Hoạch định chiến lược tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí sài gòn đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (943.8 KB, 114 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
----------------------------
VŨ LÊ ĐỒNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN ĐẾN
NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
VŨ LÊ ĐỒNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN ĐẾN NĂM
2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Hải Quang
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 12 năm 2012.
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ
TP. HCM ngày 31 tháng 01 năm 2013
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)
1. Tiến sĩ
2. Tiến sĩ
3. Tiến sĩ
4. Tiến sĩ
5. Tiến sĩ
Trương Quang Dũng – Chủ tịch Hội đồng
Lê Quang Hùng – Phản biện 1
Bảo Trung – Phản biện 2
Nguyễn Văn Dũng - Ủy viên
Phan Mỹ Hạnh - Ủy viên, Thư ký Hội đồng
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn
TS. Trương Quang Dũng
TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TP. HCM, ngày….. tháng…….năm 2012
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên:
Vũ Lê Đồng
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 01 – 12 – 1974
Nơi sinh: Hà Nội
Chuyên ngành:
MSHV:1184011034
Quản trị Kinh doanh
I- TÊN ĐỀ TÀI:
Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Kết hợp lý thuyết về Quản trị Kinh doanh, hoạch định chiến lược với nghiên cứu tình
hình thực tế môi trường kinh doanh xăng dầu tại Việt Nam và trên thế giới từ đó Hoạch
định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: Ngày 24 tháng 06 năm 2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: Ngày 27 tháng 12 năm 2012
V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Tiến sĩ Nguyễn Hải Quang
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện
Vũ Lê Đồng
ii
LỜI CÁM ƠN
Để hoàn thành được Đề tài : Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, trong thời gian nghiên cứu và thực hiện Đề tài tôi đã
nhận được rất nhiều sự hướng dẫn chỉ bảo, đóng góp ý kiến quý báu của các Thầy, Cô và
bạn bè, qua đây tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Thầy giáo Tiến sĩ
Nguyễn Hải Quang đã tận tình trực tiếp hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành Luận văn
tốt nghiệp cao học này.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy, Cô giáo trong và ngoài nhà trường
đã dạy dỗ trực tiếp và gián tiếp giúp tôi trau rồi kiến thức để có thể nghiên cứu và thực
hiện thành công Đề tài này.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện Đề tài, tôi cũng đã nhận được rất nhiều
những ý kiến giúp đỡ, đóng góp và hợp tác giúp tôi tìm tòi thu thập được nhiều thông tin
cần thiết phục vụ cho việc nghiên cứu thành công Đề tài này. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến
các đồng nghiệp và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn, Ban lãnh
đạo Tổng công ty Dầu Việt Nam.
Tôi xin chân trọng cảm ơn các bạn trong lớp 11SQT11 đã giúp đỡ, chia sẻ cho tôi rất
nhiều kiến thức rất quý báu trong quá trình thực hiện luận văn.
Vũ Lê Đồng
iii
TÓM TẮT
Đề tài nghiên cứu Hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu
khí Sài Gòn đến năm 2020, được xây dựng trên cơ sở các số liệu nghiên cứu thực tế
và phương pháp nghiên cứ định lượng kết hợp với định tính. Sự thành công của đề tài
giúp Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có định hướng, mục tiêu rõ ràng,
hướng các cá nhân, bộ phận của công ty đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh
tình trạng cục bộ, phân tán các nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Nhằm định
hướng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực giúp công ty phát triển ổn định, bền
vững, phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
Đề tài nghiên cứu bao gồm 03 chương với các nội dung được tổng hợp, tóm tắt
như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về Hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược trong doanh
nghiệp, như các khái niệm, phân loại chiến lược, nêu bật được vai trò của chiến lược
đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay. Đề tài cũng nêu
bật được các bước và quy trình hoạch định chiến lược các yếu tố chủ yếu để xác định
quy trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, như xác định sứ mạng của doanh
nghiệp, phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, từ
đó xác định mục tiêu và hình thành lựa chọn chiến lược, và chuẩn bị các giải pháp để
thực hiện chiến lược. Giới thiệu các công cụ và phương pháp để hoạch định chiến
lược, các phương pháp Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận SWOT, và Ma trận QSPM.
- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
Đề tài đã đi sâu nghiên cứu về lịch sử hình thành phát triển, hoạt động sản xuất
kinh doanh, môi trường hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty Cổ phần Xăng
dầu Dầu khí Sài Gòn. Qua phân tích môi trường bên ngoài, đã rút ra được những yếu
tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các cơ hội như quy mô và mức tăng
trưởng của thị trường, sự hội nhập sâu rộng vào kinh tế thế giới, các chính sách pháp
iv
luật của nhà nước. Bên cạnh đó cũng có nhiều nguy cơ, thách thức như mức độ cạnh
tranh trong ngành, mức khan hiếm của nguồn hàng, quy hoạch phát triển hệ thống
CHXD và giá bất động sản còn cao, chính trị thế giới bất ổn, ảnh hưởng của lãi suất
và lạm phát. Qua phân tích môi trường bên trong đã rút ra được những yếu tố ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, các điểm mạnh như thương hiệu, nguồn tài
chính đảm bảo sản xuất kinh doanh và phát triển, ứng dụng khoa học, công nghệ
thông tin, chất lượng sản phẩm và văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó PV OIL Sài
Gòn còn tồn tại những điểm yếu kém như năng lực quản lý doanh nghiệp, nguồn nhân
lực và kỹ năng của nhân viên; hệ thống kho bãi, bồn chứa kho trung chuyển; hệ thống
CHXD, điểm phân phối còn rất mỏng và phân tán rải rác; nguồn hàng chưa thực sự
chủ động.
Kết hợp với lý thuyết từ chương 1, để lượng hóa những cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh và điểm yếu. Đề tài đã xây dựng Ma trận EFE và Ma trận IFE kết quả nhận
thấy: môi trường bên ngoài của PV OIL Sài Gòn mang lại nhiều nguy cơ hơn, PV
OIL Sài Gòn cần phải có những giải pháp ứng phó hiệu quả đối với những tác động
của nhân tố bên ngoài; Môi trường bên trong của PV OIL Sài Gòn ở mức trung bình,
công ty cần phải khắc phục và củng cố các vấn đề về nội bộ còn yếu kém bên trong
của doanh nghiệp như hoạt động marketing, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đầu tư
phát triển hệ thống phân phối bán lẻ các CHXD, hệ thống kho bãi để phát huy nội lực
của công ty.
-
Chương 3: Chiến lược và một số giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
Từ những kết quả nghiên cứu phân tích tại chương 2, vận dụng phương pháp
đã được nghiên cứu tại Chương 1, để hình thành và lựa chọn chiến lược, bằng phương
pháp Ma trận SWOT và Ma trận QSPM. Kết quả chiến lược được lựa chọn là Chiến
lược phát triển thị trường và Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều.
Từ những nội dung nghiên cứu, Luận văn đã đề ra một số giải pháp để thực
hiện các chiến lược đã lựa chọn của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
v
ABSTRACT
Research Strategic Planning at Sai Gon PetroVietnam oil join stock company
to 2020 is done on the basis of the actual research data and methods of quantitative
study in combination with quantitative. The success of the project to help Sai Gon
PetroVietnam oil join stock company isoriented, clear goals, direction of individual
parts of the company to the overall objectives of the business, to avoid the local
situation, dispersed resources would undermine business. To correct orientation and
preparation of resources, helping companies develop stable, sustainable, consistent
with the general trend of development of the economy.
This study topic consists 03 chapters with content aggregated summarized as
follows:
- Chapter 1: Rationale for Strategic Planning in the enterprise.
Overview of the basic theoretical issues of strategic planning in the enterprise,
such as the concept, classification strategies, highlighting the role of strategies for
businesses during the current economic development. The study topic also highlights
the strategic planning process steps and key factors to determine the strategic
planning process of the enterprise, such as determining the mission of the business
analysis environment inside outside of the enterprise, thereby determining the
objectives and strategic choices, and prepare to implement strategic solutions. Chapter
1 has introduced the tools and methods for strategic planning using matrix methods, such
as: External factors environment matrix (EFE); Internal factors environment matrix
(IFE); Strengths weaknesses opportunities threats matrix (SWOT), and quantitative
strategic planning matrix (QSPM).
