Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện thống nhất

-1-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Ngày nay, khi con người trở thành một trong những yếu tố quan trọng
hàng đầu làm nên thành công của doanh nghiệp, công tác quản lí nguồn nhân
lực vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ đối với khu vực hành chính nhà nước.
Người đứng đầu trong các tổ chức này vẫn chưa nhận thức đúng đắn về tầm
quan trọng của việc quản lí con người. Vì vậy trong suốt một thời gian dài, quan
điểm xã hội nhìn nhận về năng lực của người cán bộ công chức ít nhiều bị sai
lệch, mặc dù trong số đó vẫn có những cán bộ mẫn cán, tâm huyết.
Những bất cập trong công tác quản lí nguồn nhân lực ở khối cơ quan nhà
nước như: đánh giá năng lực cán bộ sơ sài, thiếu sự phân tích khách quan và
khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng cán bộ công chức; công tác bố trí
nhân sự bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng như nguyện
vọng của người lao động; việc ghi nhận kết quả công tác chuyên môn còn nhiều
dễ dãi, theo hướng bình quân chủ nghĩa, không có thước đo cụ thể và chính xác,
xét trên một góc độ nào đó, đã góp phần làm giảm hiệu quả công việc trong bộ
máy quản lý nhà nước, do đó cũng làm giảm khả năng cạnh tranh của đội ngũ
cán bộ công chức so với nguồn nhân lực của các thành phần kinh tế khác. Các
nhà quản lí nguồn nhân lực trong khối hành chính nhà nước vẫn loay hoay
không biết làm thế nào để:
- “Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức”.
- “Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức”.Theo Trần
Kim Dung ( 2009).


-2-

Không nằm ngoài quy luật chung đó, khối hành chính công huyện Thống
Nhất cũng đang gặp rất nhiều khó khăn, lúng túng trong việc sử dụng và bố trí
nguồn nhân lực. Là một huyện thuần nông với dân số 151.277 người, đồng bào
là tín đồ các tôn giáo chiếm 87,23%, có 15 dân tộc (trong đó dân tộc kinh chiếm
95,86%).
Mục tiêu hàng đầu trong các chiến lược phát triển của huyện Thống Nhất
là công nghiệp hóa và hiện đại hóa toàn diện tại địa phương. Để làm được điều
đó, huyện Thống Nhất cần có những định hướng khoa học và thực tiễn về phát
triển nguồn nhân lực, phù hợp với trình độ và bước đi của quá trình công nghiệp
hóa và hiện đại hóa của huyện. Đây là một trong những điều kiện tiên quyết
nhằm giúp huyện Thống Nhất vươn lên trở thành một huyện công nghiệp trong
tỉnh Đồng Nai.
Trước tình hình đó, UBND huyện Thống Nhất là cơ quan hành chính cấp
huyện có chức năng quản lý, điều hành tất cả các mặt kinh tế- xã hội, QPAN
trên địa bàn huyện. Có thể nói, UBND huyện giữ một vai trò quyết định trong
việc thực hiện thắng lợi các mục tiêu phát triển kinh tế - xã hội của huyện. Vì
vậy, việc nghiên cứu áp dụng một cách khoa học các phương pháp quản lí
nguồn nhân lực tiên tiến đang là một yêu cầu cấp bách đối với tổ chức.
Hiện nay, trên địa bàn huyện Thống Nhất chưa có bất cứ một công trình
nghiên cứu nào về việc quản lí hiệu quả nguồn nhân lực trong khu vực hành
chính công. Do đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn
nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất” làm Luận văn tốt nghiệp.
3. Mục tiêu nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lí quản lí nguồn nhân lực
- Phân tích, đánh giá thực trạng việc quản lí nguồn nhân lực tại UBND
huyện Thống Nhất.


