HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ĐẾN NĂM 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (965.29 KB, 115 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN THỊ DƯƠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ THU HÀ
Hà Nội - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này là
kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên
hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Khoa Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến
thức tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép,
trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Nếu sai tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Tác giả
NGUYỄN THỊ DƯƠNG
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT ........................................... 3
DANH MỤC HÌNH CÓ TRONG LUẬN VĂN ............................................... 4
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................. 5
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................ 5
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................... 7
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................... 7
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................ 7
5. Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đề tài ..................... 7
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................. 9
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC .......................................................... 9
1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ...................................... 15
1.3. TRÌNH TỰ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .......................................... 22
1.4. MỘT SỐ NÉT ĐẶC THÙ CỦA THỊ TRƯỜNG DƯỢC PHẨM .......... 31
1.5. MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG
TY ................................................................................................ 34
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM
MINH DÂN .............................................................................. 35
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN .. 35
2.2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............ 39
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NGÀNH DƯỢC .................................... 55
2.4. PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN
..................................................................................................... 64
2.5. TỔNG HỢP CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ, ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM
YẾU ............................................................................................. 76
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ĐẾN NĂM
2020 .......................................................................................... 79
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM MINH DÂN ..................... 79
HV: Nguyễn Thị Dương
1
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
ĐẾN NĂM 2020 ........................................................................... 83
3.3. HÌNH THÀNH CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN ĐỊNH
HƯỚNG CHIẾN LƯỢC............................................................... 85
KẾT LUẬN ……………………………………………………………….107
TÓM TẮT LUẬN VĂN............................................................................... 109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 113
HV: Nguyễn Thị Dương
2
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT
STT
Chữ viết tắt
1
DN
2
MBO
Management by Objectives - Quản trị theo mục tiêu
3
SBU
Strategic business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược
4
GMP
Good Manufacturing Practice - Tiêu chuẩn về thực hành sản
HV: Nguyễn Thị Dương
Nội dung
Doanh nghiệp
3
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
xuất thuốc tốt
5
GLP
Good Laboratory Practice - Tiêu chuẩn kiểm nghiệm thuốc tốt
6
GSP
Good Storage Practice - Tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt
7
GDP
Good Distribution Pratice - Tiêu chuẩn phân phối thuốc tốt
8
GPP
Good Pharmacy Practice - Tiêu chuẩn thực hành tốt nhà thuốc
9
WHO
Tổ chức Y tế thế giới
10
R&D
Research anh development – Nghiên cứu và phát triển
11
USD
Đồng đô la Mỹ
12
VNĐ
Việt Nam đồng
13
BMI
Business Monitor International
14
TCTD
Tổ chức tín dụng
15
WTO
World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới
16
NNo & PTNT
17
TW
18
CBCNV
19
20
Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Trung ương
Cán bộ công nhân viên
SWOT
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
GDP
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa
DANH MỤC HÌNH CÓ TRONG LUẬN VĂN
Hình 1.1
Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
Hình 1.2
Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter
Hình 1.3
Trình tự hoạch định chiến lược
Hình 2.1
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty
HV: Nguyễn Thị Dương
4
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Hình 2.2
Quy trình sản xuất thuốc viên
Hình 2.3
Tốc độ tăng trưởng GDP 2008-2011
Hình 2.4
Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2008 – 2011
Hình 2.5
Tỷ lệ thất nghiệp năm 2011
Hình 2.6
Cơ cấu doanh thu các sản phẩm qua 3 năm gần đây
Hình 2.7
Cơ cấu lao động phân theo giới tính
Hình 2.8
Cơ cấu lao động phân theo khoảng tuổi
Hình 2.9
Cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn
Hình 2.10
Doanh thu và lợi nhuận 3 năm 2009-2011
Hình 2.11
Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần dược phẩm Minh
Dân
Hình 2.12
Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần dược phẩm
Minh Dân
Hình 3.1
Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Hình 3.2
Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 1
Hình 3.3
Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 2
Hình 3.4
Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 3
Hình 3.5
Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 4
Hình 3.6
Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 5
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay khi Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức quốc tế và thực hiện
các cam kết quốc tế, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã, đang và sẽ
HV: Nguyễn Thị Dương
5
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
được mở rộng với nhiều nhân tố mới và nhiều biến động mới. Để đối mặt với những
biến động đó của môi trường kinh doanh, các DN cần phải có những chiến lược kinh
doanh cụ thể để ứng phó kịp thời với mọi tình huống, dự đoán được những thay đổi.
