Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho tổng công ty điện lực TP hà nội (EVN ha noi)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
BỘ---------------------------------GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

PHẠM
THU HẰNG
BÙI DUY
LINH
ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM

LUẬN VĂN
THẠC
SĨ
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN
THIỆN
CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG
TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI)

Hà Nội - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

BÙI DUY LINH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TỔNG CÔNG
TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI (EVN HANOI)

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN:
TS: PHẠM CẢNH HUY

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội (EVN
HANOI)” là đề tài nghiên cứu của tôi với sự hƣớng dẫn khoa học của Tiến sĩ:
Phạm Cảnh Huy.
Các nội dung đƣợc đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu và thực
nghiệm thực hiện trung thực, chính xác.
Đề tài này chƣa đƣợc công bố trên bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Tác giả

Bùi Duy Linh

i


LỜI CẢM ƠN
Cá nhân tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Phạm Cảnh Huy,
mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhƣng Thầy đã dành nhiều công sức và kinh
nghiệm quý báu của mình để hƣớng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo.
Để hoàn thành luận văn này, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô
Viện Kinh tế & Quản lý đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt hai năm học Thạc
sỹ tại trƣờng.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Tổng công ty Điện lực Thành
phố Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học
tập và nghiên cứu trong thời gian qua.
Trân trọng cảm ơn!
Học viên: Bùi Duy Linh
Lớp 13BQTKD3
Đại học Bách Khoa Hà Nội

ii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

EVN HANOI

Hanoi Power Corporation - Tổng Công ty Điện lực TP HN

PCLĐ

Phân công lao động

HTLĐ

Hiệp tác lao động

QTNL

Quản trị nhân lực

NL

Nhân lực

Ltg

Lƣơng thời gian ngƣời công nhân nhận đƣợc

Ttt

Số ngày (giờ) làm việc thực tế

Mn(g

Mức tiền lƣơng ngày (giờ) của công nhân

TLSPTT

Tiền lƣơng sản phẩm tập thể

ĐDK

Đƣờng dây không

TLspk

Tiền lƣơng sản phẩm khoán

ĐGk

Đơn giá khoán cho một sản phẩm (một công việc)

+ Qk

Khối lƣợng sản phẩm khoán đƣợc hoàn thành

CB

Cán bộ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNKT

Công nhân kỹ thuật

TCT

Tổng Công ty

KK

Khuyến khích

ATĐ

An toàn điện

HTNV

Hoàn thành nhiệm vụ

CN

Công nhân

CNKT

Công nhân kỹ thuật

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................ iii
MỤC LỤCDANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................. iv
DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................. viii
CHƢƠNG 1 ........................................................................................................... 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP ................................................................................................................. 1
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực ................................. 1
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân lực ........................................................ 1
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực .............................................. 1
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực ............................................. 2
1.2.1. Chức năng thu hút nhân lực ................................................................. 2
1.2.2. Chức năng đào tạo phát triển nhân lực ............................................. 3
1.2.3. Chức năng duy trì nhân lực .............................................................. 3
1.3. Các nội dung công tác quản trị nhân lực ................................................... 4
1.3.1. Công tác thu hút nhân lực ................................................................. 4
1.3.1.1. Phân tích , thiết kế công việc và xác định nhu cầu nhân lực ....... 4
1.3.1.2. Thu hút và tuyển dụng nhân lực ................................................ 12
1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí .............................................. 15
1.3.2 . Công tác đào tạo, phát triển nhân lực ............................................... 16
1.3.2.1. Xác định nhu cầu cần đào tạo .................................................... 16
1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực .................................. 19
1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực ........................ 20
1.3.2.4. Kế hoạch hoá cán bộ kế cận ....................................................... 24
1.3.2.5. Tạo động lực cho cán bộ Công nhân viên .................................. 25
1.3.3. Công tác duy trì nhân lực ............................................................... 27

