CHIẾN LƯỢC KHAI THÁC VÀ PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG KHÁCH DU LỊCH MICE TẠI TRUNG TÂM TỔ CHỨC HỘI NGHỊ VÀ DU LỊCH CHẤT LƯỢNG CAO QUỐC TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

NGUYỄN THỊ VÂN

CHIẾN LƯỢC KHAI THÁC VÀ PHÁT TRIỂN THỊ
TRƯỜNG KHÁCH DU LỊCH MICE TẠI TRUNG
TÂM TỔ CHỨC HỘI NGHỊ VÀ DU LỊCH CHẤT
LƯỢNG CAO QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH

HÀ NỘI - 2013


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được cuốn luận văn với đề tài “Chiến lược khai thác và phát
triển thị trường khách du lịch MICE tại Trung tâm tổ chức hội nghị và du lịch
chất lượng cao quốc tế ”, bên cạnh sự nỗ lực của bản thân đã vận dụng những kiến
thức tiếp thu được, tìm tòi học hỏi cũng như thu thập thông tin số liệu liên quan đến
đề tài, tôi luôn nhận được sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô, đồng nghiệp, bạn bè.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban chủ nhiệm và các thầy cô tại Viện Đào tạo sau
đại học, Viện Kinh tế và Quản lý Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giúp đỡ tôi cũng
như đã cung cấp cho tôi những kiến thức sâu rộng để tôi có nền tảng nghiên cứu đề

tài. Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn PGS. TS Trần Văn Bình, người đã tận tình
hướng dẫn tôi nghiên cứu đề tài này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ông Mai Tiến Dũng – Phó Giám đốc Sở Văn hóa,
Thể Thao và Du lịch Hà Nội đã cung cấp cho tôi những thông tin hữu ích về Du lịch
Hà Nội trong những năm qua.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ông Phạm Tiến Dũng – Giám đốc Công ty cùng
tập thể các Anh chị em đồng nghiệp tại Trung tâm tổ chức hội nghị và du lịch chất
lượng cao quốc tế đã hết sức giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, số liệu
để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài.
Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bố mẹ tôi, chồng và con tôi,
những người luôn ở bên cạnh tôi ủng hộ, giúp đỡ tôi có thời gian nghiên cứu đề tài
và hết lòng hỗ trợ tôi về mặt tinh thần trong suốt thời gian thực hiện đề tài.
Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù đã cố gắng hoàn thiện đề tài qua
tham khảo tài liệu, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp nhưng chắc chắn không
tránh khỏi những sai sót. Vì vậy tôi rất hoan nghênh và chân thành cảm ơn các ý
kiến đóng góp của Quý Thầy, Cô và bạn đọc. Mọi thông tin xin gửi về địa chỉ email:

Hà Nội, tháng 8 năm 2013
Người thực hiện luận văn
NGUYỄN THỊ VÂN
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
i
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ VÂN

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
ii
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ ........................................ viii
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu ...........................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu.....................................................................................3
5. Bố cục luận văn ....................................................................................................4
Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
LOẠI HÌNH DU LỊCH MICE ................................................................................5
1.1. Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh..............................................5
1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh… .......................................5
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp .......................................6
1.1.2.1. Theo cấp độ tổ chức ............................................................................ …..6
1.1.2.2. Theo mục tiêu tăng trưởng ........................................................................6

1.1.3. Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic
Business Unit) ........................................................................................................7
1.1.3.1. Xác định mục tiêu cho SBU .......................................................................8
1.1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh ..............................................................8
1.1.3.3. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược........................................... 12
1.1.3.4. Các loại chiến lược tổng quát cấp đơn vị kinh doanh chiến lược............. 13
1.2. Tổng quan về du lịch MICE ........................................................................... 15
1.2.1. Khái niệm về loại hình du lịch MICE ......................................................... 15
1.2.1.1. Meeting ...................................................................................................16
1.2.1.2. Incentive .................................................................................................16
1.2.1.3. Convention .............................................................................................. 16
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
iii
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------1.2.1.4. Event/ Exhibition ..................................................................................... 17
1.2.2. Đặc điểm của loại hình du lịch MICE ......................................................... 18
1.2.2.1. Đặc điểm về sản phẩm du lịch MICE ...................................................... 18
1.2.2.2. Đặc điểm của khách MICE.....................................................................19
1.2.3. Lợi ích do loại hình du lịch MICE đem lại.................................................. 20
1.2.4. Kinh nghiệm trong phát triển loại hình du lịch MICE .................................21
1.2.4.1. Kinh nghiệm của Singapore ....................................................................21
1.2.4.2. Kinh nghiệm của thành phố Hồ Chí Minh ............................................... 23
1.2.4.3. Kinh nghiệm của Đà Nẵng ......................................................................25
1.2.4.4. Những bài học rút ra ............................................................................... 26
1.3 Tóm tắt chương 1 ............................................................................................. 29
Chương 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KHAI
THÁC THỊ TRƯỜNG KHÁCH DU LỊCH MICE TẠI TRUNG TÂM TỔ

