Nghiên cứu thực trạng và giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trường đại học thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỂ DỤC THỂ THAO THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------  --------

NGUYỄN THANH BÌNH

NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÁC TRƢỜNG ĐẠI HỌC THỂ DỤC THỂ THAO
THUỘC BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2016


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN ÁN
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN ÁN
ĐẶT VẤN ĐỀ

1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHI N CỨU

3

1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

3

1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực

3

1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực trong Thể dục Thể thao

5

1.1.3. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

10

1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

14

1.2.1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực

15

1.2.2.Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng, ban
khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị

15

1.2.3. Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến về kỹ năng quản trị nguồn nhân lực

15

1.2.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính sách và thủ tục về nguồn nhân lực.

16

1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

16

1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

16

1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

17

1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

17

1.4. Quản trị nguồn nhân lực trong nhà trƣờng

18

1.4.1. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong nhà trƣờng

18

1.4.2. Những đặc điểm cơ bản của tập thể sƣ phạm

20

1.4.3. Tuyển dụng nhân sự

22

1.5. Đánh giá nhân sự trong nhà trƣờng

26

1.5.1. Mục đích của đánh giá

26

1.5.2. Nội dung đánh giá

27

1.5.3. Xu hƣớng mới trong đánh giá hiệu quả việc làm

27

1.6. Quản lý nguồn nhân lực trong môi trƣờng giáo dục năng khiếu - nghệ thuật 29


1.7. Giới thiệu về các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao
và Du lịch

34

1.7.1. Trƣờng Đại học Thể dục thể thao Bắc Ninh

34

1.7.2. Trƣờng Đại học thể dục thể thao Đà Nẵng

35

1.7.3. Trƣờng Đại học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh

36

1.8. Các công trình nghiên cứu khoa học có liên quan

37

CHƢƠNG 2: ĐỐI TƢỢNG, PHƢƠNG PHÁP VÀ TỔ CHỨC NGHI N CỨU

40

2.1. Đối tƣợng nghiên cứu

40

2.1.1. Đối tƣợng nghiên cứu

40

2.1.2. Khách thể nghiên cứu

40

2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

40

2.2.1. Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp tài liệu

40

2.2.2. Phƣơng pháp điều tra xã hội học

40

2.2.3. Phƣơng pháp phân tích SWOT

41

2.2.4. Phƣơng pháp thực nghiệm xã hội học

43

2.2.5. Phƣơng pháp toán thống kê

43

2.2.6. Phƣơng pháp kiểm định Wilcoxon

44

2.3. Tổ chức nghiên cứu

44

CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHI N CỨU VÀ BÀN LUẬN

45

3.1. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học
Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

45

3.1.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục
Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

45

3.1.1.1. Thực trạng nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc
Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

45

3.1.1.2. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ Văn
hóa, Thể thao và Du lịch

54

3.1.1.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học thể
dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

59


3.1.2. Đánh giá của công chức, viên chức, ngƣời lao động về hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể
thao và Du lịch

62

3.1.2.1. Xây dựng thang đo đánh giá về quan điểm của công chức, viên chức, ngƣời
lao động đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục
thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

62

3.1.2.2. Đặc điểm nhân khẩu học của công chức, viên chức, ngƣời lao động tại các
Trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch tham gia
khảo sát

67

3.1.2.3. Quan điểm của công chức, viên chức và ngƣời lao động về hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể
thao và Du lịch

71

3.2. Đề xuất một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể
dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

84

3.2.1. Căn cứ để đƣa ra giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học
Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

84

3.2.2. Đề xuất một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học thể
dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch

89

3.3. Ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học thể
dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh

96

3.3.1. Ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại học Thể
dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh.

96

3.3.2. Kết quả ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại
học Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh

102

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

108

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHI N CỨU ĐÃ CÔNG BỐ CÓ LI N
QUAN ĐẾN LUẬN ÁN
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG LUẬN ÁN
VIẾT TẮT

