HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------------------MAI TẤT THẮNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

Hà Nội - Năm 2016


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả của đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty
Dược Việt Nam đến năm 2025” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên
cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và
quan sát, nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Dược Việt
Nam. Vận dụng các nguyên lý đã thu nạp trong quá trình học tập để nhìn ra cơ hội,
thách thức từ môi trường kinh doanh cũng như điểm mạnh, điểm yếu nội tại, từ đó
đề xuất một số chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh cho Tổng Công ty
với mong muốn giúp cho Tổng Công ty luôn vững vàng trong môi trường kinh

doanh đầy biến động và nhiều cơ hội phát triển vững chắc trong tương lai. Đề tài
này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai.

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN NGÀNH
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH .............................................................................................................. 3
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................................. 3
1.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................................ 3
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ..................................................................... 3
1.1.3 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh .......................................................... 5
1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................................ 6
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh ............................................................ 8
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.................................................. 8
1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ............................... 10

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp................................ 16
1.2.4 Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh ......................................................... 20
1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................... 21
1.3 Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ........................................................ 21
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ..................................................... 21
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ....................................................... 23
1.3.3 Ma trận SWOT ..................................................................................................... 23
1.3.4. Ma trận QSPM .................................................................................................... 24
1.4 Ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................................... 27
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY DƯỢC VIỆT NAM ............................... 29

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

2.1. Tình tình phát triển của Tổng Công ty Dược Việt Nam ........................................ 29
2.1.1 Khái quát tình hình phát triển qua các thời kỳ .................................................... 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty Dược Việt Nam................................................... 31
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến việc hoạch định chiến lược
phát triển cho Tổng Công ty Dược Việt Nam ............................................................... 34
2.2.1. Môi trường kinh tế .............................................................................................. 34
2.2.2 Môi trường chính trị ............................................................................................. 38
2.2.3 Môi trường văn hóa xã hội ................................................................................... 39
2.2.4 Môi trường tự nhiên ............................................................................................. 40

2.2.5 Môi trường công nghệ .......................................................................................... 41
2.3 Phân tích môi trường ngành .................................................................................... 45
2.3.1 Đánh giá môi trường Dược thế giới và Việt Nam............................................... 45
2.3.2 Phân tích áp lực cạnh tranh trong ngành Dược tại Việt Nam .............................. 49
2.3.3 Phân tích môi trường cạnh tranh từ phía các nhà cung cấp ................................. 53
2.3.4 Phân tích áp lực từ phía khách hàng .................................................................... 54
2.3.5 Sản phẩm thay thế ................................................................................................ 54
2.4 Phân tích môi trường nội bộ của Tổng Công ty Dược Việt Nam ........................... 55
2.4.1 Hoạt động quản trị ................................................................................................ 55
2.4.2. Hoạt động tài chính ............................................................................................. 56
2.4.3 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm ..................................................... 60
2.4.4 Hoạt động Marketing ........................................................................................... 61
2.4.5 Hoạt động phối hợp với các cơ quan ban ngành có liên quan. ............................ 61
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG
TY DƯỢC VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025 .................................................................. 66
3.1. Hình thành mục tiêu chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Dược Việt Nam
đến năm 2025 ................................................................................................................ 66
3.1.1 Mục tiêu chiến lược.............................................................................................. 66
3.1.2 Ma trận SWOT và các phương án chiến lược:..................................................... 69

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

3.2 Các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Dược Việt Nam đến

năm 2025 ....................................................................................................................... 71
3.2.1 Giải pháp 1 - Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển .............................. 71
3.2.2 Giải pháp 2 - Đầu tư sản xuất công nghiệp phụ trợ ngành Dược ....................... 76
3.2.3 Giải pháp 3 - Tăng cường hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics cho ngành Dược . 79
3.2.4 Giải pháp 4 - Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự ............................................ 82
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................... 86

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Vinapharm

Tổng Công ty Dược Việt Nam

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

TW

Trung ương

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

XN

Xí nghiệp

WB

Ngân hàng Thế giới

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

WTO

Tổ chức Thương mại Quốc tế

FTA

Hiệp định thương mại tự do

M&A

Hợp tác và sát nhập

WHO

Tổ chức Y tế thế giới

TPP

Hiệp định Đối tác chiến lược xuyên Thái Bình
Dương

HTKD

Hợp tác kinh doanh

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TCT

Tổng Công ty

ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD

Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ CHUYÊN MÔN NGÀNH
Thuốc Generics Thuốc tương đương sinh học với biệt dược gốc về các tính chất dược
(thuốc gốc)

động học và dược lực học, được sản xuất khi quyền sở hữu công
nghiệp của biệt dược đã hết hạn, nhờ đó thường được bán với giá rẻ.