1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên .............. 27
1.3.3.2. Công tác lƣơng thƣởng và đề bạt ............................................... 31

iv


1.4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực của
doanh nghiệp................................................................................................ 32
1.4.3. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài ......................................... 32
1.4.4. Các yếu tố bên trong ....................................................................... 32
Kết luận chƣơng 1 ................................................................................................ 34
CHƢƠNG 2 ......................................................................................................... 35
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HÀ NỘI EVN HANOI ......................... 35
2.1 Vài nét khái quát về EVN HANOI. ........................................................... 35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của EVN HANOI ........................ 35
2.1.2 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính của
EVN HANOI ............................................................................................... 36
2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ và bộ máy tổ chức quản lý của EVN
HANOI .................................................................................................... 38
2.1.2.2 Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh của EVN HANOI: ........ 43
Các kết quả kinh doanh đƣợc trình bày trong bảng 2.3 ............................... 43
2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại EVN HANOI ................ 46
2.2.1 Thực trạng nhận sự hiện nay của EVN HANOI ................................. 46
2.2.2 Thực trạng công tác hoạch định, tuyển dụng nhân lực....................... 52
2.2.2.1 Phân tích hiện trạng tuyển dụng nhân lực ................................... 52
2.2.2.2 Phân bố số lƣợng lao động tại các đơn vị trong EVN HANOI ... 58
2.2.2.3 Ƣu, nhƣợc điểm của công tác thu hút nhân lực .......................... 60
2.2.3 Phân tích công tác đào tạo, phát triển nhân lực .................................. 61
2.2.3.1 Phân tích công tác xác định nhu cầu, lập kế hoạch nhân lực cần

đào tạo ..................................................................................................... 61
2.2.3.2 Ƣu nhƣợc điểm của công tác đào tạo phát triển nhân lực ........... 66
2.2.4 Phân tích Công tác kế hoạch hoá cán bộ kế cận ................................. 67
2.2.5 Tạo động lực cho cán bộ công nhân viên EVN HANOI .................... 69
2.2.6 Phân tích công tác duy trì phát triển nhân lực ................................... 73
2.2.6.1 Phân tích Công tác lƣơng thƣởng, đãi ngộ .................................. 73

v


2.2.6.2 Tiền thƣởng cho các danh hiệu thi đua ....................................... 78
2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân lực ................ 80
2.3.1 Môi trƣờng bên ngoài EVN HANOI .................................................. 81
2.3.2 Môi trƣờng bên trong EVN HANOI .................................................. 84
2.4 Tổng hợp các tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại EVN HANOI. 89
2.4.1 Thu hút nguồn nhân lực: ..................................................................... 89
2.4.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: .................................................... 90
2.4.3 Duy trì nguồn nhân lực ....................................................................... 90
Kết luận chƣơng II ............................................................................................... 91
CHƢƠNG 3 ......................................................................................................... 92
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC CHO EVN HANOI ..................................................................................... 92
3.1 Một số định hƣớng phát triển và một số mục tiêu của EVN HANOI Điện
lực TP Hà Nội .................................................................................................. 92
3.1.1 Định hƣớng phát triển ......................................................................... 92
3.1.2 Mục tiêu phát triển kinh doanh điện năng: ......................................... 93
3.1.3 Đối với sản xuất kinh doanh khác: ..................................................... 94
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại EVN HANOI
giai đoạn đến năm 2020 ................................................................................... 94
3.2.1 Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên để tìm ra

các điểm mạnh, điểm yếu để làm cơ sở xác định nhu cầu nhân lực, trả lƣơng
thƣởng .......................................................................................................... 94
3.2.2 Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động phù hợp
với công việc thực tế.................................................................................. 100
3.2.3 Giải pháp thứ ba hoàn thiện hoạt động đào tạo ................................ 102
3.2.4 Giải pháp thứ tƣ hoàn thiện hệ thống thù lao lao động .................... 109
3.2.5 Giải pháp thứ năm: hoàn thiện bộ máy cơ cấu lại mô hình sản xuất
kinh doanh và sử dụng lạo động nhằm nâng cao năng suất lao động ....... 111
3.2.6 Một số ý kiến đề xuất khác ............................................................... 113