THUẬT NGỮ TIẾNG VIỆT

CBQL

Cán bộ quản lý

CC

Công chức

ĐH

Đại học

M

Mean – Trung bình

NLĐ

Ngƣời lao động

NNL

Nguồn nhân lực

TDTT

Thể dục thể thao
- Strengths (S) : Điểm mạnh

SWOT

- Weaknesses (W): Điểm yếu
- Opportunities (O): Cơ hội
- Threats (T): Thách thức

VHTTDL

Văn hóa, Thể thao và Du lịch

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VC

Viên chức

CC, VC & NLĐ

Công chức, viên chức và ngƣời lao động


DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ TRONG LUẬN ÁN
T ể loại

Số

Nội dun

Trang

Thống kê về số lƣợng, trình độ của CC, VC &
3.1

NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

45

VHTTDL
Thống kê CC, VC & NLĐ theo loại hợp đồng tại
3.2

các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

47

Thống kê CC, VC & NLĐ theo đảng viên tại các
3.3

trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

49

Thống kê CC, VC & NLĐ theo độ tuổi tại các
3.4

trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

49

Thống kê theo trình độ chuyên môn của giảng
3.5

viên tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

50

VHTTDL
Thống kê số lƣợng CC, VC & NLĐ đi học ở

Bản
3.6

nƣớc ngoài tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

52

VHTTDL
Thống kê số lƣợng CC, VC & NL học tập nâng
3.7

cao trình độ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

53

VHTTDL
Hệ số tính theo phụ cấp chức vụ của CC, VC &
3.8

NLĐ các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

55

Hệ số tính theo lƣơng của CC, VC & NLĐ tại
3.9

các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

55

Tiền hỗ trợ CC, VC & NLĐ đi nghỉ ngơi tái tạo
3.10

sức lao động hàng năm tại các Trƣờng ĐH TDTT

thuộc Bộ VHTTDL

57


Các khoảng khen thƣởng hỗ trợ cho CC, VC &
3.11

NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

58

VHTTDL
Thang đo ban đầu đánh giá về quan điểm của
3.12

CC, VC & NLĐ đối với đơn vị lao động

62

Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 1 thang
3.13

3.14

đo ban đầu đánh giá về quan điểm của CC, VC

Sau trang

& NLĐ đối với đơn vị lao động

65

Thang đo chính thức đánh giá về quan điểm của

Sau

CC, VC & NLĐ đối với đơn vị lao động

trang 65

Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 2 thang đo
3.15

chính thức đánh giá về quan điểm của CC, VC &
NLĐ đối với đơn vị lao động

Sau
trang 65

Kết quả phân tích nhân tố EFA thang đo đánh giá
3.16

về quan điểm của CC, VC & NLĐ đối với đơn
vị lao động

Sau
trang 66

Thực trạng về trình độ ngoại ngữ của CC, VC &

3.17

NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

70

VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Cảm
3.18

nhận chung tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

82

VHTTDL
Kết quả thống kê lựa chọn của các chuyên gia về
3.19

mức độ khả thi của các nhóm giải pháp phát triển

Sau trang

công tác quản trị nguồn nhân lực tại các trƣờng

94

ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL


Kết quả phân tích wilcoxon lựa chọn của các

3.20

chuyên gia về mức độ khả thi của các nhóm giải

Sau trang

pháp phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực

94

tại các trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL
Ứng dụng một số giải pháp quản trị NNL tại
3.21

Trƣờng ĐH TDTT TP.HCM

98

Thực trạng về trình độ chuyên môn của CC, VC
3.1

& NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

46

VHTTDL
Thực trạng về loại hợp đồng của CC, VC &
3.2

NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

47

VHTTDL
3.3

3.4

Thực trạng về giới tính của CC, VC & NLĐ tại
các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL
Thực trạng về độ tuổi của CC, VC & NLĐ tại
các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

48

50

Thực trạng trình độ chuyên môn của CC, VC &
3.5

NLĐ là giảng viên tại các trƣờng ĐH TDTT

51

thuộc Bộ VHTTDL
Thực trạng số lƣợng CC, VC & NLĐ đi học ở
Biểu đồ

3.6

nƣớc ngoài tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

52

VHTTDL
Thực trạng số lƣợng CC, VC & NLĐ học Lý
3.7

luận chính trị tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc

53

Bộ VHTTDL
Thực trạng số lƣợng CC, VC & NLĐ học Tiến
3.8

sĩ, Thạc sĩ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

54

VHTTDL
3.9

Thực trạng về giới tính của CC, VC & NLĐ tại
các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

67


Thực trạng về trình độ học vấn của CC, VC &

3.10

NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

68

VHTTDL
3.11

Thực trạng về độ tuổi của CC, VC & NLĐ tại
các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

68

Thực trạng về nhóm đối tƣợng của CC, VC &
3.12

NLĐ tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

69

VHTTDL
Thực trạng về mong đợi của CC, VC & NLĐ tại
3.13

các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL

71

Kết quả đánh giá của CC, VC & NLĐ về các

3.14

nhóm quan điểm đối với các Trƣờng ĐH TDTT

72

thuộc Bộ VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhận
3.15

xét về công việc đang thực hiện tại các Trƣờng

73

ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Chất
3.16

lƣợng giám sát tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc

74

Bộ VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm về vấn
3.17

đề đào tạo và thăng tiến tại các Trƣờng ĐH

75

TDTT thuộc Bộ VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Tình
hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của
3.18

bản thân tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ

76

VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm vấn đề
3.19

lƣơng, thƣởng, phúc lợi tại các Trƣờng ĐH
TDTT thuộc Bộ VHTTDL

77


Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhận
3.20

xét về thông tin, giao tiếp trong nhà trƣờng tại các

78

Trƣờng ĐH TDTT thuộc Bộ VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm về môi
3.21

trƣờng, không khí làm việc tại các Trƣờng ĐH

79

TDTT thuộc Bộ VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhận
3.22

xét về nhà trƣờng tại các Trƣờng ĐH TDTT thuộc

80

Bộ VHTTDL
Đánh giá của CC, VC & NLĐ qua nhóm Nhà
3.23

trƣờng mang lại sự thỏa mãn tại các Trƣờng ĐH

81

TDTT thuộc Bộ VHTTDL
1.1
Sơ đồ

3.1

Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

17

Quy trình tuyển dụng tại các Trƣờng ĐH TDTT

Sau

thuộc Bộ VHTTDL

trang 61


1
ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong những năm gần đây, các trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ
Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã có bƣớc phát triển mới về kết quả và hiệu quả
trong đào tạo, huấn luyện và nghiên cứu khoa học. Các trƣờng Đại học Thể dục thể
thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cũng đã phần nào giải quyết những vấn
đề bức xúc của xã hội đó là việc làm, thu nhập của ngƣời làm lao động nhất là đối
với lao động đã qua đào tạo trong lĩnh vực thể thao góp phần thúc đẩy ổn định chính
trị - trật tự an toàn xã hội, gắn lợi ích các trƣờng Đại học thể dục thể thao thuộc Bộ
Văn hóa, Thể thao và Du lịch với lợi ích xã hội. Đây là một vấn đề rất có ý nghĩa
trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên, các trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao
và Du lịch đang đứng trƣớc những thách thức to lớn với sự cạnh tranh ngày càng
khốc liệt của thị trƣờng trong nƣớc (nhƣ việc ra đời các Khoa giáo dục thể chất tại
nhiều trƣờng đại học trong cả nƣớc có đào tạo nguồn nhân lực về thể dục thể thao)
và quốc tế về đào tạo cử nhân với 4 chuyên ngành: giáo dục thể chất, huấn luyện thể
thao, quản lý thể thao, y sinh học thể thao và đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ với hai chuyên
ngành giáo dục thể chất, huấn luyện thể thao đòi hỏi các trƣờng Đại học thể dục thể
thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch phải ra sức cải tiến tổ chức quản lý
hoạt động đào tạo, huấn luyện và nghiên cứu khoa học nhằm đáp ứng yêu cầu xã
hội trong thời kỳ phát triển mới khi Việt Nam gia nhập WTO, là thành viên Cộng