Tương đương

Hai loại thuốc được gọi là tương đương sinh học với nhau khi có

sinh học

cùng dạng bào chế, chứa cùng lượng dược chất, sử dụng trong cùng
điều kiện có sinh khả dụng tức là có cùng tốc độ hấp thu và mức độ
hấp thu là tương đương nhau.

GMP

Tiêu chuẩn Thực hành sản xuất tốt - áp dụng để quản lý sản xuất
trong các ngành: dược phẩm, mỹ phẩm, thiết bị y tế, thực phẩm,…

GLP

Hệ thống an toàn chất lượng phòng thí nghiệm GLP - là tất cả các
hoạt động có hệ thống được hoạch định sẵn và áp dụng theo hệ thống
chất lượng, thể hiện những yếu tố thích hợp nhằm đảm bảo độ tin cậy
cần thiết đáp ứng được các yêu cầu chất lượng.

GSP

Thực hành tốt bảo quản thuốc - là các biện pháp đặc biệt, phù hợp
cho việc bảo quản và vận chuyển nguyên liệu, sản phẩm ở tất cả các
giai đoạn sản xuất, bảo quản, tồn trữ, vận chuyển và phân phối thuốc
để đảm bảo cho thành phẩm thuốc có chất lượng đã định khi đến tay
người tiêu dùng.

GDP

Thực hành tốt phân phối thuốc - là một phần của công tác bảo đảm
chất lượng toàn diện để bảo đảm chất lượng thuốc được duy trì qua
việc kiểm soát đầy đủ tất cả các hoạt động liên quan đến quá trình
phân phối thuốc.

GPP

Thực hành tốt quản lý nhà thuốc - bao gồm các nguyên tắc cơ bản về
chuyên môn và đạo đức trong thực hành nghề nghiệp tại nhà thuốc
(nguyên tắc quản lý và tiêu chuẩn kỹ thuật) để bảo đảm việc sử dụng
thuốc được chất lượng, hiệu quả và an toàn.

PIC/S – GMP

Mai Tất Thắng

Tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc theo hệ thống hợp tác thanh

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

tra dược phẩm.
Tiêu chuẩn của EU về thực hành tốt sản xuất thuốc.

EU – GMP
WHO

– Tiêu chuẩn của WHO về thực hành tốt sản xuất thuốc/ đảm bảo hệ

GMP/GLP/GSP

thống an toàn chất lượng phòng thí nghiệm/ thực hành tốt bảo quản
thuốc.

ISO/IEC

Tiêu chuẩn quốc gia do Việt Nam ban hành quy định yêu cầu chung

17025:2005

về năng lực của phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn.

BA/BE

Sinh khả dụng/ Tương đương sinh học.

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 tác động Micheal E.Porter.......................................................... 13
Sơ đồ 2-1: Tổ chức Tổng Công ty Dược Việt Nam [20] .............................................. 32

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1: Khung hình thành chiến lược [1] ................................................................. 21
Hình 1–2: Ma trận QSPM ............................................................................................ 26

Hình 2-1: Tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đầu người từ 1995 đến 2014 [23] ....... 35
Hình 2-2: WB dự báo tăng trưởng kinh tế của Việt Nam và các nước Đông Nam Á
[26] ................................................................................................................................ 36
Hình 2-3: Biểu đồ tăng tổng tiền sử dụng thuốc tại VN và mức chi tiêu bình quân
đầu
người cho dược phẩm [8] .............................................................................................. 39
Hình 2-4: Bản đồ phân bổ mật độ thu nhập dân cư và các doanh nghiệp .................... 47
dược nội địa lớn [8] ....................................................................................................... 47
Hình 2-5: Thống kê giá trị nhập khẩu nguyên liệu sản xuất thuốc theo quốc gia đến
hết năm 2013 (Đơn vị: Tỷ VNĐ) [8] ........................................................................... 48
Hình 2-6: Quy mô cơ cấu tài sản của các doanh nghiệp dược niêm yết năm 2013 ...... 56
Hình 3-1: Quy trình sản xuất thuốc generic chất lượng cao ......................................... 73
Hình 3-2: Quy trình sản xuất thuốc generic chất lượng thấp ........................................ 73