vi


3.3 Các kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực
tại EVN HANOI. ........................................................................................... 115
3.3.1 Kiến nghị với cơ quan Nhà nƣớc...................................................... 115
3.3.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam .................................... 115
3.3.3 Kiến nghị với các Trƣờng, Trung tâm đào tạo ................................. 116
Kết luận chƣơng 3 .......................................................................................... 117
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 118
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................... 120
PHỤ LỤC ...................................................................................................... 121

vii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1-1: Mức thang điểm ................................................................................ 29
Bảng 1-2: Phƣơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng ................................. 30
EVN HANOI (2010-2014) ................................................................................ 44

Bảng 2.4: Hiệu quả hoạt động của EVN HANOI giai đoạn 2010-2014............ 45
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ ........................................................... 46
Bảng 2.6: Chất lƣợng trình độ của công nhân kỹ thuật EVN HANOI .............. 47
giai đoạn 2010-2014 .......................................................................................... 47
Bảng 2.7: Cơ cấu công nhân viên chức theo đơn vị quản lý ............................. 49
Bảng 2.8: Cơ cấu CNVC theo đơn vị quản lý theo độ tuổi giới tính ................. 50
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng năm 2014 ........................................................... 53
Bảng 2.10: Kết quả tuyển dụng lao động của EVN HANOI giai đoạn 2010-2014
............................................................................................................................ 57
Bảng 2.11 Bảng phân bố số lƣợng lao động tại các khối .................................. 59
Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả đào tạo tại Tổng EVN HANOI năm 2012÷2014 64
Bảng 2.13 Tổng kết đào tạo dài hạn các năm theo mảng công việc .................. 65
Bảng 2.14: Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về công việc của ........................ 67
CNCNV EVNHANOI ....................................................................................... 67
Bảng 2.15: Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về môi trƣờng làm việc của cán bộ
công nhân viên EVN HANOI ............................................................................ 70
Bảng 2.16: Bảng câu hỏi về mức độ hài lòng về lƣơng của cán bộ công nhân
viên EVN HANOI .............................................................................................. 74
Bảng 2.17: Mức thƣởng một số danh hiệu tiêu biểu .......................................... 80
Bảng 3.2 Bảng đánh giá chức danh công nhân đội quản lý khách hàng ........... 97
Bảng 3.3: Bảng đánh giá nhân viên các phòng, ban chức năng ........................ 98
Bảng 3.4: Kiểm tra trƣớc khi tổ chức đào tạo ................................................. 104
Bảng 3.5: Dự kiến số lƣợng ngƣời và kinh phí đào tạo năm 2016 .................. 105

viii


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVN HANOI Điện lực thành phố Hà Nội .. 39
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chung của các .................................................... 43

Hình 3.1: Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 97

ix


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lực
1.1.1.

Khái niệm về quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng,
phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lƣợng lao động phù
hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng, quản trị nhân lực
đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại,
phát triển trong cạnh tranh.
Quản trị nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.

-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

1.1.2.

Vai trò, ý nghĩa của quản trị nhân lực

Xét trên phƣơng diện trình độ phát triển của lực lƣợng sản suất, nhiều nhà
khoa học đã chia quá trình phát triển kinh tế thành ba giai đoạn với những đặc
trƣng rất khác biệt: nền kinh tế nông nghiệp, nền kinh tế công nghiệp, nền kinh tế
tri thức. Đặc trƣng chủ yếu của nền kinh tế nông nghiệp là sức lao động cơ bắp của
con ngƣời và tài nguyên thiên nhiên là cơ sở, chủ yếu tạo ra của cải vật chất đáp
ứng nhu cầu cơ bản của con ngƣời, tri thức chủ yếu là những kinh nghiệm đƣợc
tích luỹ từ các hoạt động thực tế, năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sản suất đều
hết sức kém. Trong nền kinh tế công nghiệp tuy đã có sự trợ giúp của máy móc
nhƣng sức lao động của con ngƣời và tài nguyên thiên nhiên vẫn giữ vai trò trọng
yếu. So với nền kinh tế nông nghiệp thì tri thức con ngƣời đã giữ vị trí quan trọng
hơn, lúc này tri thức không còn chỉ là sự đúc kết từ kinh nghiệm thực tế mà nó còn
khám phá những quy luật vận động của tự nhiên, xã hội và tƣ duy để đƣa ra những