đồng kinh tế ASEAN và Hiệp định xuyên Thái Bình Dƣơng TPP.
Trong các yếu tố cấu thành hiệu quả công tác đào tạo, huấn luyện và nghiên
cứu khoa học nhƣ vốn, công nghệ, thiết bị, cơ sở vật chất,… thì con ngƣời đƣợc
xem là yếu tố quyết định nhất. Các lý thuyết về quản trị hiện nay đều khẳng định
quản trị nguồn nhân lực là chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản
trị chung.
Do đó, việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học Thể
dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch cả về số lƣợng lẫn chất lƣợng,
cũng nhƣ sự ổn định của nó phải đƣợc quan tâm hàng đầu, đây là vấn đề cấp thiết
cần phải sớm đƣợc nghiên cứu. Việc nghiên cứu này sẽ tổng hợp cơ sở lý luận và
đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ ở các trƣờng đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ


2
Văn hóa, Thể thao và Du lịch để làm cơ sở đánh giá một cách khách quan, khoa học
góp phần vào việc xây dựng các giải pháp phát triển và ổn định đội ngũ cán bộ cho
ngành Thể dục thể thao và thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của ngành Giáo dục và
Đào Tạo Việt Nam giai đoạn hiện nay. Xuất phát từ những vấn đề thực tiễn nêu
trên, việc “N

i n cứu t ực trạn v

iải p áp quản trị n uồn n ân lực tại các

Trƣờn Đại ọc T ể dục t ể t ao t uộc Bộ Văn óa, T ể t ao v Du lịc ” là
cần thiết và mang tính thời sự cấp thiết hiện nay.
Mục đíc n

i n cứu:

Thông qua phân tích, đánh giá thực trạng quản trị, sử dụng nguồn nhân lực,
từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực tại các trƣờng Đại học Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.
Mục ti u n

i n cứu:

1. Đánh giá thực trạng công tác quản trị, sử dụng nguồn nhân lực tại các
Trƣờng Đại học Thể dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch
2. Đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại các Trƣờng Đại học Thể
dục thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch.
3. Ứng dụng một số giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Trƣờng Đại học
Thể dục thể thao Thành phố Hồ Chí Minh.
Giả t u ết k oa ọc của luận án:
Thành công của luận án sẽ giúp giải đáp và trả lời đƣợc cơ sở lý luận và thực
tiễn đánh giá về tình hình quản lý, sử dụng nguồn nhân lực tại các trƣờng Đại học
Thể dục Thể thao thuộc Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch hiện nay. Nghiên cứu này
đƣợc thực hiện là cơ sở khoa học góp phần thiết thực vào công tác quản trị nguồn
nhân lực và làm tài liệu tham khảo cho việc hoạch định công tác quản lý nguồn
nhân lực tại các đơn vị trong tƣơng lai.


3
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. K ái niệm quản trị n uồn n ân lực
1.1.1. K ái niệm về n uồn n ân lực
N ân lực: Nhân lực là sức lực con ngƣời, nằm trong mỗi con ngƣời và làm
cho con ngƣời hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của
cơ thể con ngƣời và đến một mức độ nào đó, con ngƣời đủ điều kiện tham gia vào

quá trình lao động. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn
lực này bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách [3], [19], [20], [21], [35].
K ái niệm n uồn n ân lực (NNL): Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động
của con ngƣời trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề, trình độ đào tạo, cơ cấu
vùng miền, cơ cấu ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực
(trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế,
xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phƣơng hay ngành, và năng lực
cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trƣờng lao động quốc tế [16], [20], [45].
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích
luỹ đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai. Nguồn nhân lực, theo Phạm
Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hay một địa
phƣơng sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó [25].
Khi nói đến NNL, ngƣời ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu
của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng NNL phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ
năng và thái độ của ngƣời lao động (NLĐ). Sự phân loại NNL theo ngành nghề,
lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở nƣớc ta
hiện nay, nhƣng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức phân loại lao động theo tiếp
cận công việc nghề nghiệp của NLĐ sẽ phù hợp hơn. Lực lƣợng lao động đƣợc chia
ra lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin lại đƣợc chia ra
2 loại: lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thƣ ký, kỹ thuật
viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã đƣợc mã hoá, trong khi đó lao động tri
thức phải đƣơng đầu với việc sản sinh ra ý tƣởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá
thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin
đƣợc chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động


