Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư đô thị và khu công nghiệp sông đà 7
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.55 MB, 139 trang )
y
o
c u -tr a c k
.c
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HIỀN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ HIỀN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ
VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN HUY PHƢƠNG
Hà Nội – 2015
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi. Các số
liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy
định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc
kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế.
Tác giả
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc sự
giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tác giả xin bày tỏ
lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác
giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trƣớc hết, tác xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trƣờng cùng
các thầy cô giáo, những ngƣời đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá trình
học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học TS. Trần
Huy Phƣơng, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp hết
sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Công
ty cổ phần đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7, đã tạo điều kiện và giúp
đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời
phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................................... ii
DANH MỤC SƠ ĐỒ............................................................................................................... iv
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH
NGHIỆP ..................................................................................................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ....................................................................5
1.1.1. Một số nghiên cứu nƣớc ngoài ...............................................................6
1.1.2. Một số nghiên cứu trong nƣớc ...............................................................7
1.2. Động lực và các yếu tố tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ..............9
1.2.1. Một khái niệm cơ bản.............................................................................9
1.2.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực lao động .................12
1.3. Một số học thuyết tạo động lực lao động ....................................................21
1.3.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943) ..............................................21
1.3.2. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F. Skinner (1953) ....................23
1.3.3. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959) .........................23
1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ....................................24
1.3.5. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1965) .................................25
1.3.6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler .................................26
1.4. Nội dung tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong một tổ chức.................26
1.4.1. Tạo động lực thông qua việc bố trí, sử dụng cán bộ nhân viên ...........26
1.4.2. Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc của cán bộ nhân
viên .................................................................................................................27
1.4.3. Tạo động lực thông qua đào tạo, phát triển ..........................................28
1.4.4. Tạo động lực thông qua môi trƣờng làm việc ......................................30
1.4.5. Tạo động lực thông qua tiền lƣơng ......................................................31
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
.c
1.4.6. Tạo động lực thông qua tiền thƣởng và phúc lợi .................................32
1.5. Phƣơng hƣớng tạo động lực lao động trong doanh nghiệp .........................32
1.5.1. Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng
ngƣời lao đông ................................................................................................32
1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho ngƣời lao động hoàn thành công việc .....33
1.5.3. Kích thích ngƣời lao động ....................................................................33
1.6. Một số kinh nghiệm về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ............36
1.6.1. Cách đối xử với nhân viên trong một số công ty hàng đầu của Mỹ ....36
1.6.2. Cách đối xử với nhân viên trong một số công ty của Thụy Sĩ .............38
1.6.3. Cách khuyến khích ngƣời lao động trong một số công ty của Nhật Bản
........................................................................................................................38
1.6.4. Cách tạo động lực lao động trong một số doanh nghiệp tại Việt Nam 39
1.6.5. Bài học rút ra đối với công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần
Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 .................................................41
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................... 43
2.1. Quy trình thực hiện nghiên cứu ...................................................................43
2.2. Mô hình nghiên cứu .....................................................................................44
