Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần dược phẩm nam hà đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------o0o----------

LÊ THỊ OANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NĂM 2016

Học viên: Lê Thị Oanh

i

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
cổ phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của riêng
tôi và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào. Mọi sự giúp đỡ
cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong
nghiên cứu này đều được ghi rõ nguồn gốc.
Tác giả đề tài

Lê Thị Oanh

Học viên: Lê Thị Oanh

ii

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ
phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020”, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất
cả các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa đã
truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong quá trình học tập và thực hiện
luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo, Phòng Thống kê kế toán tài chính,
phòng Kế hoạch và Chỉ huy sản xuất Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đã tạo
điều kiện giúp đỡ cho tôi trong suốt quá trình điều tra thu thập số liệu tại để viết
luận văn.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy hướng dẫn Tiến sỹ Đào Thanh
Bình đã nhiệt tình chỉ dẫn, định hướng trong thời gian vừa qua.
Qua đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn đối với tất cả các đồng nghiệp,
gia đình và bạn bè đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập
và nghiên cứu.
Hà Nội, ngày 25 tháng 3 năm 2016
Tác giả luận văn

Lê Thị Oanh

Học viên: Lê Thị Oanh

iii

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... iii
MỤC LỤC .................................................................................................................iv
DANH MỤC VIẾT TẮT ...................................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ..............................................................................x
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài .....................................................................................1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................3
5. Những đóng góp của luận văn:...........................................................................3
6. Bố cục luận văn: .................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................5
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ............................................5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược..............................................................................5
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược ................................................................6
1.1.3 Vai trò của chiến lược .................................................................................6
1.1.4 Các cấp chiến lược ......................................................................................7
1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty..........................................................................7
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) ........................................................8
1.1.5 Chiến lược cấp chức năng ...........................................................................8
1.2 Quy trình xây dựng chiến luợc .......................................................................9
1.2.1Quy trình xây dựng chiến lược:....................................................................9

1.2.2 Xác định sứ mệnh ........................................................................................9
1.2.3 Xác định mục tiêu......................................................................................10
Học viên: Lê Thị Oanh

iv

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


1.3 Công cụ và căn cứ xây dựng chiến lược .......................................................10
1.3.1 Công cụ xây dựng chiến lược ....................................................................10
1.3.2 Căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ................19
1.3.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................20
1.3.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................22
1.3.2.3 Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức .........................................26
1.4 Kinh nghiệm xây dựng chiến luợc kinh doanh của một số doanh nghiệp.. 30
1.4.1 Công ty Sanofi- Aventis Việt Nam: ..........................................................30
1.4.2 Công ty Domesco: .....................................................................................31
1.4.3 Công ty Imexpharm: ..................................................................................31
Tóm tắt Chương I....................................................................................................33
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ SỞ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ .................................................34
2.1.Tổng quan về Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà .................................34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà 34
2.1.1.1 Giới thiệu khái quát ............................................................................34
2.1.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm
Nam Hà ...........................................................................................................35
2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................37
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty .............................................................38
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô ..........................................................................41

2.2.1 Yếu tố chính trị ..........................................................................................41
2.2.2 Yếu tố kinh tế ............................................................................................41
2.2.3 Yếu tố văn hóa xã hội tự nhiên..................................................................43
2.3 Phân tích môi trường ngành ........................................................................45
2.3.1 Áp lực từ nhà cung cấp ..............................................................................46
2.3.2 Áp lực từ khách hàng Khách hàng của ngành dược phẩm được phân khúc
thành 2 nhóm: .....................................................................................................47
2.3.2.1 Nhóm khách hàng gián tiếp ...............................................................47

Học viên: Lê Thị Oanh

v

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


2.3.2.2. Khách hàng trực tiếp .........................................................................48
2.3.3 Áp lực từ sản phẩm thay thế .....................................................................49
2.3.4 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh ......................................................................49
2.3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................50
2.3.6 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................................................51
2.3.7 Sự gia nhập WTO ......................................................................................51
2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................................52
2.4 Phân tích những yếu tố nội bộ của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà . 53
2.4.1 Yếu tố tài chính .........................................................................................53
2.4.2 Nguồn nhân lực Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà ............................55
2.4.3 Yếu tố về quản trị ......................................................................................59
2.4.4 Yếu tố Marketing.......................................................................................60
2.4.4.1 Chính sách sản phẩm ..........................................................................60
2.4.4.2 Chính sách giá ....................................................................................61