4
phi thông tin dễ dàng đƣợc mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ [20].
Nhƣ vậy, có thể phân loại lực lƣợng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao
động quản lý, lao động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất

hàng hoá. Mỗi loại lao động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản
phẩm. Trình độ tri thức, trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ
yếu vào đóng góp của lực lƣợng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động
dữ liệu ở nƣớc ta, tỷ lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lƣợng lao
động, do đó hàng hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị
trƣờng quốc tế, cần tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới [20].
Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp do chính bản chất con ngƣời. Nhân viên có năng
lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành
nhóm, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự tác động của môi trƣờng xung quanh.
Do đó, quản trị NNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố
khác của quá trình sản xuất kinh doanh [58], [65], [66].
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của
tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp
đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành viên là con ngƣời
hay NNL của nó [20].
Hiểu theo góc độ rộng hơn thì NNL chính là nguồn lực của con ngƣời bao
gồm hai yếu tố chính là thể lực và trí lực. Xét theo phạm vi hẹp hơn trong phạm vi
một tổ chức thì NNL thể hiện ở số lƣợng và chất lƣợng NLĐ đang làm việc trong tổ
chức đó bất kể công việc mà họ đảm nhận là gì [36], [37].
Mặc dù quản trị NNL có một định nghĩa và ý nghĩa cụ thể, nhƣng nhìn
chung, bất cứ cách tiếp cận nào đƣợc sử dụng, cũng đều chỉ cách quản lý con ngƣời
(Beardwell, 2007). Tuy nhiên, định nghĩa này không cung cấp một cách hiểu sâu về
bản chất Quản trị NNL. Các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị NNL đã cung
cấp một định nghĩa toàn diện và dễ hiểu hơn về quản trị NNL. Quản trị NNL có các
chiến lƣợc tích hợp và cách tiếp cận thống nhất để quản lý công việc và tìm cách đạt

5
đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua lực lƣợng lao động có khả năng và có sự cam kết
cao, sử dụng một loạt các quy hoạch, chính sách, và thực tiễn quản lý nhân lực, thực
hiện việc quản lý con ngƣời hoặc quản trị NNL, bao gồm tuyển dụng, chọn lọc, đào
tạo, khen thƣởng và đánh giá. (Beardwell, 2007; Dessler, 2008; Armstrong, &
Taylor, 2014; Bloisi, 2007a; Aisbett, & Hoye, 2015; Khasawneh, 2011; Doherty,
1998; Akingbola, 2013) [56], [57], [70], [71], [72].
1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực trong Thể dục Thể thao[1], [2], [4], [11],
[12], [14], [15], [26], [27], [31], [41]
Nguồn nhân lực Thể dục Thể thao (TDTT) đƣợc hiểu là nguồn lực về con
ngƣời hoạt động trong lĩnh vực TDTT
Theo Luật TDTT hiện hành và đặc điểm công việc trong hoạt động thể thao
thì NNL TDTT hiện nay bao gồm:
+ Nguồn nhân lực giáo dục thể chất: là đội ngũ giáo viên – giảng viên dạy
thể dục trong nhà trƣờng các cấp từ tiểu học đến đại học
+ Nguồn nhân lực huấn luyện viên: là đội ngũ huấn luyện viên – hƣớng dẫn
viên thể thao các cấp đội tuyển, cấp Quốc gia, tỉnh, thành, ngành, câu lạc bộ.
+ Nguồn nhân lực quản lý TDTT là cán bộ quản lý – cán bộ nghiệp vụ hoạt
động của ngành TDTT từ con ngƣời, cơ sở vật chất, trang thiết bị và dụng cụ tập luyện,…
+Nguồn nhân lực cán bộ y sinh học TDTT là cán bộ chăm sóc sức khỏe cho
những ngƣời hoạt động chơi thể thao, từ thể thao quần chúng đến thể thao thành tích cao.
+ Nguồn nhân lực cán bộ báo chí và truyền thông thể thao là những ngƣời
hoạt động chuyên đƣa tin tức báo chí, bình luận thể thao thƣờng niên, đăng tải các
hoạt động thể thao trong nƣớc và quốc tế.
+ Nguồn nhân lực trọng tài thể thao là ngƣời cầm cân nảy mực trong các trận
thi đấu thể thao ở mọi cấp độ tuân thủ theo quy định của luật thi đấu thể thao và
điều lệ giải thể thao đặc thù của một môn thể thao.
+ Nguồn nhân lực vận động viên thể thao là những ngƣời đang tham gia tập
luyện và thi đấu tranh tài tại các giải tổ chức trong và ngoài nƣớc, trên cơ sở tuân
thủ luật thi đấu và điều lệ giải ở từng môn thể thao quy định.

+ Nguồn nhân lực cán bộ nghiên cứu khoa học TDTT: đội ngũ cán bộ khoa
học kỹ thuật, nghiên cứu phát triển phong trào TDTT quần chúng, cũng nhƣ thể