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2-1: Diễn biến chỉ số giá Đô la Mỹ trong giai đoạn 2006-2015 [27] .................. 37
Bảng 2-2: Danh mục các khoản đầu tư của Tổng Công ty Dược Việt Nam [20] ......... 57
Bảng 2.3: Tỷ lệ góp vốn của Tổng công ty Dược Việt Nam năm 2014 [20]................ 58
Bảng 2.4: Đầu tư liên kết của Tổng công ty Dược Việt Nam [20] ............................... 58
Bảng 2-5: Đầu tư vào Công ty khác của Tổng Công ty Dược Việt Nam [20].............. 59
Bảng 3-1: Ma trận SWOT phân tích cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu đối

với Vinapharm............................................................................................................... 69

Mai Tất Thắng

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đất nước ta đang ngày càng hội nhập sâu rộng với toàn thế giới, bằng chứng là sự
đồng thuận ký kết các hiệp định kinh tế quốc tế hay việc tham gia các tổ chức hợp tác
quốc tế, đang làm biến chuyển một cách sâu sắc bộ mặt của nền kinh tế Việt Nam cả
về chất và lượng. Quá trình mở rộng giao thương trên toàn cầu đang làm cho ranh giới
giữa thị trường trong nước và ngoài nước trở nên mong manh hơn bao giờ hết khi mà
các doanh nghiệp nước ngoài đang có điều kiện tốt để ồ ạt tràn vào thị trường tiềm
năng như Việt Nam. Đây không chỉ là thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước
do vốn được bảo bọc bởi các ưu đãi từ nhà nước, buộc phải tự tháo gỡ sự bảo hộ để
gồng lên cạnh tranh một cách ngang bằng với những thế lực mạnh cả về nội lực lẫn
ngoại lực ở bên ngoài, mà còn là thời cơ quý báu để các doanh nghiệp trưởng thành,
phát triển ngang tầm thế giới.
Trước những vận hội cũng như thách thức đó, các doanh nghiệp trong nước sẽ
buộc phải tăng cường tính cạnh tranh của doanh nghiệp để có thể tồn tại trong môi
trường khắc nghiệt và đầy rẫy biến động. Chính vì vậy, để thích nghi với môi trường
cạnh tranh cũng như để kinh doanh đạt hiệu quả cao và thành công lâu dài, các doanh
nghiệp nói chung và doanh nghiệp Việt Nam nói riêng cần có tư duy chiến lược, một
tầm nhìn dài hạn để từ đó đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp thì mới có thể đảm bảo

cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp cho các
doanh nghiệp định vị được chính mình, đem lại cái nhìn tổng quan về môi trường kinh
doanh cũng như những nguồn lực doanh nghiệp đang sở hữu để từ đó đề ra những mục
tiêu, bước đi cụ thể, tránh được những rủi ro, khắc phục điểm yếu và tận dụng lợi thế,
cơ hội sẵn có để tồn tại và phát triển. Đã có rất nhiều tấm gương do có chiến lược kinh
doanh đúng đắn và triệt để nên đã thành công sớm trên thương trường, và ngược lại,
cũng có rất nhiều doanh nghiệp mất dần cơ ngơi xây dựng được do không có chiến
lược phù hợp hoặc có chiến lược kinh doanh nhất định nhưng còn sơ sài và hạn chế.
Có thể nói, việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ
hàng đầu, có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Thực hiện chủ trương, định hướng của Chính phủ về việc sắp xếp, đổi mới doanh
nghiệp Nhà nước đảm bảo hợp lý hơn, nâng cao sức cạnh tranh, Tổng Công ty Dược
Việt Nam (Vinapharm) đã và đang ngày càng chú trọng tới chiến lược kinh doanh
Mai Tất Thắng

