ôn tập hành vi tổ chức (tổng hợp rất chất)

Mục lục

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ HVTC

–
–
–

–
–
–
–
–
-

-

-

1. Khái niệm
Tổ chức là nhóm người cùng làm việc và phụ thuộc lẫn nhau, tương tác với các
nguồn lực khác nhằm đạt mục tiêu chung:
Quan hệ tương tác
Có mục tiêu chung
Nguồn lực
Hành vi tổ chức : Lĩnh vực nghiên cứu về những ảnh hưởng của cá nhân, nhóm, và
cơ cấu đến hành vi của con người trong tổ chức với mục tiêu nâng cao hiệu quả của
tổ chức
Hành vi của cá nhân
Hành vi của nhóm
Ảnh hưởng của cơ cấu và hệ thống tổ chức đến hành vi

Nhà quản lý :Người đạt mục tiêu thông qua người khác Mục tiêu quản lý
Hiệu quả: đạt mục tiêu
Hiệu suất: đạt mục tiêu với nguồn lực tối thiểu
Chức năng quản lý
Lập kế hoạch: là một quá trình: xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược, xây dựng kế
hoạch nhằm phối hợp các hoạt động để đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Tổ chức là quá trình thiết kế công việc, xác định những nhiệm vụ công việc cần phải
thực hiện nhóm những công việc thành những bộ phận, phân công người thực hiện
những nhiệm vụ công việc đó, và thiết lập mối quan hệ báo cáo và quyền lực giữa
các công việc và bộ phận
Lãnh đạo là quá trinh chỉ đạo, hướng dẫn, tạo động lực làm việc cho các thành viên
trong tổ chức phối hợp làm việc, lựa chọn các kênh giao tiếp hiệu quả nhất, giải
quyết xung đột.
Kiểm soát là quá trình giám sát và điều chỉnh hoạt động của các thành viên trong tổ
chức theo đúng mục tiêu đặt ra

















–
–
–







II. Vai trò của HVTC
Tạo sự gắn kết giữa những người lao động trong tổ chức
Mục tiêu và các giá trị của tổ chức
Hướng cá nhân cùng phấn đấu để đạt mục tiêu trên cơ sở tôn trọng và
đảm bảo giá trị và lợi ích cá nhân
Khuyến khích đổi mới và tạo động lực cho người lao động trên cơ sở hiểu biết
toàn diện về họ
Hiểu biết về nguyện vọng, mong muốn để có biện pháp tạo ĐL phù hợp
Định hướng các hành vi theo hướng sáng tạo
Tạo lập môi trường làm việc hiệu quả
Chia sẻ trách nhiệm, giá trị
Hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên
Tăng cường sự tin tưởng và sự gắn kết của người lao động với tổ chức
Người lao động thay đổi nhận thức, thái độ để có hành vi ứng xử phù
hợp,
Giảm sự biến động
IV. CƠ HÔI VÀ THÁCH THỨC LIÊN QUAN ĐẾN HVTC
Nâng cao năng suất chất lượng :Đòi hỏi sự tham gia của người lao động ;

Khuyến khích sự thay đổi ; Cơ cấu tổ chức phù hợp
Xu thế toàn cầu hoá và sự đa dạng của nguồn nhân lực
Có thể đảm nhận một vị trí công việc ở nước ngoài
Quản lý trong bối cảnh đa văn hóa: người lao động có đặc điểm, văn hóa khác
nhau. Nên tôn trọng sự khác biệt hay không?
Các chuẩn mực cần được xây dựng như thế nào cho phù hợp?
Sự biến động của nguồn nhân lực/sự trung thành của nhân viên giảm sút
Cơ hội việc làm lớn, các chính sách không phù hợp dẫn đến sự biến
động lao động
Người quản lý phải hiểu mong muốn, nguyện vọng của người lao động
để có biện pháp phù hợp
Xu hướng phân quyền cho nhân viên
Việc ra quyến định được chuyển xuống cấp thừa hành
Người quản lý phải hiểu năng lực nhân viên, có hành vi ứng xử phù hợp
khi phân quyền










Yêu cầu về đổi mới, sáng tạo
Khuyến khích để người lao động trở thành nhân tố thúc đẩy sự sáng tạo:
ủng hộ sự đổi mới, thích ứng với môi trường đòi hỏi sự sáng tạo
Quản lý trong môi trường luôn thay đổi
Khuyến khích để người lao động là tác nhân của sự thay đổi, thích ứng

với sự thay đổi
Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội
Các tình huống mà cá nhân phải xác định hành vi đúng sai và có thái độ
rõ ràng
Tồn tại trên thực tế hiện tượng mâu thuẫn giữa lợi ích và hành vi buộc
vác cá nhân/các tổ chức phải lựa chọn
CHƯƠNG II. CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN

I.

•
•
•
•
•

•

Đặc điểm tính cách, ảnh hưởng của tính cách đến hành vi
- KN :Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân quy định cách thức hành động của cá
nhân đó trong môi trường xã hội và hoạt động.
- Đặc điểm của tính cách:
Thể hiện sự độc đáo, cá biệt
Tương đối ổn định
Được biểu hiện một cách có hệ thống trong các hành vi cá nhân
Yếu tố ảnh hưởng đến tính cách
Gen di truyền
Môi trường (nuôi dưỡng, học tập, xã hội, văn hóa)
Một số mô hình tính cách tiêu biểu
Mô hình 16 cặp tính cách

Phân loại theo phẩm chất cá nhân: có 16 đặc điểm tính cách đối lập (thẳng
thắn-giữ ý; buông thả-tự kiềm chế; tự tin-không tự tin)
Là cơ sở để dự đoán các hành vi cá nhân
Mô hình “5 tính cách lớn”
Tính hướng ngoại
Cởi mở, quảng giao, ưa giao du/ưa hoạt động; Quyết đoán, kiên định ;Sáng tạo,
đam mê, mạnh mẽ ;Tham vọng, linh hoạt, lanh lợi về mặt xã hội


•

•

•

•

•
•

•

•

Ổn định cảm xúc: Bình tĩnh, nhiệt tình, tích cực, chắc chắn
Tự tin, không hay cáu giận ;Có khả năng thể hiện cảm xúc: Sự tức giận, sự mừng
vui, sự hài lòng hoặc vui sướng, sự cảm kích và lòng biết ơn ;Không chuyển áp lực
từ cấp trên hay những gánh nặng của riêng mình hoặc sự căng thẳng cho các đồng
sự
Tính cách dễ chịu/hòa đồng