6
thao thành tích cao của Việt Nam trên đấu trƣờng quốc tế
Nguồn nhân lực TDTT ở nƣớc ta hiện nay đƣợc hiểu là đó là tập hợp những
con ngƣời có năng lực về thể chất (sức khoẻ), về trí tuệ (trình độ chuyên môn
nghiệp vụ) và những phẩm chất nghề nghiệp cần thiết (đạo đức thể thao) qua đó có
thể phát huy vào việc xây dựng và phát triển sự nghiệp thể dục thể thao của đất
nƣớc trong bối cảnh đổi mới và hội nhập quốc tế. Nhƣ thế, khái niệm NNL TDTT
đƣợc hiểu là một khái niệm bộ phận nằm trong khái niệm NNL chất lƣợng cao nói
chung [1], [2], [4], [11], [12], [14], [15], [21].
 Đặc điểm cơ bản của NNL TDTT ở nước ta hiện nay [14], [15], [26], [27],
[31], [41].
Nguồn nhân lực TDTT là một bộ phận của NNL quốc gia, nó có những đặc
điểm chung nhƣ khái niệm về NNL và còn có một số đặc điểm riêng cơ bản sau đây:
- Đặc điểm về số lượng: Số lƣợng NNL TDTT tăng lên theo tiến trình phát
triển kinh tế xã hội, giáo dục - đào tạo và thể thao đỉnh cao. Số lƣợng NNL thể thao
nƣớc ta hiện nay không nhiều, có khoảng gần 70.000 ngƣời trong đó khoảng 30.000
đang đƣợc đào tạo trong các trƣờng Đại học TDTT, các khoa Giáo dục thể chất của
các trƣờng đại học và cao đẳng sƣ phạm. Số lƣợng NNL TDTT chƣa tới 1/1000 NNL
quốc gia.
Nguồn nhân lực TDTT, số lƣợng phải không ngừng tăng lên để phục vụ sự
phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc.
Các cơ sở sản xuất công nghiệp với các nhà máy, công ty lớn ngày càng
nhiều, do đó ngày càng thu hút đông đảo NLĐ. Họ cần đƣợc bảo vệ và tăng cƣờng
sức khoẻ, nâng cao đời sống. Họ cần có sự tổ chức, hƣớng dẫn tập luyện, vui chơi
lành mạnh, đòi hỏi có thêm nhân lực TDTT phục vụ. Mỗi năm có thêm hơn một
triệu lao động vậy phải có thêm ít nhất một nghìn ngƣời trong NNL TDTT đáp ứng.

Đồng thời đối với toàn dân do kinh tế phát triển, đời sống vật chất của nhân dân
tăng lên, mọi ngƣời ngày càng có nhu cầu về sức khoẻ và văn hoá tinh thần tham
gia rèn luyện thân thể vui chơi TDTT trong các câu lạc bộ, nhà văn hoá... Tình hình
đó ngày càng cần đến nhiều nhân lực TDTT để huấn luyện, hƣớng dẫn, tổ chức cho
nhân dân tập luyện, giao lƣu thể thao.
Giáo dục và đào tạo của nƣớc ta ngày càng phát triển, trƣờng học các cấp,


7
các bậc học ngày càng đƣợc thành lập kể cả công lập và ngoài công lập, thu hút
ngày càng nhiều ngƣời vào học. Điều đó không chỉ nhằm mục đích phổ cập giáo
dục, nâng cao dân trí mà còn với mục đích quan trọng là đào tạo ngày càng đông
đảo NNL để phát triển đất nƣớc. Sự phát triển giáo dục - đào tạo nhƣ vậy đòi hỏi
ngày càng bổ sung một số lƣợng tƣơng đối lớn NNL TDTT vào làm giảng viên,
giáo viên thể dục ở các trƣờng học.
Số lƣợng NNL TDTT, không ngừng phải đƣợc tăng lên để đáp ứng trƣớc sự
đòi hỏi ngày càng phát triển của thể thao thành tích cao của nƣớc ta và thế giới, có
nghĩa là thể thao thành tích cao của khu vực, châu lục, thế giới phát triển mạnh, thể
thao thành tích cao của Việt Nam phải phấn đấu tiến lên để hoà nhập và không bị tụt hậu.
Để đẩy mạnh sự phát triển thể thao thành tích cao của nƣớc ta cần đào tạo
nhiều vận động viên, nhiều huấn luyện viên, phát triển nhiều môn thể thao hiện đại.
Do đó sự tăng cƣờng về số lƣợng NNL về thể thao thành tích cao của nƣớc ta là một
tất yếu.
Tóm lại, đặc điểm về số lƣợng chỉ rõ NNL TDTT không ngừng tăng lên về
mặt số lƣợng mức độ nhất định, phù hợp với nhu cầu của thực tiễn. Sự tăng lên về
số lƣợng NNL TDTT nhƣ vậy nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển TDTT quần chúng,
giáo dục thể chất trƣờng học và thể thao thành tích cao, có ý nghĩa góp phần tích
cực vào công cuộc phát triển kinh tế xã hội của đất nƣớc.
- Đặc điểm về chất lượng: NNL TDTT cũng nhƣ NNL của các lĩnh vực khác
hoàn toàn giống nhau về hình thức các yếu tố của chất lƣợng. Nguồn nhân lực của

lĩnh vực nào cũng vậy kể cả NNL TDTT đều có các yếu tố nhƣ sức khoẻ, tri thức,
kỹ năng nghề nghiệp, đạo đức và tính tích cực của con ngƣời. Song đặc điểm của
các yếu tố chất lƣợng đó của NNL giữa các lĩnh vực có sự khác nhau nhất định về
mức độ. Các yếu tố chất lƣợng của NNL TDTT càng cho thấy điều đó. Đặc điểm về
chất lƣợng NNL TDTT, thể hiện ở các điểm sau đây:
Thứ nhất, NNL TDTT phải có yếu tố sức khoẻ, hơn nữa là thể lực. Thể lực là
cấp độ cao của sức khỏe con ngƣời. Thể lực thể hiện qua chiều cao và cân nặng với
các tố chất nhanh, mạnh bền bỉ và sự khéo léo. Nguồn nhân lực TDTT kể cả đang
hoạt động và đang đƣợc giáo dục - đào tạo, về sức khoẻ phải có cơ thể lành mạnh,
không ốm đau, không bệnh tật, trạng thái tâm thần bình thƣờng, về thể lực phải có