1


sáng chế, phát minh làm năng suất, chất lƣợng, hiệu quả đƣợc cải thiện hơn nhiều.
So với kinh tế nông nghiệp và kinh tế cộng nghiệp thì nền kinh tế tri thức có những
đặc trƣng sau đây:
Tri thức, khoa học công nghệ, kỹ năng của con ngƣời đã trở thành lực
lƣợng sản suất hàng đầu.
Tri thức và những phát minh khoa học công nghệ đƣợc sản sinh ra từ tri
thức là yếu tố cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp và quốc
gia.
Nền kinh tế tri thức vừa đòi hỏi và thúc đẩy, vừa tạo điều kiện phát triển
học tập của mỗi thành viên trong xã hội.

Nhƣ vậy trong bất kỳ giai đoạn phát triển nào của nền kinh tế, nhân lực cũng
luôn luôn khẳng định là một nguồn lực quan trọng nhất, cần thiết nhất trong việc
sản suất ra của cải làm giàu cho xã hội
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nhân
lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi
của môi trƣờng kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trƣờng lao
động hay những thay đổi của pháp luật về lao động... [3;10]
Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nhân lực đƣợc phân chia thành ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân lực.
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực.
1.2.1. Chức năng thu hút nhân lực
Chức năng này chỳ trọng vấn đề đảm bảo cú đủ số lƣợng nhõn viờn với
cỏc phẩm chất phù hợp cho cụng việc của doanh nghiệp. Để cú thể tuyển đỳng
ngƣời cho đỳng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xỏc định
đƣợc những cụng việc nào cần tuyển thờm ngƣời.

2


Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm
bao nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp
doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho cụng việc. Do đó nhóm chức năng
này thƣờng có các hoạt động nhƣ: dự báo, hoạch định nhân lực, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nhân lực
của doanh nghiệp.

1.2.2. Chức năng đào tạo phát triển nhân lực
Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho lao động đƣợc phát triển
tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng này thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Chức năng duy trì nhân lực
Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng
Trả lƣơng cao và cụng bằng, kịp thời khen thƣởng cáỏc cá nhân có sáng kiến, cải
tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của
doanh nghiệp,... là những biện phỏp hữu hiệu để thu hỳt và duy trì đƣợc đội ngũ
lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trƣờng lào việc và các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp

3


đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải
thiện môi trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt
chức năng này sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và
các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn với công

việc và doanh nghiệp.
1.3. Các nội dung công tác quản trị nhân lực
Phân tích các nội dung của công tác quản trị nhân lực sẽ giúp cho nhà quản
trị đƣa ra đƣợc các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hành động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện cụng việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
1.3.1.

Công tác thu hút nhân lực

Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề đƣợc chia ra
thành các công việc. Mỗi công việc lại đƣợc tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể
và đƣợc thực hiện bởi một số ngƣời lao động tại một hoặc một số vị trí làm việc.
1.3.1.1. Phân tích , thiết kế công việc và xác định nhu cầu nhân lực
*Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể
đƣợc thực hiện bởi từng ngƣời lao động trong tổ chức cũng nhƣ các điều kiện cụ
thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó.
Các yếu tố cần xác định
Nội dung công việc: Bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc, các
trang thiết bị, dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có liên
quan tới tổ chức nói chung mà mỗi ngƣời lao động phải thực hiện.
Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trƣờng
vật chất của công việc nhƣ nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn ...

