC, đề tài đã tổng hợp được 7 nhân tố có tác động đến quản trị mối quan hệ này, đó
là quy mô NCC, địa điểm NCC, thời gian quan hệ với NCC, chính sách khuyến mãi của NCC,
quản lý thông tin, cam kết NCC, cam kết DNBL .
Kết quả kiểm định mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong mô hình lý thuyết
chuẩn hóa cho thấy sự khác nhau giữa tầm quan trọng của từng yếu tố. Tuy nhiên, mô hình với 7
nhân tố NHANVIEN, KHOANGCACH , THOIGIANQH, CHINHSACHKM, CAMKET,
CAMKETDNBL, QLTT chỉ phản ánh được 76,8% vấn đề đang nghiên cứu. Trong đó các biến
này có tác động rõ rệt đến quản trị quan hệ NCC. Kết quả cũng cho thấy giả định về liên hệ tuyến
tính, phân phối chuẩn của phần dư, giả định phương sai của sai số không đổi, giả định về tính độc
lập của sai số không bị vi phạm. Chỉ số VIF cho kết quả nhỏ hơn 2 (xem phục lục), có thể kết
luận là không có hiện tượng đa cộng tuyến. Vì vậy phương trình hồi qui bội được thể hiện dưới
dạng sau:
LAUDAI, ONDINH = -0,55 + 0,13*NHANVIEN - 0,063* KHOANGCACH + 0,081* THOIGIANQH
- 0,151*CHINHSACHKM + 0,252*CAMKET + 0,231*CAMKETDNBL+ 0,341* QLTT
2.3. Kết luận chung về phân tích thực trạng
2.5.1. Những thành công và nguyên nhân
Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng nói chung và quản trị quan hệ với NCC nói riêng mới
được phổ biến tại Việt Nam trong những năm gần đây nhưng đã được các doanh nghiệp, đặc biệt
là các DNBL áp dụng vào hoạt động kinh doanh của mình và đạt được những thành công nhất
định như: (1) Các DNBL nhìn chung đã lựa chọn được những nhà cung cấp đảm bảo yêu cầu của
doanh nghiệp bán lẻ. Qua phân tích một số doanh nghiệp điển hành tại mục 2.1.3 và phân tích kết
quả khảo sát tại mục 2.2.2, có thể thấy hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ đều đã xây dựng được các
tiêu chí lựa chọn nhà cung cấp khá đầy đủ. Các tiêu chí đã được xây dựng để đánh giá nhà cung
cấp tiềm năng dựa trên nhiều khía cạnh, từ năng lực pháp lý đến giá cả, chất lượng hàng hóa... (2)
Thực hiện tốt trong triển khai quan hệ với NCC. Phân tích một số doanh nghiệp bán lẻ điển hình

chỉ ra rằng họ ngày càng chủ động hơn trong việc tiềm kiếm các nhà cung cấp phù hợp thay vì bị
động chờ đợi sự tiềm kiếm hợp tác của nhà cung cấp. Kết quả khảo sát tại mục 2.2.1 cho thấy
DNBL cũng chủ động đặt hàng theo đúng số lượng, mẫu mã và thời gian mình mong muốn, còn
NCC cũng chủ động được nguồn nguyên liệu và số lượng hàng dự trữ trong kho. (3) Triển khai


17

hoạt động tổ chức tiếp xúc và làm viêc với các đối tác tương đối tốt. Sự thành công này có được
nhờ nỗ lực xây dựng quy trình làm việc với nhà cung cấp được thiết kế cụ thể và rõ ràng. Nhờ có
quy trình, hai bên sẽ tiết kiệm được thời gian làm việc và tránh những xung đột có thể gây ra do
hiểu nhầm. (4) Duy trì và thắt chặt mối quan hệ giữa nhà cung cấp và doanh nghiệp bán lẻ. Trong
quá trình quản trị quan hệ nhà cung cấp, đa số doanh nghiệp bán lẻ thành công trong lập kế hoạch
quản lý mối quan hệ nhà cung cấp và kế hoạch giao tiếp với các đối tác này (phân tích tại mục
2.2.3). Các hoạt động tổ chức tiếp xúc cũng đạt được những thành công nhất định. Việc thực hiện
tốt việc tiếp xúc, giao lưu giữa hai doanh nghiệp tạo sự hiểu biết sâu sắc hơn, giúp cho mối quan
hệ giữa hai bên bền chặt hơn. (5) Tạo điều kiện cho tăng cường chất lượng hệ thống thông tin
quản trị: Nhu cầu thiết lập mối quan hệ hợp tác giữa DNBL và nhà cung cấp tăng lên kéo theo
nhu cầu cần có những phương pháp quản trị mối quan hệ này sao cho thuận lợi và hiệu quả. Các
ứng dụng công nghệ thông tin ra đời thông qua các phần mềm quản trị và các tiêu chuẩn là cơ sở
để hai bên duy trì và phát triển được các mối quan hệ sẵn có. Quản trị mối quan hệ dựa trên các
ứng dụng hiện đại là phương pháp tối ưu giúp nâng cao hiệu quả hoạt động cho cả hai bên.
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Mặc dù quản trị quan hệ NCC đã đạt được nhiều thành công đáng kể, giúp thị trường bán
lẻ hoạt động hiệu quả hơn nhưng cũng không thể phủ nhận những hạn chế còn tồn tại sau đây: (1)
Nhận thức của nhân viên và lãnh đạo của doanh nghiệp bán lẻ về quản trị quan hệ nhà cung cấp
còn hạn chế. (2) Chưa có quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp hoàn thiện. Phân tích thực
trạng cho thấy nhiều DNBL bị đánh giá yếu kém ở không ít khâu thực hiện trong quy trình quản
trị quan hệ với NCC. (3) Công tác thiết lập chiến lược quan hệ với NCC còn yếu kém. (4) Chưa
tổ chức tốt việc phân quyền, ủy quyền quản lý quan hệ với NCC. (5) Trao đổi thông tin giữa hai