-3-

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND
huyện Thống Nhất.
4. Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Quản lí nguồn nhân lực.
- Đối tượng khảo sát: Toàn bộ cán bộ công chức đang làm việc kể cả biên
chế và hợp đồng tại các phòng ban chuyện môn thuộc UBND huyện Thống
Nhất.
Cán bộ là lãnh đạo cơ quan bao gồm: Trưởng, Phó phòng chức năng và
Trưởng các tổ chức đoàn thể (Công đoàn, Đoàn Thanh niên).
Cán bộ là chuyên viên (đối với bậc đại học) và cán sự (đối với bậc cao
đẳng và trung học chuyên nghiệp).
5. Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu này chỉ tìm kiếm cơ sở khoa học để hoàn thiện công tác quản
lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống Nhất, bao gồm việc đánh giá năng
lực nhân viên để có sự bố trí công việc hợp lý và đánh giá năng lực thực hiện
công việc (kết quả lao động) để làm công tác quy hoạch, đề bạt cán bộ. Trong
đó:
- Việc đánh giá năng lực nhân viên được giới hạn bởi năng lực hành vi cá
nhân và năng lực chuyên môn nghiệp vụ (thuộc chức năng đào tạo và phát triển
trong quản lí nguồn nhân lực).
- Việc đánh giá kết quả lao động được giới hạn bởi thái độ làm việc, thời
gian hoàn thành công việc và chất lượng công việc bao gồm mức độ đáp ứng
nội dung công việc theo tinh thần chỉ đạo của UBND huyện.
- Các giải pháp đề xuất tập trung đến năm 2015
6. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Phương pháp này được áp dụng để hệ
thống hóa lý luận, xác định cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài.

-4-

Phương pháp tại hiện trường : Phương pháp này nghiên cứu khám phá
được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận, phỏng vấn
7. Cấu trúc nghiên cứu:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài cấu trúc làm 03
chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lí nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện Thống
Nhất.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lí nguồn nhân lực tại UBND huyện
Thống Nhất.


-5-

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Một số khái niệm cơ bản trong quản lí nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực
Thuật ngữ nguồn nhân lực (viết tắt là NNL) xuất hiện vào thập niên 80
của thế kỷ XX khi có sự thay đổi về căn bản các hình thức quản lý, sử dụng con
người trong sản xuất, kinh doanh. NNL được hiểu theo nghĩa bao gồm “kinh
nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc
điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những
người lao động” (Nguyễn Thanh Hội, 2010).
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều định nghĩa về NNL: Theo Liên Hợp
Quốc thì “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và
tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước”; còn theo tổ chức lao động quốc tế thì “NNL của một quốc gia là toàn
bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động”.
NNL được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp

sức lao động cho sản xuất, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển.
Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát
triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả
năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể
tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ
được huy động vào quá trình lao động.
Trong những năm gần đây, các nhà khoa học ở Việt Nam đã quan tâm
định nghĩa chung thống nhất cho thuật ngữ NNL: Theo Tạ Ngọc Hải ( 2009),
Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước “NNL là nguồn lực con người của các tổ
chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng
tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã


-6-

hội của quốc gia, khu vực, thế giới”. Cách hiểu này về NNL xuất phát từ quan
niệm coi NNL là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực,
sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói chung của tổ chức; Một nhóm khác lại
cho rằng NNL, theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế
hoạch hoá ở nước ta, được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những
người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ Luật
Lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi). Trên
cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định NNL hay nguồn lực con
người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ. Trong đó lực lượng lao
động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao
động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp). Lao động dự trữ
bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng
không có nhu cầu lao động.
Nói tóm lại, tiếp cận dưới góc độ của Kinh tế Chính trị: NNL là tổng hoà
thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc

gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một
dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh
thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.
NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai
trò khác nhau và được liên kết với nhau theo mục tiêu nhất định. NNL khác với
các nguồn lực khác là do chính bản chất của con người. Khi nói đến NNL,
người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trường lao
động. Chất lượng NNL phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ
của người lao động. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các
cán bộ quản lý. Hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ
hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.