- Chapter 2: Analysis of the operating environment of Sai Gon PetroVietnam oil
join stock company (PV OIL Saigon).
The subject has studied in depth the history of the development, production and
business activities, the business environment of PV OIL Saigon. Through analysis of
the external environment, have drawn the factors affecting production and business
activities, opportunities such as the size and growth of the market, extensive
vi
integration into the world economy, the law of the state policy. Besides, there are also
many risks and challenges such as the level of competition in the petroleum industry,
the scarcity of supply, development planning systems petrol station and property
prices remain high, the world's political instability, the influence of interest rates and
inflation. By analyzing environment inside has drawn the factors affecting the
production and business activities, strengths such as brand equity, financial guarantee
business to development and application of science information technology, product
quality and corporate culture. Besides PV OIL Saigon' weaknesses exist such as
business management capacity, human resources and skills of staff; warehouse
system, transit storage tank; system petrol station, distribution points very thin and
scattered, does not self-supply.
Combined with the theory from chapter 1, to quantify the opportunities,
threats, strengths and weaknesses. This thesis has developed EFE Matrix and IFE
Matrix results found: external environment Sai Gon PetroVietnam oil join stock
company's bring more risk. PV OIL Saigon should have been the solution for
effective response the impact of external factors. Environment inside of Sai Gon
PetroVietnam oil join stock company is on average, company need to overcome and
strengthen the weak internal problems within the enterprise such as marketing,
training and development of human resources, investment development system
distribution of retail petrol station, warehouse system to promote the company's
internal resources.
- Chapter 3: Strategy and a number of solutions to implement the strategy of Sai
Gon PetroVietnam oil join stock company.
From the analysis results in Chapter 2, using methods that have been studied in
Chapter 1, to form strategic options, using SWOT matrix method and Matrix QSPM.
The option results is market development strategy and vertical integration strategy
positively.
From the research content, the thesis put forward a number of measures to
implement the chosen strategy of Sai Gon PetroVietnam oil join stock company.
vii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
i
LỜI CÁM ƠN
ii
TÓM TẮT
iii
ABSTRACT
v
MỤC LỤC
vii
MỤC LỤC....................................................................................................................VII
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................VIII
DANH MỤC CÁC BẢNG............................................................................................IX
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH..................................................................X
MỞ ĐẦU..........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1:....................................................................................................................5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP. .5
1.1.KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................................................................................5
1.2.QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.........................................................................................................13
1.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .............................................................................................21
1.4.TÓM TẮT CHƯƠNG 1....................................................................................................................................24
CHƯƠNG 2:..................................................................................................................25
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG
DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN............................................................................................25
2.1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN................................................................25
2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI...........................................................................................................33
2.3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ..........................................................................................................54
2.4.TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................................................63
CHƯƠNG 3: .................................................................................................................64
CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
XĂNG DẦU DẦU KHÍ SÀI GÒN...............................................................................64
3.1.SỨ MẠNG MỤC TIÊU CỦA PV OIL SÀI GÒN.................................................................................................64
3.2.DỰ BÁO SẢN LƯỢNG TIÊU THỤ, QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG DỰ TRỮ.............................................67
3.3.HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN SWOT............................................................................................71
3.4.PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT........................................................................................................74
3.5.LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC – MA TRẬN QSPM................................................................................................75
3.6.CHIẾN LƯỢC ĐƯỢC LỰA CHỌN.....................................................................................................................77
3.7.GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .............................................................................................................77
KẾT LUẬN....................................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................85
PHỤ LỤC.........................................................................................................................I
viii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
AFTA:
ASEAN Free Trade Area/Khu vực mậu dịch tự do của Asean
CBCNV:
Cán bộ công nhân viên
ĐL:
Đại lý kính doanh xăng dầu
EFE:
Ma trận các yếu tố bên ngoài/External factors environment
Matrix.
IFE:
Ma trận các yếu tố bên trong/ Internal factors environment
Matrix.