bên còn bất cập. Việc chia sẻ thông tin giữa DNBL và NCC vẫn chưa được thực hiện một cách
thường xuyên và hiệu quả, nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ. (6) Hoạt động kiểm soát quan
hệ với nhà cung cấp và tái hoạch định chiến lược còn yếu. Phân tích kết quả khảo sát tại mục
2.2.4 cho thấy nhiều doanh nghiệp thậm chí không tiến hành hoạt động kiểm soát quan hệ với nhà
cung cấp. (7) Chất lượng nguồn nhân lực đảm nhiệm công tác quản trị quan hệ nhà cung cấp còn
thấp. Mặc dù trình độ của đội ngũ nhân viên thuộc kênh cung cấp và phân phối đã được nâng cao
nhưng so với nhu cầu đặt ra của thị trường thì vẫn còn thiếu và yếu. (8) Ứng dụng công nghệ
thông tin vào việc thiết lập, duy trì và phát triển mỗi quan hệ chưa đáp ứng được nhu cầu. Phân
tích tại 2.2.3 chỉ ra rằng doanh nghiệp bán lẻ đã đầu tư vào hệ thống máy móc, hạ tầng công nghệ
phục vụ cho việc quản lý thông tin nhưng vẫn đủ mạnh và số lượng ít doanh nghiệp thực hiện.
2.5.3. Những yêu cầu đặt ra cho quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp
bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội
- Thứ nhất, DNBL Việt Nam còn thiếu kỹ năng hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp chưa
đề ra được hướng phát triển lâu dài, từ đó chưa thể sắp xếp và lập kế hoạch cho một nguồn hàng
dài hạn và ổn định.
- Thứ hai, cần xây dựng hoàn chỉnh và thực hiện nghiêm túc quy trình quản trị quan hệ với
NCC. Như đã chỉ ra trong phần hạn chế, không ít các DNBL chưa có hoặc chưa thực hiện được
quy trình quản trị quan hệ với NCC một cách hoàn chỉnh.
- Thứ ba, DNBL cần coi trọng cam kết và lợi ích lâu dài giữa các bên: Các doanh nghiệp
bán lẻ, nhất là những cơ sở vừa và nhỏ thường nhập hàng không có kế hoạch, chưa có sự đầu tư
và cam kết lâu dài.
- Thứ tư, nhân lực tại các DNBL tại Việt Nam cần được đào tạo và tham gia sâu rộng hơn
vào các hoạt động quản trị mối quan hệ với nhà cung cấp.
- Thứ năm, công nghệ thông tin còn thiếu và yếu là nguyên nhân ảnh hưởng đến chất
lượng của hoạt động quản trị.


18

- Thứ sáu, phạm vi và mức độ trao đổi thông tin cần được thực hiện ở mức độ cao hơn.

Vai trò của trao đổi thông tin đã được khẳng định nhưng thực tế các doanh nghiệp bán lẻ và nhà
cung cấp vẫn chưa khai thác được thông tin của đối tác trong kinh doanh.
- Thứ bảy, bối cảnh kinh doanh thay đổi, biến động phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải
tăng cường kiểm soát các yếu tố tác động đến sự ổn định của mối quan hệ với NCC.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ QUAN HỆ VỚI NHÀ CUNG CẤP CỦA DOANH
NGHIỆP BÁN LẺ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG HÀNG TIÊU DÙNG TRÊN ĐỊA BÀN
THÀNH PHỐ HÀ NỘI
3.1. Dự báo xu hƣớng phát triển thị trƣờng bán lẻ và quan hệ với nhà cung cấp của
doanh nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội
3.1.1. Dự báo xu hướng phát triển thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng trên địa bàn thành
phố Hà Nội
3.1.2. Dự báo xu hướng phát triển quan hệ với nhà cung cấp của doanh nghiệp bán lẻ
Các mối quan hệ với NCC của DNBL tại Hà Nội được dự báo là sẽ phát triển hơn nữa cả
về phạm vi và mức độ. Bên cạnh đó, DNBL cũng tập trung hơn vào các NCC thuộc một số ngành
hàng được dự báo có nhu cầu cao, đồng thời tăng cường hơn nữa ứng dụng công nghệ thông tin
trong quản lý mối quan hệ NCC.
3.2. Quan điểm và định hƣớng hoàn thiện quản trị quan hệ trong thƣơng mại bán lẻ
trên thị trƣờng thành phố Hà Nội
3.2.1. Quan điểm
Xác đinh đúng quan điểm có ý nghĩa quan trọng đối với việc định hướng nhận thức và
hành động. Luận án đề đề xuất một số quan điểm chính như hoàn thiện quản trị quan hệ với NCC
của DNBL trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng là vấn đề cơ bản thuộc về trách nhiệm và tham
vọng của chính các doanh nghiệp tham gia chuỗi cung ứng trong đó có DNBL nhằm mở rộng thị
trường, nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và nâng cao hiệu quả hoạt
động của từng thành viên trong chuỗi; sự cần thiết tham gia của cơ quan quản lý Nhà nước, các
hiệp hội, các tổ chức và người tiêu dùng trong việc phát triển ngành thương mại của Hà Nội nói
chung và ngành bán lẻ hàng tiêu dùng nói riêng theo hướng phát triển văn minh, chuyên nghiệp
và hiệu quả.
3.2.2. Định hướng

Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của Hà Nội trong những năm gần đây cũng tập trung
định hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế, phát triển khu vực dịch vụ, ngành thương mại theo hướng
văn minh hiện đại trong chương trình phát triển các ngành dịch vụ chất lượng cao của thủ đô.
3.3. Các đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị quan hệ với nhà cung cấp của doanh
nghiệp bán lẻ trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội trên cơ
sở vận dụng kết quả nghiên cứu
Từ những phân tích trên đây, đề tài đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị quan
hệ với NCC của DNBL trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng. Những giải pháp được đề xuất dựa
trên khả năng giải quyết các tồn tài và thách thức đặt ra cho hoạt động quản trị quan hệ với NCC
của DNBL, đồng thời tăng cường phát triển những nền tảng sẵn có và tính đến các yếu tố xu
hướng được dự báo.
3.3.1. Xây dựng chiến lược kinh doanh và chiến lược chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp
bán lẻ
- Mục đích của giải pháp
Các doanh nghiệp bán lẻ muốn phát triển quan hệ với nhà cung cấp tốt thì bản thân doanh
nghiệp phải là doanh nghiệp có tiềm lực, phát triển vững chắc. Những DNBL có năng lực cạnh


19

tranh cao sẽ thu hút được nhiều NCC muốn hợp tác. Thông qua đó, doanh nghiệp có cơ sở để
củng cố và gia tăng quyền lực của mình đối với đối tác nhằm đạt mục tiêu thu hút được sự hợp
tác một cách tự nguyện cũng như tạo áp lực buộc đối tác phải chủ động hợp tác với doanh nghiệp
trong chuỗi.
- Biện pháp thực hiện
+ Tăng quy mô và tiềm lực tài chính
+ Đa dạng hóa các mặt hàng
+ Tăng cường quản trị quan hệ khách hàng
+ Xây dựng và phát triển thương hiệu
+ Tăng hiệu quả hoạt động thông qua ứng dụng công nghệ thông tin

3.3.2. Xây dựng và thực hiện đầy đủ quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp
- Mục đích của giải pháp
Quy trình quản trị quan hệ với nhà cung cấp đóng vai trò trọng tâm trong quản trị quan hệ
với NCC. Quy trình tốt sẽ giúp quản trị các mối quan hệ với NCC một cách hiệu quả, nâng cao
hiệu quả hoạt động của DNBL và cải thiện năng lực cạnh tranh. Một quy trình rõ ràng cũng giúp
doanh nghiệp tránh những lãng phí về thời gian, nguồn lực, hay các cơ hội kinh doanh và giảm
thiểu các rủi ro, xung đột trong thực tiễn triển khai. Nhóm giải pháp này giúp DNBL dễ dàng hơn
trong việc triển khai quản trị quan hệ với NCC.
- Biện pháp thực hiện
Để việc xây dựng và áp dụng quy trình xây dựng vào quản trị quan hệ với NCC của DNBL
của doanh nghiệp kinh doanh trực tuyến hiệu quả, cần phải quan tâm tới các vấn đề sau đây:
+ Nhận thức đầy đủ về quản trị quan hệ với NCC
Các DNBL, mà cụ thể là các nhà quản lý cần hiểu biết đầy đủ các nội dung và các bước
tiến hành đối với hoạt động quản trị quan hệ với NCC. DN có thể tổ chức các khóa đào tạo mà ở
đó, không chỉ có các nhà quản lý mà còn cả đội ngũ nhân sự phụ trách hoạt động này tham gia
học hỏi.
+ Xây dựng quy trình chi tiết và mô tả các công việc cụ thể từng bước
Để đạt được hiệu qủa cao trong quá trình triển khai xây dựng và phát triển quy trình quản
trị quan hệ với NCC, một trong những yêu cầu quan trọng đối với các DNBL là cần phải cụ thể
hóa các bước triển khai. Doanh nghiệp cần mô tả từng công việc cụ thể của các bước nhằm mục
tiêu thống nhất và hướng dẫn thực hiện cho các đối tượng triển khai gắn với các tiêu chí và tiêu
chuẩn đánh giá cho từng công việc cụ thể. Trong thực tế, các doanh nghiệp thường thiết lập được
quy trình nhưng trong quá trình triển khai và đánh giá kết quả đạt được thì thường khó lượng hóa
và đo lường, chính vì vậy, hiệu quả của việc áp dụng quy trình quản trị quan hệ với NCC thường
thấp.
+ Phân công nhân sự phụ trách các công việc cụ thể và các bước triển khai trong quy trình
Quá trình áp dụng quy trình xây dựng và áp dụng quy trình quản trị quan hệ với NCC luôn
đòi hỏi sự tuân thủ nghiêm túc và tinh thần trách nhiệm cao của mỗi cá nhân. Do đó, trên cơ sở
các bước triển khai trong quy trình, doanh nghiệp cần có sự phân công và phân công cho các bộ
phận phòng ban tham gia nhằm tăng tính phối hợp và hiệu quả trong quá trình triển khai.