4

Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của
công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc
Các phƣơng pháp thiết kế
Thiết kế cụng việc theo cá nhân; theo nhóm
o Luân chuyển công việc: ngƣời lao động thực hiện một số công việc
khác nhau nhƣng tƣơng tự nhƣ nhau.
o Làm giàu công việc: làm giàu thêm nội dung bằng cách tăng thêm các
yếu tố hấp dẫn và thỏa mãn bên trong công việc.
Thiết kế công việc theo dây chuyền
o Phƣơng pháp truyền thống: Xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm
thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng
công việc đƣợc thực hiện ở các tổ chức khác nhau.
o Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động; tiêu chuẩn hóa công
việc và cách thức thực hiện công việc để mọi ngƣời đều có thể thực
hiện công việc đó theo đúng yêu cầu của sản xuất.
o Mở rộng công việc: tăng thêm số lƣợng và các nhiệm vụ và trách
nhiệm thuộc công việc.
Mặc dù thiết kế công việc ảnh hƣởng tới hầu hết các mặt của công tác
quản lý nhân lực, phòng quản lý nhân lực luôn luôn giữ một vai trò gián
tiếp trong việc thiết kế và thiết kế lại các công việc trong doanh nghiệp
nhƣ nghiên cứu phát hiện vấn đề và nhu cầu thiết kế và thiết kế lại các
công việc tại các bộ phận.
* Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tƣ liệu, xử lý và đánh giá thông
tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống, nhằm chỉ ra bản chất của từng
công việc.
Lợi ích của việc phân tích công việc

5

 Cung cấp các thông tin: đặc điểm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công
việc.
 Sắp xếp, tuyển dụng, bố trí, thuyên chuyển nhân sự phự hợp.
 Đánh giá kết quả thực hiện công việc
 Xây dựng chƣơng trình đào tạo thích hợp
 Giảm thiểu chi phí, rủi ro.
Các tài liệu, thông tin phân tích
 Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm
vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến
một công việc cụ thể, mụ tả chi tiết vị trí công việc, chức năng nhiệm
vụ cần thực hiện,...
Nội dung của một bản mô tả công việc gồm
Phần xác định công việc.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc.
Các điều kiện thực hiện.
 Bản yêu cầu công việc: yêu cầu về kỹ năng, trỡnh độ chuyên môn, tiến
trình thực hiện,...
 Bản tiêu chuẩn công việc: đƣa ra tiêu chí về số lƣợng và chất lƣợng,
nhằm đánh giá hiệu quả công việc và trả thù lao cho nhân viên.
* Phƣơng pháp phân tích và xác định nhu cầu nhân lực
Quá trình này cần phải đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Quá trình này đƣợc thực hiện theo các bƣớc:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc cho doanh
nghiệp.

6

Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích.
Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nhân lực.
Bƣớc 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực.
Bƣớc 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chƣơng trình quản trị nhân lực
trong bƣớc 5.
Bƣớc 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Nội dung các bƣớc đƣợc thực hiện nhƣ sau:
* Bước 1: Phân tích môi trường xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp
Thực hiện bƣớc này sẽ giúp cho nhà quản trị biết đƣợc doanh nghiệp của
mình đang ở đâu? đang làm gỡ? định hƣớng chiến lƣợc phát triển?. Qua đó nhà
quản trị cũng sẽ hiểu đƣợc nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình
cú những ai? chất lƣợng? thừa, thiếu những gỡ? Cộng với sự hoạch định chiến
lƣợc phát triển của doanh nghiệp thì chiến lƣợc phát triển nhân lực nhƣ thế nào?.
* Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó nhà
quản trị sẽ xác định đƣợc cần phải thay đổi, bổ sung gỡ?. Để làm tốt bƣớc này
nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ
thống, vừa có tính chất quá trình.
Về phƣơng diện hệ thống quản trị nhân lực bao gồm các yếu tố
- Nhân lực: số lƣợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nhƣ mức độ nhiệt
tình, tận tâm, sáng kiến trong công việc.
- Cơ cấu tổ chức: loại hỡnh tổ chức, phõn cụng chức năng quyền hạn giữa
các bộ phận.