GDP:
Tổng sản phẩm quốc nội
Petrolimex: Tập đoàn xăng dầu Việt Nam
PVN:
Tập đoàn Dầu khí Việt Nam/PETROVIETNAM
PV OIL:
Tổng công ty Dầu Việt Nam
PV OIL Sài Gòn:
Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn
SXKD:
Sản xuất kinh doanh
SWOT:
Ma trận SWOT/ Strengths, weakness, opportunities, threats.
TĐL:
Tổng đại lý kinh doanh xăng dầu
WTO:
World Trade Organization/Tổ chức thương mại thế giới.
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
BẢNG 1.1: CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC PHỔ BIẾN...................................................8
BẢNG 1.2: MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT...............................................................23
BẢNG 2.3: TỐC ĐỘ TĂNG TRƯỞNG GDP CỦA TP. HỒ CHÍ MINH...............36
BẢNG 2.4: MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ YẾU KẾ HOẠCH 5 NĂM 2011-2015 .....36
BẢNG 2.5: THỊ PHẦN CUNG CẤP XĂNG DẦU TẠI KHU VỰC TP. HỒ CHÍ
MINH..........................................................................................................................41
BẢNG 2.6: THỊ PHẦN CUNG CẤP XĂNG DẦU TẠI KHU VỰC MIỀN TÂY
NAM BỘ.....................................................................................................................41
BẢNG 2.7: CÁC CHXD TRỰC THUỘC PV OIL SÀI GÒN..................................42
BẢNG 2.8: TỒN CHỨA VÀ PHÂN PHỐI CỦA CÁC DOANH NGHIỆP ĐẦU
MỐI XĂNG DẦU......................................................................................................48
BẢNG 2.9: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (MA TRẬN EFE)...............53
BẢNG 2.10: CƠ CẤU LAO ĐỘNG QUA CÁC NĂM 2010 ĐẾN THÁNG 9/2012
.....................................................................................................................................57
BẢNG 2.11: KẾT QUẢ SẢN XUẤT KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2008-2011....58
BẢNG 2.12: SẢN LƯỢNG KINH DOANH XĂNG DẦU 2008 – 2011................59
BẢNG 2.13: SẢN LƯỢNG BÁN HÀNG QUA CÁC KÊNH PHÂN PHỐI...........59
BẢNG 2.14: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (MA TRẬN IFE)..............63
BẢNG 3.15: DỰ BÁO NHU CẦU SẢN LƯỢNG XĂNG DẦU CÁC VÙNG ĐẾN
NĂM 2020..................................................................................................................68
BẢNG 3.16: QUY MÔ SỨC CHỨA KHO XĂNG DẦU THƯƠNG MẠI.............70
BẢNG 3.17: QUY HOẠCH PHÁT TRIỂN SỨC CHỨA CÁC KHO XĂNG DẦU
THƯƠNG MẠI .........................................................................................................70
BẢNG 3.18: MA TRẬN SWOT................................................................................73
BẢNG 3.19: MA TRẬN QSPM CỦA PV OIL SÀI GÒN.......................................76
x
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH
Hình 1.1:
Các bước hoạch định chiến lược …………………………………..13
Hình 1.2:
Mô hình năm tác lực của Micheal Porter ………………………....17
Hình 1.3:
Nội dung phân tích về đối thủ cạnh tranh………………………….18
Hình 2.1:
Sơ đồ tổ chức của PV OIL Sài Gòn …………………….………….31
Hình 2.2:
Tốc độ tăng trưởng GDP ………………………………….………..34
Hình 2.3:
Tốc độ tăng CPI ……………………………………………….…....34
Hình 2.4:
Tỷ lệ phân phối xăng dầu thông qua các CHXD trực thuộc và
các đại lý, tổng đại lý ………………………………….…………. 43
Hình 2.5 :
Tương quan giữa 4 doanh nghiệp đầu mối sở hữu ............................47
Hình 3.1:
Tỷ trọng nhu cầu tiêu thụ xăng dầu theo vùng miền quốc gia...........68
1
MỞ ĐẦU
Nguồn dầu mỏ thế giới đang cạn kiệt dần, với tình hình bất ổn tại các khu vực
giàu dầu mỏ Iran, Iraq, Nigeria, lybia..… khiến nguồn cung xăng dầu luôn bị đe dọa
gây lo ngại cho các nước có nền kinh tế phát triển. Đảm bảo an ninh năng lượng,
đảm bảo ổn định các nguồn cung dầu mỏ đang được các nước đặt lên hàng đầu.