+ Xây dựng các tiêu chí và thực hiện đánh giá hiệu quả
Bất cứ quy trình hay công việc nào được tiến hành sẽ khó đạt được kết quả tốt nếu hoạt
động đó không được đo lường một cách cụ thể. Để cho việc áp dụng quy trình quản trị quan hệ
với NCC và đảm bảo DNBL phát triển tốt mối quan hệ, một yêu cầu rất quan trọng đó là, cụ thể
hóa bằng tiêu chí đo lường kết quả cho từng công việc trong các bước của quy trình. Mỗi một
doanh nghiệp cụ thể sẽ có các tiêu chí đo lường khác nhau phụ thuộc vào mục tiêu của quá trình
xây dựng quy trình và đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Các tiêu chí đo lường có thể là định lượng,


20

định tính hoặc tiêu chí có thể đáp ứng được yêu cầu về tiêu chuẩn.
Trên cơ sở bộ tiêu chí đã được xây dựng của DNBL, việc rà soát thường xuyên kết quả
thực hiện của từng bước trong quá trình thực thiện quy trình quản trị quan hệ với NCC là một
việc làm cần thiết nhằm có sự điều chỉnh hoặc thay đổi cho phù hợp. Để việc đánh giá có hiệu
quả, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch về thời gian và nhân sự tiến hành cho phù hợp để không
bị gián đoạn quá trình thực hiện công tác quản trị quan hệ với NCC. Tùy theo tình hình cụ thể
của mỗi doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá định kỳ theo từng giai đoạn
hay theo từng bước tiến hành cụ thể trong quy trình quản trị quan hệ với NCC.
3.3.3. Xác định chiến lược phù hợp để tăng cường quan hệ với nhà cung cấp
- Mục đích của giải pháp
Như đã phân tích về xác định phạm vi và thiết lập tầm nhìn chiến lược, DNBL tại Việt
Nam còn thiếu chiến lược quan hệ NCC. DNBL muốn đạt được hiệu quả cao trong quản trị mối
quan hệ với các NCC cần đề ra chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược quản trị mối quan
hệ nói riêng một cách phù hợp.
- Biện pháp thực hiện
Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải quản lý tốt và phân bổ nguồn vốn hợp lý
theo từng giai đoạn, luôn cập nhật các mô hình quản lý hiện đại và công nghệ mới cho các cấp
lãnh đạo và nhân viên để từng bước nâng cao chất lượng bán hàng, nhất là đội ngũ marketing, cần
phải chủ động hơn nữa trong việc tìm kiếm nguồn hàng, tìm kiếm đối tác và duy trì mối quan hệ

với họ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng DNBL tập trung quan hệ với những đối tác có chính sách
khuyến mãi cao và có khoảng cách xa với DNBL thì quan hệ lại không lâu dài bền vững. Vì vậy
lựa chọn chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn đóng vài trò quan trọng cho việc phát triển mối
quan hệ với NCC.
Sử dụng mô hình quản lý liên minh chiến lược (VMI) với một số nhà cung cấp. Một số
DNBL trên thế giới đã sử dụng mô hình mô hình liên minh chiến lược (VMI) hay còn gọi là mô
hình quản lý tồn kho bởi nhà cung cấp một cách có hiệu quả như Wal-Mart, Carrefour, R-Mart đã
được đề cập trong chương 1. Mô hình VMT sẽ yêu cầu các NCC chịu trách nhiệm về số lượng
đơn hàng và thời gian đặt hàng cho DNBL. Như vậy, DNBL tận dụng sức mạnh và giữ được sự
quan tâm chặt chẽ từ phía NCC và xem NCC như là một phần của chuỗi giá trị. DNBL đề cao vai
trò của các đối tác then chốt mà chủ yếu là các NCC, họ sẵn sàng chia sẻ thông tin để các NCC
nắm bắt tốt hơn tình hình tiêu thụ các mặt hàng mà khách hàng đang tiêu thụ thay vì cung cấp sản
phẩm cho đến hết, rồi bị động khi có nhu cầu ngoài dự kiến.
Mô hình này đề cao hoạt động quản trị NCC. Đây là điều dễ hiểu do các hoạt động chủ
yếu của DNBL là cung cấp hàng hóa một cách trực tiếp. Sự thành công của DNBL có được cũng
do khả năng chuyển hóa được các chi phí cho NCC, nó cho thấy các DNBL nếu sử dụng tốt mô
hình này sẽ giúp mang lại những hiệu quả nhất định.
3.3.4. Tăng cường trao đổi thông tin với nhà cung cấp và trong nội bộ doanh nghiệp
- Mục đích của giải pháp
Giải pháp này giải quyết yêu cầu đặt ra về trao đổi thông tin. Thông qua mối quan hệ giữa
DNBL và các NCC, DNBL có khả năng dự báo được thị trường về nguồn cung cầu và quản trị được
mối quan hệ với các đối tác của mình như các thói quen, tập quán giao dịch về phương thức thanh
toán, điều kiện giao hàng, hình thức giao hàng,... góp phần thúc đẩy mối quan hệ giữa hai bên.
- Biện pháp thực hiện
+ Khai thác vai trò trung gian của các tổ chức, hiệp hội ngành nghề
Các DNBL cần thông qua vai trò của các hiệp hội để có thêm cơ hội giao lưu, tiếp xúc với
các doanh nghiệp và NCC khác nhằm xúc tiến đầu tư, thương mại, trao đổi thông tin về kỹ thuật,
công nghệ, đào tạo, kinh nghiệm. Dưới đây là một số hoạt động, nhiệm vụ của Hiệp hội các nhà