CHỨC HỘI NGHỊ VÀ DU LỊCH CHẤT LƯỢNG CAO QUỐC TẾ ................. 30
2.1. Khái quát về Trung tâm tổ chức Hội nghị và du lịch chất lượng cao quốc tế30
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển............................................................... 30
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của công ty .......................................34
2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH NN MTV Đầu tư thương mại và Du
lịch Thắng Lợi .....................................................................................................34
2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần cung ứng nghiệp vụ chất lượng cao
quốc tế (Golden Services JSC) ............................................................................. 35
2.1.2.3 Chức năng của công ty............................................................................. 36
2.1.2.4 Nhiệm vụ của công ty .............................................................................. 36
2.2. Phân tích các yếu tố hình thành chiến lược khai thác thị trường khách du
lịch MICE tại Trung tâm tổ chức Hội nghị và du lịch Chất lượng cao Quốc tế .38
2.2.1. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến việc khai thác thị trường khách du lịch
MICE tại Trung tâm tổ chức Hội nghị và du lịch chất lượng cao Quốc tế. ............ 38
2.2.1.1. Kinh tế ....................................................................................................38
2.2.1.2. Môi trường chính trị - luật pháp – an ninh .............................................. 41
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
iv
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------2.2.1.3. Giao thông và những ảnh hưởng của nó.................................................. 42
2.2.1.4. Môi trường công nghệ ............................................................................. 43
2.2.1.5. Tình hình hoạt động, xúc tiến du lịch và hội nhập quốc tế. ...................... 43
2.2.2. Môi trường ngành ....................................................................................... 47
2.2.2.1. Khả năng cung ứng các dịch vụ phục vụ khách du lịch MICE ................. 47
2.2.2.2. Cạnh tranh trong ngành .......................................................................... 50
2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng ...................................................................54
2.2.2.4. Xu hướng thay đổi năng lực thương lượng của nhà cung cấp .................. 54

2.2.2.5. Xu hướng thay đổi năng lực thương lượng của khách hàng ..................... 55
2.2.2.6. Áp lực từ các dịch vụ thay thế .................................................................55
2.2.3. Năng lực cốt lõi và khả năng phát triển khai thác thị trường khách du lịch
MICE của trung tâm tổ chức hội nghị và du lịch chất lượng cao Quốc tế. ............ 57
2.2.3.1. Tình hình khai thác khách của công ty du lịch Goldentour. ..................... 57
2.2.3.2. Tình hình sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh của công ty
du lịch Goldentour............................................................................................... 61
2.2.3.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty du lịch Goldentour .63
2.2.3.4. Thực trạng kinh doanh loại hình du lịch MICE của công ty du lịch
Goldentour .......................................................................................................... 66
2.2.3.5. Các yếu tố marketing của công ty du lịch Goldentour ............................. 72
2.2.3.6. Chính sách xúc tiến, cổ động ...................................................................76
2.2.3.7. Các chính sách hỗ trợ ............................................................................. 77
2.2.3.8. Đánh giá về chính sách marketing trong hoạt động thu hút khách MICE
tại công ty du lịch Goldentour ............................................................................. 78
2.2.3.9. Điều tra nhu cầu khách du lịch MICE của công ty du lịch Goldentour. ...80
2.3 Tóm tắt chương 2 ............................................................................................. 90
Chương 3 ĐỀ XUẤT CÁC CHIẾN LƯỢC KHAI THÁC VÀ PHÁT TRIỂN
THỊ TRƯỜNG DU LỊCH MICE TẠI TRUNG TÂM TỔ CHỨC HỘI NGHỊ
VÀ DU LỊCH CHẤT LƯỢNG CAO QUỐC TẾ ................................................. 91

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
v
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------3.1. Tình hình khai thác thị trường khách du lịch MICE ở Việt Nam và trên thế
giới. ......................................................................................................................... 91
3.2. Mục tiêu phát triển thị trường khách du lịch MICE tại công ty Trung tâm

tổ chức Hội nghị và du lịch chất lượng cao Quốc tế. ............................................ 93
3.3. Đề xuất chiến lược khai thác và phát triển thị trường khách du lịch MICE
tại trung tâm tổ chức Hội nghị và du lịch chất lượng cao Quốc tế giai đoạn
2014-2020 ............................................................................................................... 94
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................ 99
3.4.1.Giải pháp đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ............................................... 99
3.4.2.Giải pháp liên kết để phát triển thị trường MICE ....................................... 100
3.4.3. Các giải pháp Marketing........................................................................... 102
3.4.3.1. Giải pháp phát triển sản phẩm mới ....................................................... 102
3.4.3.2. Chính sách giá ...................................................................................... 104
3.4.3.3. Chính sách phân phối............................................................................ 105
3.4.3.4. Chính sách cổ động, truyền thông ......................................................... 106
3.4.4. Giải pháp thành lập đơn vị xúc tiến phát triển du lịch MICE .................... 106
3.5. Kiến nghị ....................................................................................................... 109
3.5.1. Đối với chính quyền ................................................................................. 109
3.5.2. Đối với Sở du lịch thành phố Hà Nội ........................................................ 110
3.5.3. Đối với các doanh nghiệp trong lĩnh vực này........................................... 110
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 111
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 114

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
vi
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