7

- Các chính sách: tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thƣởng.,v.v...
Về phƣơng diện quá trỡnh quản trị nhõn lực là tổng hợp cỏc quỏ trỡnh thu
hỳt, đào tạo, phát triển và duy trỡ nhõn lực trong doanh nghiệp. Việc phân tích
này đũi hỏi phải đặt ra các yếu tố hệ thống và các quá trỡnh hoạt động vào trong
môi trƣờng làm việc cụ thể với các yếu tố: công việc, phong cách lónh đạo, các
giá trị văn hoá, tinh thần trong doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nhõn lực thƣờng
đƣợc thể hiện qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bỡnh quõn đầu
ngƣời, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian, hiệu quả sử dụng công
suất máy móc, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, ý thức thực hiện
kỷ luật lao động.v.v...
* Bước 3: Xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đƣa ra
đƣợc khối lƣợng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời
tiến hành phân tích trong ngắn hạn để có đƣợc khối lƣợng công việc cụ thể làm
cơ sở tiến hành xác định nhu cầu nhân lực.
* Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực
Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phƣơng pháp
định lƣợng hoặc định tính để dự báo nhu cầu nhân lực.
Nhóm các phƣơng pháp định lƣợng gồm: phƣơng pháp phân tích xu
hƣớng (phƣơng pháp này kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian
và xu hƣớng phát triển chung; phƣơng pháp phân tích tƣơng quan ( phƣơng pháp
này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lƣợng nhân viên
cũng nhƣ thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.);
phƣơng pháp hồi qui (phƣơng pháp này có ƣu điểm là có thể đƣa nhiều biến số
ảnh hƣởng đến nhu cầu nhân viên vào dự báo nhƣng phƣơng pháp này tƣơng đối
phức tạp.); sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên (phƣơng pháp này dựa
trên cơ sở dự báo về khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết thực hiện,
theo phƣơng pháp tối đa, tối thiểu và phƣơng pháp khả thi, theo hệ thống chƣơng

8


trình lập sẵn trên máy tính giúp cho doanh nghiệp có thể mau chúng dự báo đƣợc
nhu cầu nhân viên trong tƣơng lai).
* Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực
Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đƣa ra các chính sách và một số chƣơng
trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp, điều chỉnh, thích
nghi với các yêu cầu mới. Khi đó doanh nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc
một số biện pháp nhƣ: sử dụng chính sách trả lƣơng cao để thu hút lao động giỏi
có sẵn trên thị trƣờng, tiến hành đào tạo lại một số nhân viên của doanh nghiệp
hay thực hiện các chƣơng trình tuyển sinh đào tạo để tuyển chọn những học viên
suất xắc nhất cho doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quyết
định nên có những chính sách gỡ phối hợp giữa các khâu tuyển dụng, đạo tạo và
lƣơng bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ lao động giỏi ?
Đối với mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn, sau khi xác định đƣợc khối lƣợng
công việc cần thiết đƣợc thực hiện, doanh nghiệp cần tiến hành thực hiện phân
tích công việc. Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định đƣợc nhu
cầu số lƣợng nhân viên với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các
công việc trong tƣơng lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ
chức, tinh giảm biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Phân tích khả năng cung cầu lao động cho các kế hoạch ngắn hạn, sẽ giúp
cho doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch và chƣơng trình cụ thể về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhƣ cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên, cơ
cấu ngành nghề, tiêu chuẩn ra sao; cần áp dụng các chƣơng trình, khoỏ huấn
luyện nào, nội dung đào tạo, huấn luyện, quyền lợi và trách nhiệm của các đối
tƣợng tham dự, nguồn kinh phí cho đào tạo, dự tính hiệu quả đào tạo, chế độ
lƣơng bổng, đãi ngộ nên sửa đổi, bổ sung gỡ.