21

bán lẻ Việt Nam (AVR) mà các DNBL Việt Nam có thể tham gia và khai thác những lợi ích từ
những hoạt động này.
+ Duy trì và phát triển quan hệ với NCC
Không chỉ dừng lại ở mối quan hệ công việc, hai bên nên có những hoạt động giao lưu,
chẳng hạn như tham gia các hoạt động của đối tác, thăm hỏi, chúc mừng trong các sự kiện, lễ
tết,…để mối quan hệ ngày càng gắn kết. Đây là những hoạt động trao đổi vô cùng hữu ích và
mang tính chất sống còn đối với mối quan hệ cung ứng nguồn hàng.
Một khi đã thiết lập được các liên kết giữa doanh nghiệp và NCC thông qua việc thường
xuyên trao đổi thông tin, hai bên sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi để duy trì mối quan hệ và mở
rộng quy mô mua hàng, sản xuất. Đồng thời thông qua các giao dịch, doanh nghiệp sẽ tăng cường
được hiểu biết giữa các bên, giúp DNBL dễ dàng đàm phán về các vấn đề như giá cả, thanh toán,
vận chuyển,... giúp mối quan hệ đối tác ngày càng thêm gắn bó và phát huy được hiệu quả tốt.
+ Tổ chức, thông suốt hệ thống thông tin nội bộ
Ngoài việc trao đổi thông tin tốt với các nhà cung cấp thì việc tổ chức tốt hệ thông thông
tin trong nội bộ doanh nghiệp bán lẻ cũng đóng vai trò quan trọng. Để bộ máy quản lý của các
DNBL trên địa bàn Hà Nội hoạt động nhịp nhàng và đồng bộ thì cần duy trì thông tin giữa các bộ
phận, giữa các thành viên trong DNBL. Đảm bảo thông tin tốt sẽ làm cho các thành viên hiểu rõ
hơn được mục đích của DN, có thể đạt được sự thống nhất giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu
của tập thể. Khi đã nhận thức được rõ mục đích chung thì các cá nhân tham gia vào tổ chức quan
hệ với NCC sẽ trở lên năng động hơn, sẵn sàng phối hợp hành động, do đó doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả hơn. Đảm bảo thông tin tốt chính là cơ sở để các bộ phân của DNBL hoạt động
nhịp nhàng, phối hợp tốt hơn.
3.3.5. Phát triển nguồn nhân lực quản trị quan hệ với nhà cung cấp
- Mục đích của giải pháp
Giải pháp này được đưa ra nhằm khắc phục thiếu sót và giải quyết thách thức về chất
lượng nguồn nhân lực tham gia vào hoạt động quản trị quan hệ với NCC của doanh nghiệp bán lẻ
trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng. Việc phát triển nhân sự tham gia quản trị quan hệ với NCC
không chỉ góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý của DNBL mà còn chất lượng mối quan

