Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại công ty cổ phần thiết bị và công nghệ việt pan

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.......................................................................4
LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài báo cáo thực tập............................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................2
3. Nhiệm vụ nghiên cứu................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................2
4.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận..................................................2
4.1.1.Thu thập các loại sách, báo, tạp chí, tài liệu liên quan đến báo cáo.....2
4.1.2. Đọc và khái quát các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu......3
4.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn...............................................3
4.2.1 Phương pháp quan sát...........................................................................3
4.2.2 Phương pháp điều tra, khảo sát bằng phiếu..........................................3
4.2.3 Phương pháp phỏng vấn.......................................................................3
5. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập..................................................................3
PHẦN NỘI DUNG................................................................................................4
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ CÔNG
NGHỆ VIỆT PAN.................................................................................................4
1.1. Khái quát chung......................................................................................4
1.1.1. Thông tin cơ bản về Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt
Pan.................................................................................................................4
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển.......................................................4
1.1.3. Cơ cấu tổ chức.....................................................................................5
1.2. Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực........................7
1.2.1. Hoạch định nhân lực............................................................................8


1.2.2. Tuyển dụng và sắp xếp bố trí nhân lực cho các vị trí........................11
1.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực............................................12

1.2.4. Chính sách tiền lương........................................................................13
1.2.5. Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản...............................13
1.2.6. Giải quyết các quan hệ lao động........................................................14
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ ĐỐI VỚI
NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ CÔNG NGHỆ
VIỆT PAN...........................................................................................................15
2.1. Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại Công ty
.....................................................................................................................15
2.1. 1. Người lao động tại doanh nghiệp.....................................................15
2.1.2. Hệ thống chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại doanh nghiệp
.....................................................................................................................16
2.1.3. Các Chính sách đãi ngộ.....................................................................18
2.1.4. Những yếu tố ảnh hưởng tới việc xây dựng hệ thống chính sách đãi
ngộ đối với người lao động.........................................................................21
2.2. Thực trạng người lao động tại các bộ phận chức năng tại Công ty Cổ
phần Thiết bị và công nghệ Việt Pan...........................................................27
2.2.1. Lực lượng lao động tại các bộ phận chức năng.................................27
2.2.2. Các chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại Công ty Cổ phần
Thiết bị và Công nghệ Việt Pan..................................................................28
2.3. Đánh giá chính sách đãi ngộ tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Công
nghệ Việt Pan..............................................................................................35
2.3.1. Ưu điểm............................................................................................35
2.3.2. Hạn chế..............................................................................................36
CHƯƠNG 3.........................................................................................................37
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ.....................37
ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ.....37


CÔNG NGHỆ VIỆT PAN...................................................................................37
3.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại

Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan......................................37
3.1.1. Nhóm giải pháp về chính sách tiền lương, tiền thưởng và các khoản
phụ cấp.........................................................................................................37
3.1.2. Nhóm giải pháp về chế độ phúc lợi đối với người lao động.............38
3.1.3. Nhóm giải pháp về việc xây dựng thời gian làm việc và thời gian
nghỉ ngơi hợp lý...........................................................................................38
3.2. Một số khuyến nghị..............................................................................40
3.2.1. Đối với chính sách tiền lương, tiền thưởng và kỉ luật trong lao động
( khiển trách )...............................................................................................40
3.2.2. Đối với các chính cách về tâm lý – giáo dục.....................................42
3.2.3. Đối với việc hoàn thiện các chính sách khác....................................44
PHẦN KẾT LUẬN.............................................................................................47
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................49


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
SXKD

: Sản xuất kinh doanh

HĐLĐ

: Hợp đồng lao động

NLĐ

: Người lao động

LĐ

: Lao động

ĐH, CĐ, TC

: Đại học, Cao đẳng, Trung cấp

TL, TT, PC

: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp

BHXH

: Bảo hiểm xã hội

BHYT

: Bảo hiểm y tế

KPCĐ

: Kinh phí Công Đoàn

TN

: Thu nhập

TNBQ

: Thu nhập bình quân

t/c

: tính chất

ng

: người

th

: tháng

sx

: sản xuất


LỜI NÓI ĐẦU
Trong quá trình làm chuyên đề báo cáo thực tập, được sự quan tâm giúp đỡ của
khoa Tổ chức và Quản lý nhân lực, của thầy cô trong khoa bản thân tôi đã tiếp thu
được nhiều kiến thức và kinh nghiệm về quản lý.
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các thầy cô trong khoa Tổ
chức và Quản lý nhân lực, đặc biệt là ThS. Nguyễn Văn Tạo đã tận tình giảng dạy,
giúp đỡ, tạo mọi điểu kiện thuận lợi cho em trong quá trình học tập, nghiên cứu và
hoàn thành chuyên đề này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Giám đốc Nguyễn Đức Vũ đã tiếp nhận tôi vào thực
tập tại Công ty, tạo điều kiện tốt nhất để tôi thuận lợi trong quá trình tìm hiểu thực tế
tại Công ty. Đồng thời cảm ơn anh đã tận tình chỉ bảo các vấn đề liên quan đến chính
sách đãi ngộ và có những góp ý hết sức quý báu cho chuyên đề này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Thiết bị

và công nghệ Việt Pan và các phòng chức năng đã tạo điều kiện để tôi hoàn thành
chuyên đề này.
Dù đã cố gắng, xong chuyên đề vẫn còn thiếu sót. Kính mong nhận sự chỉ bảo
ân cần, những đóng góp quý báu của thầy cô giáo trong khoa Tổ chức và Quản lý nhân
lực, các cán bộ nhân viên của Công ty để chuyên đề được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2013
Sinh viên
Nguyễn Diệu Linh