-7-

1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực
Quản lí NNL (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá
mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Tuy
nhiên, thuật ngữ đầu tiên xuất hiện trong khái niệm này là “quản lí nhân sự”
(Personnel Management) với một số định nghĩa như sau:
“Quản lí nhân sự là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề
thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục
đích của tổ chức”, theo Flippo.
“Quản lí nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những
người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất
của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là đảm bảo rằng tất cả các thỏa
thuận đều được thực hiện”, theo Torrington và Hall.
Như vậy, quản lí nhân sự chú trọng đến công tác tuyển chọn, đào tạo,
phát triển, chỉ huy và khen thưởng nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức. Từ xa xưa, con người chỉ được xem là một yếu tố đầu vào của quá trình

sản xuất kinh doanh nên các tổ chức chưa có sự quan tâm đúng mực đến công
tác quản lí nhân sự. Nên trong một thời gian dài, các tổ chức “bỏ quên” sức
mạnh cạnh tranh của đội ngũ lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình.
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng
với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá
trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu
nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra
cách tiếp cận mới về quản lí con người trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nó
không còn đơn thuần là vấn đề quản lí hành chính nhân viên. Vì vậy, thuật ngữ
quản lí NNL dần dần được thay thế cho quản lí nhân sự với quan điểm chủ đạo:
con người không còn đơn thuần chỉ là yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh


-8-

mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức. Các doanh nghiệp (DN) chuyển từ
tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào NNL
để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”. Từ
quan điểm này, quản lí NNL được phát triển dựa trên cơ sở các nguyên tắc chủ
yếu sau:
 Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực riêng
nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động,
hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
 Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lí cần được thiết lập,
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần
của NV.
 Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích NV
phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
 Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ

phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN, theo Michael
( 1995 )
Nói tóm lại, quản lí NNL là “khoa học về quản lý con người dựa trên
niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công
lâu dài của tổ chức hay DN. Một tổ chức, DN có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản lí
NNL nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và
cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động
cũng như phát triển năng lực của họ”, theo A. J. Price ( 2004 )
Trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa
quản lí nhân sự và quản lí NNL:


-9-

- Thứ nhất, quản lí NNL chỉ là một tên gọi khác được sử dụng thay thế
cho khái niệm về quản lí nhân sự trước đây. Quan điểm này đi sâu vào nghiên
cứu phạm vi và đối tượng của quản lí con người trong các tổ chức. Tuy nhiên,
nó chưa thật sự phản ánh được mục tiêu của quản lí NNL trong thế giới hiện đại
vì con người chưa được xem là yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công
trong các tổ chức. Ngày nay, quản lí NNL không còn đơn thuần là kiểu quản lí
hành chính nhân viên như trước đây mà nó đã tự hoàn thiện cho phù hợp với sự
đòi hỏi của môi trường kinh doanh mới. French W. và Dessler G. là những đại
diện tiêu biểu cho trường phái này.
- Thứ hai, quản lí NNL hoàn toàn khác biệt so với quản lí nhân sự vì nó
đề ra một triết lý mới, một hướng tiếp cận mới cho phương pháp quản lí con
người. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người trong
các tổ chức. Theo đó, phương pháp quản lí thông qua sự phối hợp nhịp nhàng
giữa chức năng quản lí con người với quản lí chiến lược sẽ tạo ra lợi thế cạnh

tranh hàng đầu trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
- Thứ ba, quản lí NNL không phải là một cuộc cách mạng trong công tác
quản lý con người mà chỉ là giai đoạn phát triển cao hơn hay sự hoàn thiện lên
của quản lí nhân sự. Đây là quan điểm dung hòa giữa hai quan điểm trên của
Cherrington, Torrington, Hall, Wayne… Các tác giả đã nhấn mạnh vai trò của
yếu tố con người trong DN, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác
quản lí con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe trong môi trường
chuyên nghiệp cao để thỏa mãn các nguyên tắc chủ yếu của quản lí NNL.
1.1.3. Mô hình quản lý nguồn nhân lực
1.1.3.1. Phác thảo mô hình quản lí nguồn nhân lực của Việt Nam
Mô hình quản lí NNL của Việt Nam (Sơ đồ 1.1) được phát triển trên cơ
sở điều chỉnh mô hình quản lí NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của
Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau:


- 10 -

- Quản lí NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm

quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và có ảnh hưởng lẫn nhau, phục
vụ cho mục tiêu quản lí nguồn nhân lực.