DANH MỤC CÁC BẢNG
Tên bảng

Số hiệu bảng

Trang

1.1

Mô hình ma trận SWOT

12

1.2

Đánh giá lựa chọn phương án

14

1.3

Các trung tâm hội thảo ở Singapore

23

2.1

2.2
2.3
2.4

Khả năng đáp ứng các dịch vụ của các khách sạn 5 sao

tại Hà Nội
Khả năng đáp ứng các dịch vụ của các khách sạn 5 sao
tại TP Hồ Chí Minh
Các địa điểm tổ chức hội ghị hội thảo tại Hà Nội
Các địa điểm tổ chức hội ghị hội thảo tại TP Hồ Chí
Minh

47

48
48
49

2.5

Tổng hợp so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh

55

2.6

Ma trận đe dọa

55

2.7

Ma trận cơ hội

56

2.8

2.9

2.10

2.11

2.12

2.13

Lượng khách đến Hà Nội và Công ty du lịch Goldentour
(lượt khách ) giai đoạn 2009-2012
Tình hình khai thác khách tổng hợp của
Công ty du lịch Goldentour từ 2009-2012
Tình hình thực hiện doanh thu, chi phí, lợi nhuận
của công ty du lịch Goldentour
Hệ số doanh lợi của doanh thu của công ty du lịch
Goldentour
Số lượt khách MICE của công ty du lịch Goldentour giai
đoạn 2009-2012
Tỷ trọng Khách MICE đến công ty du lịch Goldentour
(số lượt) từ 2009 đến 2012

58

59

63

65

66

69

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
vii
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
-----------------------------------------------------------------------------------------------------

2.14

Doanh thu, lợi nhuận từ kinh doanh loại hình du lịch
MICE của công ty du lịch Goldentour

70

2.15

Giá trọn gói áp dụng cho khách MICE Việt Nam

74

2.16

Bảng phân tích SWOT

88

3.1
3.2

Khách du lịch quốc tế và du lịch MICE vào Việt Nam
giai đoạn 2008-2012 – 73
Bảng đánh giá lựa chọn phương án

91
98

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
Số hiệu sơ đồ,
hình vẽ và

Tên sơ đồ, hình vẽ và biểu đồ

Trang

biểu đồ
1.1

Mô hình hoạch định chiến lược cho SBU

8

1.2

Cấu trúc của một ngành du lịch MICE

17

2.1

2.2

Tình hình khai thác khách tổng hợp của công ty du lịch
Goldentour
Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận của công ty du lịch
Goldentour

59

65

2.3

Phân loại khách du lịch MICE theo phạm vi lãnh thổ

67

2.4

Cơ cấu khách du lịch MICE theo hình thức khai thác

68

2.5

Cơ cấu khách du lịch MICE theo hình thức chuyến đi

68

2.6
2.7
2.8

Cơ cấu khách du lịch MICE so với tổng số khách đến
Công ty Goldentour
Doanh thu từ khách du lịch MICE
Doanh thu từ khách du lịch MICE so với doanh thu
chung của Công ty Goldentour

70
72
72

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
viii
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------2.9

Mục đích của chuyến đi của khách hàng

83

2.10

Đánh giá của khách hàng về phương tiện vận chuyển

83

2.11

Đánh giá của khách hàng về cơ sở lưu trú

83

2.12

Đánh giá của khách hàng về cách thức tổ chức chuyến đi

84

2.13

Đánh giá của khách hàng về cách thức tổ chức sự kiện

84

2.14

Đánh giá của khách hàng về nhân viên lưu trú

84

2.15

Đánh giá của khách hàng về hướng dẫn viên

85

2.16

Đánh giá của khách hàng sau chuyến đi

85

2.17

Đánh giá của khách hàng về sản phẩm vừa sử dụng

85

2.18
2.19

Nguyện vọng của khách hàng về việc tham gia vào các
chương trình du lịch khác của công ty.
Phân tích các loại hình khách

86
86

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
ix
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay trên phạm vi toàn cầu với sự bùng nổ của khoa học công nghệ, sự
phát triển không ngừng của kinh tế, thương mại và mức sống của người dân ngày
càng được nâng cao đã gắn kết hoạt động du lịch, giải trí của con người với công
việc làm ăn. Hàng năm, những sự kiện chính trị, kinh tế, văn hoá, thể thao mang tầm
quốc gia, khu vực và quốc tế diễn ra với mật độ dày đặc đã trở thành một cơ hội tốt
cho hoạt động du lịch nói chung phát triển và cũng trở thành mảnh đất màu mỡ để
du lịch MICE phát triển. Du lịch MICE là du lịch gắn kết hoạt động du lịch với hoạt
động hội nghị, hội thảo, khen thưởng và triển lãm, hội chợ - đây là loại hình đã được
rất nhiều nước trên thế giới đẩy mạnh phát triển vì giá trị của nó đem lại.
Trong đó Châu Á trở thành điểm ngắm của các hiệp hội, tổ chức, các công ty
tầm cỡ quốc gia, quốc tế trong đó có các điểm như Singapore, Bangkok, Jakarta,
Kuala Lumpur, ... đã trở thành điểm đến quen thuộc với khách du lịch MICE. Các
nước này đã nhận diện được mức lợi nhuận mà du lịch MICE đem lại, chính vì vậy
họ đã có những chiến lược và mức đầu tư phù hợp để khai thác và phát triển các loại
hình du lịch này Singapore từ cuối năm 2003 đã xúc tiến quảng bá cho du lịch
MICE với 15 triệu SGP (8,6 triệu USD) nhằm hi vọng thu hút thị trường khách du
lịch doanh nhân và MICE tăng doanh số từ lĩnh vực này lên 3 tỷ USD trong năm
2005, Trung Quốc được xem là điểm cạnh tranh nhất khu vức về khai thác thị
trường này với nhiều trung tâm hội thảo, hội nghị lớn như Thâm Quyến, Bắc Kinh,
Thượng Hải và Hồng Kông đang là trung tâm hội nghị lớn của Đông Nam Á – là
nơi hội tụ khách du lịch MICE lớn nhất Châu Á – Thái Bình Dương với 4,5 triệu