Hơn thế nữa nền kinh tế thế giới đang có diễn biến phức tạp, lạm phát tăng cao,
khủng hoảng tài chính diễn ra trên diện rộng ở Châu Âu, Mỹ, Trung Quốc … gây
ảnh hưởng trực tiếp đến nền kinh tế thế giới, trong đó có nước ta. Thị trường xăng
dầu trên thế giới cũng đầy biến động với giá cả tăng giảm khó lường, thị trường
xăng dầu trong nước cũng gặp phải khó khăn trước áp lực biến động giá của thị
trường xăng dầu thế giới.
Ở nước ta, ngành xăng dầu là ngành kinh tế mũi nhọn, không chỉ chiếm tỷ
trọng lớn trong thu ngân sách của cả nước, mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến sự phát
triển của các nghành khác. Theo thống kê, lượng tiêu thụ xăng dầu qua các năm đều
tăng, khi nền kinh tế càng phát triển thì nhu cầu tiêu thụ xăng dầu càng tăng lên.
Nhà nước có chủ trương xóa bỏ kinh doanh độc quyền xăng dầu, nhưng vẫn phải
đảm bảo ổn định giá cả xăng dầu, nhằm đảm bảo ổn định giá thành nguyên liệu đầu
vào cho các ngành sản xuất góp phần kiềm chế lạm phát. Các doanh nghiệp kinh
doanh xăng dầu trong nước đối diện với những thách thức rất lớn, vừa phải đảm bảo
ổn định nguồn cung xăng dầu, vừa phải đảm bảo vai trò tham gia bình ổn giá cả của
thị trường xăng dầu, việc này đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải
hoạch định cho mình những chính sách, chiến lược kinh doanh thật tốt để phù hợp
với những yêu cầu nêu trên và đảm bảo ổn định phát triển bền vững.
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập sâu rộng với thế giới, đảm bảo an ninh
năng lượng, đặc biệt là xăng dầu nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội
của đất nước là vấn đề hết sức quan trọng. Mặt khác đảm bảo bình ổn giá cả xăng
dầu trong nước, nhằm kiềm chế lạm phát được Chính phủ hết sức quan tâm. Trước
2
tình hình thị trường xăng dầu trong nước diễn biết phức tạp, giá cả tăng giảm thất
thường, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu cần phải
xác định cho mình một mục tiêu và hướng đi đúng đắn, phù hợp với nguồn lực của
doanh nghiệp để phát triển bền vững và hội nhập.
Công ty cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn (PV OIL Sài Gòn) là đơn vị thành
viên của Tổng công ty Dầu Việt Nam, thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam. PV OIL
Sài Gòn là đơn vị đầu mối cấp 2, chuyên kinh doanh, phân phối các sản phẩm xăng
dầu các loại, phạm vi địa bàn hoạt động kinh doanh bao gồm khu vực Miền Tây
Nam bộ, thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Để tồn tại và phát triển bền
vững, phải hoạch định cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp
và hiệu quả, trên cơ sở nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi
trường bên trong để có thể tận dụng các cơ hội, phát huy những điểm mạnh, giảm
thiểu những nguy cơ và khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, nhằm đảm
bảo ổn định nguồn cung và ổn định giá cả xăng dầu, góp phần ổn định phát triển
nền kinh tế đất nước.
Xuất phát từ những thực tiễn đó, việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh
doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh xăng
dầu, đặc biệt là đối với Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn. Đó chính là lý
do tác giả lựa chọn Đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược tại Công ty cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020”. Đề tài giúp Công ty cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn có định hướng, mục tiêu rõ ràng, hướng các cá nhân, các
bộ phận của công ty đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ,
phân tán các nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Định hướng đúng đắn và
chuẩn bị tốt các nguồn lực, để giúp công ty phát triển ổn định, bền vững, đảm bảo
phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cho Công ty cổ phần
Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020, giúp PV OIL Sài Gòn xác định rõ chiến
lược cụ thể, có định hướng đúng đắn và chuẩn bị tốt các nguồn lực, các giải pháp tốt
3
nhất, để thực hiện thành công mục tiêu của doanh nghiệp, đảm bảo phát triển ổn
định, bền vững, đảm bảo phù hợp với xu thế phát triển chung của nền kinh tế.