Vì vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các DN.
Chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của DN.
Trong những năm gần đây, nền công nghiệp dược phẩm Việt Nam có sự phát
triển vững chắc, đáp ứng được một phần nhu cầu thuốc chữa bệnh của nhân dân.
Ngành dược liệu Việt Nam có thêm rất nhiều cơ hội, tiềm năng: dân số Việt Nam đạt
gần 87 triệu người vào năm 2009 và có thể đạt 99 triệu vào năm 2018. Nền kinh tế
tiếp tục phát triển với tốc độ cao. Chi phí cho y tế còn thấp, tỷ lệ này sẽ tăng nhanh
trong các năm tới, đặc biệt là chi phí cho thuốc men cũng sẽ tăng nhanh và được dự
đoán là sẽ tăng gấp đôi trong mỗi năm. Đây là một lợi thế lớn để cho ngành dược
phát triển.
Do đó, ngành sản xuất dược phẩm đang thu hút được sự đầu tư của các nhà
đầu tư trong và ngoài nước. Đây là một thuận lợi cho việc huy động vốn để đầu tư,
mở rộng sản xuất, nghiên cứu phát triển.
Bên cạnh những cơ hội và tiềm năng, ngành công nghiệp dược phẩm trong
nước cũng đang đứng trước những thách thức không nhỏ như ngành sản xuất dược
phẩm Việt Nam còn phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập ngoại cho sản
xuất, trình độ kỹ thuật, công nghệ sản xuất thuốc còn thấp và chưa được đầu tư đúng
hướng, ngành công nghiệp dược phẩm trong nước còn gặp phải những khó khăn như
kinh phí cho các đề tài nghiên cứu dược còn thấp và hạn hẹp; trang thiết bị của từng
nhóm nghiên cứu thiếu và không đồng bộ, không đạt chuẩn cho những nghiên cứu
sâu chuyên ngành, đặc biệt là những trang thiết bị đặc thù; chưa có sự phối hợp, hợp
tác nghiên cứu để giải quyết những bài toán khó trong nghiên cứu khoa học; đội ngũ
chuyên gia hóa dược còn thiếu, đặc biệt là chuyên gia nghiên cứu về công nghệ. Việt
Nam còn thiếu công nghiệp hóa chất cơ bản phục vụ cho tổng hợp hóa dược. Công
tác nghiên cứu và phát triển thị trường chưa được coi trọng, cùng với đó là sự cạnh
tranh rất lớn của các Công ty dược phẩm nước ngoài vào Việt Nam. Trước bối cảnh
đó, đòi hỏi các Công ty dược phải thay đổi và đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp
HV: Nguyễn Thị Dương
6
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
nhất cho mình, trong đó Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân không phải là một
ngoại lệ.
Xuất phát từ những thực tế đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo TS.
Phạm Thị Thu Hà và ban lãnh đạo Công ty, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Hoạch
định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm
2020” làm đề tài luận văn Thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến
năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân
- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần
dược phẩm Minh Dân và những yếu tố tác động đến sự phát triển của Công ty đến
năm 2020
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu bao gồm: Phương pháp tiếp cận hệ
thống, phương pháp logic, phương pháp mô hình hoá và sơ đồ hoá, phương pháp
quan sát thực tiễn, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh.
5. Những đóng góp mới, những giải pháp hoàn thiện của đề tài
- Luận văn hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh
doanh của một Công ty với những nét đặc thù trong điều kiện kinh tế thị trường.
- Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm
yếu, những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường
cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai ở nước ta.
- Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh chung, từ đó xây dựng và đề xuất một
số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
bao gồm 3 chương:
HV: Nguyễn Thị Dương
7
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cho Công ty cổ phần
dược phẩm Minh Dân.
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
dược phẩm Minh Dân đến năm 2020.
HV: Nguyễn Thị Dương
8
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ ‘‘chiến lược’’ đã có nguồn gốc từ rất lâu và lần đầu tiên được sử
dụng trong lĩnh vực quân sự. Và bây giờ thuật ngữ này đã được sử dụng lan rộng, du
nhập vào đời sống kinh tế, chính trị, xã hội ...
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh
vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các DN, người ta thường nói đến "chiến
lược kinh doanh" của DN.
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được các nhà kinh tế mô tả khác nhau theo
các cách tiếp cận khác nhau.
* Tiếp cận theo nghĩa "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal E. Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ".
- Theo K. Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thoả hiệp" và ông nhấn mạnh: "Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh".