2.4.4.3 Chính sách phân phối .........................................................................62
2.4.5 Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường ............................................63
2.4.6 Nguồn lực vật chất và năng lực sản xuất...................................................63
2.4.7 Hệ thống công nghệ thông tin ...................................................................65
2.5 Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm của công ty dược phẩm
Nam Hà .................................................................................................................65
2.5.1 Căn cứ xây dựng chiến lược ......................................................................65
2.5.2 Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm .....................................67
Tóm tắt Chương 2 ...................................................................................................68
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ ĐẾN NĂM 2020 .......................................69
3.1. Hình thành mục tiêu tổng quát ....................................................................69
3.1.1 Tầm nhìn của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà ................................69
3.1.2 Sứ mệnh và giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà ....... 69
3.1.3 Xây dựng mục tiêu phát triển cho ngành hàng dược phẩm công ty CP
Học viên: Lê Thị Oanh

vi

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


Dược Nam Hà đến năm 2020 .............................................................................70
3.2 Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho ngành hàng Dược phẩm .... 71
3.2.1 Đề ra chiến lược kinh doanh tổng quát cho ngành hàng Dược phẩm ....... 71
3.2.1.1 Ma trận phạm vi hoạt động và lợi thế cạnh tranh ..............................71
3.2.1.2 Ma trận lưới sự nhạy cảm về giá và mức quan tâm đến sự khác biệt .. 71
3.2.2 Đề ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho ngành hàng Dược phẩm của
NAMHAPHARMA ............................................................................................72
3.2.2.1 Ma trận SPACE...................................................................................72

3.2.2.2 Ma trận SWOT ....................................................................................74
3.2.2.3 Lưa chọn phương án chiến lược tối ưu ...............................................75
3.2.3 Hoạch định tài chính cho chiến lược cụ thể ..............................................77
3.2.3.1 Hoạch định tài chính cho chiến lược thâm nhập thị trường...............77
3.2.3.2 Hoạch định tài chính cho chiến lược phát triển sản phẩm .................78
3.2.3.3 Hoạch định tài chính cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau ..........78
3.2.4 Đề ra các giải pháp để thực hiện chiến lược .............................................78
3.2.4.1 Thâm nhập thị trường nội địa .............................................................78
3.2.4.2 Chiến lược phát triển sản phẩm..........................................................78
3.2.4.3 Tích hợp dọc về phía sau: ...................................................................79
Tóm tắt Chương 3 ...................................................................................................80
KẾT LUẬN ..............................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...............................................................83
PHỤ LỤC .................................................................................................................84