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài báo cáo thực tập
Tầm quan trọng của nguồn nhân lực ngày càng được nhìn nhận đúng đắn hơn
cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Với mục tiêu vươn tới hội nhập cùng
các nước trong khu vực và thế giới khiến cho các nhà doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển phải biết phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có cũng như thúc đẩy sự phát
triển các nguồn lực tiềm năng trong tương lai của mình. Vì vậy, vấn đề quản trị nguồn
nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp đã được chú ý hơn ở Việt Nam. Tuy nhiên sự
nhìn nhận đầy đủ đến đâu, thiên về khâu nào trong quản trị nguồn nhân lực thì còn có
sự khác nhau giữa các tổ chức, doanh nghiệp với các điều kiện và hoàn cảnh không
giống nhau.
Điều này được thể hiện phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay ở nước ta là
các nhân viên thường xuyên nhảy việc bất kể thời gian làm việc dài hay ngắn. Tư
tưởng làm việc, gắn bó lâu dài với công ty không còn là một trong những nhiệm vụ
của người lao động nữa, tình trạng này thường xuyên xẩy ra đối với mọi đối tượng lao
động trong đó đặc biệt là những người trẻ tuổi. Với lợi thế về tuổi tác, họ chỉ làm việc
sau một vài thời tháng nếu nảy sinh cảm giác không được thỏa đáng, không thích hợp
họ sẽ tìm công việc mới. Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặt nhân
sự, hoạch định chính sách dài hạn cũng như cơ cấu tổ chức của công ty.

Thực trạng trên có thể do rất nhiều nguyên nhân. Nhưng một trong những
nguyên nhân chính được đề cập đến nhiều nhất đó là các công ty chưa có chính sách
đãi ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực làm việc cho người lao động nên lâu
ngày tạo tâm lý bất mãn cho nhân viên khiến họ cảm thấy chán nản muốn đi tìm một
môi trường làm việc mới và không còn muốn gắn bó với công ty nữa. Chính vì vậy đã
dẫn đến những phản ứng tiêu cực từ nhân viên và gây nên tình trạng chuyển việc của
người lao động.
Thực tế cho chúng ta thấy, phần lớn các công ty ở Việt Nam hiện nay chưa có
chức năng về quản trị nhân sự độc lập, chưa có sự quan tâm thích đáng đối với các
hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty đó là một trong những khâu
quan trọng của quản trị nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp đều rất mong muốn, chú
ý để triển khai cho tốt là tạo động lực cho người lao động bởi nhiều doanh nghiệp đã
nhìn nhận được đó là một khâu then chốt nhất, quyết định đến việc sử dụng và khai

1


thác hiệu quả nguồn nhân lực – nguồn nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Công ty Cổ Phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan được thành lập từ năm. Từ
ngày thành lập, Công ty luôn nằm trong những doanh nghiệp kinh doanh có kinh
nghiệm cao trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp cho việc phát triển
hệ thống điện, điện tử viễn thông, xây dựng lắp đặt tại Hà Nội.
Công ty hiện đang mở rộng và phát triển rộng rãi. Do đó để khuyến khích và
thúc đẩy nhiệt tình làm việc của người lao động trong giai đoạn này cần phải có sự cố
gắng của tất cả mọi thành viên trong công ty. Tạo động lực cho người lao động là điều
làm cần thiết phải làm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi ích kinh doanh nói
chung.
Xuất phát từ lý do trên, tôi xin lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện chính
sách đãi ngộ đối với người lao động tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ
Việt Pan” để làm báo cáo thực tập tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị nhân lực. Nghiên

cứu nhằm mục đích đánh giá mức độ hiểu biết, nhận thức của lãnh đạo trong công ty
và người lao động về việc tạo động lực cho người lao động trong công ty. Đồng thời
nghiên cứu cũng đánh giá tình hình thực hiện công tác tạo động lực trong công ty tiếp
cận từ phía người lao động. Qua đó nhằm đưa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm cải
thiện việc thực hiện giải pháp về việc đào tạo nhân sự và tạo động lực trong công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu làm rõ thực trạng các chính sách đãi ngộ, động lực làm việc của người
lao động tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan và đề xuất một số biện pháp
hoàn thiện các chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao động lực cho người lao động.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Vận dụng các kiến thức đã học vào việc nghiên cứu chính sách đãi ngộ ở Việt
nam nói chung, tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan nói riêng, từ đó
hiểu được mục đích của các chính sách đãi ngộ.
Mặt khác chủ đông thực hiện các công việc do trưởng phòng Hành chính nhân
sự giao phó, tham gia đầy đủ các buổi đi thực tập tại Công ty. Đồng thời có tịnh thần
tự giác học hỏi, có tinh thần trách nhiệm, ý thức tác phong trong công việc.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
4.1.1.Thu thập các loại sách, báo, tạp chí, tài liệu liên quan đến báo cáo.

2


4.1.2. Đọc và khái quát các tài liệu có liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
4.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
4.2.1 Phương pháp quan sát
Phương pháp này thực hiện bằng cách tham gia vào các hoạt động tại các phòng
chức năng của Công ty với tư cách là sinh viên thực tập.
4.2.2 Phương pháp điều tra, khảo sát bằng phiếu
Sử dụng hệ thống bảng câu hỏi, các phiếu trưng cầu ý kiến đối với nhân viên

ngẫu nhiên tại các phòng ban chức năng của công ty nhằm thu thập số liệu để đánh giá
thực trạng các chính sách đãi ngộ người lao động và đề xuất các biện pháp.
4.2.3 Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động và tham khảo ý kiến các
chuyên gia với mục đích tìm các kết luận thỏa đáng trong việc đánh giá thực trạng các
chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ
Việt Pan và đề xuất một số biện pháp giúp cho việc đãi ngộ và tạo động lực cho người
lao động ở Công ty có hiệu quả.
5. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập
Nội dung chính của đề tài gồm 3 chương:
Chương 1. Khái quát về Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan.
Chương 2. Thực trạng các chính sách đãi ngộ đối với người lao động ở
Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan.
Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với người
lao động tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan.

3


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ CÔNG
NGHỆ VIỆT PAN
1.1. Khái quát chung
1.1.1. Thông tin cơ bản về Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan
• Tên: Công Ty Cổ Phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan.
• Tên giao dịch: VIETPAN., JSC
• Giấy phép kinh doanh: 0106109014 - ngày cấp: 22/02/2013
• Trụ sở chính: Số 75 phố Nhân Hòa, Phường Thanh Xuân Trung, Quận Thanh
Xuân, Hà Nội
• Điện thoại: 0422469186

• Email:
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan được thành lập từ năm 2013,
phát triển trên nền tảng hoạt động từ năm 2011. Cùng với xu thế phát triển và hội
nhập, Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan được thành lập với mục tiêu
mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh, áp dụng mô hình quản lý năng động đồng
thời khai thác tối đa các nguồn tài chính nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Công ty chuyên về các mảng thiết bị, máy móc công nghệ hiện đại, nguyên vật
liệu xây dựng, lắp đặt:
- Cung cấp máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác.
- Cung ứng vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng.
- Cung cấp mạng lưới thiết bị và linh kiện điện tử viễn thông.
- Máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm và thiết bị viễn thông trong các cửa
hàng chuyên doanh.
- Lắp đặt hệ thống điện tử dân dụng; xử lý tráng, phủ kim loại.
- Hoàn thiện công trình xây dựng, công trình đường sắt, đường bộ, công trình
công ích; chuẩn bị mặt bằng, phá dỡ.
- Lắp đặt hệ thống xây dựng khác; hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa
không khí.
- Sản xuất sản phẩm khác từ gỗ; sản xuất sản phẩm khác từ tre, nứa, rơm, rạ và
vật liệu tết bện.

4


- Sản xuất linh kiện điện tử; rèn, dập, ép và cán kim loại; luyện bột kim loại.
Tuy mới chỉ 5 năm hoạt động trong lĩnh vực Xây dựng - Sản xuất - Môi giới Lắp đặt nhưng Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan đã nỗ lực không
ngừng để có sự tăng tăng trưởng liên tục với thành tích kinh doanh đây ấn tượng. Đến
nay, Công Ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan đã trở thành thương hiệu uy tín
với nhiều khách hàng và người dân tỉnh thành miền Bắc.Cho đến nay cùng với kinh

nghiệm làm việc
Quan niệm các khách hàng, đối tác và đội ngũ nhân sự Công ty là các yếu tố
quan trọng tạo nên thành công của Công ty, do vậy: với khách hàng Công ty luôn nỗ
lực tận tâm với niềm tri ân sâu sắc nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng; với
đối tác Công ty luôn đặt yếu tố trách nhiệm, tin tưởng hàng đầu, với đội ngũ cán bộ
nhân viên, Công ty luôn ghi nhận và tôn vinh những nỗ lực và cống hiến của mỗi cá
nhân trong thành công của mình.
Trong thời gian tới, Công ty sẽ triển khai có kế hoạch và thực thi có hiệu quả
các dự án, đầu tư có chọn lọc, phát huy nguồn lực vốn có của mình. Với mục tiêu mở
rộng thị trường không chỉ trong nước mà ra cả thị trường quốc tế.
1.1.3. Cơ cấu tổ chức

BAN GIÁM ĐỐC
THƯ KÝ

PHÒNG
TỔ
CHỨC
NHÂN
SỰ

PHÒNG
KẾ
HOẠCHĐẦU TƯ

PHÒNG
MARKETING

2 CHI NHÁNH

PHÒNG
TƯ VẤN
THIẾT KẾ

PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN

XƯỞNG SẢN XUẤT

( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan)

5


Từ khi thành lập đến nay, Công ty không ngừng cải tiến bộ máy quản lý cho phù
hợp với yêu cầu kinh doanh. Với bộ máy quản lý được phân bố như trên, Công ty đã phát
huy được khả năng nội tại đồng thời xây dựng được mối quan hệ mật thiết, rõ ràng giữa
các phòng ban và các đơn vị trực thuộc trực thuộc.
Xuất phát từ đặc điểm, nhiệm vụ kinh doanh, Công ty đã xây dựng bộ máy theo
cơ chế trực tuyến, các chức năng được chia cụ thể cho từng phòng ban và lãnh đạo các
đơn vị trực thuộc.
Ban Giám đốc: bao gồm : 2 Giám đốc, 1 Giám đốc.
Các phòng ban
Phòng kế hoạch – Đầu tư:
Tư vấn, giúp việc Giám đốc, tham mưu, tư vấn, đề xuất với Giám đốc Công ty
trong việc xây dựng chiến lược phát triển đầu tư, phát triển thị trường mới để Giám đốc
Công ty xem xét quyết định.

Đề xuất mô hình quản lý, tổ chức khai thác dự án đảm bảo mang lại hiệu quả,
mục tiêu ban đàu đặt ra.
Xây dựng kế hoạch phát triển thương hiệu, duy trì thị trường sẵn có và phát
triển thị trường mới trong đó tập trung vào thị trường nước ngoài.
Tổ chức thực hiện: Tính toán thẩm định, đề xuất với Giám đốc công ty, các chủ
dự án về tính kinh tế, kỹ thuật và hiệu quả của dự án. Tổ chức thực hiện, giám sát,
quản lý các dự án đầu tư trong công ty đã được Giám đốc thông qua, phối hợp cùng
các đơn vị, phòng ban trong công ty để xây dựng kế hoạch đầu tư ngắn hạn.
Phòng tài chính - kế toán:
Chịu trách nhiệm về công tác, tài chính, kế hoạch, tổ chức công tác kế toán- tài
chính trong Công ty:
Lập kế hoạch tài chính toàn công ty và các dơn vị phụ thuộc, xây dựng kế
hoạch sử dụng vốn, kế hoạch nguồn vốn, đáp ứng vốn cho SXKD, cho đầu tư xây
dựng cơ bản và kế hoạch phát triển chung của công ty.
Hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý,
năm.
Giải quyết các vần đề tài chính của công ty: chi phí, vay nợ, huy động vốn,
giao dịch Ngân Hàng….đảm báo các hoạt động của Công ty có hiệu quả.

6


Phòng Tổ chức Nhân sự:
Có nhiệm vụ: tham mưu, giúp Ban điều hành, giải quyết một số việc như:
Đề xuất phương án quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp, phòng ban của công ty.
Đề xuất các chức danh quản lý, tuyển dụng, điều động, nâng lương, kỷ luật,
khen thưởng… đối với cán bộ, công nhân lao động theo phân cấp quản lý lao động.
Lập kế hoạch lao động tiền lương trên cơ sở kế hoạch lao động của Công ty
theo năm, quý.

Giải quyết mọi chế độ chính sách liên quan đến người lao động.
Lên kế hoạch, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ: an ninh, đón tiếp khách, an toàn
lao động, vệ sinh lao động….
Phòng Marketing: là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài, giữa sản phẩm và
khách hàng, giữa thuộc tính của sản phẩm và nhu cầu khách hàng.
Nghiên cứu tiếp thị và thông tin, tìm hiểu sự thật ngầm hiểu của khách hàng, lập hồ
sơ thị trường và dự báo doanh thu, khảo sát hành vi ứng sử của khách hàng tiềm
năng, phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu.
Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường
mong muốn (thực hiện trước khi sản xuất sản phẩm, xây dựng nhà hàng,….)
Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): Ra đời, phát triển, bão hòa, suy
thoái, và đôi khi là hồi sinh.
Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing như 4P: sản phẩm, giá
cả, phân phối, chiêu thị; 4C: Nhu cầu, mong muốn, tiện lợi và thông tin. Đây là kỹ
năng tổng hợp của toàn bộ quá trình trên nhằm kết hợp 4P và 4C.
Phòng Tư vấn và Thiết kế : tư vấn, thiết kế, xây dựng quy hoạch dự án, Vẽ sơ
đồ kiến trúc các công trình xây dựng, tổ chức triển khai thực hiện, kiểm tra đánh giá,
kiểm định chất lượng công trình, dự án trên quy hoạch.
1.2. Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực
Công ty đã không ngừng đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, giữ gìn
và phát huy văn hóa doanh nghiệp, thay đổi trong phương pháp và hình thức quản lý tư
nhân để đáp ứng được sự thay đổi, đứng vững và phát triển trên nền kinh tế thị trường
hiện nay. Ngoài ra, công ty cũng song song thực hiện đầy đủ các chính sách lao động
theo Luật Lao động, chính sách lương thưởng, phân phối thu nhập và các chính sách

7


khác nhằm thu hút các nguồn lực.
1.2.1. Hoạch định nhân lực

Đặc điểm về lao động là một chỉ tiêu quan trọng trong quá trình nghiên cứu về
tạo động lực lao động vì đây là đối tượng trực tiếp thực hiện quá trình sản xuất kinh
doanh và các vấn đề về tạo động lực tác động trực tiếp đến đối tượng này. Việc phân
tích đặc điểm về lao động tại công ty cho phép phân loại và nắm chắc số lượng cũng
như chất lương nguồn nhân lực hiện có. Phát hiện những bất hợp lý của việc sử dụng
lực lượng lao động trong doanh nghiệp và có thể tìm ra các nguyên nhân dẫn đến
những tồn tại đó để có biện pháp xử lý kịp thời và đúng đắn.
Tổng số lao động tại các bộ phận chức năng của Công ty tính đến thời điểm
29/01/2016 là 57 người. Cụ thể được nêu rõ trong bảng:
Bảng 1: (Cơ cấu lao động tại các phòng chức năng của Công ty Cổ phần
Thiết bị và công nghệ Việt Pan)
(Đơn vị: người)
Trên ĐH

Trình độ
Đại học

CĐ, TC

Nam

3

18

Nữ

2

Tổng số

5

Giới tính

< 30

Độ tuổi
30 – 50

> 50

17

30

15

1

9

8

7

4

0

27

25

37

19

1

( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan)

8


• Xét về mặt độ tuổi
• Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2010

( Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự Công ty Cổ phần Thiết bị và công nghệ Việt Pan )
Trong các bộ phận chức năng của Công ty độ tuổi dưới 30 chiếm phần lớn,
chiếm 64,4%. Ưu điểm của độ tuổi này là đã có lòng nhiệt huyết, sức khỏe đảm bảo
và nền tảng vững chắc. Chiếm 32,9% là những người lao động có độ tuổi từ 30-50,
Những lao động này là những người có tham vọng, khả năng tiếp thu kiến thức, công
nghệ mới nhanh nhạy, hăng say, nhiệt tình, sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức.
Độ tuổi trên 50 chiếm tỉ lệ thấp 2,7%, vì đây chính là bộ phận nòng cốt của công ty từ
khi thành lập. Ưu điểm của độ tuổi này là kiến thức sâu rộng, kinh nghiệm vững vàng
và uy tín. Măc dù, với độ tuổi này phong cách làm việc có hơi lạc hậu, sức khỏe đã có
phần giảm sút nhưng họ chính là những người kèm cặp, hướng dẫn thế hệ trẻ trong
công việc, tạo đội ngũ lao động kế cận. Sở dĩ cần quan tâm đến cơ cấu lao động về mặt
độ tuổi vì đối với từng độ tuổi sẽ có những nhu cầu và mong muốn khác nhau. Việc sử

dụng những chính sách đãi ngộ cần phải phù hợp với những đặc điểm đó, có vậy chính
sách đãi ngộ mới thực sự có hiệu quả.

9


• Xét về mặt giới tính
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo giới tính

( Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan)
Tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan với tính chất đặc thù của
công việc thì tỷ lệ lao động nam luôn cao hơn tỷ lệ lao động nữ. Trong các bộ phận
chức năng, lao động nữ chỉ có 19 lao động trong tổng số 57 lao động chiếm 26,12%.
Hầu hết các công việc liên quan đến chuyên môn đều do lao động Nam đảm nhận như
là: Kiến trúc, xây dựng, Tư vấn thiết kế, kĩ thuật công trình, Quản lý dự án….
Lao động Nữ thường là các nhân viên văn phòng. Nếu xét về mặt giới tính và
chuyên môn thì cơ cấu lao động của Công ty như vậy là tương đối hợp lý.
• Xét về mặt trình độ của lao động
Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo trình độ

( Nguồn: Nhân sự)

10


Tỉ lệ lao động có trình độ Đại học, trên Đại học chiếm khá cao (45,9%), điều
này đã góp phần tạo lên một môi trường làm việc năng động, sáng tạo, nhạy bén và
luôn bắt kịp với sự thay đổi thị hiếu của khách hàng và thị trường, Công ty có 5 người
trên trình độ đại hoc đây là thế mạnh rất lớn của Công ty. Trình độ của người lao động
phản ánh chất lượng lao động, trình độ càng cao tương ứng chất lượng lao động càng

cao đòi hỏi tiền lương mà họ nhận được lớn hơn. Tỉ lệ lao động Cao đẳng, trung cấp,
lao động phổ thông, chiếm tỉ lệ cao nhất (54,1%), đây là những công nhân kĩ thuật làm
trong các công trình dự án mà Công ty đứng thầu. Lao động này có ưu điểm là trẻ,
khỏe, giàu lòng nhiệt huyết, sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức nhưng về tác
phong nghề nghiệp vẫn còn hạn chế. Việc áp dụng các chính sách đãi ngộ đóng vai trò
quyết định đối với Công ty.
1.2.2. Tuyển dụng và sắp xếp bố trí nhân lực cho các vị trí
Vấn đề tuyển dụng được công ty xem như là một trong những biện pháp chủ
yếu của chiến lược về con người. Tiêu chuẩn hàng đầu của việc tuyển dụng là xác định
năng lực và đánh giá dự báo về đạo đức. Công ty đặt ra những tiêu chuẩn chung đến
chi tiết như sau:
• Tiêu chuẩn chung:
- Có năng lực trong lĩnh vực chuyên môn.
- Thông thạo ít nhất 1 ngoại ngữ.
- Thành thạo tin học văn phòng.
- Có tinh thần học hỏi và chịu áp lực công việc cao.
• Tiêu chuẩn đặc thù theo từng chức danh:
- Chức danh quản lý: có kinh nghiệm chuyên môn theo yêu cầu từng công việc;
có ít nhất 3 năm kinh nghiệm trong công tác quản lý; không quá 40 tuổi.
- Nhân viên văn phòng: không quá 30 tuổi; tốt nghiệp các ngành đại học có liên
quan; trung thực, cần cù, có kỹ năng giao tiếp tốt.
- Nhân viên kỹ thuật: Nam; sức khỏe tốt; tốt nghiệp PTTH; ưu tiên tốt nghiệp
trung học ngành kỹ thuật điện tử, cơ khí, xây dựng.
Đáp ứng về nhân lực có chất lượng cao cho công ty nhằm tiếp thu nhanh những
chương trình do côn g ty tổ chức, điều này là một ưu thế thuận lợi đảm bảo công việc
phục vụ đối tác, khách hàng trở nên chuyên nghiệp hơn.
Công tác sắp xếp nhân lực được công ty hết sức chú trọng. Tuy quy mô chưa

11

lớn nhưng Công ty Cổ phần Thiết bị và Công nghệ Việt Pan từ khi thành lập đến nay
luôn coi nguồn nhân lực yếu tố quan trọng nhất. Việc sắp xếp nhân lực phù hợp trình
độ chuyên môn được thể hiện ngay từ công tác tuyển dụng cho từng vị trí phù hợp, ưu
tiên những ứng viên có kinh nghiệm, trình độ để có thể cống hiến năng lực thực tế
giúp công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ trong nước và hướng tới mục tiêu mở rộng
với các đối tác nước ngoài.
1.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Công ty đặt mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn, tri thức
cao để đảm bảo sự phát triển của công ty trong xu thế hội nhập. Nội dung mục tiêu đào
tạo chia ra làm hai nội dung chính đó là đào tạo về xây dựng bản sắc văn hóa công ty
( đào tạo tổng quát) và chuyên môn nghiệp vụ.
• Đào tạo tổng quát: Để nâng sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong và
ngoài nước thì tác phong là vấn đề tối thiểu cần có với bất cứ thành viên nào trong tổ
chức. Nhận diện rõ điều này, việc huấn luyện tác phong cho nhân viên được công ty
tiến hành rất tỉ mỉ và chu đáo, thậm chí hơn cả giáo dục ở gia đình nhằm có những con
người chăm chỉ, cần mẫn, nghiêm túc và có tác phong làm việc chuyên nghiệp. Công
ty không chỉ dựa vào chuyên môn nghiệp vụ đề đánh giá nhân viên mà còn chú trọng
đến khả năng hợp tác và hòa nhập của người đó. Chính vì vậy những hình thức sinh
hoạt và làm việc nhóm nhằm đề cao tinh thần tập thể rất phổ biến ở Công ty.
• Đào tạo chuyên môn: Ban Giám đốc luôn quan niệm rằng nhân viên sẽ được
tạo điều kiện học tập, làm việc và hưởng thụ theo đúng khả năng của mình. Việc giáo
dục và quản lý dựa vào ý thức, tinh thần giác ngộ các chính sách công ty là chính.
Công ty thường đào tạo ở hai hình thức :
- Hình thức thứ nhất: Được thực hiện trong những năm làm việc đầu tiên của
nhân viên. Thời gian này người nhân viên vừa làm, vừa học dưới sự kèm cặp, hướng
dẫn của người có thâm niên và tay nghề cao hơn. Người này sẵn sàng truyền đạt và tạo
mọi điều kiện để nhân viên phát huy tài năng. Điều đáng lưu ý là cùng với chuyên môn
nhân viên còn được chăm lo chu đáo về đời sống tinh thần cá nhân, sức khỏe và
nguyện vọng, được giúp đỡ về tài chính khi cần thiết, được hướng dẫn hòa nhập, tham

gia vào các hoạt động sinh hoạt văn hóa, thể thao với tập thể công ty.
- Hình thức thứ hai: Đào tạo thông qua định kỳ luân phiên đổi việc nhằm tạo ra
những nhân viên đa năng. Chả hạn từ 6 tháng đến 1 năm nhân viên được chuyển sang

12


làm một công việc hoặc một dây chuyền khác trong công ty. Việc tạo ra những người
lao động đa năng có khả năng kiêm nhiệm cao sẽ giúp nhân viên hiểu được công việc
chung và có quan hệ mật thiết với các bộ phận khác cũng như sẵn sàng làm phần việc
của những người thiếu vắng mà không xảy ra tình trạng trì trệ công việc.
Ngoài các hình thức đào tạo trên công ty còn cử nhân viên đi học ở những lớp
ngắn hạn khác nhau, được tham dự các hội thảo chuyên đề khác, tham quan nghiên
cứu học hỏi kinh nghiệm tại một số đơn vị khác.
1.2.4. Chính sách tiền lương
Tiền lương là một chính sách quan trọng của Công ty. Tiền lương sẽ được xem
xét lại một năm hai lần dựa theo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và thành
quả công tác của từng cá nhân. Ngoài ra người lao động được các chế độ như: bồi
dưỡng ngoài giờ, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp... Tất cả được
áp dụng theo quy định của Nhà nước và Bộ Luật Lao động Việt Nam.
Ngày trả lương mỗi tháng một lần ( ngày mùng 10 hàng tháng) theo hình thức
chuyển khoản. Người lao động được hưởng tháng lương thứ 13 được thanh toán cho
các nhân viên làm việc liên tục từ 1/1 đến 31/12. Những nhân viên làm việc dưới 12
tháng thì tháng lương thứ 13 sẽ được tính tỷ lệ theo số tháng người nhân viên đó làm
việc. Nhân viên nào từ nhiệm khỏi công ty trước ngày trả lương 13 ngày sẽ không
được hưởng khoản này.
Phương pháp đánh giá xét lương của Công ty được lượng giá thông qua:
- Thực hiện công việc ( 70%): Kỹ năng thương thảo, báo cáo, chất lượng công
việc, sáng kiến nâng cao hiệu quả làm việc.
-Thái độ làm việc ( 15%): Ý thức tìm tòi học hỏi, tinh thần hợp tác, có trách

nhiệm cao trong công việc.
- Kỷ luật làm việc (15%): Chuyên cần, đúng giờ, vắng mặt có lý do...
Ngoài ra đối với cấp quản lý đòi hỏi thêm những tiêu chuẩn khắt khe hơn về
khả năng điều động nhân viên, kỹ năng quan hệ các cấp, kế hoạch chiến lược cho đơn
vị. Tuy nhiên nhìn chung chế độ tiền lương của công ty tương đối có quy chế, chính
sách rõ ràng, tạo được động lực cho người lao động có ý chí phấn đấu.
1.2.5. Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản
Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ

13


phát triển kinh tế - xã hội, khả năng tài chính và các yếu tố, hoàn cảnh cụ thể của
doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người
lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Dù ở
cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức độ bình thường, có
trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong công ty thì đều được hưởng
phúc lợi. Tại Công ty, phúc lợi cho bộ phân công nhân viên cũng được ban lãnh đạo
chú tâm nhằm đảm bảo cho đời sống của nhân viên được đầy đủ về vật chất cả tinh
thần :
- Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: nghỉ hưu; nghỉ phép năm; trợ cấp cho nhân
viên đông con hoặc gia đình có hoàn cảnh khó khăn; tặng quà cho nhân viên vào các
dịp sinh nhật, cưới hỏi.
- Khám sức khỏe định kỳ: theo tiêu chuẩn của Bộ Y Tế hàng năm mọi nhân
viên sẽ được khám sức khỏe định kỳ. Việc khám sức khỏe cho nhân viên có thể được
tổ chức ngay tại công ty hoặc tại bệnh viện ( được công ty chỉ định trước)
- Tham quan: Theo tình hình cụ thể công ty tổ chức cho nhân viên tham quan
nghỉ dưỡng hoặc nghỉ mát cho công nhân viên trong toàn bộ công ty từ 1 đến 2 lần
một năm. Nhân viên có thể đi cùng 1-2 thành viên trong gia đình.

1.2.6. Giải quyết các quan hệ lao động
Cho đến thời điểm hiện tại tháng 3 năm 2016 , công tác giải quyết quan hệ lao
động của Công ty chưa xảy ra bất kỳ khiếu nại gì về phía người lao động cũng như
người sử dụng lao động. Tuy mới phát triển nền móng quy mô nhỏ nhưng công ty luôn
thể hiện sự tôn trọng đối với pháp luật và tập quán văn hóa của người Việt Nam. Công
ty đã ký hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể với người lao động dựa trên sự
thỏa thuận hợp pháp của cả hai bên (đại diện). Công ty cũng đồng ý phương án thành
lập tổ chức bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp cho người lao động.
Trong trường hợp xảy ra tranh chấp lao động công ty sẽ ưu tiên thương thuyết
trực tiếp và cụ thể với người lao động. Nếu không thể giải quyết được thì có thể đưa ra
tòa án lao động giải quyết.

14


CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ ĐỐI VỚI NGƯỜI
LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ VÀ CÔNG NGHỆ VIỆT PAN
2.1. Cơ sở lý luận về chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại Công ty
2.1. 1. Người lao động tại doanh nghiệp
Khái niệm
Người lao động là những người trong độ tuổi lao động theo pháp luật quy định
– là điểm chung của nhiều định nghĩa. Họ có cam kết lao động với chủ sử dụng lao
động, thường là nhận yêu cầu công việc, nhận lương và chịu sự quản lý của chủ lao
động trong thời gian làm việc cam kết. Kết quả lao động của họ là sản phẩm dành cho
người khác sử dụng và được trao đổi trên thị trường hàng hóa, sản phẩm chân tay thì
giá trị trao đổi thấp, sản phẩm trí óc thì giá trị trao đổi cao.
Theo nghĩa rộng, người lao động là người làm công ăn lương. Công việc của
người lao động là theo thỏa thuận, xác lập giữa người lao động và chủ thuê lao động.
Thông qua kết quả lao động như sản phẩm vật chất, sản phẩm tinh thần cung cấp mà
người lao động được hưởng lương từ người chủ thuê lao động. Ở nghĩa hẹp hơn, người

lao động còn là người làm các việc mang tính thể chất, thường trong nông nghiệp, tiểu
thủ công nghiệp (cách hiểu này ảnh hưởng từ quan niệm cũ: phân biệt người lao động
với người trí thức).
Theo Bộ Luật Lao động nước ta, người lao động là người đến tuổi lao động, có
khả năng lao động, đang có giao kết và thực hiện hợp đồng lao động với chủ sử dụng
lao động. Luật Lao động cũng quy định rõ ràng, cụ thể về các quyền và nghĩa vụ của
người lao động khi tham gia lao động, quy định về hợp đồng lao động, xử lý tranh
chấp hợp đồng lao động, các chế độ chính sách đãi ngộ, phúc lợi xã hội bắt buộc.
Từ góc độ kinh tế học, người lao động là những người trực tiếp cung cấp sức
lao động – một yếu tố sản xuất mang tính người và cũng là một dạng dịch vụ/ hàng
hóa cơ bản của nền kinh tế. Những người đang lao động là những người có cam kết
lao động, sản phẩm lao động đối với tổ chức, người khác.
Phân loại nhân sự tại doanh nghiệp
Theo cách chia mới, lực lượng lao động được chia thành: lao động thông tin và
lao động phi thông tin.
Lao động thông tin lại được chia ra 2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu.

15


Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã
hoá, trong khi đó lao động tri thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay
chuẩn bị cho việc mã hoá thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này.
Lao động phi thông tin được chia ra: lao động sản xuất hàng hoá và lao động
cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ
thuật, công nghệ.
Như vậy, có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao
động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng
hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm.
Nồng độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào

đóng góp của lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu.
2.1.2. Hệ thống chính sách đãi ngộ đối với người lao động tại doanh nghiệp
a. Chính sách đãi ngộ hiệu quả là gì?
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn
thành mục tiêu của Doanh Nghiệp đặt ra. Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của
Doanh Nghiệp thông qua lao động có hiệu quả của đội ngũ nhân viên.
b.Mục tiêu đãi ngộ nhân sự
Hệ thống đãi ngộ của mỗi Doanh Nghiệp nhằm đạt tới hai mục tiêu căn bản là
thu hút nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm. Hơn nữa,
nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có được môi trường làm việc
thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến và có mức lương cao phù hợp với năng lực làm
việc. Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân bằng, đảm bảo lợi ích của người
lao động và của Doanh Nghiệp.
Mục tiêu của đãi ngộ nhân sự đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp trước hết có
liên quan trực tiếp đến người lao động và chính doanh nghiệp, tuy nhiên, nó còn mang
một ý nghĩa rộng lớn hơn, liên quan đến nguồn lực con người của quốc gia. Mục tiêu
của đãi ngộ nhân sự được thể hiện dưới các góc độ sau:
• Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào, người lao động có trình
độ là điều rất cần thiết, tuy nhiên người lao động có trình độ chuyên môn, tay nghề cao

16


không có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt, gắn bó với công việc, tận tâm trong công việc,
không có nghĩa là hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn tốt, vì những vấn đề này còn
phụ thuộc vào việc người lao động có muốn làm việc hay không.
Để phát huy mọi năng lực, tiềm năng và động lực làm việc của mỗi cá nhân thì

việc đãi ngộ nhân sự cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác
động cơ cá nhân và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định của doanh
nghiệp vì nó cung cấp điều kiện vật chất cho quá trình tái sản xuất giản đơn và mở
rộng “ sức lao động”.
• Đối với việc thoả mãn nhu cầu người lao động
Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Người lao
động trong doanh nghiệp luôn làm việc với động cơ thúc đẩy nhằm thoả mãn nhu cầu
vật chất và tinh thần của họ. Trong quá trình làm việc, người lao động được thừa
hưởng những thành quả thông qua việc đãi ngộ nhân sự, được thoả mãn nhu cầu, điều
đó lại thúc đẩy họ làm việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để người lao động không ngừng nâng cao đời
sống vật chất, giúp họ hoà đồng với đời sống xã hội ngày càng văn minh hiện đại. Về
mặt vật chất, các hình thức đãi ngộ tài chính như tiền tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,
trợ cấp… sẽ giúp người lao động nuôi sống bản thân và gia đình họ.
Đãi ngộ mang lại niềm tin cho người lao động đối với doanh nghiệp, công việc
và những người xung quanh đó là “sức mạnh tinh thần” để họ làm việc tốt hơn, cống
hiến nhiều hơn và trung thành với doanh nghiệp hơn… Với các hình thức đãi ngộ phi
tài chính thông qua công việc và môi trường làm việc, người lao động sẽ có được niềm
vui và say mê trong công việc làm viêc tự nguyện, tự giác và nhiệt tình, phát huy được
tính chủ động và sáng tạo… điều này là vô cùng quan trọng đối với người lao động vì
ngoài tiền bạc và địa vị, con người còn cần có những giá trị khác để theo đuổi, việc
kiếm tiền chỉ là một trong những động cơ thúc đẩy con người làm việc.
Đãi ngộ nhân sự góp phần quan trọng vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân
lực cho xã hội, giúp cho xã hội và nền kinh tế có được lực lượng lao động hùng hậu, đáp
ứng nhu cầu về “sức lao động” cho phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, theo quan
điểm và mục tiêu “dân giàu, nước mạnh”. Thông qua đãi ngộ, người lao động sẽ có điều
kiện chăm lo gia đình, nuôi dạy, chăm sóc con cái ngày càng tốt hơn, tạo ra những thế

17

hệ nhân lực có trí lực cao hơn và có khả năng tiếp thu kiến thức được nhiều hơn.
Đãi ngộ nhân sự cũng tạo điều kiện thuận lợi và góp phần trực tiếp vào việc
thực hiện chiến lược con người của quốc gia. Vì đãi ngộ nhân sự trong các doanh
nghiệp luôn là biện pháp lâu dài mang tính chiến lược cho sự phát triển của mỗi doanh
nghiệp - một tế bào của nền kinh tế cũng như của đất nước.
c. Vai trò của việc xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ
Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức, là kim
chỉ nam của ban lãnh đạo. Nhờ đó Doanh Nghiệp có sự ổn định về nhân sự để đạt
được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và sự đam mê
trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức.
Chính sách đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và
tinh thần, từ đó tác động tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả
cao nhất.
Chính sách đãi ngộ là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt
động kinh doanh của Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì nguồn nhân lực
ổn định, có chất lượng cho Doanh Nghiệp. Đãi ngộ nhân sự giúp nâng cao hiệu quả
các chức năng quản trị nhân sự khác trong Doanh Nghiệp. Giúp duy trì được nguồn
nhân lực ổn định và có chất lượng cho xã hội.
2.1.3. Các Chính sách đãi ngộ
a. Đãi ngộ vật chất
Tiền lương: Khi nghiên cứu về tiền lương trong nền kinh tế tư bản chủ nghĩa,
Các-Mác chỉ rõ, về bản chất, tiền lương là giá cả sức lao động được biểu hiện ra ngoài
như là giá cả lao động. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, tiền lương được định
nghĩa là một phần thu nhập quốc dân biểu hiện dưới hình thức tiền tệ, được Nhà nước
phân phối một cách có kế hoạch cho công nhân viên căn cứ vào số lượng, chất lượng
lao động mà họ cống hiến. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, tiền lương lại được
hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị
sức lao động mà họ hao phí trên cơ sở thoả thuận (hợp đồng lao động). Như vậy, trải

quả những thời kỳ khác nhau, tiền lương được hiểu theo những cách khác nhau.
Nhưng về bản chất tiền lương vẫn được coi là giá cả sức lao động. Người lao động bỏ
ra sức lao động của mình bao nhiêu thì sẽ được trả công bấy nhiêu, đủ để họ có thể tái
sản xuất sức lao động của mình để phục vụ cho tổ chức.

18


Tiền thưởng: Tiền thưởng là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người
lao động do họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy
định. Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của
người lao động. Từ đó có thể thấy tiền thưởng là một công cụ khuyến khích vật chất có
hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn những năng lực
làm việc. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính, được chi trả một lần để thù
lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng kích thích người lao
động quan tâm đến sản xuất, nâng cao chất lượng làm việc, rút ngắn khoảng thời gian
thực hiện công việc. Tiền thưởng có nhiều loại gồm:
- Thưởng năng suất, chất lượng tốt.
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.
- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuật.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh.
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định.
- Thưởng đảm bảo ngày công.
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với công việc.
Tiền thưởng được chi trả định kì vào cuối năm, cuối quý hoặc chi trả đột xuất
để ghi nhận những thành tích xuất sắc. Để đảm bảo tính công bằng và hợp lý doanh
nghiệp cần xây dựng chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng rõ ràng chặt chẽ có vậy mới không
xảy ra xích mích, mâu thuẫn trong nội bộ ảnh hưởng tới bầu không khí doanh nghiệp.
Phụ cấp: Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ
đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Phụ

cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế. Doanh nghiệp có thể áp dụng
một số loại phụ cấp như: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại nguy hiểm,
phụ cấp khu vực, phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động…
Cùng với sự phát triển của các dịch vụ xã hội, các nhà quản lý trong các tổ chức đã
nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp cho người lao động các chương trình về phúc lợi
dịch vụ như bảo hiểm, các dịch vụ liên quan đến sức khỏe, an toàn
Để đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người
lao động, có các loại phúc lợi sau:
Phúc lợi theo quy định của pháp luật: đây là khoản phúc lợi tối thiểu nhất mà
các tổ chức phải có theo quy định của pháp luật nhằm đảm bảo một cách tối thiểu

19


quyền lợi của người lao động. Các quốc gia khác nhau có những quy định về phúc lợi
khác nhau. Ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội: Chế độ
trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ trợ cấp
thai sản, chế độ trợ cấp hưu trí, chế độ trợ cấp tử tuất
Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản phúc lợi bắt buộc thì các tổ chức còn áp
dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm thể hiện sự quan tâm của tổ chức tới
đời sống của người lao động. Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc vào khả năng tài chính của
tổ chức, các chính sách và sự quan tâm của người lãnh đạo tổ chức đó. Phúc lợi tự
nguyện bao gồm: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm nhân thọ, chương trình bảo vệ sức khoẻ,
các loại dịch vụ, phụ cấp độc hại, nguy hiểm. Ngoài ra còn có rất nhiều loại dịch vụ
mà các công ty thường áp dụng nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn
như: các chương trình thể dục thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, trợ cấp
giáo dục, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, ăn ca, nơi đỗ xe…
b. Đãi ngộ phi vật chất
Cơ hội thăng tiến: Trong một tổ chức nếu người thực sự có năng lực, có trình
độ, có kinh nghiệm, cơ hội thăng tiến của họ rất cao. Hiện nay các công ty đặc biệt chú

trọng đến nguyện vọng của người lao động, nếu họ có thái độ, tinh thần làm việc tốt,
công ty đó sẵn sàng cho cơ hội để khẳng định mình. Từ đó tạo động lực phấn đấu cho
người lao động. Người lao động luôn luôn muốn mình có được một vị trí nhất định
trong tổ chức, vì vậy họ sẵn sàng phấn đấu để gây sự chú ý của cấp trên. Nắm được
tâm lý này, nhà quản lý phải luôn tạo điều kiện tốt nhất cho họ, để họ cảm thấy mình
được quan tâm, được chú ý? Cơ hội thăng tiến là một chính sách để thu hút lao động
có trình độ, có năng lực, và đặc biệt là giữ chân được nhân tài, nhất là trong giai đoạn
khủng như hiện nay.
Công việc thú vị: Ngoài cơ hội thăng tiến, công việc thú vị cũng là một chính
sách đặc biệt quan trọng trong công tác Quản trị nhân sự.
Thực tế cho thấy, quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đã làm thay đổi
phong cách làm việc của người lao động, từ tác phong, giờ giấc, sự tuân thủ chặt chẽ
các quy trình công nghệ, tuy vậy, do làm việc với máy móc thường xuyên, dễ dẫn đến
sự căng thẳng, mệt mỏi. Muốn giảm thiểu được điều đó, nhà quản lý phải thường
xuyên tạo ra hoặc làm mới công việc để giảm bớt sự nhàm chán trong lao động. Công
việc thú vị sẽ giúp cho người lao động thích thú với công việc hiện tại và có thái độ lao

20