Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH tân mỹ trên trị trường việt nam

y
o

c u -tr a c k

.c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN CHÍ QUÂN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TÂN MỸ TRÊN THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN CHÍ QUÂN

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TÂN MỸ TRÊN THỊ TRƢỜNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ THÀNH HƢNG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2015

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Bản luận văn tốt nghiệp:“Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Tân
Mỹ trên trị trường Việt Nam” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân tôi,
đƣợc thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, kinh nghiệm thực tiễn và dƣới sự
hƣớng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Thành Hƣng.
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực
và chƣa đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên.

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

LỜI CẢM ƠN
Trong lời đầu tiên của luận văn, em muốn gửi những lời cảm ơn chân thành
nhất tới tất cả những ngƣời đã hỗ trợ, giúp đỡ em về chuyên môn, vật chất, tinh thần
trong quá trình thực hiện luận văn.
Trƣớc hết, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS.TS Vũ Thành Hƣng
ngƣời đã trực tiếp hƣớng dẫn, nhận xét, giúp đỡ em trong suốt quá trình thực hiện
luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn tập thể sƣ phạm các thầy, cô giáo trong Trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, những ngƣời đã dạy dỗ, chỉ bảo em
trong suốt những năm học tập tại trƣờng.
Cuối cùng em xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã giúp đỡ, động
viên em rất nhiều trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên
luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Em rất mong nhận
đƣợc ý kiến đóng góp của các thầy, cô và các bạn để hoàn thiện luận văn.
Em xin chân thành cảm ơn!

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

TÓM TẮT

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả trình bày các nội dung:
Thứ nhất, bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh,
vai trò của chiến lƣợc kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại các
doanh nghiệp
Thứ hai, phân tích có hệ thống căn cứ nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
tại công ty TNHH Tân Mỹ.
Thứ ba, đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020.

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

MỤC LỤC
Danh mục từ viết tắt .................................................................................................... i
Danh mục bảng biểu................................................................................................... ii
Danh mục hình vẽ sơ đồ ............................................................................................ iii
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN .4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................4
1.2 Khái niệm chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc..................................................6
1.2.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh ........................................................6
1.2.2 Xây dựng chiến lược ................................................................................12
1.2.3 Ý nghĩa của xây dựng chiến lược ............................................................15
1.3 Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc ........................................................................16
1.3.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức ............................................16
1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ..............................................................18
1.3.3 Phân tích môi trường bên trong ...............................................................26
1.3.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược.............................................................30
1.4 Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lƣợc.........................................................32
1.4.1 Ma trận SWOT .........................................................................................32
1.4.2 Ma trận BCG ............................................................................................34
1.5 Tổ chức bộ máy vận hành và thực thi xây dựng chiến lƣợc ...........................36
CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................37
2.1 Quy trình nghiên cứu của luận văn: ................................................................37
2.2. Những phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong nghiên cứu đề tài ..........................39
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu: ...............................................................39
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu: ..............................................................41
CHƢƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỔ ẢNH HƢỞNG ĐẾN XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TÂN MỸ .........................42
3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Tân Mỹ ............................................42

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
.c

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Tân Mỹ..................42
3.1.2 Cơ cấ u tổ chức và nguồ n nhân lực ..........................................................43
3.1.3 Giới thiê ̣u các sả n phẩm chính của Công ty ...........................................44
3.2 Tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty ...................................................46

3.3 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công
ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020 ..........................................................................49
3.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng
chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020 ....................49
3.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến xây dựng
chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020 ....................62
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH TÂN MỸ
ĐẾN NĂM 2020 .......................................................................................................77
4.1. Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020 ...............77
4.1.1. Mục tiêu dài hạn......................................................................................77
4.1.2. Mục tiêu ngắn hạn...................................................................................77
4.2 Đề xuất chiến lƣợc cho công ty TNHH Tân Mỹ.............................................78
4.2.1. Phân tích và lựa chọn chiến lược. ..........................................................78
4.3 Đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2020 .....................80
4.3.1 Hình thành các phương án chiến lược ....................................................80
4.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Tân
Mỹ ......................................................................................................................84
KẾT LUẬN ...............................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................92