1

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

nhằm mục tiêu hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, cung ứng các sản phẩm thuốc có chất
lượng, an toàn và hiệu quả cho xã hội, góp phần vào sự nghiệp bảo vệ và chăm sóc sức
khỏe nhân dân. Bởi vậy, việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Tổng Công ty Dược Việt Nam đến năm 2025” trở nên cấp thiết và hữu dụng hơn
bao giờ hết. Đề tài sẽ giúp đóng góp vào việc hoàn thiện Chiến lược kinh doanh cho
Vinapharm trên quan điểm khoa học hơn, phù hợp với thời đại, đặc biệt là giúp cho

Tổng Công ty hoàn thành được những mục tiêu chiến lược đã đề ra.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá những cơ hội, thách thức
trong môi trường kinh doanh cùng những điểm mạnh, điểm yếu bên trong của Tổng
Công ty Dược Việt Nam, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty
Dược Việt Nam.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Dược Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng
Công ty Dược Việt Nam.
+ Phạm vi thời gian: Các số liệu về các căn cứ hình thành chiến lược được
nghiên cứu trong giai đoạn 2010-2015 và chiến lược được xem xét đến năm 2025.
+ Phạm vi nội dung: Nội dung luận văn sẽ chỉ đề cập các vấn đề thuộc ngành
Dược và không xem xét tới các chiến lược phát triển kinh doanh ngoài ngành.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp phân tích thống kê; Phương pháp phân tích hệ thống; Phương pháp phân
tích so sánh; Phương pháp nghiên cứu tài liệu (phương pháp tại bàn).
5. Nội dung của đề tài
Luận văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương I : Cơ sở lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương II: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược kinh doanh cho Tổng Công
ty Dược Việt Nam.
Chương III: Một số đề xuất chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Dược Việt
Nam đến năm 2025.

Mai Tất Thắng

2

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN
VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược
"Chiến lược" là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy lạp "Strategos" dùng trong quân
sự. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit đã cho rằng: Chiến lược quân sự là
nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larous coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để giành chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như
một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Tùy theo
mục đích nghiên cứu khác nhau và các thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế
có những quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là "việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động

cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này" [9].
Quinn (1980) đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp
các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một
tổng thể cấu kết chặt chẽ” [14].
Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có nhiều sự thay
đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của
nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn
kỳ vọng của các bên hữu quan” [15].

Mai Tất Thắng

3

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

Ngoài cách tiếp cận như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo
cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản
và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình.
Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách
kinh điển "The Cencept of Corporate Strategy". Theo ông, chiến lược là những gì mà
một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có
những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt

động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh
lý và liên doanh [12].
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là một
khái niệm khá trừu tượng. Các quan niệm được trình bày như trên cũng không hoàn
toàn giống nhau. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc, trong suy
nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược – đó là những phát minh, sáng tạo của
những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong tương lai sao
cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu cơ bản và quan
trọng nhất là tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến lược
kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp
giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách
thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích môi trường
kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ
bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Nam trong
nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp, ta
thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến
lược...Các khái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực
tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm
vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp và
Mai Tất Thắng

4

Cao học QTKD

Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan niệm phổ biến hiện nay cho
rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, coi chiến lược kinh doanh là một quá
trình quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay
chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp
thành công.
1.1.3. Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh
Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý
nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Lịch sử kinh doanh
trên thế giới đã từng chứng kiến không ít doanh nghiệp tham gia thương trường kinh
doanh từ một số vốn ít ỏi nhưng đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến
thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng. Chiến lược kinh doanh là kim
chỉ nam giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: Mục tiêu của doanh nghiệp là
gì? Và Làm cách nào để đạt được mục tiêu đó? Do vậy, về mặt nội dung, chiến lược
kinh doanh phải bao gồm những bộ phận chủ yếu sau:
 Sứ mệnh:
Sứ mệnh của một doanh nghiệp là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu
dài về thời gian nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh
của doanh nghiệp, khẳng định mục đích hay lý do khiến công ty đó ra đời và tồn tại.
 Tầm nhìn:
Tầm nhìn chiến lược là định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương
lai của doanh nghiệp. Tầm nhìn chiến lược luôn là thách thức lớn đối với doanh
nghiệp, là viễn cảnh tốt đẹp hơn của doanh nghiệp sẽ đạt được trong tương lai. Một
tầm nhìn thường được bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhất
và cam kết sẽ đạt được điều đó.
 Mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu của doanh nghiệp là các mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn
đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hóa, văn bản hóa
các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các thành
viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ họ phải làm gì, và sẽ đi tới đâu. Nội dung này
giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn. Nói cách
khác, mục tiêu làm rõ những sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp, giúp gắn kết hoạt
Mai Tất Thắng