Cơ chế
tổ chức

Chính trị, luật pháp

Thu hút
nhân

lực

Kinh tế, xã hội
Sứ

Mục

mạng,
mục tiêu
DN

tiêu
QTNNL

Văn

Quản lí

Đào tạo

Duy trì

hóa tổ
chức

NNL

phát
triển

NNL

Công nghệ, tự nhiên
1.1a: QTNNL & các yếu tố môi trường

1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung ( 2009 )
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản lí nguồn nhân lực

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sử dụng mục tiêu của doanh
nghiệp. Từ sứ mạng, mục tiêu của DN sẽ có mục tiêu của quản lí nguồn nhân
lực. Từ mục tiêu của quản lí NNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản lí NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và
cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như
hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ công
nghệ - kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa
dân tộc nói chung, mỗi DN sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác


- 11 -

động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản lí NNL để tạo nên hình ảnh, phong
cách riêng cho DN của mình.
1.1.3.2. Sự khác biệt của quản lí nguồn nhân lực so với quản lí nhân sự hiện
nay ở Việt Nam
Đối với tất cả các doanh nghiệp
Các tổ chức và các nhà quản lí có quan điểm, nhận thức mới về vai trò
của nguồn lực con người. Nguồn nhân lực cần được coi là tài sản quý, cần được
đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều

nhất cho tổ chức.
- Quan hệ giữa người lao động và người có vốn là mối quan hệ bình
đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi.
- Các nhà quản lí phải có trình độ nhất định, DN áp dụng những kỹ năng
mới trong quản lí con người và phải chuyển từ giai đoạn “giải quyết mâu thuẫn”
sang giai đoạn “thực hiện kỹ năng nhân sự”, dần dần tiến tới giai đoạn “tham
gia xây dựng chiến lược”.
Đối với doanh nghiệp quốc doanh
- Cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động
quản lí con người trong DN. Cùng với văn hóa tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn
là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản lí
NNL.
- Quyền quản lí con người thuộc về các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích
thích NV theo quy định của pháp luật.


- 12 -

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lí nhân sự và quản lí nguồn nhân lực
Quản lí nhân sự
Các tiêu thức so sánh

Quản lí nguồn nhân lực cho
các nước đang phát triển
hoặc có nền kinh tế kế hoạch
*
hóa tập trung
Con người là vốn quý, NNL
cần được đầu tư phát triển

Tại các nước có nền kinh
tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý về nhân
viên trong doanh nghiệp

Nhân viên là chủ nhân của
doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí
đầu vào

Mục tiêu quan tâm hàng
đầu

Ý nghĩa, lợi ích chính trị
trong các hoạt động sản
xuất, dịch vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi
nghiệp
ích của nhân viên

Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp

Không rõ ràng

Quan hệ thuê mướn

Cơ sở của năng suất, chất
lượng

Tổ chức + công nghệ, kỹ Công nghệ, kỹ thuật +
thuật
quản lí

Quản lí + chất lượng nguồn
nhân lực + công nghệ, kỹ thuật

Quyền thiết lập các chính
sách, thủ tục cán bộ

Nhà nước

Nhà nước + tổ chức,
doanh nghiệp

Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp

Định hướng hoạt động

Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn

Dài hạn

Mối quan hệ giữa chiến
Tách rời
lược, chính sách quản lí con
người với chiến lược, chính
sách kinh doanh của tổ
chức

Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai
bên cùng có lợi

Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với các chiến lược,
chính sách kinh doanh của chính sách kinh doanh của tổ
tổ chức
chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản lí nguồn nhân lực sẽ có những yêu cầu cao hơn
Nguồn: Trần Kim Dung( 2009 )


- 13 -

Bảng 1.1 cho thấy sự khác biệt giữa quản lí nhân sự với quản lí NNL như
một yêu cầu tất yếu trong quá trình phát triển kinh tế, xã hội. Nếu như theo
quan điểm của quản lí nhân sự trước đây, nguồn lực con người cũng chỉ là một
yếu tố chi phí đầu vào giống như tất cả các nguồn lực khác của DN như công
nghệ, kỹ thuật… thì giờ đây, quản lí NNL đã có những quan điểm, triết lý và
phương pháp mới, nhìn nhận đúng đắn hơn về vai trò, tầm quan trọng của
nguồn lực con người đối với mục tiêu và sứ mạng của tổ chức, doanh nghiệp.

1.1.3.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản lí nguồn nhân lực
Để có thể áp dụng mô hình quản lí NNL mới, ở tầm vi mô, các DN cần:
- Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn lực con người.
NNL cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự
thỏa mãn cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Khi NNL được
đầu tư thỏa đáng, NV sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng,
yên tâm, gắn bó với DN và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Thực tế đã
chứng minh rằng việc đầu tư vào NNL mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với
việc đầu tư vào các yếu tố khác của quá trình kinh doanh.
- Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đôi bên cùng có lợi giữa
người lao động và người có vốn. Quan điểm này phù hợp với đường lối phát
triển kinh tế - xã hội (KT-XH) của Đảng và Chính phủ Việt Nam và phù hợp
với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay, coi “mọi quá trình phát
triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi
phối toàn bộ chính sách, hoạt động thực tiễn về quản lí NNL trong tổ chức, tạo
ra sự cân bằng tối ưu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn NV. Cái khó ở Việt Nam
là nhiều lãnh đạo DN luôn nói đến vai trò quan trọng của NNL nhưng thực tế lại
không quan tâm đến việc nâng cao kỹ năng, trình độ cho NV, không tin tưởng ở
NV, không muốn cho NV tham gia vào quản lý doanh nghiệp, không quan tâm
đáp ứng những nhu cầu hợp lý của nhân viên. Việc bồi dưỡng nâng


- 14 -

cao trình độ, năng lực cho lãnh đạo DN và tổ chức các hoạt động tham quan,
giao lưu, học tập kinh nghiệm tiên tiến của các DN trong nước và nước ngoài sẽ
giúp lãnh đạo DN dần dần có nhận thức, quan điểm đúng đắn về vai trò của
nguồn nhân lực.
- Thường xuyên cập nhật những kiến thức, kỹ năng quản lí cho các lãnh
đạo DN để giúp họ có thể chuyển dần sang cách làm việc có tính chuyên

nghiệp, có thể hoạch định chiến lược và giải quyết các vấn đề quản lí con người
trong tổ chức có hiệu quả và có thể kết hợp thỏa mãn tối ưu quyền lợi của DN
và người lao động.
- Chú trọng đào tạo, nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý thức tổ
chức kỷ luật trong nhân viên.
1.1.4. Các học thuyết về quản lí nguồn nhân lực
1.1.4.1. Học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó
là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản lí nhân lực được áp dụng trong
các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên
hướng tiêu cực về con người như sau:
 Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm
việcít.
Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
 Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm
đến nhu cầu của tổ chức.
 Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi,
dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa
Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, kết hợp với lối suy
nghĩ đơn giản của các nhà quản lí rằng người lao động chỉ có nhu cầu về tiền,


- 15 -

học thuyết X đã cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là “Quản lý nghiêm
khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng; “Quản
lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học
thuyết X được khái quát theo ba điểm sau:
- Nhà quản lí phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động

nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư,
thiết bị, con người.
- Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ
để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
- Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh các biểu
hiện hoặc sự chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Học thuyết X có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và
chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Chính điều đó mà những nhà
quản lí theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin
vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một
vấn đề nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để
kỷ luật hoặc khen thưởng.
1.1.4.2. Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm
1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản
lí nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học
thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con
người, đó là:
 Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là
hiện tượng của con người.