hệ với NCC, uy tín doanh nghiệp và cải thiện kinh doanh. Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực cũng là một trong những biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của DNBL nói chung.
- Biện pháp thực hiện
+ Nâng cao nhận thức
Các DNBL cần tăng cường hoạt động truyền thông, giáo dục cho các thành viên (nhân
viên, trưởng phòng, trường bộ phận mua hàng, người vận chuyển...) tham gia quan hệ nhận thức
rõ vị thế của mình trong trao đổi thương mại. Tìm hiểu và đòi hỏi đáp ứng đầy đủ quyền lợi về
chất lượng hàng hóa, dịch vụ tương xứng với chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Khi cần thiết các
doanh nghiệp có thể tìm đến các tổ chức, hiệp hội bảo vệ cho doanh nghiệp cung cấp các thông
tin và đề nghị được bảo vệ. Khi hoạt động mua bán trở nên chuyên nghiệp hơn đòi hỏi các doanh
nghiệp kinh doanh, các nhà quản lý phải nâng cao vai trò trách nhiệm của mình.
+ Đào tạo kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ
Trong điều lệ hoạt động của Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam có nêu một nhiệm vụ quan
trọng, đó là “tổ chức xây dựng và thực thi chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho lĩnh vực dịch
vụ bán lẻ, từng bước chuyên nghiệp hoá lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh bán lẻ”.
Các thành viên tham gia hoạt động tìm kiếm, mua hàng, quan hệ cần được đào tạo các kiến thức
liên quan đến hiệu quả mua hàng, hiệu quả quan hệ với NCC thông qua việc lựa chọn một số tiêu
chí đến từ phía NCC như: địa điểm, qui mô doanh nghiệp, nhãn hiệu hàng hóa, thời gian mua
hàng, lợi ích mua hàng, chính sách khuyến mãi, giá bán, sự thuận tiện giao thông, sự hài lòng


22

mua sắm,... để lựa chọn linh hoạt và có hiệu quả.
Các DNBL cần tổ chức những khóa đào tạo về nhận thức, kỹ năng cho nhân viên nói
chung, cho nhân viên kinh doanh phụ trách từng ngành hàng nói riêng để họ hiểu hết được tầm
quan trọng của mình đối với hoạt động quản trị, từ đó có được những quyết tâm và thống nhất
phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Khóa học có thể diễn ra thường xuyên hàng năm nhằm
bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm cũng như nhiệm vụ của từng bộ phận. Bên cạnh đó, trong khóa
tập huấn, Các DNBL có thể mời các nhân viên bên nhà cung cấp cùng tham gia tập huấn, như thế

sẽ vừa tăng cường giao lưu với các nhà cung cấp, vừa trao đổi học tập kinh nghiệm của nhau giữa
các nhân viên. Ngoài ra, những khóa học đào tạo nâng cao nghiệp vụ cũng giúp cho nhân viên
nâng cao được trình độ cũng như kiến thức sử dụng các phần mềm kỹ thuật hiệu quả hơn, giúp
cho công việc được tiến triển tốt hơn.
+ Đề cao đạo đức hành nghề
Ngoài nâng cao nhận thức và kỹ năng, đào tạo đạo đức hành nghề của nhân viên cũng góp
phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị NCC. Các DNBL cần có các hoạt động tăng cường đào
tạo, hướng dẫn người tham gia thực hiện hành vi quan hệ chuẩn mực với đối tác, mà cụ thể là
quan hệ với NCC và loại trừ những hành vi sai trái trong kinh doanh. Cần kiên quyết nói không
với hàng nhái, hàng giả, hàng vi phạm bản quyền, hàng nhập lậu. Tăng cường ý thức tìm đến các
đối tác tin cậy về chất lượng hàng hóa, nguồn gốc, xuất xứ hàng hóa. Đồng thời cũng nên quan
tâm đến đào tạo nhân sự trong việc ứng dụng kỹ thuật vào thực tế sao cho nhanh, chính xác và
mang lại hiệu quả cao.
+ Phân cấp và phân công trách nhiệm rõ ràng
3.3.6.Tăng cường khả năng liên kết giữa các doanh nghiệp bán lẻ
- Mục đích của giải pháp
Việt Nam cam kết tham gia các FTA, các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam cần đối mặt với
việc mất dần sự bảo hộ từ phí Nhà nước cũng như chấp nhận việc cạnh tranh một cách bình đẳng
với các DNBL hàng đầu trên thế giới tại thị trường nội địa. Chính vì vậy, một trong những yếu tố
giúp nâng cao năng lực quản trị quan hệ với NCC của các DNBL trong nước có thể cạnh tranh
được với các doanh nghiệp bán lẻ xuyên quốc gia thì phải có sự liên kết chặt chẽ giữa các DNBL
nội địa. Viêc liên kết bao gồm cả các liên kết dọc chuỗi cung ứng (nhà sản xuất- nhà bán buônDBNL) và liên kết ngang chuỗi cung ứng (liên kết giữa các DNBL, DNBL với các DN cung cấp
dịch vụ 3PL,4PL…)
- Biện pháp thực hiện
Các DNBL đẩy mạnh liên kết, xây dựng các chuỗi cung ứng hiện đại với tính chuyên
nghiệp cao, nhanh chóng mở rộng thị phần bán lẻ. Phát triển các DN kinh doanh chuỗi để thu hút
nhiều nguồn vốn đầu tư khác nhau nhằm phát triển hệ thống DNBL hiện đại, trong đó cần quan
tâm đến phát triển chuỗi DBNL qui mô vừa và nhỏ (như siêu thị tiện ích, cửa hàng tiện lợi…)
Các DNBL, để tạo cơ hội và ưu thế tham gia vào các mối liên kết trước hết cần tiến hành
nghiên cứu để xây dựng những chuỗi riêng cho doanh nghiệp; thứ hai phát triển kinh doanh