.d o

m

w

o

o

c u -tr a c k

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Kí hiệu

1

BGĐ

2

3

4

EFE

IFE

ISO

Nguyên nghĩa
Ban giám đốc
External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
International Socialist Organization (Tổ chức tiêu chuẩn
hóa Quốc tế)

5

KD

Kinh doanh

6

MMTB

Máy móc thiết bị

7

MTKD

Môi trƣờng kinh doanh

8

NXB

9

QSPM

10

R&D

11

SWOT

12

SX

13

TNHH

14

Tr

15

VNĐ

Việt Nam Đồng

16

WTO

World Trade Organization (Tổ chức thƣơng mại quốc tế)

Nhà xuất bản
Quantitative Strategic Planning Matri (Ma trận xây dựng
chiến lƣợc có thể định lƣợng )
Nghiên cứu và phát triển
Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses

(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)
Sản xuất
Trách nhiệm hữu hạn
Trang

i

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c

y
o

c u -tr a c k

.c

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Stt

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

23

2

Bảng 1.2

Ma trận EFE

25

3

Bảng 1.3

Các nguồn lực hữu hình

27

4

Bảng 1.4

Các nguồn lực vô hình

27

5

Bảng 1.5

Ma trận IFE

29

6

Bảng 1.6

Các chiến lƣợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey

30

7

Bảng 1.7

Ma trận QSPM

31

8

Bảng 1.8

9

Bảng 2.1

10

Bảng 3.1

11

Bảng 3.2

12

Bảng 3.3

13

Bảng 3.4

14

Bảng 3.5

15

Bảng 3.6

Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm
yếu (SWOT)
Kế hoạch nghiên cứu luận văn
Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
công ty TNHH Tân Mỹ (Giai đoạn 2011 – 2013)
Báo cáo tình hình sản xuất Nhôm trên thế giới
Tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm tại công ty TNHH Tân
Mỹ qua 3 năm 2011-2013
Ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty TNHH
Tân Mỹ
Nhà cung cấp nguyên vật liệu của công ty
TNHH Tân Mỹ trong 3 năm 2011 -2013
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên
ngoài công ty TNHH Tân Mỹ

ii

Trang

33
38
46
51
53

55

57

61

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi

e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

Số lƣợng sản phẩm công ty TNHH Tân Mỹ sản

16

Bảng 3.7

17

Bảng 3.8

18

Bảng 3.9

19

Bảng 3.10

20

Bảng 3.11

21

Bảng 3.12

22

Bảng 4.1

23

Bảng 4.2

Ma trận QSPM của công ty TNHH Tân Mỹ

83

24

Bảng 4.3

Nội dung đào tạo nhân lực

87

xuất trong 3 năm 2011 - 2013
Trình độ lao động tại công ty TNHH Tân Mỹ
năm 2013
Cơ cấu tài sản, nguồn vốn tại công ty TNHH
Tân Mỹ qua 3 năm 2011-2013
Cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh của
công ty TNHH Tân Mỹ năm 2013
Giá trị tài sản cố định của công ty TNHH Tân
Mỹ tính năm 2013
Ma trận đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên
trong công ty TNHH Tân Mỹ
Ma trận cơ hội – nguy cơ / điểm mạnh - điểm
yếu (SWOT) công ty TNHH Tân Mỹ

iii

67

68

69

71

72

76

79

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k

lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O

W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
HÌNH VẼ
Stt

Hình

1

Hình 1.1

Mô hình quản trị chiến lƣợc của F. David

13

2

Hình 1.2

Sơ đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lƣợc

14

3

Hình 1.3

4

Hình 1.4

5

Hình 1.5

6

Hình 1.6

7

Hình 1.7

Ma trận BCG

35

8

Hình 4.1

Ma trận BCG công ty TNHH Tân Mỹ

80

Nội dung

Các bƣớc công việc trong giai đoạn xây dựng

chiến lƣợc
Nội dung cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của
doanh nghiệp
Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lƣợc và các
nhóm hậu thuẫn
Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.
Porter