lượt khách. Theo đánh giá của hiệp hội du lịch Châu Á, sau mười năm phát triển,
công nghệ du lịch MICE đã giúp các nước Châu Á vừa tăng được lượng khách quốc
tế và doanh thu, vừa có tác động mạnh mẽ tích cực đến giao lưu văn hoá, khuyến
khích đầu tư và tăng kim ngạch xuất khẩu.
Ở Việt Nam, do hạ tầng du lịch còn yếu cũng như chưa có chuyên gia về phát
triển loại hình du lịch này nên trong hơn một thập niên qua, du lịch MICE còn chưa
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
1
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------được khai thác đúng mức. Trong những năm gần đây, du lịch MICE đã được các
công ty du lịch khai thác như hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam
Airline) và Saigontourist đã phối hợp với hệ thống khách sạn 5 sao như New World,
Sofitel, Sheraton, Legend, ... hình thành nên câu lạc bộ MICE (MICE Club). Tuy
nhiên, du lịch MICE ở Việt Nam chỉ thực sự phát triển ở Việt Nam trong những
năm trở lại đây khi nước ta chính thức tổ chức hội nghị các nước Châu Á – Thái
Bình Dương (ASEM 5) và một số hoạt động khác mang tầm quốc tế như Seagames,
Festival Huế, ... Trong diễn biến phát triển của các nước trên thế giới, Việt Nam nổi
lên như một điểm đến an toàn, thân thiện, ổn định với các thắng cảnh nổi tiếng, thức
ăn ngon và rẻ, là nơi lý tưởng để mua sắm như ông Tom Hulton - Hiệp hội tổ chức
Hội nghị và Hội thảo Quốc tế (ICCA) khẳng định: “Việt Nam trở thành một điểm
đến mới mẻ và hấp dẫn với khách quốc tế trong tình hình quốc tế hiện nay hơn nữa
Việt Nam lại nổi lên như một lựa chọn hấp dẫn để tổ chức MICE trong khu vực”.
(Theo Việt Báo – Thời báo kinh tế Việt Nam)
Việt Nam có tiềm năng rất lớn cho du lịch MICE và nếu biết phát triển sẽ là
đối thủ đáng ngại của Singapore (trung tâm thu hút MICE lớn nhất Đông Nam Á
hiện nay). Cảnh quan thiên nhiên ưu đãi, nhiều di sản văn hoá, thiên nhiên thuộc
hàng kỳ quan thế giới, bãi biển đẹp, hệ thống khách sạn, resort phát triển. Khai thác

thị trường du lịch MICE không những góp phần thúc đẩy ngành du lịch Việt Nam
phát triển mà còn thu về nhiều ngoại tệ cho đất nước. Sự “bùng nổ” của lượng du
khách MICE đến Việt Nam trong thời gian qua vừa là tín hiệu vui, vừa đặt ra
những yêu cầu đối với các công ty du lịch Việt Nam cần phải có các chiến lược
hiệu quả để thu hút và phát triển loại hình du lịch MICE.
Để khai thác tiềm năng của thị trường du lịch MICE, trong thời gian qua ban
lãnh đạo Trung tâm tổ chức Hội Nghị Du lịch Chất lượng cao Quốc tế (Gọi tắt là
Công ty Du lịch Goldentour) cũng đã có nhiều nỗ lực trong việc tập trung nguồn
lực, nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, việc khai thác thị
trường du lịch MICE vẫn còn nhiều hạn chế, số lượng khách du lịch MICE đến với
công ty chưa nhiều, doanh thu từ khách du lịch MICE chưa cao. Thực hiện đề tài
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
2
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------"Chiến lược khai thác và phát triển thị trường khách du lịch MICE tại Trung
tâm tổ chức Hội Nghị Du lịch Chất lượng cao Quốc tế ”, Luận văn hy vọng sẽ góp
phần vào sự phát triển loại hình kinh doanh du lịch MICE từ đó đẩy mạnh công tác
khai thác và phát triển thị trường khách Du lịch MICE tại Công ty du lịch
Goldentour.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là nghiên cứu cơ sở lý luận; phân tích tiềm năng, thế mạnh
loại hình du lịch MICE của Việt Nam; thực trạng hoạt động của Công ty du lịch
Goldentour; cơ hội và thách thức trong việc khai thác thị trường khách du lịch
MICE từ đó xây dựng chiến lược phát triển thị trường khách du lịch MICE tại Công
ty du lịch Goldentour.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là các mối quan hệ nảy sinh trong phát