8
chiều cao đứng đối với nam từ 165cm trở lên, và nữ từ 155cm trở lên (trừ một số
ngƣời có năng khiếu và thành tích TDTT tốt, đoạt huy chƣơng tại các cuộc thi đấu
quốc gia và quốc tế, chiều cao có thể thấp hơn), phải có sức nhanh, sức mạnh, sức
bền bỉ dẻo dai và sự khéo léo. Đó là điều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ, thể lực đào
tạo phát triển NNL TDTT đảm bảo cho học tập hoạt động thực tiễn TDTT có kết
quả tốt. Không có sức khoẻ, thể lực nhƣ vậy thì không thể tiếp thu, rèn luyện đƣợc
các kỹ năng chuyên môn, không thể thực hiện đƣợc các động tác, bài tập phức tạp,
không thể ứng phó đƣợc với cƣờng độ cao, lƣợng vận động lớn và không thể thực
thi đƣợc nhiệm vụ nghề nghiệp của mình.
Bởi vậy để đào tạo NNL TDTT, yếu tố sức khỏe, thể lực là một điều kiện,
một tiêu chuẩn đầu tiên không thể thiếu. Phải có điều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ,
thể lực thì ngƣời học mới tiếp thu mới rèn luyện đƣợc các kỹ năng vận động và tăng
cƣờng sức khoẻ, thể lực nhiều hơn nữa trong quá trình đào tạo. Sau khi kết thúc đào
tạo trong nhà trƣờng các sinh viên sẽ có sức khỏe và thể lực tốt, kỹ năng chuyên
môn vững vàng, họ tham gia hoạt động trong lĩnh vực TDTT mới có tính khả thi.
Thứ hai, NNL TDTT phải có yếu tố tri thức văn hoá tƣơng đối toàn diện. Tri
thức của NNL TDTT là những điều hiểu biết về tự nhiên, xã hội và con ngƣời nhƣ ở

bậc trung học phổ thông mà còn phải đƣợc nâng cao hơn ở bậc đại học. Nguồn nhân
lực TDTT sau khi đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng cần học tiếp và nâng cao nhƣ
toán, lý, hoá, sinh, giải phẫu học, sinh lý học, vệ sinh học TDTT, y học TDTT, các
kiến thức cần thiết nhƣ : các môn thuộc khoa học xã hội và nhân văn trong đó có
tâm lý học, giáo dục học, kinh tế học TDTT, xã hội học TDTT và các môn lý luận,
lý thuyết TDTT, lý thuyết ứng dụng vv... ở bậc cao học, nghiên cứu sinh còn học
sâu hơn.
Những tri thức đó là sự cần thiết đối với NNL TDTT để vận dụng và ứng xử
trong hoạt động thực tiễn một cách đúng đắn có hiệu quả. Những tri thức đó còn là
cơ sở khoa học đối với NNL TDTT trong hoạt động sáng tạo, trong nghiên cứu phát
hiện những vấn đề mới của TDTT.
Khi đề cập tới năng lực vận dụng, sáng tạo nghiên cứu phát hiện và đƣợc duy
trì bền lâu, tức trí lực đối với NNL TDTT là hết sức quan trọng. Trí lực đó luôn
luôn đƣợc duy trì và tái hiện từ trong đầu óc, trong vỏ não, thông qua hệ thần kinh


9
trung ƣơng, điều khiển các bộ phận của cơ thể thao tác động tác, bài tập khi thị
phạm (làm mẫu) và chỉ dẫn uốn nắn động tác trong giảng dạy thực hành, của ngƣời
giáo viên, trong huấn luyện của huấn luyện viên, trong tập luyện và thi đấu của vận
động viên...
Nhƣ vậy, tri thức, trí lực đối với NNL TDTT là một trong những yếu tố cơ
bản, nếu nhƣ thiếu nó thì sự tiếp nhận các kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp rất khó
khăn, và thực hiện vai trò của con ngƣời trong hoạt động thực tiễn chắc chắn không
có hiệu lực, không đem lại lợi ích mà chỉ có thể phản tác dụng.
Thứ ba, nghề nghiệp TDTT là một yếu tố và đặc trƣng cơ bản của NNL
TDTT. Nguồn nhân lực của lĩnh vực nào cũng đều phải có yếu tố nghề nghiệp đặc
trƣng của NNL lĩnh vực ấy. Yếu tố đặc trƣng của NNL TDTT bao gồm các hoạt
động nhƣ: Quản lý, điều hành, hƣớng dẫn phong trào TDTT quần chúng, giảng dạy
TDTT cho học sinh, sinh viên trong tất cả các trƣờng học, các cấp các bậc học;

huấn luyện thể thao cho lực lƣợng vận động viên; làm trọng tài; thực hiện nhiệm vụ
thi đấu trong và ngoài nƣớc.
Nguồn nhân lực TDTT phải đƣợc rèn luyện về mặt kỹ năng nghề nghiệp
TDTT. Kỹ năng nghề nghiệp TDTT khá phức tạp, đòi hỏi phải vận động cơ thể toàn
diện và thƣờng xuyên, phải biết phối hợp nhịp nhàng các bộ phận của cơ thể nhƣ
chân tay, thân mình, đầu, cổ để thực hiện động tác, bài tập; phải mau lẹ, linh hoạt,
mạnh mẽ và khéo léo trong khi thao tác kỹ thuật vận động của cơ thể; tinh thần ý
chí phải quyết tâm, dũng cảm kiên cƣờng tập luyện hoặc tham gia thi đấu.
Thứ tư, đạo đức của NNL TDTT có hai mặt: đạo đức chung và đạo đức nghề
nghiệp. Về đạo đức chung, cũng nhƣ NNL của các lĩnh vực khác, NNL TDTT nhất
thiết phải có sự quan hệ tốt đẹp với con ngƣời, với cộng đồng xã hội. Mỗi ngƣời
trong NNL TDTT phải sống lành mạnh, trong sáng v.v... Về đạo đức nghề nghiệp
của NNL TDTT, thể hiện sự quý trọng, tận tình đối với quần chúng khi điều hành,
hƣớng dẫn họ rèn luyện thân thể, thể hiện sự yêu quý nhiệt thành, lành mạnh đối với
học sinh, sinh viên khi lên lớp dạy TDTT cho họ, thể hiện sự yêu quý, chân tình,
trong sáng đối với vận động viên khi huấn luyện họ tập luyện, thể hiện tinh thần học
hỏi lẫn nhau "thắng không kiêu, bại không nản" không chơi xấu, ẩu đả nhau gây
chấn thƣơng cho đối phƣơng, không dùng chất kích thích trong thi đấu, không mua