Lịch sự, thân ái ;Hợp tác, đáng tin;Không cay cú, biết chấp nhận thất bại để học
hỏi ;Tận tụy và cống hiến, biết giúp đỡ và hỗ trợ người khác khi cần
Tận tâm, ngay thẳng/chu toàn: trách nhiệm, cố chấp, định hướng thành tích
Có thể tin cậy, xứng đáng với sự tin cậy, là người có trách nhiệm; Minh bạch và
trung thực ;Sắp đặt mọi thứ rõ ràng, là người có óc tổ chức, có thể dự đoán được
hành vi ứng xử ;Kiên định trước những lời tán dương và khen ngợi, sự công nhận,
trách cứ hoặc chỉ trích
Cởi mở
Sẵn sàng học hỏi, sẵn sàng thay đổi; Sáng tạo, chịu đổi mới ;Được giáo dục tốt,
quan tâm đến các vấn đề về văn hóa, kỹ thuật hoặc chính trị
Mô hình tính cách MBTI (Myer-Briggs)
Bốn khía cạnh tính cách
Thái độ đối với thế giới bên ngoài/: Hướng ngoại (E) hoặc Hướng nội (I)
E-Hướng ngoại:
Thích gặp gỡ tiếp xúc với nhiều người ;Dùng thời gian rỗi để giao lưu
tiếp xúc ;Nói nhiều và thân thiện ;Thường nói ra suy nghĩ của mình; Dễ kết bạn , Dễ
dàng nói về bản thân ;Bột phát, vừa nghĩ vừa nói hoặc nói ra rồi mới suy nghĩ
I-Hướng nội:
Chỉ thỉnh thoảng mới thích tiếp xúc với người khác ; Cần không gian
riêng để đọc, để tĩnh tâm, để suy ngẫm ;Thích gặp gỡ với nhóm ít người ; Có ít bạn
nhưng thường là bạn tốt ; Kín đáo, không dễ nói ra mọi điều ;Thích suy nghĩ chín
chắn trước khi phát biểu ý kiến hoặc hành động ; Cần thời gian để suy nghĩ
Nhận thức về thế giới xung quanh/bên ngoài: Thực tế (S) Trực giác (N)
S-Thực tế: Có đầu óc thực tế, thiết thực, hợp lý ; Tuân thủ quy định, luôn nhạy cảm
với các vấn đề tiểu tiết và sự chính xác ; Suy nghĩ giới hạn trong khuôn khổ của lời
nói cụ thể, sử dụng các phương pháp cũ ; Chỉ làm việc với những gì đang thực sự
diễn ra trong thực tại khách quan ; Thích LÀM; Bị hấp dẫn bởi sự hợp lý


N-Trực giác:Trí tưởng tượng phong phú ;Có thể bỏ qua hướng dẫn, bột phát,

thường nhìn thấy bức tranh toàn cảnh thay vì tiểu tiết ;Tin tưởng rằng tương lai là
quan trọng ;Đầu óc có thể để trên mây ; Quan tâm tới các ý tưởng và viễn cảnh có
thể xảy ra; có thể bỏ qua những số liệu thực tế quan trọng ; Thích tưởng tượng/ tô
vẽ thêm cho thực tại ;Bị hấp dẫn bởi sự sáng tạo
•
Cách thức ra quyết định: Lý trí (T) hay Tình cảm ( F)
T- Lý trí: Quyết định dựa vào lý trí, khách quan ;Nhìn sự vật hiện tượng từ giác độ
logic và hợp lý ; Giỏi phân tích, ngưỡng mộ các nguyên tắc chặt chẽ; Thường ít thể
hiện cảm xúc ;Làm việc vì công ty/doanh nghiệp ;Thường có chính kiến rõ ràng cho
mọi vấn đề
F-Tình cảm: Quyết định dựa vào trái tim, mang tính cá nhân và chủ quan; Quan tâm
đến nhu cầu của người khác ; Xem sự cảm thông và hài hòa là quan trọng ; Thường
biểu lộ cảm xúc ;Làm việc vì thủ trưởng và những người khác trong công ty ;Dễ bị
thuyết phục bởi nhu cầu cá nhân trong hầu hết mọi vấn đề
•
Cách thức hành động/thái độ trong cuộc sống: Cứng nhắc (J) hay Linh hoạt (P)
J-Cứng nhắc: Thích mọi việc phải được hoàn thành ;Đưa ra hạn chót và nỗ lực làm
xong trước hạn; thích giữ nguyên mọi việc theo trình tự đã được sắp đặt ; Cảm thấy
dễ chịu hơn khi đã ra quyết định xong ; Làm việc chăm chỉ và tin cậy; chuẩn bị cho
công việc và dọn dẹp sau khi làm xong ; Lập kế hoạch cho cuộc sống; không thích
thay đổi ; Luôn cảm nhận được sức ép về thời gian
•
P–Linh hoạt:Thích mọi việc không rõ ràng và còn đang trong trạng thái mở ;
Hạn chót chỉ là sự nhắc nhở về việc cần phải làm; có thể thay đổi những việc đă sắp
xếp trước đó ;Có thể trì hoãn không ra quyết định ; Làm việc chăm chỉ nhưng chỉ
làm việc khi có hứng, không thích chuẩn bị và cũng không muốn dọn dẹp sau khi
làm ; Linh hoạt, ghét bị bắt buộc, dễ thích nghi ; Luôn cảm thấy còn rất nhiều thời
gian
Mô hình MBTI giúp cho các nhà quản lý:
–

Hiểu về hành vi của cá nhân.
–
Nhận ra sự khác biệt cá nhân
–
Phát triển cá nhân trên cơ sở phân công CV phù hợp
Loại tính cách và mẫu công việc của Holland
Loại tính cách
Đặc điểm tính cách
Mẫu công việc



Thực tế: Ưa thích các hoạt động Rụt rè, thành thật, nhất Cơ khí, điều khiển máy khoan,
thể chất đòi hỏi phải có kỹ năng, quán, ổn định, chấp hành, công nhân dây chuyền lắp ráp,
sức mạnh và sự phối kết hợp
thực tế
nông dân
Thích tìm tòi: Ưa thích các hoạt Phân tích, độc đáo, tò mò, Nhà sinh học, nhà kinh tế học,
động liên quan đến tư duy, tổ chức độc lập
nhà toán học và phóng viên tin
và tìm hiểu
tức
Thân thiện: Ưa thích các hoạt Dễ gần, thân thiện, hợp tác, Nhân viên làm công tác xã
động liên quan đến giúp đỡ và hỗ hiểu biết
hội, giáo viên, cố vấn, nhà tâm
trợ những người khác
lý học
Nguyên tắc: Ưa thích các hoạt Tuân thủ, hiệu quả, thực tế, Kế toán viên, quản lý công ty,
động có quy tắc, quy định, trật tự không sáng tạo, không linh thu ngân, nhân viên văn phòng
và rõ ràng

hoạt
Dám làm: Ưa thích các hoạt động Tự tin, tham vọng, đầy Luật sư, môi giới bất động
bằng lời nói, ở những nơi có thể nghị lực, độc đoán
sản, chuyên gia về quan hệ đối
ảnh hưởng đến những người khác
ngoại, người quản lý doanh
và có cơ hội giành quyền lực
nghiệp
Nghệ sĩ : Ưa thích các hoạt động Có óc tưởng tượng, không Họa sĩ, nhạc công, nhà văn,
không rõ ràng và không theo hệ theo trật tự, lý tưởng, tình người trang trí nội thất
thống cho phép thể hiện óc sáng cảm, không thực tế
tạo

II.