nhượng quyền thương mại khi đó sẽ có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp của hang; thứ ba là
xây dựng năng lực đảm bảo cung cấp dịch vụ, nhất là các dịch vụ logistics cho hoạt động kinh
doanh của bản thân doanh nghiệp và các doanh nghiệp khác trong cùng phân khúc.
Các DNBL cần tăng cường chuỗi liên kết dọc, liên kết ngang nhằm củng cố và mở rộng
các hoạt động dịch vụ hỗ trợ và dịch vụ kinh doanh. Hiện nay, đối với thị trường bán lẻ hàng tiêu
dùng, tính liên kết giữa các DNBL chưa được quan tâm phát triển cả từ phía Nhà nước và phía
DN. Do đó, trong thời kỳ đến 2020, các chủ thể tham gia bán lẻ trên thì trường cần tập trung phát
triển các liên kết ngang, dọc nhằm tối ưu các dòng hàng hóa, tiền tệ và thông tin để nâng cao hiệu
quả họat động kinh doanh của DNBL.


23

DNBL cần xây dựng các liên minh chiến lược với các nhà cung cấp thiết yếu trong ngành
hàng rau quả. Cụ thể, việc liên minh này sẽ giúp các DNBL giảm bớt các chi phí trung gian,giảm giá
thành sản phẩm, quản lý được chất lượng đầu vào của hàng hóa từ khâu sản xuất đến tiêu thụ. Hiện
nay, nhiều DNBL đã triển khai hình thức liên minh này như Sài Gon Co.op mart, Happro, Big C…
3.3.7. Chủ động kiểm soát các yếu tố tác động đến quản trị quan hệ với nhà cung cấp
của doanh nghiệp bán lẻ
- Mục tiêu của giải pháp
Kết quả nghiên cứu mô hình định lượng chỉ ra một số yếu tố tác động có ý nghĩa đến sự ổn
định, lâu dài của mối quan hệ giữa DNBL và NCC. Để duy trì và phát triển tốt các mối quan hệ
với NCC, DNBL cần tích cực tác động lên các yếu tố trong phạm vi kiểm soát. Tăng cường, tạo
điều kiện cho các yếu tố tác động tích cực và hạn chế ảnh hưởng của các yếu tố tiêu cực sẽ giúp
mối quan hệ với NCC của DNBL được bền vững. Đây chính là một trong những phương pháp
quản trị mối quan hệ quan trọng mà DNBL không thể bỏ qua.
- Biện pháp thực hiện
+ Tăng cường cam kết, chia sẻ lợi nhuận với NCC và ưu tiên NCC có cam kết lâu dài với
doanh nghiệp bán lẻ
+ Quan tâm tới những đối tác quan hệ lâu năm

+ Tăng cường hợp tác với các NCC có quy mô lớn
+ Ưu tiên lựa chọn đối tác có khoảng cách địa lý gần
3.3.8. Một số kiến nghị vĩ mô
Để hoàn thiện quản trị mối quan hệ với NCC của DNBL nói riêng và mối quan giữa các
thành viên trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng nói chung, rất cần sự can thiệp của các cơ quan
quản lý như Chính phủ và hiệp hội ngành nghề. Những chính sách của Chính phủ tác động đáng
kể đến việc khuyến khích hay không các doanh nghiệp liên kết hợp tác với nhau để nâng cao
năng lực cạnh tranh và tạo điều kiện phát triển một cách chủ động và bền vững. Ngoài ra, các
hiệp hội ngành nghề khi hoạt động hiệu quả sẽ là diễn đàn để các doanh nghiệp sẵn sàng tham gia
trao đổi chia sẻ thông tin về kỹ năng quản lý, tình hình kinh doanh trên thị trường và các vấn đề
phân phối bán hàng. Một số kiến nghị vĩ mô gồm: Đối với Chính phủ và các bộ ngành; Đối với
các hiệp hội; Đối với UBND thành phố Hà Nội.
KẾT LUẬN CHUNG
Trên cơ sở xác định rõ mục tiêu, nội dung nghiên cứu của luận án và vận dụng tổng hợp
các phương pháp nghiên cứu luận án đã hoàn thành và đạt đươc những kết quả mới sau:
Về mặt lý luận, quan hệ giữa các DNBL và NCC bao gồm các mức độ: giao dịch, hợp tác
và chiến lược và có thể dưới dạng quan hệ dọc hay quan hệ ngang. Quản trị quan hệ với NCC về
bản chất là thực hiện các tác động có chủ đích của DNBL vào các mối quan hệ với các NCC
nhằm tạo lập, duy trì, phát triển và kiểm soát các liên kết tối ưu, phù hợp giúp tạo ra hiệu quả và
hiệu lực trong hoạt động cung ứng và kinh doanh. Bên cạnh đó, tác giả phân tích ảnh hưởng các
yếu tố môi trường, nhóm yếu tố thuộc DNBL và NCC đến quản trị quan hệ với NCC của DNBL.
Đề tài đã tóm tắt tổng quan nghiên cứu trên thế giới về chuỗi cung ứng, DNBL, quan hệ DNBL
và các mô hình quản trị quan hệ với NCC của DNBL. Một nội dung khác là tổng kết kinh nghiệm
quản trị quan hệ với NCC của một số doanh nghiệp lẻ lớn trong thế giới như Walmart, Jamba
Juice, Geant, RT – Mart và Carrefour, và rút ra bài học cho DNBL tại Việt Nam. Những bài học
quan trọng có thể kể đến như: (1) sử dụng đúng vị thế của doanh nghiệp trong việc lựa chọn đối
tác, xác định quyền lực trong các mối quan hệ cũng như đảm bảo tính ổn định chiến lược của mối
quan hệ; (2) tôn trọng và hỗ trợ đối với các NCC; (3) sử dụng một cách triệt để trong quá trình
lựa chọn và đánh giá cũng như ký kết hợp đồng nhằm tăng cường khả năng chuyển đổi chi phí
sang phía các NCC; (4) rút ngắn chuỗi cung ứng, cắt giảm khâu trung gian; và (5) xây dựng khả