10
bán độ, không ăn thua cay cú, công bằng, lẽ phải, với tinh thần thể thao "chơi đẹp",
"thắng đẹp"... Đạo đức nghề nghiệp TDTT chính là một loại hình văn hoá thể chất
nhất thiết phải đƣợc rèn luyện đối với NNL TDTT nƣớc ta hiện nay.
Thứ năm, tính tích cực năng động của con ngƣời trong NNL TDTT, xét cho
cùng thì đó cũng thuộc về phạm trù đạo đức. Bởi vì tích cực, năng động trong hoạt
động nghề nghiệp của mình, tích cực, năng động vì lợi ích của nhân dân, đất nƣớc,
của ngành TDTT của gia đình và bản thân mình. Đặc tính của NNL TDTT là tính
tích cực và năng động luôn luôn gắn liền với nhau. Tích cực năng động cả thể chất
lẫn tinh thần đó là tinh thần hăng hái "luôn luôn sẵn sàng", cố gắng, chăm chỉ thực

hiện nhiệm vụ nhƣ tích cực năng động trong học tập rèn luyện; tích cực, năng động
trong nghiên cứu, sáng tạo; tích cực năng động trong tổ chức, điều hành hƣớng dẫn
quần chúng rèn luyện thân thể, tích cực năng động trong giáo dục thể chất cho học
sinh, sinh viên; tích cực năng động trong huấn luyện đào tạo vận động viên; tích cực
năng động trong tập luyện để thi đấu đạt thành tích tốt của vận động viên. Mỗi
ngƣời "Để đạt đƣợc mục đích đã đề ra mỗi cá nhân phải có ý chí, tích cực vƣợt khó.
Thành công trong hoạt động, chất lƣợng của hoạt động phụ thuộc vào sự chủ động,
nỗ lực của mỗi ngƣời".
Nhƣ vậy NNL TDTT có đặc điểm về số lƣợng và về chất lƣợng, trong đó đặc
điểm về chất lƣợng là điển hình, đặc trƣng nhất. Đặc điểm về chất và lƣợng đã chỉ
ra bản chất của NNL TDTT. Đặc điểm về chất và lƣợng là sự quy định nội dung và
quy mô giáo dục - đào tạo NNL TDTT
1.1.3. K ái niệm quản trị n uồn n ân lực
- Quản trị: "Quản trị là một quá trình của một hoặc nhiều ngƣời thực hiện để
phối hợp các hoạt động của ngƣời khác để đạt đƣợc kết quả mà một hành động
riêng biệt không thể đƣợc thực hiện" [28].
- Quản trị NNL: Theo quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị NNL là
một loạt các hoạt động, trƣớc hết cho phép những ngƣời làm việc và tổ chức thuê họ
đạt đƣợc thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc,
sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều đƣợc thực hiện” [28].
Quản trị NNL Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và
thực tiễn liên quan đến việc quản trị con ngƣời trong phạm vi của tổ chức”.


11
“Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc
kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [3], [29].
- Quản trị nhân sự: Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel
Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát

triển, trả công, phối hợp và duy trì con ngƣời nhằm thực hiện mục đích của tổ
chức”. Còn Viện ĐH Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những ngƣời đƣợc thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con ngƣời tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”
[17], [67], [68].
Trƣớc khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản
trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các
vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con ngƣời nhằm thực hiện
mục đích của tổ chức”. Còn Viện ĐH Personnel Management cho rằng: “Quản trị
nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả
công việc của những ngƣời đƣợc thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản
trị liên quan đến con ngƣời tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ
doanh nghiệp” [17].
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trƣớc hết cho phép những ngƣời làm việc và tổ chức thuê họ đạt đƣợc
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là
bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều đƣợc thực hiện”. Nhƣ vậy quản trị nhân sự
chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thƣởng và chỉ huy nhân viên nhằm
đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con ngƣời mới chỉ đƣợc coi là yếu tố đầu
vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chƣa có vai trò quan trọng trong các doanh
nghiệp (trƣờng) và quyền lợi của họ chƣa đƣợc chú trọng đúng mức. Các chức năng
quản trị nhân sự thƣờng do cán bộ nhân sự thực hiện và chƣa tạo mối liên hệ chặt
chẽ giữa chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân
sự trong doanh nghiệp. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource


12
Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực

hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên
quan đến việc quản trị con ngƣời trong phạm vi của tổ chức” [3], [29].
Nhìn chung, hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản
trị nhân sự và quản trị NNL [19], [20], [43], [59], [69]:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL đƣợc sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi,
đối tƣợng của quản trị con ngƣời trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự
hay quản trị NNL thì quản trị con ngƣời trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế
giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên nhƣ trƣớc
đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi
trƣờng kinh doanh mới. Đại diện cho trƣờng phái này có French W., Dessler G.,...
Quan điểm này chƣa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chƣa làm sáng tỏ hai mục tiêu
của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con ngƣời trong các tổ chức. Nếu
chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi
quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phƣơng pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL
trong tổ chức, nhấn mạnh phƣơng pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các
chức năng quản trị con ngƣời với quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp và nhấn
mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu
biểu cho trƣờng phái này có nhóm nghiên cứu của ĐH Tổng hợp Michigan, Trƣờng
Quản trị Kinh doanh Harvard, ĐH Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu nhƣ:
Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot,
C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nƣớc phát triển có trình độ năng lực của cả
lãnh đạo và nhân viên đều cao, NLĐ có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong
công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị
NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi
thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lƣợng quản lý và
chất lƣợng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phƣơng