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
HV: Nguyễn Thị Dương
9
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
- Theo Jame B. Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau".
- Theo William J. Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện".
- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
- Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để DN trả lời các
câu hỏi:
+ Chúng ta muốn đi đâu?
+ Chúng ta có thể đi đến đâu? Và đi đến đó như thế nào?
+ Chúng ta có những gì?
+ Những người khác có những gì?
Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược kinh
doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế của tổ
chức đó thông qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi và thực
hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đông”.
Như vậy có thể khái quát: Chiến lược kinh doanh của DN là một nghệ thuật
thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của DN với
việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho DN.
1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển tổ chức
Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt động.
Không chỉ các DN kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh viện, trường học,
viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một vững
mạnh và tăng trưởng. Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải xây
dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành bưu chính viễn
thông, điện lực, dệt may,... Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định chiến lược
cho mình để phát triển trong tương lai. Nhưng chiến lược đó không nhất thiết phải là
chiến lược kinh doanh như ở DN.
HV: Nguyễn Thị Dương
10
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục
tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp huy
động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được mục tiêu
đó. Sự phát khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến lược kinh doanh
chính là ở mục tiêu. Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể không là lợi nhuận
hoặc không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển
số lượng và chất lượng.
Ngoài ra, với DN, người ta thường dùng thuật ngữ hoạch định chiến lược
kinh doanh, còn với tổ chức, lại là hoạch định chiến lược phát triển tổ chức. Việc
sử dụng thuật ngữ nào là do nhà hoạch định, không có sự rạch ròi giữa hai thuật ngữ
này. Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể dùng cho cả tổ chức và cả khi
hoạch định chiến lược cho DN, vì DN cũng là một tổ chức kinh tế.
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù
tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của DN trong kinh doanh, nhằm phát huy
được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh của DN được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây
dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.3.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của DN:
- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích hướng đi của mình, giúp cho các nhà
lãnh đạo, quản lý xem xét và xác định nên đi hướng nào và khi nào đạt đến mục tiêu
cụ thể nhất định.
HV: Nguyễn Thị Dương
11
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
- Giúp cho DN nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế
hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh, sự biến đổi nhanh đó thường tạo
ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ, do đó quản lý chiến lược giúp cho các nhà quản lý
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo nhờ đó mà
nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội, giảm bớt rủi ro liên quan đến điều kiện
môi trường
- Giúp cho DN tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi
trường cho phù hợp với sự phát triển của DN, tránh tình trạng thụ động.
- Giúp DN phân phối hiệu quả thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động
khác nhau
- Hoạch định chiến lược khuyến khích DN hướng về tương lai, phát huy sự năng
động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng
cường tính tập thể.
- Giúp cho DN tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng
năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả
năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của DN.
Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp DN duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một
bên là nguồn lực và các mục tiêu của DN, một bên là các cơ hội thị trường và vị thế
cạnh tranh trên thị trường.
1.1.4. Phân loại chiến lược
1.1.4.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Để sản xuất và kinh doanh có hiệu quả giúp DN tiến xa và tiến nhanh hơn thì
hàng tháng, hàng kỳ, hàng năm các DN luôn phải lập kế hoạch chiến lược kinh doanh
và đặt ra mục tiêu phát triển cho DN mình. Vậy chiến lược có thể được chia làm
nhiêu cách đứng từ các góc độ khác nhau. Trước tiên chiến lược kinh doanh thành 02
cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
Chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của DN vạch ra mục tiêu phát
triển DN trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục tiêu
sau:
HV: Nguyễn Thị Dương
12
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hoá lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ
suất sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát
của mọi DN.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của DN thường được đo
bằng phần thị trường mà DN kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của DN
so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính,
khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các DN khác
vào DN; uy tín, tiếng tăm của DN đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao.
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận
Chiến lược tổng quát
Tối đa hoá
lợi nhuận
Tạo thế lực
trên thị trường
Bảo đảm an toàn
trong kinh doanh
Chiến lược bộ phận
Phân loại
xây dựng
Theo căn cứ
Theo nội dung
chiến lược
Theo hoạt động
Marketing
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
Chiến
lược
lược
lược
lược
lược
lược
lược
lược
lược
lược
lược
dựa
dựa
dựa
tập
khai
tạo ra
sáng
sản
giá
phân
giao
vào
vào
vào
trung
thác
ưu thế
tạo
phẩm
phối
tiếp
khách
đối
bản
vào
khả
tương
tấn
khuyếch
hàng
thủ
thân
yếu tố
năng
đối
công
trương
cạnh
công
then
tiềm
tranh
ty
chốt
tàng
HV: Nguyễn Thị Dương
13
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Chiến lược bộ phận
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như chiến
lược dựa vào bản thân DN, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc các chiến lược
marketing. Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành động mà
mỗi DN đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định.