Trang

15

17

17

21

SƠ ĐỒ
Stt

Hình

1

Sơ đồ 2.1

Sơ đồ các bƣớc nghiên cứu của luận văn

37

2

Sơ đồ 3.1

Cơ cấu tổ chức quản lý công ty TNHH Tân Mỹ

43

3

Sơ đồ 3.2

Nội dung

Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
TNHH Tân Mỹ

iv

Trang

63

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là môi trƣờng, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành
phần kinh tế trong nền kinh tế trị trƣờng, góp phần xóa bỏ những độc quyền, bất
hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham gia

vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế trị trƣờng đều phải chịu tác động
của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh. Chiến lƣợc
kinh doanh đóng vai trò vô cùng quan trọng trong cạnh tranh vì nó có ảnh hƣởng rất
lớn đến sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Vấn đề không phải chỉ là Doanh
nghiệp đƣa ra trị trƣờng sản phẩm gì? Chất lƣợng thế nào? Phân phối ra sao? mà
còn phải kết hợp nhiều yếu tố để tạo cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh với
những đối thủ trong ngành và những đối thủ tiềm năng.
Khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế trị trƣờng, tiến xa hơn là thời kỳ hội
nhập nền kinh tế thế giới với việc Việt Nam gia nhập WTO thì chuyện bảo hộ của
Nhà nƣớc với các doanh nghiệp trong nƣớc là không thể. Buộc các doanh nghiệp
phải tự mình vận động, tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Điều này đã mở ra
cho các doanh nghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhƣng cũng không ít những khó
khăn khi phải cạnh tranh trong một sân chơi bình đẳng. Doanh nghiệp định hƣớng
chiến lƣợc kinh doanh phù hợp sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu
cầu ngày càng tăng của khách hàng, giúp doanh nghiệp tăng thị phần, doanh thu, lợi
nhuận, nâng cao uy tín, lợi thế công ty. Nếu doanh nghiệp Việt Nam không đƣa ra
đƣợc chiến lƣợc kinh doanh hiê ̣u quả thì sẽ bị rơi vào nguy cơ tụt hậu và bị đào thải
ra khỏi trị trƣờng cạnh tranh gay gắt.
Công ty Tân Mỹ đƣợc thành lập vào tháng 06/1999 theo Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 071996 do Sở kế hoạch và đầu tƣ thành phố Hà Nội. Lĩnh
vực hoạt động chính của Công ty là sản xuất sản phẩm cơ khí, hàng inox.
Trải qua 15 năm xây dựng và trƣởng thành, công ty TNHH Tân Mỹ đã tìm
đƣợc chỗ đứng trên thị trƣờng và vị trí trong tâm trí ngƣời tiêu dùng trong nƣớc.
Tuy nhiên cũng giống nhƣ phần đa các doanh nghiệp Việt Nam, mọi hoạt động sản
xuất kinh doanh thƣờng chỉ đƣợc lập cho một khoảng thời gian ngắn mà chƣa sử