13
pháp mới trong quản trị con ngƣời để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà
là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trƣờng phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne,
Noe,... Đây đƣợc xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên,
đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con ngƣời trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự
cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con ngƣời nhƣng lại không có những đòi
hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với
yêu cầu và điều kiện của các nƣớc đang phát triển. Riêng tại các nƣớc có nền kinh
tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trƣờng, sự khác
biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
* Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.
* Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp rất lớn và có tính chất đặc
thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn
vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ,
lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lƣơng, khen thƣởng, kỷ
luật, hƣu trí,... đều do Nhà nƣớc ban hành và đƣợc thực hiện nhƣ những chính sách
xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nƣớc này đòi hỏi các
doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phƣơng pháp
hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các
nƣớc đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi. Quản trị NNL vừa là yêu cầu
tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự
[63].
Nhƣ vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nƣớc vừa đang phát triển, vừa

có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
- Thể hiện đƣợc quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của NLĐ, chú trọng kết
hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
- Chỉ rõ phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu là quản trị con ngƣời trong các tổ chức.


14
- Các chiến lƣợc, chính sách quản trị con ngƣời trong doanh nghiệp phải
phục vụ cho chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thể hiện đƣợc những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Nhƣ vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi nhƣ của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chƣa ổn định và Nhà nƣớc chủ
trƣơng quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời và vì con ngƣời, thì quản
trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị sẽ không
giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản
trị đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế
hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại,
chính xác,... nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng
ngƣời cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để
quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến
khích ngƣời khác nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
Tóm lại, từ các cơ sở lý thuyết và hoạt động thực tiễn cho thấy, quản trị
NNLtrong TDTT là các hoạt động chức năng nhằm thu hút, đào tạo phát triển và
duy trì NNL trong các tổ chức hoạt động TDTT nhằm mục đích mang lại hiệu quả
cao nhất cho mục tiêu của tổ chức hay cá nhân đã đề ra.

1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực[17], [21], [23], [24], [47], [52], [62],
[64]
Mục đích cơ bản của phòng quản trị NNL làm bảo đảm cho NNL của doanh
nghiệp đƣợc quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, trong thực tiễn bộ
phận chuyên trách về quản trị NNL có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức
năng khác nhau, có vai trò rất khác biệt trong các tổ chức. Điều này thể hiện tính
chất đặc thù của mỗi đơn vị. Thông thƣờng vai trò của phòng quản trị NNL đƣợc
thể hiện rõ trong những lĩnh vực sau:


15
1.2.1. T iết lập oặc t am ia t iết lập các c ín sác n uồn n ân lực
Cán bộ phòng quản trị NNL đề xuất hoặc cùng các lãnh đạo trực tuyến soạn
thảo các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị NNL trong tổ
chức. Các chính sách này đƣợc soạn thảo thành văn bản, phát cho tất cả các quản trị
gia và cán bộ phòng quản trị NNL, đồng thời thông báo cho toàn bộ nhân viên biết.
Các chính sách NNL trong mọi tổ chức thể hiện tính đặc thù cho mỗi đơn vị, phụ
thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất, trình độ, năng lực của lãnh
đạo. Một số các chính sách NNL quan trọng của một tổ chức:
- Các chính sách về quyền hạn, quy chế hoạt động và làm việc chung của các
phòng ban, nhân viên.
- Các chính sách về quy chế tuyển dụng.
- Các chính sách về chế độ lƣơng bổng, phụ cấp, thi đua khen thƣởng, bổ nhiệm.
- Các chính sách về đào tạo, quy chế kỷ luật lao động và các nội quy qui định
về phúc lợi, y tế và các quy định về an toàn vệ sinh lao động.
1.2.2.T ực iện oặc p ối ợp cùn các l n đạo trực tu ến oặc các p òn ,
ban k ác t ực iện các c ức năn , oạt độn quản trị n uồn n ân lực tron đơn vị
Các hoạt động quản trị NNL trong mỗi đơn vị rất đa dạng nhƣ: hoạch định
NNL, phân tích công việc, mô tả công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, lƣu giữ hồ sơ
nhân viên,…. Đại bộ phận các hoạt động này có thể đƣợc thực hiện bởi phòng quản

trị NNL. Hoặc phòng quản trị NNL phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các
phòng, ban có liên quan cùng thực hiện.
1.2.3. Cố vấn c o l n đạo trực tu ến về kỹ năn quản trị n uồn n ân lực
Vấn đề quản trị con ngƣời trở nên rất phức tạp trong các thập kỷ gần đây.
Cán bộ phòng quản trị NNL thƣờng phải giúp các lãnh đạo trực tuyến giải quyết các
vấn đề khó khăn nhƣ:
- Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị NNL nhƣ thế nào?
- Đối xử nhƣ thế nào đối với những nhân viên đã gắn bó với tổ chức hai
mƣơi năm chƣa đến tuổi về hƣu nhƣng giờ đây không thể thực hiện công việc có hiệu
quả nữa?
- Làm thế nào để tạo ra một môi trƣờng văn hóa phù hợp với các chiến lƣợc
kinh doanh của tổ chức?