4. Ảnh hưởng của tính cách đến hành vi
Hành vi chịu ảnh hưởng của tính cách cá nhân

Tính cách quyết định cách thức hành động và ra quyết định cá nhân (hướng
ngoại: quyết định nhanh, không suy nghĩ chín chắn; hướng nội: suy nghĩ lâu trước
khi ra quyết định)

Tính cách ảnh hưởng đến cách cư xử của cá nhân khi làm việc nhóm (tính cách
hòa đồng thường ít gây xung đột)
Nhận thức và các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
1. Khái niệm: Nhận thức là một quá trình mà qua đó các cá nhân sắp xếp và diễn
giải những ấn tượng cảm giác của mình về các sự vật, hiện tượng diễn ra trong môi
trường của họ

–
–
–
–

2. Quá trình nhận thức
Thế giới khách quan( thực tế môi trường)-> các tín hiệu-> cảm giác->chú ý ->nhận
thức->thế giới được nhận thức.
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức
- Các yếu tố thuộc về chủ thể nhận thức : Giá trị ; Kiến thức, Kinh nghiệm ; Thái
độ/ động cơ ; Cảm xúc cá nhân
- Các yếu tố thuộc về đối tượng được nhận thức : Quy mô ; - Khả năng gây chú ý
- Bối cảnh: Không gian ; Thời gian ; Địa điểm
4. Thuyết quy kết: Chúng ta thường phán quyết con người dựa trên các ý nghĩa mà
chúng ta quy cho hành vi nào đó
Nguyên nhân bên trong hay bên ngoài?
Sự riêng biệt: liệu một cá nhân có thể hiện những hành vi khác nhau trong những
tình huống khác nhau.
Sự liên ứng: Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tương tự phản ứng theo
cách tương tự .
Sự nhất quán: phản ứng theo cùng một cách tại các thời điểm khác nhau.
Giá trị : Giá trị là sự phán quyết hay ý kiến của một cá nhân về đúng – sai, tốt – xấu,
quan trọng – không quan trọng, được ưa thích – không được ưa thích
Sự phán quyết về nội dung
Sự phán quyết về mức độ
Tầm quan trọng của giá trị
Giá trị của cá nhân sẽ ảnh hưởng tới hành vi của họ
Nghiên cứu về giá trị là cơ sở để nhà quản lý điều hành hiểu và định
hướng các hành vi của con người trong tổ chức
Ba mức độ của giá trị

Mức 1 Hành vi sẽ được thực hiện dựa trên nhu cầu cá nhân và hệ quả của hành vi
đó
Mức 2 Hành vi được thực hiện dựa trên quy định và kỳ vọng của xã hội
Mức 3 Hành vi được thực hiện theo các nguyên tắc cá nhân được hình thành trên
cơ sở trải nghiệm của bản thân người đó
III.Học hỏi
KN: là bất kỳ sự thay đổi tương đối bền vững nào về hành vi diễn ra do kết quả của
quá trình tích luỹ kinh nghiệm.


IV.

•
•
•
•
•
•
-

-

I.

–
–
–

Thái độ
KH: là một cách phản ứng mang tính tích cực hoặc tiêu cực đối với một tình huống

hoặc một người nào đó. Thái độ hình thành theo nhận thức đối với một tình huống
Các loại thái độ trong tổ chức: Sự tham gia vào công việc ; Sự thỏa mãn về
công việc ; Sự gắn bó với tổ chức
Kết quả của sự thỏa mãn với công việc
Hiệu quả công việc : Càng thỏa mãn càng có năng suất lao động cao và ngược
lại
Sự hài lòng của khách hàng :Nhân viên thỏa mãn sẽ làm tăng sự hài lòng và sự
trung thành của khách hàng
Mức độ vắng mặt : Nhân viên thỏa mãn có khả năng vắng mặt ít hơn
Sự bỏ việc :Nhân viên thỏa mãn có khả năng bỏ việc ít hơn;Có nhiều nhân tố
trung gian tác động
Kết quả khác :Nhân viên thỏa mãn có xu hướng ít tham gia vào đình công,
biểu tình, ăn cắp, đi muộn…
Ảnh hưởng của thái độ lên hành vi
Thái độ tốt à hành vi tốt?Thái độ không tốt à hành vi không tốt?Thái độ không tốt
à hành vi tốt?Thái độ tốt à hành vi không tốt?
Thuyết bất hòa nhận thức: mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi
Bất hòa nhận thức :Xảy ra khi có bất kỳ sự không tương đồng nào giữa thái độ và
hành vi
Mong muốn giảm sự bất hòa :Tầm quan trọng của các nhân tố tạo ra sự bất hòa
;Niềm tin của cả nhân về mức độ ảnh hưởng của họ đối với các nhân tố ;Các phần
thưởng có thể nhận được
CHƯƠNG 3: ĐỘNG LỰC VÀ PHÁT HUY TÍNH SÁNG TẠO CÁ NHÂN
Sự sáng tạo của cá nhân trong tổ chức
1. Khái niêm: Khả năng tạo ra những ý tưởng mới, hữu ích cho tổ chức ;Tính sáng
tạo là khả năng kết hợp các ý tưởng theo một cách riêng biệt
2. Làm thế nào để có được sự sáng tạo?
Thoát ra khỏi lối mòn về tư duy (ví dụ?)
Học cách tư duy về một vấn đề theo những cách khác nhau (ví dụ?)
3. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự sáng tạo trong ra quyết định

Tố chất cá nhân của người ra quyết định


Văn hóa tổ chức và các chính sách khuyến khích sự sáng tạo trong tổ

–

chức
Thái độ của tổ chức đối với thành quả sáng tạo
Các biện pháp thúc đẩy tính sáng tạo
Phương pháp chỉ thi trực tiếp hay mệnh lệnh: người quản lý đưa ra yêu cầu, chỉ
thị phải sáng tạo
Phương pháp liệt kê các thuộc tính: liệt kê các đặc điểm của phương án cũ và
thay đổi chúng theo chiều hướng hợp lý để có phương án tốt hơn
Phương pháp tư duy zic zắc (tư duy theo cách mới lạ): không theo trình tự,
logic thông thường
Động lực và các yếu tố ảnh hưởng
1. Khái niệm

Động lực là sự khát khao, tự nguyện của người lao động nhằm đem hết nỗ lực
của bản thân để đạt được một mục tiêu hay kết quả nào đó

Động lực có khác động cơ?

Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của
tổ chức tác động đến NLĐ nhằm làm cho họ có động lực lao động trong công việc,
thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu
của bản thân và tổ chức
2. Các yếu tố tạo động lực
Các yếu tố thuộc về cá nhân :Hệ thống nhu cầu cá nhân ;Định hướng giá trị

;Khả năng/kỹ năng THCV; Đặc điểm, tính cách của người lao động
Các yếu tố thuộc về công việc :Mức độ chuyên môn hóa công việc ;Mức độ
phức tạp của công việc ;Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc ; Mức độ hao
phí về trí lực
Các yếu tố thuộc về tổ chức :Môi trường/điều kiện làm việc, văn hóa tổ
chức ;Các chính sách của tổ chức ;Phong cách lãnh đạo (động viên khuyến khích,
chia sẻ khó khăn...); Khả năng áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới
Các học thuyết tạo động lực
1. Học thuyết về thứ bậc nhu cầu
–
II.

III.

IV.

- Cá nhân không thể chuyển lên nhu cầu bậc cao hơn trừ phi các nhu cầu ở bậc thấp
hơn được thỏa mãn
- Phải chuyển lên theo trình tự lần lượt
2. Học thuyết Herzberg


3. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Kỳ vọng về thành công trong kết quả công việc
Kỳ vọng về mối quan hệ giữa kết quả công việc

và phần thưởng

MQH:
Giá trị của phần thưởng trong mắt người lao động

Quan hệ giữa nỗ lực – kết quả
Quan hệ giữa kết quả - phần thưởng
Quan hệ giữa phẩn thưởng – mục tiêu cá nhân
4. Thuyết công bằng của Adams
Người lao động mong muốn được đối xử công bằng và thường có xu hướng so
sánh:
Đóng góp của bản thân với lợi ích mà mình nhận được
Đóng góp và lợi ích mà mình nhận được với đóng góp và lợi ích mà người
khác nhận được
Nếu không có sự công bằng, người lao động sẽ mất động lực
5. Học thuyết về sự tăng cường tích cực
Những hành vi được khen, thưởng có xu hướng lặp lại. Những hành vi bị phê bình,
bị phạt thường không có xu hướng lặp lại
Khoảng thời gian kể từ lúc hành vi diễn ra cho đến lúc được thưởng/bị phạt càng
ngắn bao nhiêu càng có tác dụng bấy nhiêu.
Khen thưởng có tác dụng tạo động lực; phê bình/phạt chỉ có tác dụng ngăn ngừa các
hành vi mà nhà quản lý không mong muốn
6. Thuyết đặt mục tiêu của Locke
Nguyên lý cơ bản:
-Mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến kết quả công việc tốt hơn
Mục tiêu thách thức sẽ:
-Thúc đẩy cá nhân làm việc chăm chỉ hơn
-Tăng tính bền bỉ
-Khuyến khích nhân viên đạt hiệu quả cao hơn





V. Những giải pháp tạo động lực cơ bản

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện CV
Tạo mọi điều kiện để người lao động hoàn thành tốt công việc của mình
Cung cấp đủ thông tin, nguồn lực
Bố trí công việc phù hợp


Giảm thiểu những khó khăn về thủ tục hành chính

Khuyến khích vật chất
Công cụ khuyến khích vật chất

Hệ thống lương, thưởng

Phúc lợi và dịch vụ
Tiền lương chỉ có tác dụng tạo động lực khi:

Là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động

Có tính đến sự đóng góp của người lao động

Đảm bảo cuộc sống

Đảm bảo sự công bằng (công bằng nội bộ, công bằng xã hội)
Tiền thưởng có tác dụng tạo động lực khi:

Mức thưởng hợp lý

Thưởng kịp thời

Đảm bảo sự công bằng

Tiền thưởng có tác dụng tạo động lực khi:
 Mức thưởng hợp lý
 Thưởng kịp thời
 Đảm bảo sự công bằng
 Khuyến khích tinh thần
 Môi trường làm việc tốt: chia sẻ, quan tâm, vì mục tiêu chung
 Cơ hội thăng tiến, phát triển: học tập, đề bạt vào vị trí công việc mới, tạo cơ hội phát
triển cho nhân viên
 Tổ chức các phong trào thi đua, công nhận năng lực, thành tích: đánh giá đúng sự
đóng góp, biểu dương/khen thưởng khi đạt kết quả tốt trong công việc
 Khuyến khích sự tham gia của người lao động
Mở rộng quyền hạn cho người lao động, tạo điều kiện cho họ tham gia xác định
mục tiêu, ra quyết định;
 Các biện pháp khác
Thời gian làm việc linh hoạt, các kỳ nghỉ
CHƯƠNG 4: CƠ SỞ HÀNH VI NHÓM
KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI NHÓM
1. Khái niệm
Nhóm là sự liên kết của 3 hay nhiều các nhân có sự tác động qua lại và phụ thuộc
lẫn nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể
2. Phân loại nhóm


I.


Nhóm chính thức :Là những nhóm được hình thành theo cơ cấu và/hoặc sự
phân công của tổ chức ;Có thể là nhóm cố định lâu dài hoặc chỉ là tạm thời
Gồm có:
 nhóm chỉ huy: Gồm 1 cán bộ quản lý và các nhân viên dưới quyền

 Nhóm nhiệm vụ : Gồm các thành viên ở các bộ phận hoặc/và các cấp quản lý khác
nhau ; Thực hiện nhiệm vụ/dự án của tổ chức
Nhóm phi chính thức : Được hình thành không theo cơ cấu/ sự phân công của
tổ chức:

Nhóm lợi ích : Các thành viên nhóm lại nhằm đạt mục tiêu/lợi ích cụ thể

Nhóm bạn bè : Gồm những cá nhân có những đặc điểm chung hoặc chia
sẻ những giá trị/ sở thích chung
3. Lý do hình thành nhóm