- 16 -

 Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con
người thực hiện mục tiêu của tổ chức.
 Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy
được tiềm năng đó.
 Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Từ cách nhìn nhận tích cực hơn về con người như trên, học thuyết Y đã
đưa ra phương thức quản lí nhân lực khoa học hơn, quan tâm nhiều hơn đến nhu
cầu của nhân viên trong tổ chức, cụ thể như sau:
- Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu
của cá nhân.
- Các biện pháp quản lí áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng
mang lại "thu hoạch nội tại”.
- Áp dụng những phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn
của các thành viên trong tổ chức.
- Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
- Nhà quản lí và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực
và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ đã nhìn đúng bản chất con người hơn. Học
thuyết phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối
với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản lí cần cung cấp cho họ
một môi trường làm việc tốt và phải biết khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân
vào mục tiêu tổ chức, nghĩa là nhà quản lí phải làm cho nhân viên hiểu rằng để
thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ
chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà
quản lí để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của
mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động


- 17 -

của tổ chức. Từ đó, họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn đối với công việc. Tuy
có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế. Đó là
việc tuân theo học thuyết Y có thể sẽ dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý do
trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết

Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và
yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn Microsoft; Unilever; P&G…
Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y được coi là một trong những học
thuyết kinh điển trong quản lí NNL.
1.4.1.3. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W.Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z
còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của
việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm
1973. Sau này, học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ
kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách
nhìn tiêu cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự
trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn
nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của
thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ
đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Xuất phát từ những nhận xét về
người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
- Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của
cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm
tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp
thời phản ánh tình hình cho cấp trên, cho phép nhân viên đưa ra những lời đề
nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.


- 18 -

- Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
- Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm

tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn
bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
- Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không
cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
- Làm cho công việc hấp dẫn, thu hút nhân viên vào công việc.
- Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
- Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp
kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại. Tuy nhiên vì dựa trên sự
quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng mang những đặc điểm tư
duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người
phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái
“tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp.
Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản lí của
mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa
hợp. Trong học thuyết Z, ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là
những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z. Tuy
nhiên cũng như hai học thuyết X và Y, học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là
tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
Tóm lại, khi so sánh học thuyết quản lí phương Đông và quản lí phương
Tây ta thấy chúng giống nhau ở chỗ các học thuyết này đều xoay quanh việc


- 19 -

điều chỉnh hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết.
Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa
ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở

điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống
chính sách khen, thưởng, kỷ luật của mình. Tuy nhiên, cũng có sự khác biệt
giữa học thuyết quản lí phương Đông và phương Tây, đó là học thuyết Phương
Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, trong khi các học thuyết phương
Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
1.2. Vai trò và ý nghĩa của quản lí nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản lí NNL giúp cho các nhà quản lí học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng
nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của
các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược
con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Như vậy, về mặt kinh tế, quản lí NNL giúp DN khai thác các khả năng
tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn
nhân lực. Về mặt xã hội, quản lí NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN và người lao động, góp
phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp. Để
phát triển tổ chức bền vững và quản lí cấp dưới hiệu quả, tất cả các nhà quản lí
cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản lí NNL hiệu quả.
Tầm quan trọng của quản lí NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi trình độ năng lực của NV đươc nâng cao và mức độ trang
bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng. Đặc