triển loại hình du lịch MICE tại Công ty du lịch Goldentour.
Khoảng thời gian được nghiên cứu để phân tích thực trạng phát triển loại hình
du lịch MICE tại công ty Goldentour là từ năm 2009 đến năm 2012. Thời gian để
thực hiện các phương hướng và giải pháp chiến lược là giai đoạn 2014 - 2020. Đây
là khoảng thời gian tương đối dài phù hợp với một giai đoạn chiến lược của công ty
Goldentour.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp
nghiên cứu:
- Phương pháp duy vật biện chứng và phương pháp duy vật lịch sử: Đặt
việc xây dựng chiến lược phát triển loại hình du lịch MICE trong mối quan hệ
biện chứng và có tính lịch sử với hoạt động kinh doanh khác của công ty
Goldentour.
- Phương pháp thống kê so sánh: Phương pháp này được sử dụng để thống
kê các số liệu từ các cơ quan chức năng về tình hình khai thác loại hình du lịch
MICE của các công ty làm cơ sở cho việc phân tích so sánh.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
3
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------- Phương pháp phân tích hệ thống: Phương pháp này được sử dụng để phân
tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty và cơ hội, đe doạ bên ngoài trong
mối quan hệ với năng lực của công ty Goldentour.
- Phương pháp chuyên gia và sử dụng ý kiến chuyên gia: Tham khảo ý kiến,
sử dụng tư liệu của các nhà tư vấn, các chuyên gia trong ngành, làm cơ sở đề
xuất các giải pháp.
- Luận văn dựa trên lý thuyết chung về xây dựng chiến lược kinh doanh
trong cơ chế thị trường, kết hợp phân tích và tổng hợp các nghiên cứu kinh tế.

5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của Luận văn được kết cấu thành 03 chương:
Chương 1:

Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển loại hình du lịch
MICE

Chương 2:

Phân tích các yếu tố hình thành chiến lược khai thác thị trường
khách du lịch MICE của Trung tâm tổ chức Hội nghị và du lịch
Chất lượng cao Quốc Tế

Chương 3:

Đề xuất chiến lược khai thác và phát triển thị trường khách du
lịch MICE tại Trung tâm tổ chức Hội nghị và du lịch Chất lượng
cao Quốc Tế giai đoạn 2014-2020

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
4
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LOẠI HÌNH DU LỊCH MICE
1.1. Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh
Có nhiều khái niệm về chiến lược, có thể nói thuật ngữ “chiến lược” xuất phát
từ lĩnh vực quân sự, trong kinh doanh sử dụng khi các tổ chức có sự cạnh tranh với
nhau.
- Những năm 1980, khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín muồi,
Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược: “Chiến lược là mô thức kế hoạch tích hợp
các mục tiêu chính yếu, các chính sách, chuỗi hành động vào một tổng thể được cố
kết một cách chặt chẽ”.
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại thuật ngữ chiến lược trong điều kiện
môi trường có nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Chúng ta thấy hai định nghĩa chiến lược trên đều xuất hiện các cụm từ biểu thị
các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó, cần phải có các định
nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn trong lĩnh vực này. Trong định nghĩa chiến lược
với 5 chữ P, Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lược như sau:
- Kế hoạch (Plan): Chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
- Mô thức (Partern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian.
- Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Quan niệm (Perspective): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
- Thủ thuật (Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn, phối hợp các biện
pháp (sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ) và với không gian (lĩnh
vực hoạt động) theo sự phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
5
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình

Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------nghiệp như thế nào để đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh
nghiệp. Như vậy, có thể hàm ý chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng quát được
xây dựng trong khuôn khổ môi trường cạnh tranh và các biến cố bên ngoài được dự
kiến trước, trong đó phải bao gồm:
- Mục tiêu phải đạt được trong tương lai hoặc trong một thời gian dài.
- Các quyết định về biện pháp chiến lược, đó là cách thức chủ yếu để đạt được
mục tiêu.
- Những chính sách chủ yếu để thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối
ưu các nguồn lực.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Theo cấp độ tổ chức
- Chiến lược cấp công ty (toàn bộ doanh nghiệp): Đây là chiến lược chung,
chiến lược chủ đạo.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: (Strategic business unit, SBU). Chiến lược
mà có thể giúp doanh nghiệp tạo nên lợi thế cạnh tranh vượt trội hơn so với đối thủ
của nó.
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược của
các SBU và chiến lược công ty bao gồm: Chiến lược marketing, chiến lược nhân sự,
chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng, chiến lược nghiên cứu và phát
triển (R&D), Chiến lược tài chính, chiến lược sản xuất kinh doanh.
1.1.2.2. Theo mục tiêu tăng trưởng
Theo mục tiêu tăng trưởng doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các chiến
lược sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung đặt trọng
tâm vào cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên
môn hoá, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên
cơ sở thiết lập và mở rộng các mối quan hệ với các trung gian và đối thủ cạnh tranh
trong một số lĩnh vực.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
6
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Là chiến lược tăng trưởng bằng cách
thay đổi cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo ra những
cặp sản phẩm - thị trường mới cho doanh nghiệp.
1.1.3. Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic
Business Unit)
Trên cơ sở chiến lược kinh doanh của công ty, công ty thành lập các đơn vị
kinh doanh chiến lược. Việc xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược phải theo
nhu cầu thị trường chứ không phải theo sản phẩm. Một công ty phải xem như một
quá trình thoả mãn khách hàng chứ không phải một quá trình sản xuất ra sản phẩm.
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể xác định theo 3 tiêu chí:
- Nhóm khách hàng,
- Nhu cầu của khách hàng,
- Các phương án công nghệ.
Các công ty phải xác định rõ những đơn vị kinh doanh chiến lược của mình để
quản lý nó theo chiến lược. Một đơn vị kinh doanh chiến lược có 3 đặc điểm:
- Có thể tách riêng khỏi phần còn lại của công ty,
- Có đối thủ cạnh tranh riêng,
- Kiểm soát hầu hết các yếu tố ảnh hưởng tới lợi nhuận, chịu trách nhiệm lập
kế hoạch chiến lược.
Việc hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược có thể chia thành
năm bước chính, bao gồm: Xác định mục tiêu cho SBU; Phân tích môi trường bên
ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe doạ của SBU; Phân tích môi trường bên trong
để nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức SBU; Xây dựng các phương án
chiến lược cho SBU; Lựa chọn các chiến lược tối ưu cho SBU này. Mô hình hoạch

định chiến lược cho các SBU được minh hoạ bởi hình 1.1 dưới đây.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
7
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------Mục tiêu
của SBU

Phân tích bên
trong (các điểm
mạnh và điểm
yếu) của SBU

Phân tích bên
ngoài (các cơ
hội và đe doạ)
của SBU
Xây dựng các phương
án chiến lược cho SBU

Lựa chọn chiến lược
cho SBU

Hình 1.1. Mô hình hoạch định chiến lược cho SBU
1.1.3.1. Xác định mục tiêu cho SBU
Mục tiêu của SBU thường được biểu hiện trên hai tiêu chí cơ bản là:
- Thị phần tương đối của SBU: Mục tiêu khi xác định thị phần tương đối

(RMS: Relative Market Share) của một SBU là xét vị thế thị trường của nó được
xếp vào loại yếu hay loại mạnh. Thị phần tương đối là tỷ lệ giữa thị phần của một
SBU và thị phần của đối thủ mạnh nhất. Nếu thị phần tương đối của SBU lớn hơn 1
thì SBU đó là đơn vị hàng đầu trong ngành kinh doanh của mình.
- Tỷ lệ tăng trưởng ngành kinh doanh SBU: Tỷ lệ tăng từ 10% trở lên thông
thường được xem là cao. Tỷ lệ cao là một cơ may cho ngành; ngược lại, tỷ lệ thấp là
một nguy cơ cần phải đối phó.
1.1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh
* Môi trường vĩ mô
Nghiên cứu môi trường là một nội dung quan trọng trong hoạch định chiến
lược. Nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp tổ chức nhận định những mối đe doạ
cũng như những cơ hội có ảnh hưởng đến hoạt động của các công ty nói chung và
đơn vị kinh doanh chiến lược nói riêng. Môi trường vĩ mô bao gồm:
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
8
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------- Môi trường kinh tế
Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự
tác động của các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có tính chất gián tiếp và năng động
hơn so với một số yếu tố khác.
- Môi trường chính trị - pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ
thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và
những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới.
- Môi trường văn hoá xã hội
Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chuẩn mực và giá trị này được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các

yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
thậm chí nhiều lúc khó nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn
hoá xã hội thường rất rộng, nó xác định cách thức sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ
các sản phẩm và dịch vụ của người tiêu dùng.
- Môi trường tự nhiên và yếu tố dân số
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên, môi trường nước và không khí…có ảnh hưởng
rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, yếu tố dân số cũng có ảnh hưởng quyết định đến thị trường và
nhu cầu sử dụng, tốc độ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
- Môi trường công nghệ
Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công
nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế,
đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Tuy nhiên, công nghệ mới
cũng tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, nhiều tính
năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
* Môi trường ngành

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
9
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------Theo Michael Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi
ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: (2) Mức
độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của
người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe doạ của các sản
phẩm thay thế:
Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả năng của các