5

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

động của các phòng ban khác nhau trong doanh nghiệp cùng vì một đích đến chung.
Do đó, mục tiêu cần phải thỏa mãn những đặc điểm như: tính cụ thể, định lượng được,
tính khả thi, tính thống nhất và hợp lý. Ở độ cao nhất của doanh nghiệp, thì thường có
các mục tiêu chung nhất và tổng quát nhất. Còn ở cấp thấp hơn thì thường có những mục
tiêu cụ thể, nhiều khi những mục tiêu này được biểu biện bằng những chỉ tiêu, con số cụ
thể.
 Các chính sách và các giải pháp lớn:
Các chính sách và các giải pháp lớn đề cập tới phương hướng và cách thức tổng
quát giúp doanh nghiệp biết cần phải làm gì để đạt mục tiêu đã định, bao gồm những
vấn đề chủ yếu như: cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, cấu trúc và trình độ kỹ thuật cần đạt
được của doanh nghiệp, các phương án chiến lược kinh doanh, kế hoạch triển khai các
nguồn lực để đạt được mục tiêu.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia
chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
 Căn cứ vào cấp làm chiến lược:
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt
được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng
lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến
các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược tổng quát: đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai nhằm giải quyết từng vấn đề
trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, loại chiến lược này

Mai Tất Thắng

6

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối cho từng
giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần hết sức cố gắng
để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị
trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến
hành. Chiến lược tăng trưởng tập trung được thể hiện cụ thể hơn ở 3 chiến lược:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình
của một hãng khác.
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Chiến lược hội nhập có hai chiến
lược cụ thể là:
+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu.
+ Chiến lược hội nhập thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ.

Mai Tất Thắng

7

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm thị trường mới cho doanh nghiệp. Có các chiến lược đa dạng hóa cụ thể sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới nhưng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing
hiện có của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản
phẩm mới trên thị trường hiện có mà sản phẩm mới này không liên quan gì với sản
phẩm dịch vụ hiện có.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm
hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường
khách hàng.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo mô hình của Fred R.David, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp gồm các bước chủ yếu sau:
 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
 Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.

 Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh.
 Các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra câu hỏi: Thế nào là
sứ mệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp? Trong thực tế khi các nhà quản trị thiết lập
chiến lược và quyết định lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gì doanh nghiệp
dự định thực hiện, việc xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp không phải là
vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà là một vấn đề có tầm quan trọng và buộc các
nhà quản trị phải đối đầu thường xuyên. Do vậy, việc tìm hiểu vấn đề này là cần thiết
cho hoạt động nghiên cứu và áp dụng thực tiễn cho các nhà quản lý.
Cùng với sự ra đời của chiến lược kinh doanh, hàng loạt các quan điểm về sứ
mệnh của doanh nghiệp cũng hình thành:

Mai Tất Thắng

8

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

Sứ mệnh của doanh nghiệp bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định. Một kế hoạch mang
tính chiến lược sẽ bắt đầu với với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách
rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng
cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó
sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [1]. Theo Campbell và

Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp thông qua 6 bước cơ
bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh của công ty.
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sử mệnh công ty.
Bước 6: Xem xét điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh của doanh nghiệp không chỉ xem xét mong muốn của
chủ sở hữu - lãnh đạo doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến các nhân tố bên trong và
bên ngoài công ty.
Mục tiêu của doanh nghiệp chỉ rõ định hướng doanh nghiệp theo đuổi. Mục tiêu
của từng thời kỳ có thể thay đổi, có thể là mục tiêu ngắn hạn hoặc mục tiêu dài hạn
nhưng tầm nhìn - định hướng của doanh nghiệp thường mang tính dài hạn và tương
đối ổn định. Nội dung này được toàn thể doanh nghiệp biết - hiểu và toàn tâm, toàn ý
thực hiện. Theo thời gian tôn chỉ định hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ hình thành
linh hồn hay văn hóa doanh nghiệp.
Những mục tiêu - định hướng lâu dài của doanh nghiệp và sứ mệnh của công ty
phải được chuyển thành những cột mốc là những con số cụ thể. Khi đó các nhà quản
trị sẽ bị hối thúc vượt qua từng con mốc và đạt được những kết quả cụ thể, như vậy
hiệu quả của doanh nghiệp mới trở thành hiện thực, nếu không mục tiêu và sứ mệnh
của doanh nghiệp sẽ chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ, là hoài bão mờ nhạt và không bao giờ
thành hiện thực. Thực tế cho thấy, các nhà quản trị xây dựng sứ mệnh - mục tiêu với
những con số và cột mốc cụ thể rồi nhanh chóng thực hiện sẽ đạt được thành công hơn

Mai Tất Thắng

9

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

các nhà quản trị có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn nhưng không có mục tiêu cụ thể và
chỉ ngồi chờ kết quả.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp phải bao gồm các đặc điểm:
+ Mục tiêu phải mang tính định lượng.
+ Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả của doanh nghiệp phải được thực
hiện và hoàn thành trong thực tế hoạt động.
+ Mục tiêu phải mang tính nhất quán: mục tiêu phải có mối liên hệ tương quan
với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không ảnh hưởng đến mục tiêu khác và phải
có sự hỗ trợ lẫn nhau tạo thành khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt tới mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Mục tiêu hợp lý.
+ Mục tiêu phải mang tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi
trường.
+ Mục tiêu phải cụ thể: đây là đặc điểm chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải
gắn liền với từng đơn vị. Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng và phải có kế hoạch để đạt mục
tiêu đó.
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi trường tổng quát hay môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động của môi trường vĩ mô khác
nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm
các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế. Bao gồm các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời
kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
và các ngành.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó có
doanh nghiệp hoạt động. Ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm thay
đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp. Các nhân tố quan trọng trong

Mai Tất Thắng

10

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

môi trường vĩ mô gồm: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ
lạm phát.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các nhân tố chính trị - pháp luật có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe
dọa từ môi trường.
Nhân tố chính trị - pháp luật là cách thức tương tác giữa doanh nghiệp và chính
phủ. Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế chính trị sẽ tác động đến
doanh nghiệp về giá sản phẩm, sức cạnh tranh…
Các chính sách mới có liên quan đến quản lý nhà nước như: Luật chống độc
quyền; Luật thuế; Luật lao động; các chính sách lựa chọn điều chỉnh hay ưu tiên… sẽ

ảnh hưởng đến hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay các doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu, các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với các vấn đề liên
quan đến chính trị - pháp luật, các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính
quốc gia…và các nhân tố này mặc nhiên ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh quốc tế
và lợi nhuận của doanh nghiệp khi giao thương ra ngoài vùng lãnh thổ.
Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị - pháp luật ổn định trong khu vực và
trên thế giới, đây là điều kiện thuận lợi để các nhà đầu tư yên tâm khi đầu tư vào Việt
Nam. Luật pháp Việt Nam cũng đang dần hoàn thiện để phù hợp với pháp luật quốc tế.
Tuy nhiên, cũng còn nhiều thủ tục rườm rà cần điều chỉnh để hoàn thiện.
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Sự phát triển và thay đổi của công nghệ tác động lên nhiều lĩnh vực của xã hội:
công nghệ - kỹ thuật liên quan đến việc sáng tạo ra công nghệ sản xuất mới, áp dụng
khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất tạo ra sản phẩm và vật liệu mới.
Thay đổi công nghệ sẽ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
Trong phạm vi toàn cầu các cơ hội và đe dọa của công nghệ và kỹ thuật tác động
lên doanh nghiệp rất mạnh mẽ cho sự lựa chọn mua từ bên ngoài hay sáng tạo ra công
nghệ mới.
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật làm cho các công nghệ và kỹ
thuật cũ nhanh chóng lạc hậu, rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng
nhanh chóng. Doanh nghiệp, các ngành phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng
vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cho sản phẩm.