Giúp tổ chức hoàn thành nhiệm vụ

Giúp thỏa mãn nhu cầu cá nhân:
–
An toàn
–
Vị thế xã hội
–
Quan hệ
–
Quyền lực/ Sức mạnh
II. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm
1. Giai đoạn hình thành
–
Là giai đoạn nhóm được tập hợp lại
–
Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè, dò xét lẫn nhau
–
Các cá nhân thường khép kín: sự không hài lòng, xung đột mang tính

chất cá nhân và không được bày tỏ công khai
2. Giai đoạn xáo trộn
Mọi người hiểu nhau hơn, giao tiếp nhiều hơn
Các “bè phái” được hình thành, các tính cách va chạm nhau
Có thể có những bất đồng ý kiến, mâu thuẫn và xung đột xảy ra.
3. Giai đoạn hình thành chuẩn mực/giai đoạn bình thường hóa
Nhóm dần đi vào nề nếp. Các thành viên bắt đầu nhận thấy những lợi
ích của việc cộng tác cùng với nhau.
Các thành viên thiết lập các tiêu chuẩn hành vi
Các thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm
của mình.
Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều
nhận biết được điều đó.
-


-

-

4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy
Sự liên kết giữa các thành viên trong nhóm trở nên chặt chẽ
Các thành viên trao đổi, tương tác để thực hiện những nhiệm vụ phức
tạp
Các thành viên đều hướng tới mục tiêu chung, nhiệm vụ chung và cố
gắng đạt kết quả tốt
Lưu ý:
Quá trình phát triển nhóm không phải lúc nào cũng theo các giai đoạn
tuần tự. Có những giai đoạn đồng thời sảy ra.
Các nhóm tạm thời có thể không tuân thủ mô hình hình thành và phát

triển truyền thống

III. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi trong nhóm
1. Vai trò:
Các khái niệm

Vai trò : là tập hợp các chuẩn mực hành vi mà một người nắm giữ một vị trí
nhất định trong một nhóm phải tuân thủ

Nhận thức về vai trò :quan điểm của một cá nhân về cách thức mà anh/chị ta
nên hành động trong một tình huống cụ thể

Sự nhất quán trong vai trò :thái độ và hành vi nhất quán với vai trò

Mong đợi về vai trò :những người khác kỳ vọng về cách thức mà một cá nhân
nên hành động trong một tình huống cụ thể

Xung đột vai trò :tình huống khi một cá nhân cùng một lúc đảm nhận nhiều vai
trò
Ảnh hưởng của vai trò đến hành vi
Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân
Một người có thể đảm nhận một số vai trò nhất định
Hành vi của cá nhân thay đổi theo vai trò của họ trong nhóm
Ý nghĩa của việc nghiên cứu “vai trò”
Giúp các nhà quản lý dự đoán hành vi của nhân viên trên cơ sở hiểu biết vai trò
của họ trong nhóm/vai trò mà họ đang đảm nhận
2. Chuẩn mực:
Chuẩn mực là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm mà các thành viên
phải tuân thủ
Các nhóm thường gây áp lực đối với các thành viên để đưa hành vi của họ vào

khuôn khổ những chuẩn mực của nhóm


Ảnh hưởng: Nghiên cứu Hawthorne cho phép rút ra những kết luận sau đây:

Nhóm có ảnh hưởng rất lớn đến hành vi cá nhân.

Chuẩn mực nhóm chi phối và tác động mạnh đến kết quả làm việc cá nhân.

Lợi ích kinh tế là nhân tố quyết định kết quả làm việc của nhân viên, nhưng
không mạnh mẽ bằng các chuẩn mực, những tình cảm và tính bảo đảm trong nhóm
Nghiên cứu Solomon Asch

Cá nhân trong nhóm cảm thấy bị áp lực buộc phải nêu ra quan điểm của mình
sao cho phù hợp với quan điểm của những người khác
Các loại chuẩn mực:

Chuẩn mực về kết quả thực hiện công việc

Chuẩn mực về ăn mặc

Chuẩn mực về ứng xử

Các chuẩn mực khác: phân bổ và sử dụng nguồn lực…
3. Liên kết nhóm

Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau và có động
lực ở lại nhóm.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tính liên kết nhóm

–
Quy mô nhóm
–
Sự khác biệt giữa các thành viên
–
Lãnh đạo nhóm
–
Chính sách của tổ chức
–
Sự thành công của nhóm
 Các biện pháp tăng tính liên kết nhóm
- Giảm qui mô nhóm
- Tăng thời gian các thành viên ở bên nhau
- Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ mục tiêu nhóm
- Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên trong nhóm
- Thúc đẩy cạnh tranh với các nhóm khác
- Trao phần thưởng cho nhóm
4. Quy mô
Ảnh hưởng lên hành vi
- Quy mô lớn à có thể ỷ lại
- Quy mô nhỏ à có thể ít ý tưởng
Đặc tính
Nhỏ
Lớn


Tốc độ

X

Đóng góp của mỗi cá nhân

X

Giải quyết vấn đề phức tạp

X

Sự đa dạng về ý tưởng

X

Thu thập dữ liệu thực tế

X

5. Thành

phần nhóm

Thành viên của nhóm
–
Là những người bạn
–
Là đồng nghiệp
–
Là những người xa lạ
–
Là những “đối thủ”


Sự phù hợp giữa các thành viên: nhóm đồng nhất và nhóm không đồng nhất
–
Kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các thành viên
–
Thái độ, tính cách, nhận thức, giá trị…
–
Sự khác biệt về chủng tộc: tính cách, giá trị…

Sự biến động của các thành viên
6. Địa vị cá nhân trong nhóm
Một vị trí hoặc một cấp bậc được gán cho một cá nhân trong nhóm – tạo ra sự khác
biệt giữa các thành viên
–
Là yếu tố quan trọng để hiểu hành vi
–
Là một yếu tố tạo động lực
Tác động lên sự tương tác trong nhóm
–
Các thành viên có địa vị cao thường có quyền đưa ra mệnh lệnh, giao
việc, ra quyết định…
–
Xung đột sẽ giảm nếu giao việc được thực hiện từ người có địa vị cao
sang người có địa vị thấp (nghiên cứu Whyte)
–
Sự khác biệt lớn về địa vị có thể làm giảm sự phong phú về ý tưởng và
sáng tạo
Tác động lên sự công bằng


–

V.



























Sự không công bằng trong nhận thức về địa vị sẽ dẫn đến những hành
động điều chỉnh.