Học viên: Lê Thị Oanh

vii

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


DANH MỤC VIẾT TẮT

STT

Từ viết đầy đủ

Từ viết tắt

1

BCTC

Báo cáo tài chính

2

CCDV

Cung cấp dịch vụ

3

CTCP

Công ty cổ phần

4

ĐVT

Đơn vị tính

5

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

6

HTK

Hàng tồn kho

7

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

8

NAMHAPHARMA Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà

9

SBU

Chiến lược cấp kinh doanh

10

TSDH

Tài sản dài hạn

11

TSNH

Tài sản ngắn hạn

12

TTS

Tổng tài sản

13

VCSH

Vốn chủ sở hữu

14

VND

Việt Nam đồng

Học viên: Lê Thị Oanh

viii

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................................11
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.......................................................12
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................14
Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM ...........................................................................18
Bảng 2.1. Tỷ lệ tăng trưởng GDP ở Việt Nam giai đoạn 2007-2010 .......................42
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành hàng Dược phẩm công ty ................ 50
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ngành hàng Dược phẩm ............. 52
Bảng 2.4 : Tài sản và nguồn vốn của công ty Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà
đến 31/12/2014 ..........................................................................................................54
Bảng 2.5 : Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà giai
đoạn 2012-2014 .........................................................................................................55
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động của công ty Nam Hà .....................................................56
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá nội bộ ngành hàng Dược phẩm của NAMHAPHARMA . 67
Bảng 3.1: Ma trận SPACE ........................................................................................72
Bảng 3.2: Ma trận SWOT của ngành hàng Dược phẩm của NAMHAPHARMA ... 74
Bảng 3.3: Ma trận QSPM của ngành hàng Dược phẩm- Nhóm chiến lược tăng trưởng
tập trung .....................................................................................................................76
Bảng 3.4: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược thâm nhập thị trường............. 77
Bảng 3.5: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược phát triển sản phẩm ............... 78
Bảng 3.6: Bảng dự toán nhu cầu vốn cho chiến lược tích hợp dọc về phía sau ..................78

Học viên: Lê Thị Oanh

ix

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược.....................................................................9
Sơ đồ 2.1 bộ máy công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà...........................................37
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Ma trận SWOT ..........................................................................................17
Hình 1.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức ............................................19
Hình 1.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter .....................................22
Hình 3.1: Ma trận phạm vi hoạt động và lợi thế cạnh tranh ngành hàng Dược phẩm ..... 71
Hình 3.2: Mức nhạy cảm về giá/Mức quan tâm đến sự khác biệt của ngành hàng
Dược phẩm ................................................................................................................71
Hình 3.3: Ma Trận SPACE .......................................................................................73

Học viên: Lê Thị Oanh

x

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong các doanh nghiệp hoạt động luôn có chiến lược và được hoạch định
dưới nhiều góc độ khác nhau; được thể hiện trong môi trường doanh nghiệp ở cấp
độ tư tưởng lãnh đạo hay được hệ thống hóa bằng những mục tiêu nêu ra cụ thể.
Đối với một doanh nghiệp lớn việc hệ thống hóa mục tiêu của doanh nghiệp để
mọi thành viên trong doanh nghiệp dựa vào mục tiêu để phấn đấu, dựa vào mức
điểm để hoàn thành, để cống hiến cho doanh nghiệp cũng như phấn đấu thể hiện
năng lực của mỗi thành viên.
Hiện nay không những tại nước ta mà kinh tế toàn cầu đang đi ngang đáy
của khủng hoảng chưa có dấu hiệu phục hồi nên việc bố trị nguồn lực hợp lý để
phát triển bền vững bằng những giải pháp tổng thể trong dài hạn được xây dựng

trong chiến lược dài hạn sẽ giúp doanh nghiệp đạt được không những lợi ích cho
doanh nghiệp mà còn tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho người lao động
góp phần ổn định và xây dựng xã hội tốt hơn.
Tại Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà mặc dù các hệ thống định mức
được xây dựng tương đối đầy đủ nhưng hệ thống mục tiêu chiến lược của lãnh
đạo đơn vị mới chỉ là các khẩu hiệu chứ chưa xây dựng mục tiêu cụ thể và hệ
thống thực hiện dài hạn. Vì vậy việc xây dựng chiến lược cho Công ty cổ phần
dược phẩm Nam Hà giai đoạn 2015-2020 là rất cần thiết. Xây dựng chiến lược sẽ
giúp đơn vị xây dựng mục tiêu cụ thể và hệ thống thực hiện mục tiêu đó; giúp cho
doanh nghiệp bố trí, đầu tư hiệu quả các nguồn lực của mình cũng như phân bổ,
huy động nguồn lực trong tương lai hợp lý để đơn vị phát triển bền vững, phát
triển vượt tầm của mình. Việc xây dựng chiến lược trong Công ty cổ phần dược
phẩm Nam Hà là rất cần thiết và không chỉ trong giai đoạn cụ thể mà còn phải
luôn hoàn thiện chiến lược trong hoạt động của mình.
Xuất phát từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đến năm 2020 ” làm luận
văn thạc sỹ.
Học viên: Lê Thị Oanh

1

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1 Đối tượng nghiên cứu
Tình hình sản xuất kinh doanh, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài
tác động đến chiến lược kinh doanh dược phẩm của công ty cổ phần dược phẩm
Nam Hà.
2.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian
Luận văn nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần
dược phẩm Nam Hà và những đơn vị, cơ quan ban, ngành liên quan kinh doanh
tại Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà
- Phạm vi thời gian
Luận văn nghiên cứu thực trạng môi trường kinh doanh và kết quả hoạt
động của dược phẩm giai đoạn 2012-2014 và đề xuất chiến lược kinh doanh đến
năm 2020.