24

năng phản hồi thông tin một cách rất tích cực với các nhà sản xuất.
Về kết quả nghiên cứu thực tiễn, đầu tiên, thị trường bán lẻ tại thành phố Hà Nội hứa hẹn
phát triển mạnh với các điều kiện thuận lợi về nhân khẩu, thu nhập bình quân tương đối cao, và
xu hướng mua sắm dần thay đổi từ chợ truyền thống sang siêu thị, trung tâm thương mại. Thị
trường cũng chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt giữa các cơ sở bán lẻ, các siêu thị và trung tâm
thương mại với số lượng ngày càng tăng. Vì thế, để tồn tại, các DNBL có xu hướng phối hợp với
nhau và với NCC để tăng khả năng cạnh tranh. Quan trọng hơn, thực trạng về quản trị quan hệ
với NCC của DNBL trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội được
phân tích sau đó. Trong đó, ba cơ sở điển hình được nghiên cứu là Big C, Co.opMart và FiviMart.
Tiếp theo, nội dung về thực trạng quản trị quan hệ với NCC của DNBL trong chuỗi cung
ứng hàng tiêu dùng được trình bày thông qua phân tích kết quả khảo sát trên quy mô lớn hơn. Kết
quả khảo sát cho thấy trong các nội dung quản trị quan hệ với NCC, các DNBL nhìn chung thực
hiện tương đối tốt các hoạt động xác định phạm vi quan hệ và thiết lập mục tiêu dài hạn, lựa chọn
và triển khai quan hệ chiến lược với NCC. Tuy nhiên, việc duy trì và phát triển quan hệ với NCC,
đánh giá và điều chỉnh quan hệ chiến lược quan hệ lại chưa được chú trọng. Các tồn tại chính của
các DNBL là điều tra không đầy đủ thông tin về NCC, quyền lực quản lý NCC quá tập trung,
chất lượng và phát triển nguồn nhân lực, và hệ thống trao đổi thông tin chưa hiệu quả. Nhưng vấn
đề quan trọng nhất có lẽ là tư duy chiến lược hay sự chú trọng của đội ngũ lãnh đạo về quản lý
quan hệ NCC.
Kết quả của quá trình nghiên cứu là phân tích các yếu tố tác động đến quản trị quan hệ
NCC của DNBL trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Hà Nội. Mô hình
nghiên cứu cho thấy có 7 yếu tố có tác động đến quản trị mối quan hệ này. Trong đó, các yếu tố
có tác động tích cực là quy mô NCC, thời gian quan hệ với NCC, cam kết NCC, cam kết DNBL
và quản trị thông tin. Chính sách khuyến mãi của NCC và địa điểm NCC có tác động ngược chiều
đến sự ổn định, bền vững của mối quan hệ giữa NCC và DNBL.
Một số giải pháp được đề tài đề xuất với các DNBL và một số khuyến nghị tới các cơ quan

quản lý. Để hoàn thiện quản trị quan hệ với NCC, DNBL cần có chiến lược thích hợp, xây dựng
và hoàn thiện quy trình quản trị quan hệ với NCC, tăng cường cam kết, liên kết và chia sẻ lợi
nhuận với NCC. Bên cạnh đó, DNBL cần chú trọng đến xây dựng đội ngũ nhân lực với kiến thức
và đạo đức phù hợp với công tác quản trị mối quan hệ NCC. Ứng dụng công nghệ thông tin, cụ
thể là phần mềm quản lý, và mô hình quản lý tồn kho VMI để tăng hiệu quả giao dịch và quản lý
quan hệ giữa hai bên. Ngoài ra, tăng cường trao đổi thông tin với NCC và xây dựng quy chuẩn bộ
chỉ tiêu lựa chọn NCC cũng là những giải pháp hữu ích để phát triển công tác quản trị quan hệ
NCC. Cuối cùng, các DNBL cần chủ động nhận diện và kiểm soát các yếu tố tác động đến quan
hệ với NCC, giúp ổn định những mối quan hệ này. Một số giải pháp vĩ mô được đề xuất với các
cơ quản quản lý và hiệp hội ngành nghề nhằm tạo điều kiện thuận lợi về môi trường luật pháp và
tăng cường trao đổi thông tin, kinh nghiệm giữa các doanh nghiệp.