công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn. Trong khuôn khổ
của Porter, một lực lượng cạnh tranh có thể xem như một sự đe doạ, bởi vì nó làm
giảm lợi nhuận. Sức mạnh của năm lực lượng có thể thay đổi theo thời gian khi các
điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về
những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây
dựng các chiến lược thích ứng.
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng
Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của
những nhà cạnh tranh tiềm tàng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào
các rào cản xâm nhập, thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện
thời mà các đối thủ mới có thể đoán. Michael Porter cho rằng có các nguồn rào cản
xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo qui mô; Sự khác biệt của sản phẩm; Các
đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp cận với kênh phân phối.
- Cạnh tranh của các đối thủ trong ngành
Lực lượng thứ hai trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter đó là
mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Lực lượng này thường
xuyên gây áp lực cho công ty. Cạnh tranh giới hạn khả năng sinh lợi do việc giảm
lợi nhuận biên trên doanh số. Do đó, cường độ ganh đua giữa các công ty trong
ngành tạo nên đe doạ mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi.
- Năng lực thương lượng của người mua
Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả
nhưng yêu cầu chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh
tranh chống lại nhau. Tất cả những điều đó làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
10
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp có thể xem như một đe doạ khi họ có thể ép nâng giá hoặc
phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm
khả năng sinh lợi cho công ty. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho
công ty cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao.
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành phục vụ những khách hàng
tương tự như đối với ngành đang phân tích.
Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe doạ cạnh
tranh mạnh, làm giới hạn giá mà công ty đòi hỏi và do đó giới hạn khả năng sinh lợi
của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế (đó là trường
hợp sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu) và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ
có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm.
* Phân tích tình hình nội bộ
Phân tích môi trường bên trong nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu,
qua đó xác định các năng lực cốt lõi và những điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Các điểm mạnh và điểm yếu.
Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng
cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể là kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng,
bí quyết công nghệ, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ
năng cải tiến sản phẩm dịch vụ, kỹ năng thương mại sản phẩm dịch vụ quy mô lớn,
quảng cáo khuyến mãi độc đáo hay các tài sản nguồn nhân lực, tổ chức (hệ thống
kiểm soát chất lượng), tài sản vật chất, tài sản vô hình (hình ảnh nhãn hiệu) có giá
trị…Điểm mạnh cũng có thể là khả năng cạnh tranh, thành tích hay ảnh hưởng đặt
công ty vào vị thế có lợi trên thị trường, khả năng liên minh hay liên doanh hợp tác.
Điểm yếu là những gì công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó
vào tình thế bất lợi như: Thiếu kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh, thiếu các tài sản
vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nguồn lực quan trọng có tính cạnh tranh.
* Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
11

GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định những đe doạ, cơ
hội, các điểm mạnh và điểm yếu mà công ty nói chung và các đơn vị kinh doanh
chiến lược nói riêng đang có và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho
xác định mục tiêu chiến lược. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp các
nhà quản trị trong việc liên kết các kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến
lược một cách khoa học.
1.1.3.3. Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược
Công cụ xây dựng chiến lược: Có rất nhiều công cụ để phân tích và chọn lựa
chiến lược như: Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận SPACE, BCG, ma trận
chiến lược chính, ma trận năng lực cốt lõi, ma trận SWOT…
Dưới đây Luận văn trình bày 1 công cụ hình thành phương án chiến lược:
- Ma trận SWOT
Công cụ phân tích danh mục đầu tư trên ma trận SWOT - kết hợp điểm mạnh
(Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và đe doạ (Threats):
Các yếu tố này được xác định theo trạng thái biến đổi của khả năng cạnh tranh
(điểm mạnh, điểm yếu), tình hình môi trường kinh doanh (cơ hội, đe doạ)
Bảng 1.1. Mô hình ma trận SWOT
Bên ngoài
Bên trong

Cơ hội (O)

Đe doạ

O1, O2, O3

T1, T2, T3….

Điểm mạnh (S)

Tận dụng điểm mạnh để nắm Tận dụng điểm mạnh để tránh

S1

bắt cơ hội (Các chiến lược

các nguy cơ đe doạ (các chiến

S2,....

SO)

lược ST)

Điểm yếu (W)

Vượt qua điểm yếu để tận

Tối thiểu hoá các điểm yếu để

W1

dụng cơ hội (Các chiến lược

tránh đe doạ (Các chiến lược

W2

WO)

WT)

W3 …
Các bước để thành lập một ma trận SWOT cần thực hiện theo trình tự: Liệt kê
các cơ hội, mối đe doạ bên ngoài, liệt kê các điểm mạnh nổi trội và điểm yếu cơ bản
của bên trong. Sau đó tiến hành kết hợp các yếu tố thành các phương án chiến lược
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
12
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------SO, ST, WO, WT. Khi phân tích ma trận SWOT đòi hỏi phải có sự tư duy logic và
sáng tạo để tìm ra các phương án chiến lược cụ thể, một điểm nữa là khi phát triển
ma trận SWOT nên sử dụng chiến lược đặc trưng phù hợp.
1.1.3.4. Các loại chiến lược tổng quát cấp đơn vị kinh doanh chiến lược
Ba chiến lược tổng quát chủ yếu ở cấp đơn vị kinh doanh chiến lược:
* Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Cấu trúc chi phí thấp nhất so với các đối thủ cạnh tranh, cho phép định giá linh
hoạt và có khả năng sinh lợi cao hơn
Những chọn lựa chiến lược cho người dẫn đầu về chi phí:
- Mục tiêu hàng đầu của người dẫn đầu về chi phí là gia tăng hiệu suất để giảm
chi phí trong mối tương quan với các đối thủ trong ngành kinh doanh.
- Người dẫn đầu về chi phí định vị sản phẩm của họ nhằm vào thu hút những
khách hàng có yêu cầu trung bình hoặc điển hình.
- Người dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành những người đổi mới