1

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

dụng đến các chiến lƣợc kinh doanh. Hoặc có sử dụng chiến lƣợc kinh doanh trong

sản xuất nhƣng các chiến lƣợc này chƣa thực sự hiệu quả vì chƣa đƣợc xây dựng
dựa trên việc phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, nguyên nhân là do hoạt động phân tích các nhân tố thuộc môi
trƣờng bên trong và môi trƣờng bên ngoài của công ty chƣa thực sự hiệu quả, các
thông tin có đƣợc chƣa có đủ căn cứ và tính thuyết phục cao làm ảnh hƣởng rất
nhiều đến công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty.
Nhận thức đƣợc vấn đề đặt ra, tác giả đã chọn đề tài “Chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Tân Mỹ trên trị trường Việt Nam ” làm nghiên cứu
cho luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
- Chiến lƣợc kinh doanh là gì? Ý nghĩa của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh?
- Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh? Các công cụ hỗ trợ xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh?
- Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Tân Mỹ?
- Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh gì cho công ty trong thời gian tới?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu:
Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020 và
đƣa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lƣợc.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Làm rõ các vấn đề về lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, đặc biệt là phân
tích các yếu tố ảnh hƣởng bên trong và bên ngoài của công ty.
+ Chỉ ra đƣợc căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty.
+ Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong thời gian tới.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian: tiến hành nghiên cứu tại công ty TNHH Tân Mỹ

2

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic

C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

+ Về thời gian: nghiên cứu số liệu giai đoạn 2011-2013.
5. Những đóng góp mới của luận văn
Thứ nhất, bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh,
vai trò của chiến lƣợc kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại các
doanh nghiệp
Thứ hai, phân tích có hệ thống căn cứ nhằm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
tại công ty.
Thứ ba, đề xuất các chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020.
6. Bố cục của đề tài
Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài có kết cầu gồm 4 chƣơng:
- Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận
- Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
- Chƣơng 3: Phân tích căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty
TNHH Tân Mỹ
- Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH Tân Mỹ đến năm 2020.

3

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc là bƣớc rất quan trọng trong quá trình quản trị chiến
lƣợc, ảnh hƣởng quyết định tới sự thành công của quá trình quản trị chiến lƣợc
trong doanh nghiệp. Vì thế mà xây dựng chiến lƣợc là một vấn đề mà nhiều tổ chức
quan tâm. Các nghiên cứu đều xoay quanh các nội dung: cơ sở lý luận về chiến

lƣợc, xây dựng chiến lƣợc; phân tích thực trạng, đánh giá và lựa chọn chiến lƣợc.
Nhận thức tầm quan trọng của xây dựng chiến lƣợc, đã có nhiều công trình
nghiên cứu của nhiều tác giả về hoàn thiện công tác xây dựng chiến lƣợc tại các
doanh nghiệp Việt Nam, hầu hết các công trình nghiên cứu đều phân tích rõ khái
lƣợc xây dựng chiến lƣợc, thực trạng doanh nghiệp và công tác xây dựng chiến lƣợc
tại doanh nghiệp nhƣ:
- Đỗ Thị Minh Hải (2011), Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh
doanh ở Công ty cổ phần may Đáp Cầu, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, trƣờng Đại học
Giao thông vận tải.
Cũng với mô hình quản trị chiến lƣợc đƣợc áp dụng rộng rãi hiện nay của
Fred.R.David, tác giả đã chỉ ra các bƣớc cơ bản của giai đoạn hình thành chiến lƣợc
(nghiên cứu môi trƣờng hoạt động, xác định mục tiêu tổ chức, xây dựng chiến lƣợc
và lựa chọn chiến lƣợc then chốt). Qua kết quả phân tích thực trạng công tác xây
dựng chiến lƣợc tại công ty tác giả đã đề ra đƣợc nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện
và nâng cao hiệu quả công tác xây dựng chiến lƣợc cho công ty tại hoạt động phân
tích thực trạng môi trƣờng bên ngoài, bên trong thông qua việc kết hợp các mô hình
EFF, IFF.
- Vũ Đình Tài (2008), Một số giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH Mytek giai đoạn 2008-2015, Luận văn Thạc sĩ
Kinh tế, trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.
Ở đề tài này, tác giả đã tập trung phân tích đƣợc thực trạng các chiến lƣợc và
tình hình thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của Công ty giai đoạn 2008 - 2015.