- 20 -

biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi
người đã quen vơi việc đứng xếp hàng để mua sắm, các nhà quản lý không hề

có ý tưởng về quản lí kinh doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết
định, không có khả năng chấp nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân
viên hành chính, vấn đề áp dụng và phát triển quản lí NNL được coi như một
trong những điểm mấu chốt của việc cải cách quản lý.
Tại Việt Nam, quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ
nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được xem là một trong những
nguyên nhân quan trọng nhất cản trở kinh tế phát triển. Đổi mới quản lý kinh tế
nói chung, quản lí NNL nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác
nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho
người dân.
1.3. Các chức năng cơ bản của quản lí nguồn nhân lực
Hoạt động quản lí NNL liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả
tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức
đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập
kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên,
trả công… Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản lí NNL
theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.3.1. Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
(viết tắt là NV) với các phẩm chất phù hợp cho công việc của DN. Để có thể
tuyển đúng người đúng việc, trước hết DN phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất


- 21 -

kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong DN nhằm xác định được
những công việc nào cần tuyển thêm người.

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết DN cần tuyển thêm bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc
áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp DN
chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của DN.
1.3.2. Nhóm chức năng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của NV, đảm bảo
cho NV trong DN có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt
công việc được giao và tạo điều kiện cho NV được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các DN áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho NV
mới nhằm xác định năng lực thực tế của NV và giúp NV làm quen công việc
của DN. Đồng thời, các DN cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện
và đào tạo lại NV mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc
quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực
hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành
cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
NNL trong DN. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích,
động viên NV và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong DN.


- 22 -

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên NV trong DN làm việc hăng say, tận tình,

có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
NV những việc mang tính thách thức, cho NV biết sự đánh giá của cán bộ lãnh
đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của NV
đối với hoạt động của DN, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng
các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản
xuất kinh doanh và uy tín của DN… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và
duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho DN. Do đó, xây dựng và quản lý
hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng,
thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện
công việc của NV là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp
đồng lao động, thỏa ước lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao
tế của NV, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động
trong tổ chức. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các DN
tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm
cho NV được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lí nguồn nhân lực
1.4.1. Các nhân tố bên ngoài
Là các yếu tố nằm bên ngoài cơ quan hành chính, tạo ra các cơ hội và đe
dọa đối với cơ quan hành chính. Hiện nay, trong sự phát triển mạnh mẽ của tất
cả các lĩnh vực về kinh tế, xã hội, môi trường mà chúng ta đang sống luôn thay
đổi từng ngày, từng giờ. Vì vậy, nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản lí là


- 23 -

phải thích nghi kịp thời với những thay đổi đó để đưa ra những quyết định đúng
đắn và chính xác.

Môi trường kinh tế: các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát,
vị trí địa lý, thị trường lao động… đều có ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, đời
sống và công ăn việc làm của người lao động. Bên cạnh đó, việc gia tăng dân số
và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các
vùng, các quốc gia, các công ty, thậm chí là giữa các cá nhân với nhau ngày
càng trở nên gây gắt.
Chính sách pháp luật của Nhà nước: Đây là yếu tố điều tiết về cơ chế
quản lý và chính sách lương bổng của cơ quan hành chính, dẫn đến sự thay đổi
về quan hệ cung – cầu trong thị trường lao động. Vì vậy, việc quản lí NNL tại
cơ quan hành chính phải phù hợp với chính sách pháp luật của Nhà nước.
Khoa học kỹ thuật và thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ mới đòi
hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức, kỹ năng mới. Thêm vào
đó là công tác đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ đối với NNL trong
những ngành nghề cũ. Khoa học kỹ thuật hiện đại cũng làm cho môi trường
thông tin ngày càng phát triển và trở thành một nguồn lực quan trọng đối với cơ
quan hành chính.
Các yếu tố văn hóa, xã hội: Đây là những yếu tố có tác động lớn đến
năng lực hành vi của người lao động như tư tưởng, tâm lý, hành vi, lối sống…
Một khi môi trường các yếu tố văn hóa, xã hội thay đổi nó sẽ làm thay đổi quan
điểm về cách nhìn nhận giá trị con người trong các chính sách về quản lí NNL
của các cơ quan hành chính.
Sự cung ứng NNL của các cơ sở đào tạo cũng là một trong những yếu tố
tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn lao động trong các cơ quan
hành chính. Sự cung ứng cao hay thấp ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ khan
hiếm hay dự thừa NNL trong các thời kỳ khác nhau.