2.3. Phƣơng pháp nghiên cƣ́u .............................................................................52
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7 ... 56
3.1. Khái quát về Công ty Cổ Phần Đầu tƣ Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà
7 ..........................................................................................................................56
3.1.1. Thông tin chung ...................................................................................56
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức ..............................................58
3.1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2014 .......60
3.2. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty Cổ Phần Đầu tƣ
Đô thị và Khu Công nghiệp Sông Đà 7 ..............................................................62
3.2.1. Đặc điểm về lao động của Công ty .....................................................62
3.2.2. Các chính sách đãi ngộ .........................................................................65
.d o
m
w
o
o
c u -tr a c k
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
3.3. Kết quả nghiên cứu ......................................................................................72
3.3.1. Thống kê mô tả mẫu điều tra ...............................................................72
3.3.2. Kết quả phân tích hồi quy ....................................................................74
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................75
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA .................................................79
3.4. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị
và Khu công nghiệp Sông Đà 7 ..........................................................................88
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ 7................. 93
4.1. Định hƣớng hoạt động của Công ty.............................................................93
4.1.1. Các mục tiêu tổng quát .........................................................................93
4.1.2. Định hƣớng triển khai ..........................................................................93
4.2. Giải pháp chủ yếu tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần
Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 ...................................................94
4.2.1. Xây dựng và củng cố niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt
cho nhân viên .................................................................................................94
4.2.2. Củng cố và xây dựng niềm tin kết quả công việc sẽ dẫn đến phần
thƣởng...........................................................................................................100
4.2.3. Đảm bảo khen thƣởng đáp ứng nhu cầu, mục tiêu cá nhân ngƣời lao
động ..............................................................................................................104
4.2.4. Hoàn thiện công tác phúc lợi, phụ cấp, đãi ngộ .................................107
4.3. Một số kiến nghị đối với các Cơ quan quản lý Nhà nƣớc .........................109
KẾT LUẬN ........................................................................................................................... 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................... 113
PHỤ LỤC................................................................................................................................... 1
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
STT
Nguyên nghĩa
Cán bộ nhận viên
1
CBNV
2
CP ĐTĐT&KCN SĐ7
3
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
4
ĐLLĐ
Động lực lao động
5
DN
Doanh nghiệp
6
ĐTM
Đô thị mới
7
KĐT
Khu đô thị
8
NSLĐ
Năng suất lao động
9
P.TGĐ
Phó tổng giám đốc
10
PGS.TS
Phó giáo sƣ tiến sĩ
11
PTCV
Phân tích công việc
12
QLTBVT
Quản lý thiết bị vật tƣ
13
SXKD
Sản xuất kinh doanh
14
TGĐ
Tổng giám đốc
15
ThS
Thạc sĩ
Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông
Đà 7
i
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 2.1
2
Bảng 3.1
3
Bảng 3.2
4
Bảng 3.3
5
Bảng 3.4
6
Bảng 3.5
7
Bảng 3.6
8
Bảng 3.7
Chế độ phúc lợi của Công ty trong năm 2014
60
9
Bảng 3.8
Hệ số hoàn thành nhiệm vụ
62
10
Bảng 3.9
Kết quả đánh giá xếp loại cá nhân
63
11
Bảng 3.10
Thống kê các mẫu điều tra
66
12
Bảng 3.11
Cronbach’s Alpha các thang đo của nhân tố NL
67
13
Bảng 3.12
Kiểm định KMO và Barlett’s Test nhân tố NL
68
14
Bảng 3.13
15
Bảng 3.14
Tóm tắt kết quả mô hình hồi quy nhân tố NL
69
16
Bảng 3.15
Kết quả phân tích mô hình hồi quy nhân tố NL
70
17
Bảng 3.16
Các biến quan sát trong từng nhân tố ảnh hƣởng
đến tạo động lực làm việc
Danh sách các tổ chức, cá nhân có vốn góp tại
công ty
Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công
ty giai đoạn 2011-2014
Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ
năm 2013-2015
Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty từ năm
2013 đến tháng 6 năm 2015
Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của Công
ty đến tháng 6 năm 2015
Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác của
Công ty đến tháng 6 năm 2015
Ma trận nhân tố xoay cho tất cả các biến trong
nhân tố NL
Kết quả các hệ số hàm hồi quy bội và thống kê
đa cộng tuyến nhân tố NL
ii
Trang
40
50
55
56
57
57
58
69
70
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
Thống kê mô tả mẫu trong phân tích hồi quy
18
Bảng 3.17
19
Bảng 3.18
Cronbach’s Alpha các thang đo của nhân tố KQ
72
20
Bảng 3.19
Kiểm định KMO và Barlett’s Test nhân tố KQ
73
21
Bảng 3.20
22
Bảng 3.21
23