Quyết định nhóm
1. Các phương pháp ra quyết định nhóm
Động não,
Hội họp điện tử
Kỹ thuật nhóm danh nghĩa
2. Quyết định nhóm so với quyết định cá nhân
Ưu điểm
Tầm nhìn vấn đề rộng hơn
Nhiều thông tin, kiến thức, giải pháp
Giảm tính mơ hồ của vấn đề và không chắc chắn của giải pháp
Khuyến khích sự thỏa mãn và sự ủng hộ của mọi người để thực hiện quyết
định
Ưu điểm
Tầm nhìn vấn đề rộng hơn
Nhiều thông tin, kiến thức, giải pháp
Giảm tính mơ hồ của vấn đề và không chắc chắn của giải pháp
Khuyến khích sự thỏa mãn và sự ủng hộ của mọi người để thực hiện quyết
định
Quyết định nhóm hay quyết định cá nhân???
Loại vấn đề
Mức độ chấp nhận quyết định
Chất lượng giải pháp
Đặc điểm cá nhân nhà quản lý
Bầu không khí trong tổ chức
Thời gian cho phép
3. Yếu tố cản trở việc ra quyết định nhóm
Sự ỷ lại của các thành viên
Sự tự do, không tuân thủ chuẩn mực
Giải quyết xung đột kém
Thành viên quá chú trọng đến “cái tôi” của mình

Thiếu sự đa dạng của các thành viên

Vội vàng ra quyết định

Thiếu sự khuyến khích

Tư duy nhóm
4. Tư duy nhóm

Tình huống xảy ra khi áp lực của nhóm về sự tuân thủ mạnh đến mức những
quan điểm khác biệt không được nêu ra và/hoặc không được chấp nhận

Ảnh hưởng tiêu cực tới kết quả hoạt động nhóm
Tư duy nhóm – Triệu chứng của ra quyết định tồi
Yếu tố dẫn tới tư duy nhóm
•
Mức độ liên kết cao
•
Sự cô lập của nhóm với thông tin bên ngoài
•
Lãnh đạo nhóm có tầm ảnh hưởng lớn
•
Căng thẳng do bị áp lực từ bên ngoài
•
Thiếu phương pháp ra quyết định hợp lý
Đặc điểm của tư duy nhóm
•
Xu hướng tảng lờ những thông tin trái ngược với lập trường của nhóm

•
Áp lực mạnh đối với các thành viên buộc họ phải tuân thủ
->Quyết định tồi
Biện pháp tránh tư duy nhóm

Giảm quy mô nhóm

Lãnh đạo nhóm có phong cách cởi mở

Giảm thiểu áp lực về thời gian trong quá trình ra quyết định

Tuân thủ quy trình ra quyết định hợp lí:

Sử dụng các kỹ thuật ra quyết định nhóm phù hợp


1.





CHƯƠNG 5: GIAO TIẾP TRONG TỔ CHỨC
Khái niệm :Giao tiếp là sự trao đổi thông tin 2 chiều giữa 2 hay nhiều người.
Thông tin phải được 2 bên hiểu rõ và chính xác
2. Các chức năng của giao tiếp
Kiểm soát hành vi
Tạo động lực
Bày tỏ cảm xúc



–

–
–
–
–
–

II.

Cung cấp thông tin cho việc ra quyết định
3.Các yếu tố ảnh hưởng
Lọc tin :Lựa chọn và thay đổi cách truyền tải thông tin có chủ ý của
người gửi làm người nhận hài lòng ; Mức độ lọc tin phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức.
Càng nhiều cấp bậ quản lý thì mức độ lọc tin càng lớn
Tâm trạng, cảm xúc: ảnh hưởng đến cách thức mà cá nhân diễn giải các
thông tin nhận được
Sự khác biệt: văn hóa, giới tính, nhận thức
Khả năng hiểu và sử dụng ngôn ngữ : Những người có cùng tiếng mẹ
đẻ???
Những người không cùng tiếng mẹ đẻ???
Sử dụng các dấu hiệu phi ngôn từ

4. Các biện pháp nâng cao hiệu quả giao tiếp

Sử dụng thông tin phản hồi


Để đảm bảo thông tin đã được hiểu đúng

Đơn giản hóa ngôn ngữ

Dùng từ thông dụng

Câu đơn giản

Diễn đạt rõ ràng

Chú ý lắng nghe

Thể hiện sự đồng cảm với người đối thoại qua ánh mắt, gật đầu, tránh cử
chỉ sao nhãng, đặt câu hỏi, ngắt đoạn làm rõ ý, không nói trang phần

Tránh cảm xúc gượng ép

Sử dụng tin đồn

Làm cho tin đồn trở nên có tác dụng

Kiểm tra phản ứng của nhân viên trước khi ra quyết định

Theo dõi các dấu hiệu phi ngôn từ

Phân tích và hiểu đúng ý nghĩa của các dấu hiệu phi ngôn từ để có hành
vi ứng xử phù hợp
Xung đột
-KN: Là quá trình bắt đầu khi một bên nhận thức rằng bên kia có và sẽ có những
ảnh hưởng tiêu cực tới lợi ích và mục tiêu của mình. Là quá trình một bên liên tục
















nỗ lực vươn lên ngang bằng với bên kia bằng cách cản trở đối thủ của mình đạt
được mục tiêu hoặc lợi ích nhất định
- Xung đột trong tổ chức: Nảy sinh từ các mâu thuẫn (mục tiêu, ý tưởng, phương
pháp, quan hệ…)
- Các quan điểm về xung đột
+ Quan điểm truyền thống: Mọi xung đột đều xấu à cần phải tránh
Thịnh hành vào những năm 30-40
Xung đột là hậu quả của sự bế tắc: thông tin không đầy đủ/bị bóp méo,
người quản lý không thỏa mãn nhu cầu của nhân viên…
Để tránh xung đột cần hiểu rõ nguyên nhân và loại bỏ chúng
+ Quan điểm các mối quan hệ con người
Xung đột là quá trình tự nhiên và tất yếu xảy ra à chấp nhận
Xung đột không có hại mà có thể là yếu tố tích cực

QĐ này phát triển mạnh vào cuối 40-giữa 70
+ Quan điểm “quan hệ tương tác”
Xung đột có những ảnh hưởng tích cực và thực sự cần thiết cho cho hiệu quả và sự
phát triển của nhóm à khuyến khích
Không có xung đột nhóm sẽ trở nên trì trệ
Cần duy trì xung đột ở mức độ nhất định để khuyến khích hiệu quả làm
việc của nhóm
- Xung đột chức năng và phi chức năng
Xung đột giúp nhóm đạt mục tiêu và nâng cao hiệu quả hoạt động là
xung đột chức năng và tích cực
Xung đột cản trở hoạt động của nhóm là xung đột phi chức năng và tiêu
cực
Các loại xung đột
Xung đột nhiệm vụ :Xung đột về nội dung và mục tiêu công việc .Ở mức độ thấp và
hợp lý : xung đột chức năng
Xung đột quan hệ :Xung đột phát sinh từ mối quan hệ của mỗi người .Thường là
xung đột phi chức năng
Xung đột quá trình:Xung đột trong quá trình thực hiện công việc .Ở mức độ thấp:
xung đột chức năng
- Quá trình xung đột
Giai đoạn 1: Xuất hiện các nguyên nhân










–
–
–
–
III.