3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1 Mục tiêu chung
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà đến
năm 2020.

3.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh.
- Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ
đối với Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty cổ phần dược phẩm Nam Hà dựa theo các lý thuyết về quản trị chiến lược để từ
đó nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu, xác định năng lực cốt lõi và khả năng
cạnh tranh của Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh dược phẩm.
-Xây dựng chiến lược kinh doanh và đề xuất các giải pháp, chính sách
nhằm thực thi chiến lược kinh doanh.
Học viên: Lê Thị Oanh

2

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong kinh
tế như phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh và
phương pháp tổng hợp.
Về thu thập thông tin, Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp như các sách,
giáo trình, các báo cáo tài chính, phân tích thị trường và các báo cáo khác ,các
thông tin trích dẫn trong luận văn được ghi chú nguồn trích dẫn rõ ràng và được
liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo.

5. Những đóng góp của luận văn:
5.1 Ý nghĩa khoa học:
 Hệ thống các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh
doanh.
 Chứng minh các lý thuyết về quản trị chiến lược có giá trị trong thực tiễn.

5.2 Ý nghĩa thực tiễn:
Luận văn hệ thống hóa và phát triển, một số vấn đề lý luận về chiến lược
kinh doanh mang tính đặc thù của ngành dược một ngành sản xuất hàng hoá đặc thù
thiết yếu, với các yêu cầu khắt khe về chất lượng và có ảnh hưởng trực tiếp đến sức
khoẻ cộng đồng.
Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm
yếu, những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường
cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai ở nước ta.
Nghiên cứu chiến lược kinh doanh của các công ty thuộc ngành từ đó xây
dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp với đặc điểm của công ty và đề xuất một
số giải pháp chiến lược kinhdoanh cho công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà.
Là tài liệu cơ bản giúp Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà có thể có một
chiến lược kinh doanh thích hợp và là cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo về sau.

6. Bố cục luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn bao gồm 3 chương:
Học viên: Lê Thị Oanh

3

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích cơ sở hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần
dược phẩm Nam Hà
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược
phẩm Nam Hà đến năm 2020.

Học viên: Lê Thị Oanh

4

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa đề chỉ ra

các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thểlàm
được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh
doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động
cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục
tiêu đã đề ra.
Theo James B.Quinn, thuộc trường đại học Dartmouth: “Chiến lược là một
dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các
trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Theo Alfred Chandler thuộc trường đại học Harvard: “Chiến lược bao gồm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J’. Glueck, trong giáo trình Business Plicy & Strategic
Management (3): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hưu quan”. Quan điểm phổ biến hiện
nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật”

Học viên: Lê Thị Oanh

5

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred R David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là
một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên
quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
Theo John Pearce II và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một
hệ các quy định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt
được các mục tiêu của doanh nghiệp”.
Khái niệm: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó ”.
1.1.3 Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo ra hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh
doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công,
vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược
kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó
được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động
để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
Học viên: Lê Thị Oanh

6

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng
như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh
của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với
nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn
nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự
ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như
một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.4 Các cấp chiến lược
Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản:
cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị
chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân
tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược,
tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, những nội dung từng giai đoạn và ra
quyết định phụ thuộc và nhà quản trị là khác nhau.