Bảng 3.22
24
Bảng 3.23
Tóm tắt kết quả hồi quy nhân tố KQ
75
25
Bảng 3.24
Kết quả phân tích mô hình hồi quy nhân tố KQ
76
26
Bảng 3.25
27
Bảng 3.26:
28
Bảng 3.27
29
Bảng 3.28
30
Bảng 3.29
31
Bảng 3.30
32
Bảng 3.31
33
Bảng 4.1
nhân tố NL
Ma trận nhân tố xoay cho tất cả các biến trong
nhân tố KQ
Các biến quan sát trong nhân tố KQ sau khi điều
chỉnh
Cronbach’s Alpha các thang đo của nhân tố KQ
sau khi điều chỉnh
Kết quả các hệ số hàm hồi quy bội và thống kê
đa cộng tuyến nhân tố KQ
Thống kê mô tả mẫu trong phân tích hồi quy
nhân tố KQ
Cronbach’s Alpha các thang đo của biến phụ
thuộc DL
Tóm tắt kết quả hồi quy biến phụ thuộc DL
Kết quả phân tích mô hình hồi quy biến phụ
thuộc DL
Kết quả các hệ số của hàm hồi quy bội và thống
kế đa cộng tuyến biến phụ thuộc DL
Thống kê mô tả mẫu trong phân tích hồi quy biến
phụ thuộc DL
Bảng mô tả công việc của cán bộ quản lý tiền
lƣơng phòng Tổ chức hành chính
iii
71
73
74
75
76
77
78
79
79
80
81
96
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
DANH MỤC SƠ ĐỒ
STT
Sơ đồ
1
Sơ đồ 2.1
Quy trình nghiên cứu
36
2
Sơ đồ 2.2
Mô hình nghiên cứu
42
3
Sơ đồ 3.1
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty
52
Nội dung
iv
Trang
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế đang có những dấu hiệu khởi sắc sau thời gian dài chịu ảnh
hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, song hầu hết các doanh nghiệp vẫn
gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động kinh doanh của mình. Đặc biệt là các doanh
nghiệp liên quan đến lĩnh vực đầu tƣ và kinh doanh bất động sản ở Việt Nam. Thị
trƣờng kinh doanh của nhóm ngành này đang kém sôi động, thậm chí là đóng băng,
ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Đây cũng đƣợc xem là
nhóm ngành gặp nhiều khó khăn nhất hiện nay.
Mặc dù nhận đƣợc sự quan tâm của Chính phủ cùng các Ban Nghành khác,
nhiều chính sách vĩ mô lớn đƣợc đƣa ra nhằm giúp đỡ và hỗ trợ doanh nghiệp vƣợt
qua giai đoạn khó khăn này nhƣng tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp trong lĩnh vực này vẫn không mấy khởi sắc.
Do đó, bên cạnh việc chờ đợi những chính sách thiết thực và hợp lý của Nhà
nƣớc, thì bản thân các doanh nghiệp cần phải đƣa ra các giải pháp nhằm phát triển
công ty, tự giải thoát mình ra khỏi thời kỳ khó khăn này. Bên cạnh các giải pháp về
chiến lƣợc, tài chính, khoa học công nghệ… thì nhân sự là nhân tố quan trọng hàng
đầu trong mỗi doanh nghiệp. Trong quản trị nhân sự, điều quan trọng nhất vẫn là làm
cách nào để duy trì, khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc hết
mình một cách có hứng thú, đặc biệt trong thời kỳ khó khăn này. Để lãnh đạo nhân
viên thành công, muốn nhân viên an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết
động viên họ. Chế độ lƣơng bổng, đãi ngộ công bằng hợp lý là nguồn động viên lớn
nhất đối với ngƣời lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhƣng về lâu dài, chính các
kích thích phi vật chất nhƣ bản thân công việc, khung cảnh môi trƣờng làm việc là
nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say,
và thoả mãn với công việc. Vì vậy vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động trong giai
đoạn hiện nay cần phải đƣợc quan tâm & đầu tƣ một cách đúng mức và kịp thời.
1
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7 là đơn vị
thành viên của Tập đoàn Sông Đà, với chức năng, nhiệm vụ chính là đầu tƣ đô thị,
khu công nghiệp và kinh doanh bất động sản. Với những thế mạnh về mặt công
nghệ, tài chính cùng đội ngũ cán bộ quản lý năng động, nhiệt huyết, giàu kinh
nghiệm công ty luôn bao hàm sự tận tâm, tính chuyên nghiệp và sáng tạo, đạt đƣợc
nhiều thành tích đáng kể, tạo đƣợc chỗ đứng vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh,
đầu tƣ bất động sản, kinh doanh và đầu tƣ tài chính, đƣợc các đối tác trong và ngoài
ngành tín nhiệm, tin tƣởng. Thế nhƣng không nằm ngoài vòng xoáy khủng hoảng
kinh tế, Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 cũng là một trong những công ty đang gặp
không ít khó khăn khi thị trƣờng bất động sản không mấy khởi sắc, thị trƣờng tài
chính ảm đạm. Để đƣa công ty thoát ra khỏi những khó khăn và dành thắng lợi
trong giai đoạn nền kinh tế khủng hoảng, cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, Công ty
CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 cần chú trọng đầu tƣ phát triển yếu tố con ngƣời, động viên
khuyến khích tạo động lực để cán bộ nhân viên trong công ty có thể phát huy hết
khả năng và đồng lòng hiệp lực đƣa công ty ra khỏi khó khăn và phát triển. Tuy
nhiên, công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong công ty chƣa đƣợc chú trọng
thích đáng, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn vừa qua. Sau thời gian hợp tác làm
việc với công ty, tác giả đã quyết định thực hiện đề tài “Tạo động lực cho ngƣời lao
động tại Công ty Cổ phần Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7”. Đề tài
đƣợc nghiên cứu nhằm trả lời và giải quyết những câu hỏi sau : Mô hình nghiên cứu
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động vận dụng cơ sở lý thuyết nào? Các yếu tố
nào tác động đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động? Thực trạng những năm
qua tại DN công tác đánh giá quá trình tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ thế
nào? Những thành công, hạn chế và nguyên nhân? Để đạt đƣợc những mục tiêu
chiến lƣợc cần có giải pháp và kiến nghị gì để khắc phục những hạn chế đã nêu ra
nhằm cải tiến, nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong
các năm tới tại công ty ?