+Truyền tải thông tin: Thông tin không đầy đủ, bị hiểu sai, nhiễu
+Cơ cấu/đặc điểm nhóm :Qui mô và mức độ chuyên môn hóa; Mức độ rõ ràng hoặc
tiêu chuẩn hóa trong các nhiệm vụ ; Mục tiêu nhóm /thành phần nhóm không đồng
nhất ; Phong cách lãnh đạo ;Hệ thống khen thưởng (thắng-thua); Mức độ phụ
thuộc/tương tác giữa các nhóm
+Sự khác biệt cá nhân :Khác biệt về tính cách ;Khác biệt về định hướng giá trị
Giai đoạn 2: Nhận thức và cá nhân hóa : Đây là giai đoạn quan trọng
Nhận thức về sự tồn tại các nguyên nhân tiềm ẩn
Một hoặc hơn 1 bên nhận thức được sự tồn tại các điều kiện/
nguyên nhân có thể gây xung đột
Có thể xuất hiện xung đột hoặc không
Cá nhân hóa/cảm nhận xung đột
Xuất hiện sự lo lắng, căng thẳng, đối kháng của các bên
Giai đoạn 3: Hành vi ứng xử
Cạnh tranh :Các bên sử dụng lợi thế của mình để dành chiến thắng ;Cố gắng vượt
lên bất chấp ảnh hưởng của đối phương
Hợp tác :Hướng đến một kết quả chung cùng có lợi ; Cố gắng giải quyết vấn đề và
loại bỏ bất đồng ;Giải pháp được cho là hiệu quả
Né tránh :Rút khỏi/ dập tắt xung đột ;Mỗi bên chiếm giữ “phần lãnh thổ” của mình
Nhượng bộ/Dung nạp :Sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình để duy trì mối quan hệ
Thỏa hiệp :Mỗi bên từ bỏ một số lợi ích
Giai đoạn 4: Kết quả
Chức năng :
Nâng cao hiệu quả nhóm

Nâng cao chất lượng các quyết định
Thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo
Khuyến khích sự quan tâm
Tạo môi trường để người lao động tự đánh giá và thay đổi
Phi chức năng:
Giảm sự đồng thuận
Ảnh hưởng đến việc đạt mục tiêu, giảm hiệu quả nhóm
Quá trình chuyển tải thông tin bị cản trở (làm chậm)
Giảm sự đoàn kết trong nhóm
Đàm phán





Khái niệm :Đàm phán là quá trình trong đó có ít nhất hai bên trao đổi
và cố gắng đạt được thỏa thuận chung
Các phương pháp đàm phán
Đàm phán chia sẻ: lợi ích bên kia đạt được là thiệt hại của bên kia
(được-mất)
Đàm phán tổng thể: tìm kiếm những giải pháp mang lại lợi ích cho cả
hai bên (giải pháp cùng thắng)
Đàm phán chia sẻ
Đàm phán tổng thể
Mục tiêu
Động cơ chính

Cố gắng “giành dật” cho mình
phần lớn hơn
Tôi thắng- anh thua

Cố gắng cả hai có phần
lớn hơn
Thắng-Thắng

Lợi ích chính

Đối lập

Tương đồng

Thấp

Cao

Ngắn hạn

Dài hạn

Mức độ
thông tin
Quan hệ


–
–
–
–
–
–

–

–

chia

sẻ

IV Các vấn đề cần lưu ý trong đàm phán
Xu hướng ra quyết định
Theo đuổi chiến lược thiếu hợp lý: đi theo đường lối, chiến lược đã vạch
ra từ trước mặc dù chúng không còn phù hợp với hoàn cảnh thực tế
Tư tưởng thắng thua trong đàm phán: hạn chế việc tìm ra các giải pháp
đôi bên cùng có lợi
Thiếu sự điều chỉnh hợp lý: không thay đổi quan điểm ban đầu ngay cả
khi các yếu tố xảy ra không còn ủng hộ quan điểm đó
Nhận thức về kết quả đàm phán
Tiếp cận thông tin
Sự hối tiếc sau đàm phán
Quá tự tin
Tính cách cá nhân
Tính cách cá nhân không ảnh hưởng nhiều và trực tiếp đến kết quả đàm
phán


–

–




-

1.



Cần chú trọng vấn đề đàm phán hơn tính cách
Sự khác biệt về văn hóa
Văn hóa có ảnh hưởng lớn đến đàm phán: mỗi văn hóa có cách
thức/phương pháp đàm phán khác nhau
Pháp: thích xung đột
Trung quốc: kéo dài thời gian đàm phán, phát triển quan hệ và hợp tác
Mỹ: thiếu kiên nhẫn

CHƯƠNG 6: CƠ CẤU TỔ CHỨC
1. Khái niệm
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy
trì hoạt động của tổ chức
Cơ cấu tổ chức xác định cách thức tập hợp, phối hợp, phân chia công việc nhằm đạt
mục tiêu của tổ chức
Xác định nhiệm vụ, cách thức tập hợp, phối hợp, mức độ chuyên môn
hóa (phân chia công việc)
Bố trí lao động để thực hiện các nhiệm vụ
2. Mục đích
Liên kết các cá nhân, các bộ phận trong tổ chức
Phân bổ quyền hạn cho các cá nhân để thực hiện các nhiệm vụ được giao
Đảm bảo việc thưc hiện công việc, duy trì mạng lưới thông tin, nguồn lực theo
quy định của tổ chức
II.Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức

Chuyên môn hóa công việc:Mức độ công việc được chia thành những nhiệm
vụ/bước công việc nhỏ hơn do 1 người đảm nhiệm
Ưu điểm :Tiết kiệm chi phí đào tạo ;Tăng hiệu quả
Nhược điểm:Giảm sự thỏa mãn công việc ;Tăng khả năng vắng mặt nơi làm
việc


2.

•

•

•

•

3.
4.