1.1.4.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài
hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: Chiến
lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược
Học viên: Lê Thị Oanh

7

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh
v.v..Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược
riêng của mình.
1.1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU_Strategic Business Unit) trong một công
ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v…Chiến lược
này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp
phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành
so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công
ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng
thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền
kinh tế thị trường có sự cạnh tranh
gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị
kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng
khác.
1.1.5 Chiến lược cấp chức năng
Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v…Các bộ phận này cần có chiến lược

để hỗ trợ thực hiện cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing
có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty,
bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm
mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá
trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới,
đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình
thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

Học viên: Lê Thị Oanh

8

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


1.2 Quy trình xây dựng chiến luợc
1.2.1Quy trình xây dựng chiến lược:
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được mô tả trong mô hình
sau. Trong đó, bước (xét lại nhiệm vụ kinh doanh) và bước (đề ra các chính sách)
có thể được lược bỏ nếu mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp không có sự
thay đổi cần thiết.

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị chiến lược
Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ
đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược.
1.2.2 Xác định sứ mệnh

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã
được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một
sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía
cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng
khách hàng của nó”.
Học viên: Lê Thị Oanh

9

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó
diễn đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh
doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí
của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân
thủ. Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng,
cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.2.3 Xác định mục tiêu
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng
của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong
toàn doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện.
Chính những điều này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà
chúng ta hay gọi là văn hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của
một doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị
trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp
chính là bốn giá trị nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa
mãn được. Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động
trong doanh nghiệp; các cổ đông và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động.

Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của
doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu
tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình trụ khối kim
tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.3 Công cụ và căn cứ xây dựng chiến lược
1.3.1 Công cụ xây dựng chiến lược
Theo Fred R David: các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược
bao gồm 3 gia đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng
được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác
định, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể hiện qua các giai đoạn sau:

Học viên: Lê Thị Oanh

10

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, mà trận IFE,
ma trận hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể
lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng.
Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận SWOT từ đó kết hợp
các SPACE,… trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp
các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng
ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn
một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai

đoạn 2 để từ đó cho ra chiến lược phù hợp.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix _ External Factor
Evaluation matrix) : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà
chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu,
địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố chủ yếu
bên ngoài

Mức độ

Phân loại

quan trọng

Số điểm
quan trọng

Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có
vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong
quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Học viên: Lê Thị Oanh

11

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


Bước 3: Phân loại từ 1 dến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối
với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến
lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở các bước này dựa trên quy mô doanh
nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh
nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 2,5 doanh nghiệp
phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh
nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix _ Interal Factor
Evaluation matrix): Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược
này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh
doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ
giữa các bộ phận này.
Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố chủ
yếu bên trong

Mức độ

Số điểm
Phân loại

quan trọng

quan trọng

Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng

Học viên: Lê Thị Oanh

12

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh sách mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất
định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của
doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm
yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả
hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của
tất cả các mức độ qua trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).
Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan
trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để
xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ
không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới
2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp
mạnh về nội bộ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa
các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó giúp nhà quản trị chiến
lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm
mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục việc so sánh cung
Học viên: Lê Thị Oanh

13

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình
ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem
so với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh

tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc
phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty cạnh

Công ty

Công ty cạnh

Mức độ

tranh mẫu

cạnh tranh 1

tranh 2

quan

Phân Điểm

trọng

loại

Các yếu tố

quan

Phân

Điểm

Phân

Điểm

loại

quan

loại

quan

trọng

trọng

trọng

Liệt kê các
yếu tố
Tổng số điểm
quan trọng
Các yếu tố bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất
lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty
ứng phó với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình
và 1 là kém. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong nghành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các
yếu tố phải bằng 1,0.

Học viên: Lê Thị Oanh

14

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ


Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi
yếu tố phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là
tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố xác định tổng số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT: Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội
và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho
được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp
đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để
làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích
SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra
chiến lược.

- Các cơ hội: Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường
dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước
có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội,
cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu
hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại,
rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu
loại bỏ được chúng.
- Mối đe dọa: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh? Những
đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay
đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn
hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
-

Học viên: Lê Thị Oanh

15

Lớp: CH2013-QTKD1-NĐ