Việc nghiên cứu đề tài trên giúp cho tác giả vừa bổ sung và hoàn thiện kiến thức
của mình về tạo động lực lao động, vừa đóng góp những giải pháp cá nhân của tác giả
2
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
vào việc nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty CP
ĐTĐT&KCN SĐ 7. Qua đó, góp phần vào việc giúp cho doanh nghiệp vƣợt qua
những khó khăn trƣớc mắt và tận dụng những cơ hội của thị trƣờng trong tƣơng lai.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích:
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7, tạo đà cho sự phát triển của DN trong
thời gian tới.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
Làm
rõ những vấn đề lý luận chung về công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động của DN.
Phân
tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7.
Đề
xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại công ty đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là công tác tạo động lực lao động cho
ngƣời lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: tại trụ sở làm việc Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 –
đƣờng Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, thành phố Hà Nội.
Phạm vi về thời gian:
- Dƣ̃
liê ̣u đƣơ ̣c thu thâ ̣p trong khoảng thời gian tƣ̀ 2010-2014.
- Các
giải pháp và kiến nghị cho thời kỳ đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2020.
Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu tố
ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực lao động và phân tích thực trạng, đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty CP
ĐTĐT&KCN SĐ 7. Áp dụng giải pháp đến năm 2020.
3
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
4. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn:
- Hệ
thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực lao động nói
chung và tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7 nói riêng.
- Qua
khảo sát, điều tra luận văn phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực
tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7, chỉ ra những ƣu và nhƣợc điểm và tìm ra
nguyên nhân của thực trạng đó.
- Trên
cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, đề tài nghiên cứu sẽ đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực cho ngƣời lao động động tại Công ty CP ĐTĐT&KCN SĐ 7. Kết quả
nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho Công ty CP ĐTĐT&KCN
SĐ 7 thực hiện các biệm pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 4
chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về tạo
động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệpChƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế
nghiên cứu
Chƣơng 3 : Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phầ n
Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7.
Chƣơng 4 : Giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần
Đầu tƣ Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà 7
4
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực đƣợc đƣa ra trong nhiều
nghiên cứu của các nhà khoa học. Họ tiếp cận với tạo động lực theo hai cách thức
khác nhau theo hai nhóm học thuyết: nhóm học thuyết về nội dung (học thuyết nhu
cầu của Masloww, học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận
các nhu cầu của lao động; nhóm học thuyết khác về quá trình (học thuyết kỳ vọng
của Victor Vroom, học thuyết công bằng của J.Stacy Adam, học thuyết tăng cƣờng
tích cực của B.F.Skinner) nghiên cứu nguyên nhân mỗi ngƣời thể hiện hành động
khác nhau trong công việc. Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ
ra các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động lực và cách thức thực hiện theo nhiều quan
điểm khác nhau. Kenneth Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố động viên, trong đó công
việc thích thú đóng vai trò quan trọng đối với nhóm lao động thu nhập cao, nhƣng
với nhóm lao động có thu nhập thấp thì yếu tố quan trọng là tiền lƣơng. Một vài
nghiên cứu của Việt Nam cũng nhấn mạnh mức lƣơng cao có tác dụng kích thích
lớn đối với ngƣời lao động Việt Nam do mức sống thấp và tình trạng nền kinh tế
đang phát triển. Hackman và Oldham (1974) thì cho rằng đặc điểm công việc là
nhân tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến tạo động lực lao động. Đi sâu vào nghiên
cứu động lực đối với ngƣời lao động thuộc khu vực nhà nƣớc, nhiều nhà khoa học
đã chỉ ra rằng còn rất nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến vấn đề tạo động lực. Chẳng hạn,
Downs (1957), Tullock (1965), Brehm and Gates (1997) thì khẳng định lƣơng chỉ là
một phần cấu thành động lực làm việc của cán bộ, công chức. Cán bộ, công chức
còn bị ảnh hƣởng nhiều bởi sự đa dạng, thú vị của công việc theo Romzek (1990),
Massey và Brown (1998). Còn theo Daley (1986), Emmert and Taher (1992) thì giờ
làm việc linh hoạt và cơ hội thăng tiến mới là yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của
cán bộ, công chức lên cao,… Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004) cho
5
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
rằng động viên nhân viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn
hóa và cấu trúc công ty, môi trƣờng làm việc.