Bộ phận hóa: Là việc tập hợp các nhiệm vụ trong tổ chức Bộ phận hóa là cách
mà các công việc được phối kết hợp và giao cho các nhóm làm việc
Bộ phận hóa theo:
Chức năng : Việc tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ được thực hiện theo chức
năng kinh doanh : kế hoạch, marketing, kỹ thuật, sản xuất .Có thể áp dụng trong
mọi tổ chức
Ưu điểm :Trao đổi, chia sẻ kinh nghiệm ; Học hỏi chuyên môn, phát triển nghề
nghiệp ;Giảm sự chồng chéo, trùng lặp về nguồn lực
Nhược điểm :Hạn chế trao đổi giữa các bộ phận, phòng ban

Sản phẩm : Việc tập hợp, phối hợp các nhiệm vụ được thực hiện dựa trên các
loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Những người lao động làm cùng 1 sản phẩm sẽ
là thành viên của cùng bộ phận không phụ thuộc vào chức năng kinh doanh.
Ưu điểm: tăng cường sự phối hợp/tương tác, trách nhiệm , sự linh hoạt trong đáp
ứng nhu cầu khách hàng
Hạn chế: mâu thuẫn giữa mục tiêu bộ phận và tổ chức; hạn chế sự phối hợp sử
dụng nguồn lực giữa các sản phẩm, trùng lặp các vấn đề cần giải quyết
Khu vực địa lý : Nhóm hoạt động được tổ chức theo khu vực địa lý
Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí, phát triển thị trường hiệu quả
Hạn chế: Quan hệ, trao đổi thông tin, hợp tác giữa các khu vực
Khách hàng : Nhóm hoạt động được tổ chức theo loại khách hàng . Cho phép
đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng
Một tổ chức có thể đồng thời sử dụng nhiều cách bộ phận hóa :Các phòng ban của
Tổng công ty: bộ phận hóa theo chức năng ; Kinh doanh: Bộ phận hóa theo sản
phẩm hoặc khu vực địa lý
Hệ thống điều hành:Hệ thống điều hành là hệ thống quyền lực và quan hệ báo
cáo giữa các cấp
Xác định các vị trí, quyền hạn, trách nhiệm ứng với từng vị trí
Mối quan hệ báo cáo: ai báo cáo cho ai? Hình thức nào?
Phạm vi kiểm soát : Số lượng nhân viên mà 1 cán bộ quản lý có thể quản lý hiệu
quả
Phạm vi kiểm soát rộng: nhiều nhân viên . Ít cấp quản lý: tiết kiệm chi phí .
Linh hoạt, sáng tạo trong công việc . Khó kiểm soát nhân viên một cách chặt chẽ .




5.

6.

1.
2.

3.




4.

Phạm vi kiểm soát hẹp: ít nhân viên . Sát sao với công việc của nhân viên:
hướng dẫn, hỗ trợ khi cần . Giảm tính tự chủ và sáng tạo. Số cấp quản lý nhiều: chi
phí hành chính tăng
Yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi quản lý: Mức độ phức tạp của công việc và phạm vi
trách nhiệm gắn với công việc ; Khả năng của cán bộ quản lý ;thời gian mà cán bộ
quản lý có thể dành cho nhân viên ; Năng lực, động lực, tinh thần tự giác của nhân
viên ;Đặc điểm hoạt động và công nghệ của tổ chức
Phân quyền, tập quyền
Tập quyền Quyền ra quyết định tập trung ở cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực
tổ chức.
Phân quyền: Quyền ra quyết định được phân bổ cho cá nhân
ở các cấp quản lý
thấp hơn trong tổ chức
Chính thức hóa: Mức độ mà ở đó các quá trình và hoạt động trong tổ chức được
tiêu chuẩn hóa thông qua các chính sách, quy định, luật lệ, thủ tục
III. Các mô hình tổ chức
Cơ cấu đơn giản : Mức độ bộ phận hoá và chính thức hoá thấp ; Phạm vi quản lý
rộng ;Quyền lực tập trung vào một người đứng đầu tổ chức đó
Cơ cấu trực tuyến/ chức năng : Nhiệm vụ được chuyên môn hoá; Các nhiệm vụ

được tập hợp thành các bộ phận chức năng; Nhiều quy định, quy trình Quyền lực
tập trung,Phạm vi kiểm soát hẹp;Việc ra quyết định được thực hiện theo hệ thống
điều hành (quyền hạn, quy trình báo cáo)
Cơ cấu ma trận : Tồn tại hai dòng quyền lực, hệ thống điều hành kép, kết hợp
chuyên môn hóa theo chức năng và CMH theo sản phẩm/dự án
Tạo điều kiện cho sự phối hợp khi tổ chức có nhiều hoạt động phức tạp và phụ
thuộc nhau
Trao đổi thông tin linh hoạt và trực tiếp
Nguồn lực được phân bổ hiệu quả
Khó khăn trong quản lý các xung đột về quyền lực và vai trò
Nhân viên phải chịu sự điều hành của 2 dòng quyền lực
Cơ cấu mạng lưới
- Cơ cấu mạng lưới là liên minh tạm thời giữa hai hay nhiều tổ chức nhằm thực hiện
những hoạt động cụ thể.
- Mỗi tổ chức đóng góp vào liên minh những cái mà tổ chức này thực hiện tốt
nhất


- Được hình thành khi cần tận dụng tối đa cơ hội thị trường
 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức:
+) Chiến lược, định hướng phát triển
- Cơ cấu phải phù hợp với chiến lược KD
- Cơ cấu và chiến lược phải thích ứng với thị trường
+) Quy mô tổ chức
- Tổ chức có quy mô lớn thường có xu hướng CMH, nhiều cấp quản lý, chính thức hóa
cao (nhiều quy định, luật lệ), mức độ bộ phận hóa cao
- Đến một giới hạn nhất định ảnh hưởng của quy mô đến cơ cấu tổ chức không còn
mạnh mẽ
+)Đặc điểm công việc
- Công việc có mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuậtcao: cơ cấu tập quyền (?), nhiều

nhiều cấp quản lý (?), chính thức hóa cao (?) (phải tuân thủ các quy trình, quy
định ?)
- Công việc có mức độ áp dụng công nghệ, kỹ thuật thấp: phân quyền
+)Đặc điểm NNL
- Nhân lực trình độ, ý thức KL cao: phân quyền
- Nhân lực trình độ, ý thức KL thấp: tập quyền
+)Môi trường???
+)Văn hóa và phong cách lãnh đạo???
IV.Cơ cấu tổ chức và hành vi của cá nhân

Chuyên môn hóa công việc góp phần tăng năng suất lao động nhưng có thể
làm giảm sự thỏa mãn với công việc

Lợi ích từ chuyên môn hóa sẽ giảm đi nếu nhân viên quan tâm nhiều đến sự
hấp dẫn trong công việc

Ảnh hưởng của phạm vi kiểm soát đến kết quả thực hiện công việc phụ thuộc
vào khả năng và sự khác biệt cá nhân, vào đặc điểm công việc …

Việc phân quyền trong ra quyết định làm tăng sự thỏa mãn trong công việc

Người lao động sẽ tìm kiếm và lưu lại ở những tổ chức phù hợp với nhu cầu
của họ
CHƯƠNG 7: VĂN HÓA TỔ CHỨC
I.. Khái niệm :
Văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin, thói quen, quy phạm được chia
sẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Văn hóa của một tổ chức định hướng và kiểm
soát hành vi của các cá nhân trong tổ chức đó