trong ngành kinh doanh trừ khi sự đổi mới đó liên quan đến chi phí
* Chiến lược khác biệt hoá
Tạo ra những nét đặc trưng quan trọng đối với khách hàng và khác biệt với đối
thủ nhằm cho phép định giá cao. Doanh nghiệp với chiến lược khác biệt hoá tạo ra
một sản phẩm khác biệt với các đối thủ cạnh tranh mà sự khác biệt đó là quan trọng
hoặc có giá trị.
Những chọn lựa chiến lược cho chiến lược khác biệt hoá:
- Một doanh nghiệp khác biệt hoá cố gắng khác biệt hoá chính nó trên càng
nhiều phương hướng nó có thể
- Doanh nghiệp khác biệt hoá tập trung vào chất lượng, sự đổi mới, và tính đáp
ứng nhanh nhu cầu của khách hàng.
- Có thể phân đoạn thị trường thành rất nhiều đoạn nhỏ.
- Một doanh nghiệp khác biệt hoá tập trung vào các chức năng tổ chức – nguồn
gốc của những lợi thế riêng có.
* Chiến lược tập trung
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
13
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------Chiến lược tập trung hướng trực tiếp vào việc phục vụ nhu cầu cho một phân
đoạn thị trường mục tiêu nhất định, ở đó nó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bằng
chi phí thấp hoặc khác biệt hoá.
Các lựa chọn chiến lược cho các chiến lược tập trung:
- Công ty theo đuổi chiến lược tập trung sẽ hướng vào việc lựa chọn một khe
hở thị trường cụ thể mà có thể được xác định thông qua các yếu tố:
+ Địa lý
+ Đối tượng khách hàng
+ Tính chất sản phẩm

- Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng cách tiếp cận:
+ Chi phí thấp hoặc
+ Khác biệt hoá
* Lựa chọn phương án chiến lược
Có nhiều kỹ thuật để cân nhắc, so sánh lựa chọn phương án chiến lược tối ưu
và một trong những phương pháp đó là phương pháp cho điểm với từng yếu tố so
sánh.
Theo phương pháp này, người ta tiến hành như sau:
- Xác định các yếu tố cần phải cân nhắc so sánh khi xem xét một phương án.
- Xác định mức quan trọng của mỗi yếu tố và gán cho mỗi yếu tố một hệ số
quan trọng, nên quy định 3 mức là: Rất quan trọng; quan trọng vừa; ít quan trọng
tương ứng với hệ số 3, 2, 1.
- Đánh giá mức thoả mãn yêu cầu đối với các yếu tố của từng phương án theo
mức điểm đánh giá: Mức tốt nhất là 5 điểm, đến mức kém nhất là 1 điểm.
- Tính điểm quy đổi bằng cách nhân số điểm thoả mãn yêu cầu với hệ số quan
trọng tương ứng của từng yếu tố.
- Tính tổng số điểm hấp dẫn đã quy đổi theo từng phương án Chiến lược so
sánh. Phương án nào có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất sẽ là phương án Chiến lược
tối ưu và được chọn.
Bảng 1.2. Đánh giá lựa chọn phương án
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
14
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình


Đại Học Bách Khoa Hà Nội – Viện Kinh tế và Quản lý
----------------------------------------------------------------------------------------------------Phương án Phương án Phương án
Hệ số
TT

Các yếu tố so sánh

quan

1

Khả năng đạt được mục tiêu

2

Khai thác được cơ hội lớn

3

Hạn chế được nguy cơ

4

Tận dụng được các thế mạnh

5

Khắc phục các điểm yếu

6

3

điểm

điểm

điểm

điểm

điểm

điểm

trọng đánh

quy

đánh

quy

đánh

quy

đổi

giá

đổi

giá

đổi

giá

1

2

Phù hợp với khả năng tài chính
của công ty
Tổng cộng

Trên đây là các bước để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty hoặc đơn
vị kinh doanh chiến lược (SBU), trong đó đặc biệt chú trọng đến những nội dung
liên quan đến loại hình kinh doanh đặc thù trong ngành du lịch. Đó là những bước
xây dựng chiến lược quyết định sự thành bại trong kinh doanh của một đơn vị kinh
doanh chiến lược. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của các đơn vị kinh doanh
mang lại kết quả như thế nào còn phụ thuộc vào việc thực thi chiến lược, kiểm tra
và đánh giá chiến lược.
1.2. Tổng quan về du lịch MICE
1.2.1. Khái niệm về loại hình du lịch MICE
MICE là tên ghép của bốn chữ cái đầu của các từ chuyên biệt: Meeting (hội
nghị), Incentive (khuyến thưởng), Convention (hội thảo) và Exhibition (triển lãm).
Có thể định nghĩa chung nhất, loại hình du lịch MICE chính là sự kết hợp hài hoà
giữa các yếu tố cấu thành nên một mô hình du lịch đem lại sự hứng khởi, tham gia
của du khách thông qua phong cách giao tiếp với nhà tổ chức tour du lịch, giúp cho
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------HV: Nguyễn Thị Vân
15
GVHD: PGS.TS Trần Văn Bình