1.1.1. Một số nghiên cứu nước ngoài
Các nhà khoa học và các học giả dƣới các góc độ nghiên cứu khác nhau đƣa
ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo cách tiếp
cận và cách nhìn của họ
Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác
biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tƣ”. Nghiên
cứu đƣợc thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của ngƣời lao động ở
khu vực công so với khu vực tƣ nhân. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập từ cuộc điều tra
gồm 3314 nhân viên ở khu vực tƣ, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vƣơng
quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và
nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các
công việc gia đình. Thông thƣờng, phụ nữ có ít thời gian để thƣ giãn, nghỉ ngơi hơn đàn
ông. Phụ nữ thƣờng đƣợc thúc đẩy làm việc bởi tiền lƣơng và các mối quan hệ tốt đẹp
trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy ngƣời lao động lớn tuổi ít có
xu hƣớng rời bỏ tổ chức. Họ muốn đƣợc làm việc trong 1 môi trƣờng có nhiều sự cảm
thông, hỗ trợ, và ít đƣợc thúc đẩy bởi yếu tố tiền lƣơng. Hơn nữa, cấp bậc quản lý đƣợc
xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối
với công việc.
Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở
khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện
nhằm hƣớng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng
trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc
hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với
kết quả công việc của ngƣời lao động. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng
là phân tích tổng hợp theo hƣớng ứng dụng thông qua việc lƣợc khảo các tài liệu về
động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tƣ. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn
sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa
6
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp
cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến
khích ngƣời lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thƣởng; sự thừa nhận; sự
tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội đƣợc học tập… Đi cùng với 14 nhân tố
này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn,
nghiêncứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật nhƣ trao quyền
cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng
cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là
vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các
chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “ Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho
đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hƣớng đến việc nỗ lực
giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này đƣợc thực hiện nhằm khám phá
sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực nhƣ một quá
trình tâm lý cơ bản của con ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của
một ngƣời nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết này thành 2
nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh
hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow;
Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lƣợc từ
mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và
nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành
tựu; nhu cầuquyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu
vào quá trình tƣ duy của con ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng đến quyết định
thực hiện những hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc, bao gồm các lý
thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục
tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.
1.1.2. Một số nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, rất nhều công trình nghiên cứu khoa học mang tính
chất chuyên sâu có liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động trong các lĩnh vực
7
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
khác nhau đƣợc công bố. Tạo động lực cho ngƣời lao động ảnh hƣởng trực tiếp đến
hiệu suất và kết quả công việc nên đƣợc sự quan tâm lớn trong thời gian hiện nay
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh, Trƣờng Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng khung lý thuyết về động
lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Bài viết đƣợc thực hiện nhằm xây dựng
một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hƣởng
đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức)
tại Việt Nam. Khung lý thuyết đƣợc đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của
Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của ngƣời Trung Quốc do Nevis đề xuất
năm 1983, nhƣng đã có sự điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu
là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự
cân nhắc kỹ lƣợng đến cá đặc trƣng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã
hội ở nƣớc ta hiện nay. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả
đề xuất bao gồm năm bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao nhƣ sau : nhu cầu xã
hội – nhu cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện.