4

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

Đề tài đã làm rõ thực trạng phân tích môi trƣờng vi mô, vĩ mô tác động tới hoạt
động của Mytek; chỉ ra đƣợc ƣu nhƣợc điểm chiến lƣợc các cấp của doanh nghiệp.
Nhƣợc điểm của đề tài là chƣa phân tích làm rõ đƣợc mục tiêu nhiệm vụ của công
ty trong xây dựng chiến lƣợc.

- Lê Hồng Phƣơng (2009), Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học
Tiền Giang đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, trƣờng Đại học Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh.
Đề tài tiếp cận cơ sở xây dựng chiến lƣợc theo mô hình quản trị chiến lƣợc
của Fred.R.David. Theo tác giả, để xây dựng chiến lƣợc khả thi và hiệu quả thì phải
thực hiện theo quy trình:
+ Xác định nhiệm vụ mục tiêu và các chiến lƣợc hiện tại
+ Thực hiện kiểm soát bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ
+ Thực hiện kiểm soát bên trong để xác định điểm mạnh mà điểm yếu
+ Xét lại mục tiêu kinh doanh
+ Thiết lập chiến lƣợc để theo đuổi
Ngoài xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM cho trƣờng Đại học Tiền
Giang, đề tài đã lập đƣợc ma trận các yếu tố bên ngoài EFE và ma trận các yếu tố
bên trong IFE để hỗ trợ quá trình xây dựng chiến lƣợc.
- Ngô Anh Tuấn (2008), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế, trƣờng Đại học kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh.
Đề tài xây dựng cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, xây dựng quy trình xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần cơ điện Thủ Đức trên cơ sở phân tích
các nhân tố ảnh hƣởng đến quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty
- Nguyễn Văn Bình (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phần 32 đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ kinh tế, trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh.
Đề tài đƣa ra cơ sở lý luận của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, phân tích
thực trạng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty, xây dựng ma trận SWOT,

5

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

đƣa ra 3 chiến lƣợc cho công ty đến năm 2020: chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp,

chiến lƣợc tập trung hóa sản phẩm, chiến lƣợc hoàn thiện chính sách Marketing.
- Nguyễn Thị Phƣơng Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty Liên
doanh thiết bị viễn thông, luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, trƣờng Học viện công
nghệ bƣu chính viễn thông.
+ Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lƣợc, quản trị chiến
lƣợc để áp dụng lý thuyết phân tích thực trạng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại
Công ty liên doanh thiết bị viễn thông.
+ Phân tích môi trƣờng hoạt động bên trong và bên ngoài của công ty, từ đó chỉ
ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức các môi trƣờng này mang lại.
+ Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty để có thể nâng cao hơn nữa hiệu
quả mà công ty đạt đƣợc nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
Trên cơ sở kế thừa những kiến thức mà các tác giả đi trƣớc đã dày công
nghiên cứu, từ đó giúp tôi có thêm những ý tƣởng mới phù hợp với tình hình nghiên
cứu thực trạng xây dựng chiến lƣợc, góp phần phân tích rõ thực trạng công tác xây
dựng chiến lƣợc, ƣu điểm, tồn tại và nguyên nhân để từ đó đƣa ra giải pháp hoàn
thiện công tác xây dựng chiến lƣợc và đƣa ra khuyến nghị chiến lƣợc phát triển phù
hợp cho công ty TNHH Tân Mỹ.
1.2 Khái niệm chiến lƣợc và xây dựng chiến lƣợc
1.2.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.2.1.1 Chiến lược
“Chiến lƣợc” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiến Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời
sống kinh tế xã hội. Thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ chiến, nghĩa là chiến
đấu, tranh giành và từ lƣợc, nghĩa là mƣu tính. Nhƣ vậy, theo nguồn gốc, chiến lƣợc
là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việc đã viết: chiến lƣợc là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Nhƣ vậy, trong lĩnh vực

6

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

quân sự, thuật ngữ chiến lƣợc nói chung đƣợc coi nhƣ một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan điểm chiến lƣợc kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều quan điểm khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ”
Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lƣợc là định hƣớng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu trị trƣờng và thỏa mãn mong muốn của các bên hữu quan”
Ngoài cách tiếp cận truyền thống nhƣ vậy, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận
chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
các nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo các quyền
lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi
bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Coporate Strategy”. Theo ông,
chiến lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu
của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sang lập Tập đoàn Tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. “Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển
và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ
cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối

7

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to

k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo sự khác
biệt mới có thể tồn tại.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam
trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng nhƣ vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp
ta thƣờng gặp thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh hoặc chiến lƣợc công ty, quản trị
chiến lƣợc,… Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mƣợn. Các
khái niệm chiến lƣợc đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản
trị của các doanh nghiệp trong cơ chế trị trƣờng hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến
hiện nay cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và
điều khiển chúng nhằm đạt đƣợc mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.
1.2.1.2 Chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Kenneth Andrews có thể đƣợc coi là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng về
chiến lƣợc trong kinh doanh trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate
Strategy (1986, 3rd Ed.). Theo ông, chiến lƣợc là những gì mà một doanh nghiệp
phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa.
Michael Porter (1987) lại cho rằng: bản chất của chiến lƣợc kinh doanh là
tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là chiến lƣợc của
doanh một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành.
Vậy ta có thể thấy rằng, chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và con

ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn
về chất. Có thể hiểu chiến lƣợc kinh doanh là một chƣơng trình hành động tổng
quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt đƣợc các mục tiêu trong một thời kỳ nhất

8

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c

y
o

c u -tr a c k

.c

định. Trong kinh doanh, chiến lƣợc thƣờng thể hiện các nội dung:
(1). Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia: khái niệm ngành có
thể đƣợc hiểu nhƣ ngành vật liệu xây dựng, ngành dệt may, ngành viễn thông, ...
(2). Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp: đó là thị trƣờng của Tân Mỹ,
toàn quốc, một khu vực thị trƣờng xác định hay một phân khúc khách hàng cụ thể.
(3). Sản phẩm: Ví dụ nhƣ xí bệt, chậu rửa,...
(4). Các giá trị: những điểm tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng, thể
hiện sự cam kết của công ty,...
Điều quan trọng là chiến lƣợc kinh doanh không phải là một kế hoạch theo
nghĩa nghiêm ngặt của từ này. Chiến lƣợc kinh doanh không cụ thể đến từng chi
tiết mà nó mang tính định hƣớng nhiều hơn. Nó là những định hƣớng một cách bài
bản cho những bƣớc đi của doanh nghiệp từ hiện tại hƣớng tới tƣơng lai. Các định
hƣớng này giúp doanh nghiệp định hình đƣợc con đƣờng đi của mình, từng bƣớc
tích lũy các nguồn lực, phân bổ và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó
theo cách tối ƣu nhất. Định hƣớng đó cũng dẫn dắt và cổ vũ đội ngũ cán bộ công
nhân viên đi theo con đƣờng mà doanh nghiệp đã chọn. Để hiểu rõ khái niệm về
chiến lƣợc kinh doanh cần thấy rõ các đặc trƣng của nó, bao gồm:
- Tính định hƣớng dài hạn: chiến lƣợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và
xác định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn, ví dụ nhƣ 3 năm,
5 năm, 10 năm, nhằm định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi
trƣờng kinh doanh đầy biến động.
- Tính mục tiêu: chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản, những
phƣơng hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những chính

sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: chiến lƣợc kinh doanh cần đƣợc xây dụng trên cơ sở doanh
nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình,
đồng thời phải thƣờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi
của môi trƣờng kinh doanh.
- Tính liên tục: chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt quá