Mai Tất Thắng

11

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Bao gồm các tập tục, truyền thống, nét văn hóa, phong cách sống của người dân,
tôn giáo, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm…các nhân tố này đều tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể mang đến cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng cũng mang lại nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, thay đổi xã hội
cũng mang lại những cơ hội và nguy cơ.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên cứu
kỹ các yếu tố văn hóa - xã hội để đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả.
- Yếu tố tự nhiên:
Nguồn tài nguyên thiên đang bị cạn kiệt dần và ngày càng trở nên khan hiếm, vấn
đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải, hiệu ứng nhà kính…đang là mối quan tâm
lớn của toàn xã hội. Công chúng đã nêu ra nhiều vấn đề khác nhau về môi trường với
chính phủ như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên
nhiên…Tất cả các vấn đề này đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét, cân nhắc khi
hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cũng như có lúc phải thay đổi
các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
- Yếu tố môi trường toàn cầu:
Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay
đổi, các sự kiện quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị
trường toàn cầu.
Toàn cầu hóa thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội và nguy cơ.
Môi trường vi mô: Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố
ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này quyết định
đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh gồm: đe dọa từ
những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm
phán của người mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của

các doanh nghiệp trong ngành…Thông thường các doanh ngiệp áp dụng mô hình năm
tác động của Michel E.Porter để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp.

Mai Tất Thắng

12

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 tác động Micheal E.Porter
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có đối thủ cạnh
tranh mới

Nhà
cung cấp

Khả năng
ép giá của
nhà cung
cấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Cường độ cạnh tranh

Khả năng
ép giá
của
khách
hàng

Khách
hàng

Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

- Áp lực từ nhà cung cấp:
Quá trình hoạt động của doanh nghiệp cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung
cấp bán. Trong hoạt động mua - bán lợi thế phụ thuộc vào số lượng người mua - bán
trên thị trường hay còn gọi là quan hệ cung - cầu các yếu tố đầu vào trên thị trường.
Các doanh nghiệp cung cấp đầu vào cho hoạt động sản xuất như máy móc, thiết
bị, nguyên liệu, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển…trong thương
thuyết kinh doanh hoặc tại những thời điểm nhất định cũng có thể tạo ra những sức ép
về giá, về phương thức cung cấp hoặc phương thức thanh toán và có nguy cơ đe dọa
lợi ích của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có lúc cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt
cho công ty, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược là những
giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong chiến lược kinh doanh, việc phân tích các nhà cung ứng giúp doanh nghiệp
nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yêu tố đầu vào cho
quá trình sản xuất ở hiện tại và tương lai. Từ đó, doanh nghiệp đề ra các giải pháp
chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và mang lại hiệu quả.
Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh

Mai Tất Thắng

13

Cao học QTKD


Luận văn thạc sỹ

Viện Kinh tế và Quản lý

nghiệp. Khi nắm bắt được thời điểm bất lợi của nhà cung cấp, doanh nghiệp sẽ có thể
giảm giá đầu vào và yêu cầu chất lượng các yếu tố đầu vào chất lượng cao hơn.
- Áp lực từ khách hàng:
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ hoạt
động của ngành và doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp
quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp,
không có khách hàng thì không tồn tại doanh nghiệp.
Khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua
quyết định mua hàng.
Khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những
đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm,
điều kiện thanh toán…Tạo sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Có thể nói khách hàng vừa là “bà đỡ” của doanh nghiệp nhưng cũng chính là đối
thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho doanh
nghiệp và lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp cần nhận biết các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh
nghiệp do khách hàng mang lại để có kế hoạch và chiến lược cụ thể nhằm giảm thiểu
các rủi ro và tận dụng triệt để các cơ hội.

- Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động kinh
doanh trong ngành kinh doanh với doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra
sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn. Các doanh nghiệp trong
ngành tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực
tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng
các chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung lượng thị
trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng các biện pháp
giảm giá, quảng cáo, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm,
tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách
hàng.

Mai Tất Thắng

14

Cao học QTKD