- 24 -

1.4.2. Các nhân tố bên trong

1.4.2.1. Chính sách phát triển nguồn nhân lực
Chính sách phát triển nguồn nhân lực là một trong những yếu tố ảnh
hưởng mạnh mẽ đến quản lí của nguồn nhân lực. Tùy theo từng giai đoạn, thời
kỳ mà cơ quan hành chính mở rộng hay thu hẹp các hoạt động. Điều này sẽ làm
cho số lượng lao động tăng lên hay giảm xuống phù hợp với điều kiện của cơ
quan hành chính.
1.4.2.2. Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự thể hiện thông qua quan điểm về hoạch định NNL
trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo cơ quan hành chính có đủ
NNL về chất lượng và số lượng để thực hiện các mục tiêu về tổ chức, quản lý.
Chính sách đào tạo và phát triển giúp cho cơ quan hành chính nâng cao
chất lượng NNL một cách toàn diện nhằm đáp ứng yêu cầu công việc ngày càng
cao.
Chính sách duy trì NNL giúp cơ quan hành chính giữ chân người tài, tạo
ra lợi thế trong hoạt động của đơn vị.
1.4.2.3. Văn hóa cơ quan hành chính
Ngày nay, văn hóa trong cơ quan hành chính có vị trí và vai trò rất quan
trọng trong sự phát triển của mỗi đơn vị. Sứ mạng và tầm nhìn của cơ quan
hành chính có ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của tổ chức. Trong
khí đó, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên… lại quyết định
phương thức quản lý và môi trường làm việc. Điều này sẽ góp phần tạo ra sức
hút đối với nguồn nhân lực, đặc biệt là NNL chất lượng cao.
1.4.2.4. Tài chính cơ quan hành chính
Đây là yếu tố có tính then chốt ảnh hưởng đến toàn bộ các nhân tố bên
trong của cơ quan hành chính. Vì vậy, mọi chính sách của cơ quan hành chính
được xây dựng phải dựa trên sự phù hợp với khả năng tài chính của cơ quan.


- 25 -

Tài chính đảm bảo đủ khả năng trả công xứng đáng cho người lao động, giúp họ
an tâm làm việc và thỏa mãn các nhu cầu thiết.
1.5. Đặc điểm công tác quản lí nguồn nhân lực tại các cơ quan hành chính
nhà nước
Các chức năng quản lí NNL trong cơ quan hành chính nhà nước được
điều chỉnh chủ yếu bằng Luật cán bộ, công chức được Quốc hội nước Cộng hòa
xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XII, kỳ họp thứ 4 thông qua ngày 13 tháng 11
năm 2008. Luật này quy định về cán bộ, công chức; bầu cử, tuyển dụng, sử
dụng, quản lý cán bộ, công chức; nghĩa vụ, quyền của cán bộ, công chức và
điều kiện bảo đảm thi hành công vụ.
Theo đó, công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm
vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ
quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân
chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an
nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy
lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam,
Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội trong biên chế và hưởng lương từ ngân
sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp
công lập theo quy định của pháp luật.
Việc quản lý cán bộ công chức phải đảm bảo các nguyên tắc sau đây:
- Bảo đảm sự lãnh đạo của Đảng Cộng sản Việt Nam và sự quản lý của
Nhà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam.
- Kết hợp giữa tiêu chuẩn chức danh, vị trí việc làm và chỉ tiêu biên chế.
- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ trách nhiệm cá nhân và
phân công, phân cấp rõ ràng.