9

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh
chiến lƣợc.
- Tính cạnh tranh: chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể
nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng, một phần chịu tác động qua lại giữa
các doanh nghiệp trong ngành cũng nhƣ giữa các ngành khác nhau trong nền kinh tế.
b. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Tùy tiêu thức phân loại ngƣời ta có thể chia chiến lƣợc kinh doanh thành
nhiều loại:
Căn cứ phạm vi chiến lƣợc, ngƣời ta chia chiến lƣợc kinh doanh thành hai loại:
- Chiến lƣợc tổng quát: đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề
trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận: đây là chiến lƣợc cấp hai. Thông thƣờng trong doanh
nghiệp, loại chiến lƣợc này bao gồm: chiến lƣợc giá cả, chiến lƣợc sản phẩm, và
chiến lƣợc phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lƣợc
tổng quát.
Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trƣờng có thể chia chiến lƣợc
thành bốn loại:
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: chiến lƣợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị
thế cạnh tranh của doanh nghiệp với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cƣờng

hoạt động marketing hoặc thay đổi chiến lƣợc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi
sản phẩm nào. Loại này có ba chiến lƣợc chính: chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng;
chiến lƣợc phát triển thị trƣờng; chiến lƣợc phát triển sản phẩm.
- Chiến lƣợc phát triển hội nhập: chiến lƣợc này nhằm tới mục tiêu là kiểm
soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh, bao gồm: hội
nhập về phía trƣớc; hội nhập về phía sau; hội nhập theo chiều ngang.
- Chiến lƣợc đa dạng hóa: chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng trong các
công ty đa ngành, chiếm một vị trí quan trọng trong chiến lƣợc cấp công ty. Nhóm
chiến lƣợc này tƣơng đối uyển chuyển và linh hoạt, tuy nhiên đòi hỏi phải có cơ sở

10

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năng quản trị phù hợp. Nhóm chiến lƣợc này
bao gồm: chiến lƣợc đa dạng hóa đồng tâm; chiến lƣợc đa dạng hóa hàng ngang;
chiến lƣợc đa dạng hóa tổng hợp.
- Chiến lƣợc suy giảm: chiến lƣợc này đƣợc sử dụng khi công ty cần sự
chỉnh đốn sau những ảnh hƣởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm
tránh sự suy thoái toàn diện của công ty, bao gồm các chiến lƣợc chính sau: thu hẹp
hoạt động; cắt bỏ hoạt động; thanh lý.
Căn cứ vào cấp đơn vị kinh doanh có thể chia chiến lƣợc thành bốn loại:
- Các chiến lƣợc cạnh tranh theo M.Porter
+ Chi phí dẫn đầu nhờ chi phí thấp: là chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ
chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dƣới mức giá của các đối thủ cạnh tranh
nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.
+ Chiến lƣợc khác biệt hóa: là chiến lƣợc tạo ra sản phẩm, dịch vụ và các
chƣơng trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
khách hàng.
+ Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa.
- Các chiến lƣợc cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị

phần trên thị trƣờng:
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm một vị trí khác nhau trên thị
trƣờng, do đó, mỗi đơn vị có chiến lƣợc riêng phù hợp với vị trí của mình.
- Chiến lƣợc dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trƣờng: trong mỗi
ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh đƣợc xem là dẫn đầu thị trƣờng, đơn vị
này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn
đầu này, thì đơn vị phải có chiến lƣợc riêng, chủ yếu là các chiến lƣợc: chiến lƣợc
mở rộng tổng nhu cầu thị trƣờng; chiến lƣợc bảo vệ thị phần.
- Các chiến lƣợc cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị
trƣờng: thƣờng sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn… trên thị trƣờng
nhƣng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần. Để thực hiện cần phải xác định mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa

11

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi

e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

chọn chiến lƣợc tấn công thích hợp, có thể là các chiến lƣợc nhƣ tấn công phía
trƣớc, tấn công bên sƣờn, tấn công đƣờng vòng…
- Các chiến lƣợc dành cho các đơn vị theo sau thị trƣờng: đó là các đơn vị
yếu không đủ sức để đƣơng đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm cách né tránh đi sau
các đơn vị mạnh. Các chiến lƣợc có thể lựa chọn nhƣ: mô phỏng hoàn toàn, tức là
bắt chƣớc hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là bắt chƣớc một
phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chƣớc có cải tiến cho phù hợp với mình.
1.2.2 Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lƣợc là một nội dung, một giai đoạn của quá trình quản trị.
Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô
hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị
chiến lƣợc của F.David đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Tuy mô hình này không đảm
bảo cho sự thành công nhƣng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phƣơng pháp
tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lƣợc:

- Mô hình đã chỉ ra:
+ Mô hình khá logic khi thiết lập các bƣớc trong quản trị chiến lƣợc
+ Mô hình đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hƣởng tới quản trị
chiến lƣợc trong doanh nghiệp
+ Quản trị chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục:

12

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c

y
o

c u -tr a c k

.c

Thực hiện đánh giá

Đặt ra mục

Đặt ra mục

bên ngoài, chỉ ra cơ

tiêu dài

tiêu

hạn

thƣờng

hội và thách thức

.d o

Nêu ra

nhiệm

nhiệm

vụ hiện

vụ hiện

tại, mục

tại, mục

tiêu và

tiêu và

độ thực

CL

CL

hiện

bên trong, chỉ ra điểm
mạnh, điểm yếu

m
c u -tr a c k

Đo

Nêu ra

Thực hiện đánh giá

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to

k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

Phân bổ

lƣờng

nguồn

và đánh

lực

giá mức

Chính

Lựa chọn
chiến lƣợc để

sách bộ
phận

theo đuổi

Hoạch định CL

Thực thi CL

Đánh giá CL

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc của F. David
(Nguồn: Richard Kiihn - Rudolf Griinig (2007), Xây dựng chiến lược theo
quá trình, NXB Khoa học Kỹ thuật, tr.27)
- Mô hình đã chỉ ra:
+ Mô hình khá logic khi thiết lập các bƣớc trong quản trị chiến lƣợc
+ Mô hình đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hƣởng tới quản trị
chiến lƣợc trong doanh nghiệp
+ Quản trị chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục

13

.c


y
o

c u -tr a c k

.c

- Nhƣợc điểm: Quá trình quản trị chiến lƣợc trong thực tế không thể phân
tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ nhƣ mô hình đã đề ra.
Phân tích theo giai đoạn quản trị chiến lƣợc, có thể nhận thấy nội dung của
mỗi giai đoạn đƣợc thực hiện theo sơ đồ:

GIAI ĐOẠN
Xây dựng
chiến lƣợc

Tổ chức nghiên

Kết hợp trực giác

cứu

với phân tích

Hoạt
động

Đƣa ra quyết
định

Thực thi

Đề ra các mục tiêu

Chính sách từng bộ

Phân bổ

chiến lƣợc

thƣờng niên

phận

nguồn lực

Đánh giá

Xem xét lại các nhân

Đánh giá

Thực hiện các

chiến lƣợc

tố trong và ngoài

thực hiện

điều chỉnh

Hình 1.2: Sơ đồ 3 giai đoạn của quản trị chiến lƣợc
(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2010), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nxb Đại học Kinh
tế quốc dân, Hà Nội,tr.21)
Xây dựng chiến lƣợc là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của
doanh nghiệp, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của
môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn,
lựa chọn trong những chiến lƣợc thay thế.
Các bƣớc công việc trong giai đoạn xây dựng chiến lƣợc:
Theo sơ đồ tổng quát mô tả ở trên có thể nhận thấy quy trình xây dựng chiến
lƣợc gồm 3 giai đoạn chính:
Giai đoạn 1, xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lƣợc. Có thể sử

14

.d o

m

o

w

w

w

.d o

C

lic

k

to

bu

y
bu
to
k
lic
C

w

w

w

N

O
W

!

h a n g e Vi
e

N

PD

!

XC

er

O
W

F-

w

m

h a n g e Vi
e

w

PD

XC

er

F-

c u -tr a c k

.c