3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác
nhau, như kinh tế, tài chính, xã hội, những vấn đề về địa lý, môi trường. Tuy nhiên
đề tài chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu các lĩnh vực có liên quan đến việc hoạch
định chiến lược của Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu cũng được giới hạn về mặt địa lý, địa bàn bởi môi trường
hoạt động của PV OIL Sài Gòn bao gồm khu vực thành phố Hồ Chí Minh, vùng
phụ cận và khu vực Miền Tây Nam Bộ.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề cho kết quả chính xác, có hiệu quả khi áp dụng vào
thực tế đề tài đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:
- Hệ thống những phương pháp lý luận được sử dụng nghiên cứu đề tài là các
phương pháp đã được học trong chương trình đào tạo cao học Quản trị kinh doanh
và những kinh nghiệm thực tế qua trao đổi với các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên
cứu.
- Sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng, dựa
trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp bằng các phương pháp phân tích dữ liệu
thống kê, mô tả, so sánh, tổng hợp và khái quát hóa.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây, các tài liệu về
quản trị chiến lược, internet, các đánh giá mức tiêu thụ xăng dầu trong những năm
vừa qua và dự báo trong tương lai, các văn bản phê duyệt quy hoạch phát triển
ngành xăng dầu của nhà nước, các báo cáo nội bộ của Công ty cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
-
Phương pháp tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành xăng dầu, bằng
bảng câu hỏi chi tiết làm dữ liệu để xây dựng các ma trận chiến lược, từ đó xác định
các chiến lược tối ưu, quản lý dữ liệu phần mềm Excel.
4
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, Luận văn
gồm 19 bảng, 9 hình và được kết cấu thành 3 chương sau đây:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty Cổ phần Xăng dầu
Dầu khí Sài Gòn.
- Chương 3: Chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược của Công ty Cổ
phần Xăng dầu Dầu khí Sài Gòn.
5
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes [22], chiến lược được định nghĩa như sau : “Chiến
lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài
hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn
lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị
trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một doanh nghiệp được hình thành để
trả lời các câu hỏi sau:
-
Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
-
Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
-
Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
-
Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
-
Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa
các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là
“lựa chọn cái chưa được làm”.
6
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh,
tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây
dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong
các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy
nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba
dạng định vị cơ bản:
-
Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
-
Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
-
Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay
lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý
hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :
-
Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
-
Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
-
Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo
ra: Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong
cách thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị
mới.
Tóm lại có thể nói: Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành
động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn
và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
-
Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
7
-
Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
-
Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả nhất.
1.1.2. Phân loại chiến lược
Chiến lược có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau, việc xem
xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về các chiến lược
của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chia chiến lược theo
hai căn cứ chủ yếu sau:
1.1.2.1.
Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến
lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa
lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan
hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù,
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối
+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
8
+ Chiến lược tổ chức nhân sự ….
1.1.2.2.
Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ hướng tiếp cận thị trường trong
thực tế rất đa dạng và phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển
khai chiến lược của mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và
mô phỏng theo các chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn chủ
yếu được thể hiện ở Bảng 1.1 .
Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
Chiến lược
1. Tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường
- Phát triển thị trường
- Phát triển sản phẩm
2. Phát triển hội nhập
- Hội nhập dọc ngược chiều
Các yếu tố lựa chọn
Sản
Thị
Ngành
Cấp độ
Công
phẩm
trường sản xuất
ngành
nghệ
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
tại
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
- Hội nhập dọc thuận chiều
X
X
X
X
X
- Hội nhập ngang
3. Phát triển đa dạng hóa
- Đa dạng hóa đồng tâm
- Đa dạng hóa ngang
- Đa dạng hóa hỗn hợp
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nguồn: Bùi Văn Đông [16,tr.206].
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
9
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện
đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ
tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua
sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh
phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực
sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
Ưu và nhược điểm của chiến lược tăng trưởng tập trung: Lợi thế của chiến
lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt
