Quản trị chi phí - Thẻ cân bằng điểm

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
KHOA TÀI CHÍNH


BÀI TẬP NHÓM
QUẢN TRỊ CHI PHÍ

CHỦ ĐỀ
THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCE SCORECARD – BSC)

Nhóm 14: Nguyễn Ngọc Trân
Nguyễn Thảo Phương
Lê Văn Lâm
Trần Vĩnh Thịnh
Giảng viên hướng dẫn:

39K16
39K16
39K16
39K16

Ts. Đoàn Ngọc Phi Anh

Đà Nẵng, ngày 14 tháng 04 năm 2016


Mục lục

Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCE SCORECARD - BSC) VÀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.1. TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC
1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Balance Scorecard
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên các
chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công. Một hệ thống như vậy
khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả
cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa vào chỉ số tài chính, các nhà quản trị sẽ gặp khó
khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu của đơn vị, khó
cân bằng ưu tiên giữa ngắn hạn và dài hạn.
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán quản trị đã
bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức
năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh
nghiệp. Phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard method – BSC) được xây dựng
bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David
Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như
Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó
để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ,
High Performance System Inc,… Thẻ điểm cân bằng - BSC đánh giá hoạt động của một tổ
chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 phương diện: tài chính, khách hàng,
những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này
bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng
chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai. Môi
trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa
trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu
hình sang tài sản vô hình. Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời
gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính.

Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa
là chúng phải được triển khai mà không có sự giới hạn của những bộ phận trong một
đơn vị. Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ
mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp
trong thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân
đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động
sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới, mà là cuối
cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.

1.1.2. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để
đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách
hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển, được minh họa qua Hình 1.1

Page 3


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn.
- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng - những
đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế
(quá khứ).

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

1.1.3. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
a. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế
giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong
thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh
giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá
kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà
không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô
hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng
tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá
thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động
của nhân viên cấp thấp hơn.
Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động
tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn
như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp
về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh
rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá
hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Page 4


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính
trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi
nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng
trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa
vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài
chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông

tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ
của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ
thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công
nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời.
BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert
S.Kaplan và David Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân,
các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn
thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Một số tập đoàn tên tuổi có
sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú
Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng.
Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần cơ bản của BSC
vì:
+ BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào của việc đo
lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với nguyên tắc đo lường cái gì mà
chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện
rất nhiều về năng suất và chất lượng.
+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì các cải
thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân viên đều dẫn đến
mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị cho cổ đông.
+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác
của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai.
Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép một
doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới
những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.

b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng
dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ
cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản

và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó,
lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Sự
gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết
quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày
càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ
việc:

Page 5


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách
hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới bằng cách sản xuất sản phẩm
và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách
hàng tiềm năng.

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả
năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.

- Phát triển mối quan hệ với nhà cung cấp.
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu
tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện Brooking thì sự gia tăng tài
sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiểm 38% nguồn giá trị của tổ
chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21
con số này là 75%.
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh

giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình
để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.

1.2. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG BẰNG BSC
1.2.1. Cơ sở của thẻ điểm cân bằng
a. Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng
cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn
đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ: Phương hướng tương lai của công ty

• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công ty để
hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn:

•
•
•
•
•

Ngắn gọn, xúc tích.
Hấp dẫn, lôi cuốn.
Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
Khả thi.
Truyền cảm hứng
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:
Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của
phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được phỏng vấn
riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp. Nên nhờ các

chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh nghiệm và khả năng để
đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho việc phát triển tầm nhìn.
Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo nhóm
hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá nhân

Page 6


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về hiện
tại, đại loại: Cái gì đã xảy ra với doanh nghiệp của bạn? Bạn đang phục vụ thị trường cái
gì? Bạn có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? Mục tiêu nào bạn đã đạt được?
Những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là vật liệu để phác hoạ tầm nhìn.

b. Chiến lược
Theo Giáo sư Michael E. Porter, chiến lược là các hoạt động có chọn lọc mà qua đó
doanh nghiệp muốn tạo một sự khác biệt bền vững trên thương trường hoặc cung cấp
cùng sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh nhưng với mức giá thấp hơn. Chiến lược đem lại
cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hiểu được mục tiêu của những
việc đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến
lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công
của doanh nghiệp.
Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc để doanh
nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược. Sử dụng
BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi
chiến lược hiệu quả. BSC mô tả chiến lược, chia nó thành những thành phần thông qua
các mục tiêu và thước đo được lựa chọn trong từng viễn cảnh. Sau đó, chiến lược sẽ trở
nên sáng tỏ khi các nhân viên tập trung vào các thành phần mà họ có thể ảnh hưởng tới.

1.2.2. Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả

hoạt động

a. Phương diện tài chính
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó là
tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này các tổ chức đặc biệt quan
tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra
một cách tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài
hạn của tổ chức.
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau.
Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung vào tay những nhà đầu tư. Còn các
tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời
sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều
kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm
việc tốt hơn cho người lao động.

• Mục tiêu của phương diện tài chính
BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp. Trong ngắn hạn cũng như dài
hạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên,
ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng dư hoặc ít nhất cũng
không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản
chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những mục
tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể chấp nhận
hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện
khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn dài hạn thì mục tiêu tài /chính vẫn phải là đích
đến trong chiến lược của doanh nghiệp.
Page 7


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm cho
các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC, thường gắn liền với khả năng
sinh lời của doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), có thể được nâng cao bằng hai
cách tăng doanh thu và nâng cao hiệu quả.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét trên từng giai đoạn. Theo Kaplan và
Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể
trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:

 Giai đoạn tăng trưởng: là giai đoạn đầu của chu kỳ kinh doanh, gắn liền với sản lượng
tiêu thụ, số khách hàng có được và sự gia tăng doanh thu. Trong giai đoạn này, doanh
nghiệp có những sản phẩm và dịch vụ với tiềm năng tăng trưởng đáng kể. Để vốn hóa
những tiềm năng này, doanh nghiệp phải sử dụng các nguồn lực để phát triển sản
phẩm và dịch vụ; xây dựng và mở rộng sản xuất, xây dựng năng lực hoạt động, đầu tư
vào hệ thống, cơ sở hạ tầng và mạng lưới phân phối; nuôi dưỡng mối quan hệ với
khách hàng. Doanh nghiệp hoạt động với dòng lưu chuyển tiền âm và chỉ số lợi
nhuận trên vốn sử dụng thấp (ROCE). Việc đầu tư được thể hiện nhằm mục đích cho
tương lai nên tiền mặt được sử dụng nhiều hơn tiền thu về từ sản phẩm, dịch vụ, khách
hàng. Mục tiêu tài chính là Tỷ lệ tăng doanh thu và Tỷ lệ tăng doanh số trong thị
trường mong muốn, nhóm khách hàng mong muốn và khu vực mong muốn.

 Giai đoạn duy trì: là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, được đo lường bằng hiệu
quả của doanh nghiệp trong quản lý hoạt động và chi phí. Trong giai đoạn này, doanh
nghiệp mong muốn duy trì thị phần hiện có và phát triển nó qua từng năm. Các dự án
trong giai đoạn này chủ yếu là giảm bế tắc, mở rộng công suất, cải tiến liên tục, hơn
nữa là hoàn vốn đầu tư trong giai đoạn tăng trưởng. Mục tiêu tài chính trong giai đoạn
này liên quan đến khả năng sinh lợi.

 Giai đoạn thu hoạch: dựa trên sự phân tích luồng tiền với các thước đo như kỳ kế toán
và doanh thu. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp muốn thu hoạch những khoản đầu tư
đã thực hiện ở 02 giai đoạn trước. Doanh nghiệp không đầu tư đáng kể, chỉ đầu tư đủ

để duy trì trang thiết bị và năng lực sản xuất, không mở rộng và xây dựng năng lực mới.
Bất kỳ dự án đầu tư nào cũng phải được xác định rõ ràng và hoàn vốn nhanh. Mục tiêu
của giai đoạn này là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động.

• Thước đo của phương diện tài chính
Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính
đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có
đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướng hay không. Đây cũng
chính là vấn đề kiểm soát tài chính.
Những thước đo kết quả hoạt động tài chính là những thước đo kết quả, phản ánh lợi
ích mà cổ đông sẽ nhận được từ doanh nghiệp, được thúc đẩy từ những thước đo của
phương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ. Các
thước đo chung về khía cạnh tài chính thường là về lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia
tăng, tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, khả năng thanh toán, tốc độ tăng doanh thu, tỷ lệ
hoàn vốn đầu tư (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn
chủ sở hữu, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA), lợi nhuận hoạt động tăng do năng suất, lợi
nhuận hoạt động tăng do tăng trưởng, lợi nhuận hoạt động tăng do giá, lợi nhuận còn lại
(thặng dư) RI…..

Page 8


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi
nhuận trên vốn đầu tư ( Returns on investment – ROI)
+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng bộ
phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt
động của các bộ phận có lợi nhuận cao.
+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của tổ
chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.

Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh
Giảm chi phí /Cải
thiện năng suất

Sử dụng tài sản/ Chiến lược
đầu tư
- % tăng doanh số và thị phần - Doanh thu /nhân - % đầu tư /doanh số
- % chi phí nghiên cứu, phát
trong khu vực, thị trường và viên
triển/doanh số
khách hàng mong muốn;
- % doanh thu từ sản phẩm,
dịch vụ và khách hàng mới.

Tăng trưởng

Tăng doanh thu và cơ cấu
doanh thu

Duy trì

- Phần đóng góp của khách - Chi phí so với
đối thủ
hàng mong muốn
- % doanh thu từ những áp - Tỷ lệ cắt giảm chi
phí
dụng mới
% chi phí gián tiếp
- Khả năng sinh lợi của sản

phẩm, dịch vụ, khách hàng. /doanh số

Thu hoạch

- Khả năng sinh lợi của sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng
- % sản phẩm, khách hàng
không sinh lợi

- Chi phí đơn vị
(cho mỗi đơn vị đầu
ra, mỗi nghiệp vụ)

- Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ
tiền – tiền)
- ROCE của các loại tài sản chủ
yếu
- Tỷ

số sử dụng tài sản

- Thời gian hoàn vốn

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 52)

Page 9


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

b. Phương diện khách hàng
Trong khía cạnh này, doanh nghiệp phải lựa chọn khách hàng và phân khúc thị trường
để cạnh tranh và đo lường kết quả trong khu vực đó. Phương diện khách hàng là đích đến
cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào
khách hàng và phục vụ nhu cầu của khách hàng.
Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ
bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm
những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong
phương diện khách hàng là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai
dù bức tranh tài chính hiện tại trông có vẻ hứa hẹn.

• Mục tiêu của phương diện khách hàng
Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạt động
của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho
khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một
doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp sẽ chọn 01 trong 03 phương thức dẫn đầu thị trường do hai
(1)
tác giả Treacy và Wiersema đưa ra gồm:

- Hoạt động xuất sắc: theo đuổi mục tiêu này thường tập trung vào giá thấp, sự thuận tiện
và thường là không kiểu cách.

- Dẫn đầu sản xuất: theo đuổi việc phát triển sản phẩm mang nét đặc trưng của doanh
nghiệp, cố gắng đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất.

- Sự gắn bó với khách hàng: Làm tất cả những gì có thể để cung cấp giải pháp đối với
nhu cầu từng khách hàng riêng lẻ sẽ giúp cho doanh nghiệp giành được sự yêu mến của
khách hàng.
Các giá trị mà doanh nghiệp phải cung cấp cho khách hàng (xem Công thức 1.1) gồm

:

 Thuộc tính sản phẩm: gồm chức năng, giá, chất lượng sản phẩm.
 Hình ảnh và danh tiếng: ảnh hưởng đến sự thu hút khách hàng, thông qua việc
quảng cáo, cung cấp sản phẩm/dịch vụ chất lượng để đạt được sự trung thành của khách
hàng.

 Mối quan hệ với khách hàng: gồm thời gian đáp ứng, chuyển giao sản phẩm/dịch vụ
và cảm nhận của khách hàng về mua hàng từ doanh nghiệp.
Công thức 1.1

Page 10


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

• Thước đo khía cạnh khách hàng
Khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị
mà công ty sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu để
phân biệt với các nhóm khách hàng khác.
Cho dù doanh nghiệp lựa chọn bất kỳ phương thức nào trong 03 phương thức
trên, các thước đo chủ yếu thường sử dụng như :

 Thị phần: phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào đó, có
thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra. Với bộ phận khách hàng
mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanh
nghiệp.

 Thu hút khách hàng: đo bằng tỷ lệ khách hàng mà doanh nghiệp thu hút được hoặc
giành được khách hàng mới; hoặc cũng có thể đo bằng số khách hàng mới hoặc

doanh số của khách hàng mới mang lại. Những doanh nghiệp đang tìm kiếm cơ hội
phát triển của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới.
Nhiều doanh nghiệp thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi
và tốn kém.

 Giữ chân khách hàng: đo bằng tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ được những mối quan
hệ với khách hàng đang có; cũng có thể đo bằng % tăng trưởng công việc kinh
doanh của các khách hàng hiện có. Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc
gia tăng thị phần của tổ chức. Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ có thể đo lường
khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn.

 Thỏa mãn khách hàng: Đây là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ
chức đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Để làm hài lòng khách hàng thì doanh
nghiệp cần phải cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng tốt, mức giá cạnh tranh và
giao hàng đúng hẹn. Thước đo này cung cấp bằng việc nhận phản hồi từ khách hàng
về việc doanh nghiệp đang kinh doanh như thế nào? Có 03 kỹ thuật để thực hiện:
khảo sát bằng thư, phỏng vấn qua điện thoại hoặc trực tiếp.

 Khả năng sinh lợi của khách hàng: được đo lường bằng lợi nhuận từ một khách hàng
hay một phân khúc thị trường. Đo lường khả năng sinh lời của khách hàng giúp tổ
chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị
trường. Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn duy
trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng
ngoài mục tiêu. Còn đối với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục
tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu
có khả năng sinh lời.
Bảng 1.2: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường.
Khách hàng

Sinh lợi

Không sinh lợi

Mong muốn

Giữ lại

Chuyển đổi

Không mong muốn

Theo dõi

Loại bỏ

Page 11


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 72)

Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo khía cạnh Khách hàng
Mục tiêu

Các thước đo tương ứng

- Thị phần

- % KH trong thị trường mục tiêu

- Khách hàng mới

- Số lượng khách hàng mới trong thị trường mục tiêu
- Điều tra về sự thỏa mãn của khách hàng mới, bao gồm cả sự

- Vị trí giá trị cho
KH mới

phản hồi về:
+ Vị trí giá trị của công ty
+ Sự hiểu biết và năng lực của nhân viên
+ Tiện lợi trong việc tiếp cận

- Duy trì mối quan
hệ với khách hàng

- Tỷ lệ KH giữ được trong thị trường mục tiêu
- Điều tra trong các khách hàng hiện tại về:
+ Chất lượng dịch vụ

- Cung cấp dịch vụ + Sự sẵn sàng
ổn định

+ Sự nhiệt tình
+ Các sai sót và các khuyết điểm

Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi về mặt doanh
thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính.

Hình 1.2: Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của khía cạnh Khách hàng

Page 12


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 68)

Page 13


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

c. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội
bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy trình nội bộ được xem là hoạt
động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng,
thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính.
Trong một tổ chức, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:
Chu trình cải tiến: Trong quy trình cải tiến các đơn vị kinh doanh nghiên cứu
các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng nhu cầu
đó. Quá trình cải tiến đại diện cho “làn sóng dài” tạo ra giá trị, trong đó đầu tiên công ty
phải xác định được thị trường mới, khách hàng mới, những nhu cầu mới nổi hoặc tiềm ẩn
của khách hàng hiện tại. Tiến trình cải tiến bao gồm 2 bước. Trong bước đầu tiên, các nhà
quản lý thực hiện nghiên cứu thị trường để xác định quy mô, tính chất của thị trường, sở
thích của khách hàng và mức giá cho SP/DV mục tiêu. Sau đó, “làn sóng dài” tiếp tục tạo
ra giá trị và tăng trưởng, các công ty thiết kế và phát triển các SP/DV mới cho phép họ
tiếp cận các thị trường mới và đáp ứng nhu cầu mới của khách hàng. ( Kaplan và
Atkinson,1998)
Chu trình hoạt động: Quy trình này là nơi mà các SP/DV hiện có được sản xuất
và giao cho khách hàng. Quy trình hoạt động đại diện cho “ làn sóng ngắn” tạo ra giá trị
cho tổ chức. Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc

khi hàng hóa dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng. Quá trình này nhấn mạnh bằng
việc phân phối hiệu quả, phù hợp, kịp thời các SP/DV cho khách hàng.
Quá trình hoạt động trước đây được xem là trọng tâm trong việc đo lường hiệu quả
hoạt động của tổ chức. Tăng năng suất và giảm chi phí vẫn còn là mục tiêu quan trọng.
Tuy nhiên, mô hình chuỗi giá trị chung cho thấy, nó chỉ là một phần và không phải là
thành phần quyết định nhất để đạt được tài chính và khách hàng mục tiêu. (Kaplan và
Noryon, 1996).
Chu trình hậu mãi: Giai đoạn cuối cùng của chuỗi giá trị nội bộ là cung cấp dịch
vụ sau bán hàng. Dịch vụ sau bán hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, xử
lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại. Một số công ty đã có chiến lược rõ ràng để cung cấp
dịch vụ sau bán hàng. Ví dụ, các công ty bán thiết bị công nghệ và hệ thống có thể cung
cấp các chương trình đào tạo cho nhân viên của khách hàng để giúp họ sử dụng các thiết bị
và hệ thống hiệu quả hơn. Thành lập mới các đại lý automorble, như Acura và Saturn, đã
xứng đáng dành được danh tiếng tuyệt vời bằng cách cung cấp dịch vụ khách hàng được cải
thiện đáng kể trong công việc bảo hành, bảo dưỡng xe định kỳ, và sửa chữa xe hơi. Một yếu
tố quan trọng trong đề xuất giá trị các công ty xe hơi cung cấp cho khách hàng của họ là
công việc bảo hành và dịch vụ đáp ứng kịp thời, thân thiện và đáng tin cậy. Các công ty
đối phó với các hóa chất độc hại có thể đưa ra các biện pháp hiệu quả quan trọng liên quan
đến việc xử lý an toàn chất thải và sản phẩm phụ từ quá trình sản xuất. Ví dụ, một trong
những nhà phân phối hóa chất công nghiệp phát triển một khả năng để duy trì tài liệu chi
tiết và kinh doanh dịch vụ xử lý đối với hóa chất được sử dụng, giải phóng các khách
hàng của mình từ một nhiệm vụ tốn kém, đầy trách nhiệm và chịu sự giám sát của chính
phủ. Kaplan, Atkinson, 1998).

Page 14


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

Theo Kaplan và Atkinson (1998) về quan điểm quy trình nội bộ giữa truyền thống và

Balanced Scorecard có những khác biệt:
+ Phương pháp tiếp cận truyền thống cố gắng để theo dõi và cải thiện quy trình kinh
doanh hiện có. Họ có thể đi xa hơn biện pháp tài chính chỉ thực hiện bằng cách kết hợp chất
lượng và thời gian dựa trên các số liệu, nhưng họ vẫn tập trung vào việc cải thiện quy trình
hiện có. Tuy nhiên, BSC thường sẽ xác định hoàn toàn các quy trình mới mà tại đó các tổ
chức có thể nhận thấy rằng nó phải phát triển một quá trình để dự đoán nhu cầu khách hàng.
+ Hệ thống đo lường kết quả truyền thống tập trung vào quá trình cung cấp SP/DV
hiện tại cho khách hàng hiện tại. Tuy nhiên, để thành công trong chiến lược dài hạn, yêu
cầu của tổ chức phải tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới đáp ứng yêu cầu nổi lên trong
tương lai hơn so với chu kỳ kinh doanh ngắn hạn. Quy trình kinh doanh nội bộ của BSC
có sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của khía cạnh nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, trang 106)
Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh đến sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền
thống trong việc đánh giá kết quả hoạt động, đó là các quy trình nội bộ được tích hợp
thêm quy trình cải tiến – chú trọng vào việc phát triển thị trường mới, nhu cầu mới và
phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện tại và
tương lai. Đây chính là các quy trình tạo giá trị dài hạn có khả năng đảm bảo sự việc đạt
được các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.

 Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về qui mô thị trường, sở thích



-

khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản
xuất.

Với chu trình hoạt động:
- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách
hàng được thỏa mãn.
Tăng chất lượng SP.
Giảm chi phí hoạt động.
Với chu trình hậu mãi:
Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

Page 15


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
• Thước đo phương diện quy trình nội bộ
Trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:

- % doanh thu từ các sản phẩm mới
- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
- Số lượng sản phẩm mới được giới thiệu đến khách hàng.
- Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết
kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn
cho việc phát triển sản phẩm.

- Trong chu trình hoạt động ta có thể sử dụng một số thước đo: Hiệu quả chu kỳ
(2)
sản xuất (MCE) (xem Công thức 1.2)
MCE = Thời gian tạo giá trị tăng thêm/Chu kỳ hoàn chỉnh
-

Chỉ số MCE < 1 vì:
Chu kỳ
kinh
doanh

Thời
=

gian
sản xuất

Thời gian
+

kiểm
phẩm

Thời gian
+

vận

+

chuyển

Thời gian
chờ/lưu kho

Khi doanh nghiệp tổ chức sản xuất tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ra

giá trị tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn và chi phí thấp hơn.

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất)
- Số lượng sản phẩm bị trả lại
- Số tiền đền bù cho khách hàng do sản phẩm không đạt chất lượng
- Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC).
 Trong chu trình hậu mãi ta có thể sử dụng các thước đo:
- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng.
- Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng.
d. Phương diện học hỏi phát triển
• Mục tiêu phương diện học hỏi phát triển

Page 16


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được 03 khía cạnh Tài
chính, Khách hàng và Hoạt động nội bộ. Phương diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồn
chính: năng lực nhân viên, hệ thống thông tin và tổ chức.

Các mục tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ trong thẻ điểm cân bằng thường sẽ
cho ta biết khoảng cách giữa năng lực con người, hệ thống và quy trình tổ chức và những gì
cần để đạt được sự đột phá về hiệu quả tổ chức. Để thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp
sẽ phải tái đầu tư vào việc nâng cao kỹ năng, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin, liên
kết các quy trình, thủ tục của tổ chức. Các mục tiêu chính là trọng tâm của phương diện học
hỏi và phát triển. (Kaplan và Norton, 1996).
Khi xây dựng khía cạnh này, doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu cho
con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến
bộ về lâu dài.
Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh

giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, chế độ
khen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc. Hệ thống thông tin
yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định.
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm
việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược
của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ
chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, ban quản lý tổ chức cần nắm bắt tâm tư,
nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho
công việc, đồng thời phải trao quyền để nhân viên đóng góp hết khả năng của mình.

• Thước đo phương diện học hỏi phát triển
Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm
các thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên và những kỹ
năng, cùng với các nhân tố thúc đẩy cụ thể những thước đo này.
Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin
chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên. Các thủ tục của tổ chức
có thể được xem xét về mức độ gắn kết đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành
công cốt lõi của tổ chức và được đo bằng mức độ cải thiện liên quan đến các quy trình nội
bộ và khách hàng.

 Năng lực của nhân viên:
- Sự thỏa mãn của nhân viên: đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọn
mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng.

- Sự giữ chân nhân viên: đo bằng tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt.
- Năng suất của nhân viên: Có thể đo lường bằng doanh số của mỗi nhân viên; hoặc
bằng giá trị tăng thêm của mỗi nhân viên.

 Năng lực của hệ thống thông tin: Động lực và kỹ năng có thể cần thiết để đạt kế
hoạch hoạt động nội bộ và khách hàng nhưng chưa đủ. Muốn nhân viên làm việc hiệu

Page 17


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
quả trong môi trường cạnh tranh ngày nay thì họ cần thông tin tốt về khách hàng, về
hoạt động nội bộ, cuối cùng là tài chính để hành động. Đo lường sự sẵn có thông tin có
thể là:

- % sự sẵn có thông tin phản hồi về chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng.
- % nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập thông tin trực
tuyến về khách hàng.

 Sự liên kết trong doanh nghiệp: Cho dù nhân viên có chuyên môn, kỹ năng, được truy
cập thông tin cũng sẽ không đóng góp được cho sự thành công của doanh nghiệp nếu
họ không có sự liên kết trong môi trường làm việc. Có thể đo lường bằng số lượng
sáng kiến của mỗi nhân viên trong năm; Tỷ lệ chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên, các
phòng, ban.
Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng cho phép doanh nghiệp xác định và cân
đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục tiêu dài
hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ trong doanh
nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hoà các yếu tố nhằm đạt được
sự phát triển lâu dài, bền vững trong nền kinh tế hội nhập.

e. Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện
Vì chiến lược của doanh nghiệp là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và
kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong thẻ cân bằng điểm cần liên kết với nhau.
Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ lẫn nhau. Mỗi
thước đo trong thẻ cân bằng điểm là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để
truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong doanh nghiệp.
Mối quan hệ nhân quả được thành lập như là một vector theo chiều dọc thông qua 4

khía cạnh trong thẻ cân bằng điểm như sau:

Page 18


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
Mối quan hệ nhân quả cho thấy một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự
hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những
sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng, điều này phụ thuộc vào chất lượng và
việc thực thi các quy trình hoạt động nội bộ. Hiệu quả thực thi các quy trình hoạt động nội bộ
lại phụ thuộc vào khảnăng phát triển kiến thức, kỹ năng nguồn nhân lực, năng lực doanh
nghiệp, năng lực thông tin.

Page 19


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM

1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Bước 1 : Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là trách nhiệm của lãnh đạo cấp cao và là điều kiện tiên quyết
để doanh nghiệp đạt được thành công. Xây dựng tổng thể chiến lược cho doanh nghiệp
bắt đầu từ phân tích môi trường kinh doanh, xu hướng phát triển thị trường, đối thủ cạnh
tranh. Khi chiến lược đã xây xong và được phê duyệt, cần phổ biến rộng rãi đến toàn
nhân viên, mục tiêu nào hướng đến, nhờ vào nguồn lực nào để đạt được những mục tiêu
đề ra, những biện pháp nào tiến hành thực hiện.
Bước 2: Xây dựng bản đồ chiến lược
Định hướng chiến lược công ty ở bước 1 sẽ được dịch chuyển vào cấu trúc BSC. Căn
cứ vào chiến lược chung, công ty sẽ xác định mục tiêu cho từng phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, đào tạo và phát triển. Sau đó, liên kết mục tiêu

trong 4 phương diện vào bản đồ chiến lược.
Bước 3: Xác định các thước đo (Key Performance Indicators – KPIs)
Để kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp, cần phải xây dựng các thước đo (KPI – chỉ
số đo lường hiệu quả then chốt) để đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu chiến
lược. Các KPI có thể là chỉ số tuyệt đối hoặc tương đối. Để phân định một cách rạch ròi
phạm vi trách nhiệm về các chỉ số hiệu quả đã xác định của các nhà quản trị mọi cấp thì
cấu trúc tài chính của doanh nghiệp cần phải minh bạch, rõ ràng.
Bước 4: Phát triển các chương trình hành động (Key performance Actions –
KPAs)
KPAs là những hoạt động, chương trình, dự án hoặc là những hành động cụ thể
giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược. Các chương trình hoạt động
này sẽ chỉ định các nguồn lực như: con người, các năng lực, và các nguồn ngân quỹ cần
thiết để thực hiện.
Bước 5: Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động
Bằng cách hướng đến trọng tâm là thẻ điểm cấp cao, các đơn vị kinh doanh, phòng
ban, đơn vị dịch vụ chung sẽ phát triển các BSC thống nhất của riêng họ, trên đó ghi rõ họ
sẽ ảnh hưởng tới việc hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp. Những chương trình hành
động này kéo theo việc phân bổ các tài nguyên sẽ được định lượng và sử dụng làm cơ sở
của các bản đệ trình ngân sách.
Bước 6: Đánh giá kết quả triển khai chiến lược
Dữ liệu liên quan đến các chỉ tiêu đo lường sẽ được thu thập để so sánh kết quả thực tế
so với kế hoạch đề ra. Từ đó, xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để đưa ra
biện pháp khắc phục.

Page 20


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
CHƯƠNG 2

: NHỮNG NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN CHỦ ĐỀ

2.1 Trên thế giới:
•

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc
nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của
tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án
và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực
sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần
nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm
cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời.
Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1
và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt
động”.

•

Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn
cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng
trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993.

•

Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành
một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề“Sử dụng Thẻ điểm cân bằng
như một hệ thống quản lý chiến lược.

•

Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang
tên “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến
chiến lược thành hành động).

•

Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty thí điểm và
nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh
nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong cuốn sách “The StrategyFocused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business
Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng
phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh mới) năm 2001.

•

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau
theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ
chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản
vô hình thành kết quả hữu hình.

Page 21


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
2.2 Tại Việt Nam :
Những lợi ích của thẻ cân bằng điểm cũng đã được biết đến tại Việt Nam trong các năm
gần đây với các nghiên cứu :
• Năm 2008, Nguyễn Quốc Việt với báo cáo “phát triển hệ thống Thẻ cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng Công ty CP Dệt”
trên Hội sinh viên nghiên cứu khoa học với mong muốn tạo ra tiền đề cho việc phát triển hệ

thống thẻ cân bằng điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu của Tổng công ty dệt
may Hoà Thọ, giúp bộ phận đánh giá một cách hiệu quả việc thực thi chiến lược của mình, từ
đó xác định được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát triển những thế mạnh.
• Năm 2009, Lý Nguyễn Thu Ngọc thực hiên báo cáo: “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm
(Balanced Scorecard) Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sự
Phạm”.
• Năm 2010, Trần Thị Hương “Vận dụng phương pháp Thẻ cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam”.
• Năm 2012, Phạm Ngọc Hiến thực hiện báo cáo “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng để
đánh giá hoạt động của Công ty Xuất Nhập khẩu Thuốc lá” với mong muốn Xây dựng được
phương pháp thẻ điểm cân bằng phù hợp với Công ty Xuất Nhập khẩu Thuốc lá. Giúp công
ty đo lường được các tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng hiệu quả hoạt động kinh
doanh của công ty.
• Năm 2013, Nguyễn Ngọc Quang thực hiện đề tài “Vận dụng mô hình Bảng cân bằng điểm
trong kế toán quản trị để nâng cao hiệu quả hoạt động cho các DN Việt Nam - Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân”.
• Năm 2013, Phạm Thị Thu Nguyệt với báo cáo “Vận dụng bảng cân bằng điểm (balanced
scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật
Quảng Nam” đã hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động của một tổ chức và Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành
quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam.
• Năm 2014,Đăng Thị Ngọc Hiện thực hiện báo cáo “Vận dụng thẻ cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả tại Công ty TNHH MTV Cảng Đà Nẵng” nhằm xác định mục tiêu và thước đo
cho bốn khía cạnh dựa trên tầm nhìn và chiến lược của Công ty, giúp cho Công ty đo lường
thành quả hoạt động kinh doanh một cách cân bằng, hướng tới bảo đảm đạt được các mục
tiêu chiến lược, thực thi chiến lược đi đúng hướng và tạo nên thành công cho Công ty.

Page 22

Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG BSC PHỤC VỤ TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN
LƯỢC CỦA AGRIBANK ĐÀ NẴNG
3.1 Các cơ sở xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược của Agribank
Đà Nẵng
3.1.1

Chiến lược ngân hàng

Chiến lược của Agribank Đà Nẵng là hoạt động dựa trên chiến lược của Agribank Việt
Nam. Một điều kiện thuận lợi cho việc xây dựng BSC là Agribank Việt Nam đã có một định
hướng chiến lược khá rõ ràng – chiến lược tập trung vào phục vụ nông nghiệp – nông thôn –
nông dân theo như sứ mệnh mà ngân hàng đưa ra là phục vụ “Tam nông”. Để thực hiện chiến
lược này, năm 2015 Ngân hàng đã giành một lượng vốn khá lớn để phục vụ cho vay nông
nghiệp và nông thôn, cụ thể năm 2015 là 283 nghìn tỷ dông, chiếm 62,8% trong tổng dư nợ
cho vay của ngân hàng, giảm hoặc miễn lãi suất đối với các đối tượng là nông dân mua các
máy móc thiết bị phục vụ cho nông nghiệp.
Bước sang năm 2016 với sự quyết tâm đồng thuận của toàn hệ thống, Agribank Việt
Nam phấn đấu hoàn thành các mục tiêu tăng trưởng so với năm 2015, nguồn vốn tăng từ
15% - 17% , dự nợ cho vay nền kinh tế tăng từ 11% - 12%; tỉ lệ cho vay nông nghiệp, nông
thôn đạt 70% / tổng dư nợ; tỉ lệ ngoài tín dụng tăng 15%.
Với một định hướng chiến lược như vậy thì Agribank Đà Nẵng cũng đã đề ra các hoạt
động thực hiện cho vay phục vụ tam nông như: Cho vay các chi phí sản xuất trong lĩnh vực
nông, lâm, ngư nghiệp; Cho vay phát triển ngành nghề tại nông thôn; Cho vay đầu tư xây
dựng cơ sở hạ tầng ở nông thôn; Cho vay chế biến, tiêu thụ các sản phẩm nông, lâm và thủy
sản...
3.1.2

Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của Agribank Việt Nam

Viễn cảnh: Agribank Việt Nam đã thiết lập một kim chỉ nam hoạt động cho mình, kim
chỉ nam này đã giúp cho ngân hàng làm sáng tỏ được mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó,
bằng việc phát biểu một viễn cảnh rõ ràng: “Mang phồn thịnh đến với khách hàng” .
Sứ mệnh: Tiếp nối về dày truyền thống 23 năm xây dựng và trưởng thành, phát huy
những thành tựu đã đạt được, sứ mệnh của Agirbank Việt Nam trở thành ngân hàng phục vụ
“Tam nông: nông nghiệp, nông dân, nông thôn.”
Các giá trị cốt lõi: Liên tục cải tiến – Sáng tạo – Phát triển nguồn nhân lực – Cởi mở Đoàn kết và chia sẻ giá trị.
3.1.3

Cam kết lãnh đạo

Sự thành công của Agribank Đà Nẵng là nhờ có được một đội ngũ lãnh đạo có những
phẩm chất đạo đức tốt và những phẩm chất đạo đức đó được thể hiện như:
Thái độ đối với khách hàng: Luôn luôn lắng nghe, am hiểu tâm lý khách hàng để phục vụ
mỗi ngày một tốt hơn.

Page 23


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
Thái độ đối với cấp trên, cấp dưới và đồng nghiệp: Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, tạo điều
kiện dể mọi người gần gũi, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, cùng tháo gỡ khó khăn với
đồng nghiệp
Thái độ đối với công việc: Tinh thần trách nhiệm, tính tự giác cao thẳng thắng nhận
khuyết điểm khi có sai sót xảy ra và rút kinh nghiệm cho bản thân, tránh để sai lầm lặp lại.
3.1.4

Văn hoá ngân hàng

Agribank Đà Nẵng có một nền văn hóa hướng đến Chân – Thiện– Mỹ và đã đưa ra các

tiêu chí để xây dựng một đội ngũ công nhân viên văn hóa là: Có ý chí vươn lên, phấn đấu xây
dựng Agribank Đà Nẵng ngày càng phát triển; Có tinh thần lao động chăm chỉ với lương tâm
nghề nghiệp, có kỹ thuật, kỹ luật, sáng tạo, năng suất cao vì lợi ích của công ty, của bản thân,
gia đình, tập thể và xã hội...
3.1.5

Công nghệ thông tin

Agribank Đà Nẵng hoạt động trên một nền tảng công nghệ thông tin khá hiện đại theo
hướng tuân thủ các chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Hầu như các hoạt động của ngân hàng
được thực hiện trên chương trình IPCAS, là một hệ thống thanh toán nội bộ và kế toán khách
hàng của Agribank Việt Nam được xử lý trực tuyến tập trung. Bên cạnh đó, gần như 100%
nhân viên đều được trang bị các máy tính hiện đại, tốc độ xử lý nhanh...
3.1.6

Năng lực nhân viên

Về tình hình lao động của Agribank Đà Nẵng, thì năng lực của nhân viên được xem như
một năng lực cạnh tranh chủ chốt của ngân hàng. Lực lượng lao động tại chi nhánh có thể
được xem là trẻ hoá đội ngũ những năm gần đây. Năm 2015 ngân hàng có tới 292 nhân viên
có trình độ đại học, hơn 60% nhân viên đã có văn bằng hai và gần 4% nhân viên đang theo
học thạc sỹ.
Kết luận: Các nhân tố ảnh hưởng một cách tích cực và thuận lợi, chính vì vậy Agribank
Đà Nẵng - một ngân hàng thích hợp cho việc xây dựng và áp dụng BSC.

Page 24


Nhóm 14 – MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM
3.2 Mục đích xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank

Đà Nẵng
Việc xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng sẽ đặt
ra các mục đích như sau:
- Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng một cách toàn diện hơn.
- Giảm thấp các chi phí quản lý kinh doanh và hoạt động.
- Kết nối chiến lược ngân hàng với các hoạt động của nhân viên.
- Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố nguồn lực.
3.3 Xây dựng BSC phục vụ triển khai thực thi chiến lược cho Agribank Đà Nẵng
Trên cơ sở xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, chiến lược của Agribank Việt
Nam và các mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng đã được đề cập ở phần trên, chúng ta
tiến hành xây dựng bản đồ chiến lược cho Agribank Đà Nẵng.
3.3.1

Bước 1: Tập hợp các mục tiêu chiến lược

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Agribank Đà Nẵng, chúng ta phân theo phương
diện của BSC:
Các phương diện BSC
Tài chính

Khách hàng

Quá trình quản
lý điều hành
Quy trình
nội bộ

Quá trình quản
lý KH
Quá trình cải

tiến
Quy trình xã
hội

Đào tạo
và

Con người

Các mục tiêu
F1: Gia tăng lợi nhuận
F2: Tăng thu ngoài tín dụng
F3: Tăng nguồn vốn huy động
F4: Tăng dư nợ cho vay
C1: Giữ vững khách hàng truyền thống
C2: Phát triển khách hàng mới
C3: Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng
C4: Nâng cao thương hiệu Agribank Đà
Nẵng
I1: Nâng cao năng lực sử dụng tài sản
I2: Giảm thời gian cung cấp sản phẩm dịch
vụ
I3: Giảm thiếu rủi ro
I4: Hiểu rỏ phân đoạn khách hàng
I5: Nâng cao tính hiệu quả trong phát triển
sản phẩm mới
I6: Cải thiện môi trường làm việc cho nhân
viên
I7: Phát triển chương trình hoạt động xã hội
L1: Nâng cao kỹ năng quản lý cho nhà lãnh

đạo

Page 25