Năm bậc nhu cầu có thể xem nhƣ 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lƣợng và đƣợc
đo lƣờng thông qua tất cả 26 biến thành phần. Mô hình lý thuyết này có giá trị áp
dụng đối với các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
Thạc sĩ Nguyễn Thị Thu Trang trƣờng cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí
Minh với bài viết “Các yếu tố ảnh hƣởng tới việc động viên nhân viên tại công ty
dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” năm 2013. Bài viết sử dụng lý
thuyết động viên để phân tích và lƣợng hóa các yếu tố ảnh hƣởng tới việc động viên
nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả
nghiên cứu cho thấy trong tám yếu tố đƣợc xác định chỉ có bốn yếu tố tác động có ý
nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính, cơ
hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên
cạnh đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải
thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố
Hồ Chí Minh.
8
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho lao
động quản lý trong các DN nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”.
Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và đề xuất về động
lực lao động, các yếu tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động và
lao động quản lý trong DN. Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về thực trạng
động lực cho lao động quản lý trong các DN nhà nƣớc ở Hà Nội, rút ra một số nguyên
nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong DN nhà nƣớc ở Hà Nội và
đề xuất những quan điểm và giải.pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong DN
nhà nƣớc ở Hà Nôị. Nhƣ vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối tƣợng là lao động quản
lý. Đây là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu.
Vậy để lựa chọn đƣợc mô hình nghiên cứu phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu
cần phải xác định đƣợc các yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến tạo động lực và từ đó
đƣa ra các giải pháp đúng đắn.
1.2. Động lực và các yếu tố tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
1.2.1. Một khái niệm cơ bản
Nhu cầu và động cơ
Trong quá trình lao động các nhà quản lý thƣờng đặt câu hỏi: Tại sao trong
điều kiện làm việc nhƣ nhau, có ngƣời lại chăm chỉ nghiêm túc làm việc, ngƣời
khác thì lại ngƣợc lại?...Câu trả lời cho câu hỏi này là hệ thống động cơ nhu cầu và
lợi ích của ngƣời lao động đã tạo ra điều đó.
Động cơ đƣợc hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức độ
cao để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc
kết quả để thoả mãn đƣợc các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tƣơng tác giữa các cá nhân và tình huống. Động
cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Các cá nhân khác
nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau động cơ nói
chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau giữa các cá
nhân cũng nhƣ trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
9
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
Nhu cầu có thể đƣợc hiểu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu
thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu chƣa đƣợc thoả mãn tạo ra một tâm
lý căng thẳng đối với con ngƣời khiến họ tìm cách để thoả mãn nhu cầu đó. Ngƣời
lao động cũng vậy họ bị thúc đẩy bởi một trạng thái mong muốn để có thể thoả mãn
đƣợc những mong muốn này họ phải nỗ lực, mong muốn càng lớn mức nỗ lực càng
cao tức là động cơ càng lớn. Nếu những mong muốn này đƣợc thoả mãn thì mức độ
mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thoả
mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối
các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhƣng dù trong nền sản
xuất nào thì nhu cầu của ngƣời lao động cũng gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật
chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho ngƣời
lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn đƣợc những nhu cầu tối
thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con ngƣời ngày
càng tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng. Trình độ phát triển của xã hội ngày
càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu
cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi. Nhu cầu về tinh thần của ngƣời lao
động cũng rất phong phú, nó đòi những điều kiện để con ngƣời tồn tại và phát triển
về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động.
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt song chúng lại
có mối quan hệ khăng khít nhau. Tuy nhiên tại mỗi thời điểm ngƣời lao động sẽ ƣu
tiên thực hiện yêu cầu mà đƣợc coi là cấp thiết nhất.
Động lực lao động
Có rất nhiều quan niệm về ĐLLĐ
Theo Maier và Lawler (1973), động lực là sự khao khát và sự tự nguyện của mỗi
cá nhân, họ đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân nhƣ sau:
Kết quả thực hiện công việc = Khả năng X Động lực
Khả năng = Khả năng bẩm sinh x Đào tạo x Các nguồn lực
Động lực = Khao khát X Tự nguyện
10
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
Theo Bedeian (1993), động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục tiêu. Higgins
(1994), động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chƣa đƣợc
thỏa mãn.
Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (giáo trình
Quản trị nhân lực, 2004)“ĐLLĐ là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để
tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo quan điểm của tác giả
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát
huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của
tổ chức.
ĐLLĐ đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi ngƣời lao động
đang đảm nhiệm và trong thai độ của họ đối với tổ chức. điều này có nghĩa không có
ĐLLĐ chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động đảm nhiệm những công việc khác
nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. ĐLLĐ đƣợc gắn
liền với một công việc, một tổ chức và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
ĐLLĐ không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó
có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng vào một
thời điểm khác ĐLLĐ chƣa chắc đã còn trong họ.
ĐLLĐ mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân ngƣời lao động,
ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một
sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động tự
nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
ĐLLĐ là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động (NSLĐ) cá nhân và từ
đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD) đƣợc nâng cao trong
điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Tuy nhiên, cũng cần hiểu rằng không
phải cứ có ĐLLĐ là dẫn đến tăng NSLĐ cá nhân vì điều đó còn phụ thuộc vào
nhiều yếu tố nhƣ trí tuệ, trình độ, tay nghề của ngƣời lao động, các phƣơng tiện,
công cụ lao động và nguồn lực để thực hiện công việc. Trong thực tiễn, ngƣời lao
11
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
động không có ĐLLĐ thì vẫn có thể hoàn thành công việc; thế nhƣng chúng ta
không thấy rằng sự gắn bó, nhiệt huyết của họ với DN là không nhiều. Bản thân họ
không thể mang hết tài năng và trí tuệ cống hiến tận tụy cho DN và không khi nào
họ là những nhân viên trung thành, là tài nguyên quý giá của DN. Để có đƣợc động
lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc động lực đó.
Tạo động lực lao động
Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ thống chính sách, biện pháp, cách
thức quản lý tác động tới người lao động làm cho họ có động lực trong công việc, làm
cho họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc
ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao
động của họ.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động
ĐLLĐ không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn
lực thuộc về phía bản thân ngƣời lao động, môi trƣờng sống và làm việc của ngƣời
lao động. Nhƣ vậy, hành vi có động lực của ngƣời lao động trong tổ chức chịu tác
động của nhiều nhân tố và có thể chia làm ba nhóm sau:
1.2.2.1. Nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Những yếu tố thuộc về con ngƣời tức là những yếu tố xuất hiện trong chính
bản thân con ngƣời thúc đẩy con ngƣời làm việc
Hệ thống nhu cầu cá nhân
Mỗi cá nhân trong một khoảng không nhất định có hệ thống nhu cầu khác
nhau và muốn đƣợc thỏa mãn hệ thống nhu cầu theo nhiều cách khác nhau. Về cơ
bản hệ thống nhu cầu của con ngƣời có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu về vật
chất và nhu cầu về tinh thần. Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có quan hệ
biện chứng. Trong những nhu cầu đó, nhu cầu nào chín muồi sẽ trở thành động cơ
thúc đẩy họ hăng say làm việc. Và khi những nhu cầu đó đƣợc thỏa mãn thì nó sẽ
không còn là động cơ thúc đẩy, mà lúc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện.
12
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
Ví dụ: một nhân viên kinh doanh bình thƣờng có mong muốn trở thành trƣởng
bộ phận kinh doanh, nên anh ta sẽ cố gắng làm việc hết mình để phấn đấu thăng tiến.
Nhƣng khi đã trở thành trƣởng phòng rồi thì nhu cầu này sẽ không còn tác dụng thúc
đẩy ngƣời nhân viên này nữa mà nhu cầu khác sẽ xuất hiện, đó là trở thành trƣởng
phòng. Nhƣ vậy con ngƣời ở những vị trí xã hội khác nhau và những điều kiện kinh
tế khác nhau thì họ sẽ nảy sinh những nhu cầu khác nhau. Hơn nữa, nhu cầu ngƣời
lao động ở những nƣớc có văn hóa khác nhau cũng có những khác biệt nhất định. Các
nhà quản trị sáng suốt sẽ luôn tìm ra các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở
những nhu cầu của ngƣời lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc.
Mục tiêu cá nhân: là đích hƣớng tới của mỗi cá nhân. Nó cũng định
hƣớng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm nhƣ thế nào để có thể đạt đƣợc mục tiêu.
Mặt khác, nó cũng tạo ra động lực để ngƣời lao động nỗ lực để theo đuổi mục tiêu.