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với DN công
nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân
lực, ...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: DN thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh
như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng,
những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm, ...
Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo
cách phân loại marketing - mix. Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân
loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của DN trong tương lai chú trọng vào
mặt đó. Cùng lúc DN có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo
nhiều cách khác nhau, hay trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể hoạch
định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh
tranh cùng lúc với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.
1.1.4.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt
Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải
các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát
triển sản xuất kinh doanh của DN.
Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm
ra ưu thế tương đối của mình DN sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công
HV: Nguyễn Thị Dương
14
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Để thực hiện chiến lược này thì DN phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi
là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi ngờ về
những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ
bất biến của vấn đề, DN có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho DN và
tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai
thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó
tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả
kinh doanh cao nhất.
Như vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh DN không chỉ dựa vào ưu thế của
mình mà còn phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ,
chính sách pháp luật của nhà nước, kết quả điều tra và nghiên cứu dự báo nhu cầu thị
trường, kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà DN có thể khai thác. Chiến
lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động về môi
trường bên trong và bên ngoài DN.
1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích này nhắm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường. Các yếu tố
của môi trường vĩ mô gồm có:
1.2.1.1. Môi trường kinh tế
Các DN tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh tế. Các kiến thức
về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: những ảnh hưởng của
DN đối với nền kinh tế quốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng của những
chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế đối với một DN. Tính ổn định về kinh tế,
trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm
phát. Đây là điều DN hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh của DN.
Môi trường kinh tế đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu
mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội). Những mối đe doạ mới là sự xuất
HV: Nguyễn Thị Dương
15
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
hiện thêm đối thủ cạnh tranh. Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao kéo theo ngân sách đầu
tư xây dựng cơ bản lớn. Điều đó đồng nghĩa với nguồn vốn đầu tư cho việc tư vấn
xây dựng điện tăng lên và dẫn đến các Công ty tư vấn có nhiều khả năng tìm kiếm
được nhiều nguồn việc mới.
- Tỷ lệ lạm phát tăng làm ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi, đến hiệu quả của
đầu tư, gây bất lợi cho DN hay cơ hội mới?
- Tỷ lệ thất nghiệp tăng tạo cho DN cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe doạ
của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?
-Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho DN?
- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội
gì, đe doạ gì đối với DN?
- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng (hoặc giảm) có mối
đe doạ nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với Công ty?
1.2.1.2. Môi trường pháp luật
Trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm
vững pháp luật. Mỗi nước đều có hệ thống pháp luật riêng nhằm điều chỉnh các hành
vi hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Những tác động, ảnh hưởng
chủ yếu của luật đối với hoạt động của một DN được thể hiện ở chỗ:
-
Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế, luật
bảo vệ nhãn hiệu thương mại như mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm…bí quyết công nghệ,
quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán.
-
Môi trường pháp luật chung: luật y tế, luật doanh nghiệp, luật lao động…
1.2.1.3. Môi trường chính trị
Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về
chính trị của một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho DN trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh, người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những
phương án trong tương lai tương đối chính xác. Sự ổn định về chính trị thể hiện ở
chỗ: Thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị, đặc biệt là Đảng cầm quyền có
đủ uy tín và độ tin cậy đối với nhân dân và các DN, Công ty trong và ngoài nước hay
không?
HV: Nguyễn Thị Dương
16
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách
quản lý vĩ mô có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho DN kinh doanh có hiệu
quả hơn. Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự thay đổi.
1.2.1.4. Môi trường văn hoá - xã hội
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao
thì DN sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ, những cơ hội nào để nắm bắt? Nhiệm vụ
của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi
này, có như vậy thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược
có căn cứ toàn diện hơn.
1.2.1.5. Môi trường kỹ thuật và công nghệ
Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đế chiến lược kinh doanh của ngành và
nhiều DN. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện tử, tin
học, công nghệ sinh học DN phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ. Phải
dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triên công nghệ để hạn chế
sự ảnh hưởng của môi trường này. Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công
nghệ của ngành, DN cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là cơ hội để
áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để
vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.6. Môi trường tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của DN từ lâu đã được
thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí
tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến cho các DN phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
1.2.2. Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo
M.Porter "Môi trường kinh doanh luôn luôn có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của
DN ", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.2 như sau:
HV: Nguyễn Thị Dương
17
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Hình 1.2: Mô hình gồm 5 lực lượng của M.Porter
Những người
muốn vào mới
(cạnh tranh tiềm tàng)
Áp lực
của
các nhà
cung ứng
Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại
Áp lực của
người mua
Sản phẩm dịch vụ
thay thế
1.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là
áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các DN. Trong một ngành sản xuất, các DN
thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… Điều đó làm
cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu hướng
giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Kết quả là lợi nhuận lợi
ích của các nhà cung ứng bị suy giảm. Một số hình thức cạnh tranh, đặc biệt là cạnh
tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành phải chịu thiệt
về mặt lợi nhuận. Sự đối đầu giữa các DN trong cùng ngành hay mật độ cạnh tranh là
kết quả của một số yếu tố cấu trúc có tương tác qua lại với:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau.
- Ngành nghề tăng trưởng chậm.
- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao.
- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp.
- Công suất tăng mạnh (tăng năng lực sản xuất bởi các nấc lớn).
- Thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp.
- Những thách thức chiến lược lớn.
HV: Nguyễn Thị Dương
18
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
- Rào chắn ra cao: tài sản, thiết bị chuyên môn hóa cao; phí tổn cố định để
thoát ra cao; mối tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh và những đơn vị
khác ở trong Công ty; những rào chắn liên quan đến xúc cảm; những hạn chế về xã
hội và của chính phủ.
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter nhấn mạnh đến cấu
trúc ngành kinh doanh nhưng hiện tại khái niệm này đã không còn rõ ràng như trước.
Hơn thế nữa, nếu phân tích theo cách này ta chỉ có bức tranh hẹp về môi trường kinh
doanh của DN (vì không xét đến môi trường vĩ mô), mà trong môi trường đó DN
phát huy được sức mạnh cạnh tranh của mình đến mức độ nào là hoàn toàn phụ thuộc
vào cách mà DN thích ứng với môi trường vi mô ra sao. Điều này chưa làm rõ được
ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp.
1.2.2.2. Cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập
ngành. Những đối thủ này khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mình
những khả năng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và có nhiều
nguồn lực lớn. Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm tăng chi phí sản xuất
của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành. Những đối thủ
mới nhập ngành ở đây không chỉ là những Công ty mới hoàn toàn được tạo ra mà còn
có những Công ty đa dạng hóa các mặt hàng của mình thông qua hình thức mua lại
một Công ty khác để xâm nhập một ngành nghề từ những thị trường khác. Mối đe
dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có, cùng với
những phản ứng từ những Công ty đang cạnh tranh nhau mà một công ty sắp xâm
nhập có thể tiên lượng.
Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: Tăng hiệu quả
kinh tế do quy mô lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; Yêu cầu về vốn; Phí tổn chuyển đổi;
Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ. Việc các Công ty hiện
có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành cũng làm cho việc xâm
nhập bị cản trở rất nhiều. Điều kiện xâm nhập vào một ngành nghề có thể được tóm
tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng được gọi là cái giá phải trả cho những
cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả (và những yếu tố có liên quan như chất lượng sản
phẩm và dịch vụ) đang chiếm ưu thế làm cho những cái lợi có thể thu được (còn ở
HV: Nguyễn Thị Dương
19
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị trường (được các Công ty muốn xâm nhập thị trường
tiên lượng trước) ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả giá cho việc vượt
qua những rào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa.
1.2.2.3. Nhà cung ứng
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục DN cần phải
có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động
và tài chính. DN nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, vì
mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho DN trong
những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp số
lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ là
khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng không có điều khoản ràng buộc, họ có
khả năng khép kín sản xuất... Bản thân DN muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì
phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thông qua các phương án đầu
tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị văn hoá của tổ chức cao...
1.2.2.4. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN. Sự tín nhiệm đó
đạt được do DN đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá trong các tình
huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của DN, khách hàng mua khối
lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các hợp đồng
tiêu thụ sản phẩm, không có điều kiện ràng buộc; khách hàng có quá đủ thông tin;
khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất... Tuy nhiên, ở đây DN không phải ở
thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ thông
qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó,
coi khách hàng như là người cộng tác với DN, cung cấp thông tin cần thiết cho DN.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng
nhưng lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế thị
trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà DN cần
HV: Nguyễn Thị Dương
20
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận dụng
công nghệ mới vào sản phẩm của mình.
1.2.3. Phân tích môi trường nội bộ
Phân tích nội bộ DN hay còn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao gồm
phân tích chiến lược kinh doanh của DN, kinh nghiệm đã có, năng lực sản xuất, các
nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý... của DN để xác định vị trí của
mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng và có hiệu quả nhất.
1.2.3.1. Phân tích hoạt động marketing
Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài DN, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá hay
dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp DN
giành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Nội dung cụ
thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của DN. Thông
tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán ra,
doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị và các thông tin đột
xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mô, tốc độ tăng trưởng, cường độ cạnh tranh,
khả năng cạnh tranh của DN,...Phân tích hoạt động marketing phải mô tả được những
mặt hoạt động marketing làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của
Công ty. Đồng thời phân tích những mặt chưa làm được, làm hạn chế khả năng bán
hàng của DN.
1.2.3.2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
DN phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên
phân tích thị trường, lợi thế so sánh của mình, từ đó định hướng vào một mảng thị
trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm dịch vụ có khả năng cạnh tranh, né
tránh những đối thủ cạnh tranh quá mạnh.
1.2.3.3. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp DN giữ vai trò vị trí đi đầu trong
ngành hoặc ngược lại làm cho DN tụt hậu so với các DN đầu ngành. Do đó, DN phải
thường xuyên đổi mới công nghệ, trang thiết bị..., tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ mới.
1.2.3.4. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá, yếu tố quyết định để phát triển và thành
công của DN. Các DN thường rất chú trọng trong việc đảm bảo số lượng, chất lượng
HV: Nguyễn Thị Dương
21
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
và cơ cấu của các loại lao động. Nội dung quá trình phân tích về nguồn nhân lực của
DN gồm thông tin về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề, các chính sách
nhân sự của DN, năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất về
nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy mô, đặc điểm của
thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực và chi phí kinh
doanh sử dụng lao động...
1.2.3.5. Phân tích tiềm lực tài chính
Mức độ tự chủ về tài chính, khả năng mắc nợ và trả nợ, khả năng thực hiện
các biện pháp tăng vốn, đặc điểm của nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu động, tình
trạng ngân quỹ là những yếu tố thể hiện thế mạnh tài chính của DN.
1.2.3.6. Phân tích năng lực sản xuất
Sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành các sản phẩm đầu ra. Đây là một
trong những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của DN và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến khả năng đạt tới thành công của DN. Những yếu tố cần quan tâm khi phân tích
năng lực sản xuất như: công nghệ sản xuất, các thiết bị, dây chuyền sản xuất, mức
sản lượng, công suất của máy móc thiết bị,….
Trong quá trình phát triển, các DN luôn cố gắng tìm mọi cách để có lợi thế
trên thị trường như việc mở rộng quy mô sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm và nhằm hạ
giá thành sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường với mục tiêu
cuối cùng là làm tăng doanh thu và lợi nhuận của DN.
Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các DN cần phải đưa ra quy trình
hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất. DN cần xác
định: Sản xuất cái gì? Với số lượng là bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào thì sản
xuất? Vì vậy, DN phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch dự trữ và
cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản phẩm,...
1.3. TRÌNH TỰ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai
đoạn nhất định. Các bước này có mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện cụ
thể qua hình sau:
HV: Nguyễn Thị Dương
22
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần dược phẩm Minh Dân đến năm 2020
Hình 1.3: Trình tự hoạch định chiến lược
Lựa chọn phương án khả thi
Thiết lập và đánh giá các
phương án chiến lược
Liệt kê các tiền đề
Xác định nhiệm vụ
Phân tích môi trường kinh
doanh
1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với DN. Môi trường
kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Mục tiêu của phân tích là
phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết
định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:
- Một DN trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có
hiệu quả hơn.
- Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với
cấp độ lớn trong các DN thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc
về nội bộ.
- Một DN càng phụ thuộc vào môi trường thì càng phải tập trung phân tích và
phán đoán môi trường đó.
- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi được
phân tích và phán đoán tốt.
- Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình
(phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).
1.3.2. Xác định nhiệm vụ
HV: Nguyễn Thị Dương
23
Lớp: CH1 – QTKD 2011 -2013