Cùng một công việc hay một vấn đề, do có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực
hiện giữa các cá nhân nên sẽ tạo ra động lực cao hay thấp khác nhau. Trong một tổ
chức, bên cạnh việc lao động để đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân, bản thân ngƣời lao
động cần phải có trách nhiệm trong công việc để đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ
chức. Trên thực tế, mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thƣờng có sự mâu
thuẫn. Nếu không có sự dung hòa giữa các mục tiêu này thì sẽ không đạt đƣợc mục
tiêu và thỏa mãn đƣợc hai bên. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là biết
hƣớng mục tiêu của cá nhân ngƣời lao động theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho
ngƣời lao động hiểu và thấy đƣợc khi thực hiện đƣợc mục tiêu chung của tổ chức
cũng là để thực hiện đƣợc mục tiêu cá nhân.
Khả năng, kinh nghiệm của ngƣời lao động
Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con
ngƣời có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó
đƣợc dễ dàng và khi họ đƣợc hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ đƣợc
phát huy tối đa, kết quả thu đƣợc sẽ cao hơn. Theo Maier và lawler (1973), khả
năng mỗi ngƣời đƣợc tạo thành từ ba yếu tố: bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để
vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế.
13
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
y
o
c u -tr a c k
.c
Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan đến khía cạnh thể lực và trí
lực của mỗi ngƣời. Khả năng con ngƣời có đƣợc chủ yếu là thông qua quá trình
giáo dục, đào tạo và rèn luyện. Tuy nhiên, khi có đủ kiến thức, chuyên môn nhƣng
không có điều kiện cơ sở vật chất và môi trƣờng làm việc thì khả năng đó không thể
phát huy, không thể khai thác triệt để.
Trong quá trình làm việc, ngƣời lao động sẽ tích lũy và đúc rút đƣợc những
kinh nghiệm, bài học cho bản thân. Những ngƣời càng có nhiều kinh nghiệm thì sự
chín chắn, năng suất lao động và kết quả công việc sẽ càng cao.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc của mỗi ngƣời khác nhau sẽ dẫn đến hệ
thống nhu cầu khác nhau. Vì vậy, đánh giá đúng năng lực của ngƣời lao động là cơ
sở để nhà quản trị có thể bố trí, sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực trong DN
Đặc điểm cá nhân
Đặc điểm cá nhân của ngƣời lao động bao gồm đặc điểm về nhân khẩu học
và đặc điểm về nhân cách
Các đặc điểm về nhân khẩu học là những yếu tố về giới tính, tuổi tác, tâm
lý, tính cách, tôn giáo... Có nhiều nghiên cứu chỉ ra sự khác biệt về đặc điểm nhân
khẩu học tác động đến hành vi làm việc của ngƣời lao động.
Theo Deborah Shepparnd (Lƣơng Văn Úc, 2003) sự khác biệt về giới tính
trong hành vi làm việc (bảng 1.1, phụ lục) đƣợc thể hiện đó là: nam giới thƣờng thể
hiện sự cạnh tranh, sự năng động, thích tìm tòi sáng tạo nhƣng hay cẩu thả, nóng vội
và thiếu kiên trì trong công việc. Trái lại, nữ giới thƣờng cẩn thận, cần cù, có sức
chịu đừng và tính kiên trì cao nhƣng lại dễ an phận, không thích sự di chuyển,
không thích cạnh tranh ganh đua. Nhƣng cả nam và nữ đều có thể trở thành nhà
quản trị giỏi do những thế mạnh nhất định trong công việc, do đó không thể phân
biệt giới tính mà cần tạo cơ hội nhƣ nhau để họ có thể nổ lực phát triển.
Một số nghiên cứu khác chỉ ra sự khác biệt về hành vi làm việc trong tuổi
tác, lứa tuổi khác nhau dẫn tới lối sống và hành động khác nhau. Ngƣời khác tuổi
thƣờng năng động, sáng tạo, ham học hỏi, thích mạo hiểm và thích di chuyển,
nhƣng lại rất sốc nổi, đôi khi mạo hiểm dẫn đến thất bại. Trong khi tuổi cao càng thì
14
.d o
m
o
w
w
w
.d o
C
lic
k
to
bu
y
bu
to
k
lic
C
w
w
w
N
O
W
!
h a n g e Vi
e
N
PD
!
XC
er
O
W
F-
w
m
h a n g e Vi
e
w
PD
XC
er
F-
c u -tr a c k
.c