Các doanh nghiệp cần lƣu ý quan tâm đến tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc
khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức:
Nhu cầu tuyển dụng = Số cần có - Số hiện có + (% nghỉ việc * số hiện
có)

9


* Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị
nhân lực
Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị có thể sử dụng hiệu quả nhất
nhân lực của mình. Cũng nhƣ phối hợp cỏc chính sách, kế hoạch, chƣơng trình
quản trị nhân lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực khác nhƣ: đào tạo và phát
triển, trả công, động viên, khuyến khích tại nơi làm việc…
Cụ thể, các biện pháp thƣờng đƣợc áp dụng khi cầu vƣợt cung gồm có:
- Đào tạo, tái đào tạo
- Đề bạt nội bộ
- Tuyển từ bên ngoài
- Sử dụng lao động không thƣờng xuyên
- Sử dung lao động vệ tinh
- Thực hiện chế độ làm thêm giờ
Các biện pháp đƣợc áp dụng để giải quyết tình trạng cung vƣợt cầu trong các
doanh nghiệp là:
- Cho nghỉ việc. Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn. Nghỉ việc tạm
thời xảy ra khi khối lƣợng công việc giảm xuống, không đảm bảo có đủ việc cho
mọi nhân viên; ngay khi khối lƣợng công việc trở lại bình thƣờng, nhân viên sẽ
đƣợc gọi lại làm việc. Hình thức này thƣờng xảy ra trong doanh nghiệp làm việc
cú tớnh chất chu kỳ, thời vụ.
- Nghỉ không ăn lƣơng: Đây là một trong những biện pháp làm giảm chi phí
lao động, thƣờng áp dụng đối với những nhân viên không có khó khăn về tài

chính và cần có thời gian để giải quyết các công việc cá nhân. Ngoài ra, những
nhân viên có các kỹ năng hoặc thực hiện những công việc không có triển vọng
tốt ở doanh nghiệp trong tƣơng lai có thể nghỉ để đi học văn hoá, ngoại ngữ, học
thêm một nghề mới, đi tìm việc khác hoặc tự kinh doanh.
- Cho thuê: Đƣa những lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ
chức khác nhƣ đi làm cho các dự án với chính quyền, các tổ chức từ thiện... vẫn
giữ tên họ trong sổ lƣơng của doanh nghiệp
- Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc. Để tránh cho nhân viên khỏi bị
nghỉ việc khi khối lƣợng công việc giảm xuống, lãnh đạo hoặc nhân viên trong

10


doanh nghiệp có thể thoả thuận để giảm bớt giờ làm việc hoặc hai nhân viên thay
nhau cùng làm chung một công việc
- Nghỉ hƣu sớm. Thƣờng áp dụng đối với những nhân viên còn hai, ba năm
nữa sẽ đến tuổi nghỉ hƣu, đặc biệt là đối với đội ngũ quản trị gia cấp cao.
- Không bổ sung nhân viên cho các chức vụ trống. Khi có nhân viên rời bỏ
vị trí công việc vì bất kể lý do gì nhƣ nghỉ hƣu, bỏ việc, thuyên chuyển công
tác... doanh nghiệp sẽ không bổ sung nhân viên mới cho vị trí công việc đó nữa.
Hình thức này chỉ áp dụng đối với các công việc sẽ không cần cần thiết cho
doanh nghiệp nữa.
* Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hƣớng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến
các sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá định lƣợng thƣờng có
tính khách quan hơn và giúp cho doanh nghiệp thấy đƣợc các sai lệch giữa kế
hoạch và thực hiện một cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lƣợng và chất
lƣợng nhân viên; năng suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là
những nhân viên mới tuyển; chi phí tuyển dụng đối với một nhân viên; sự hài

lòng của nhân viên đối với công việc...

11


1.3.1.2. Thu hút và tuyển dụng nhân lực
Là quá trình thu hút khuyến khích những ngƣời có đủ tiêu chuẩn từ bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết
trong doanh nghiệp. Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đƣợc tuyển
chọn vào làm việc.
Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong
và nguồn bên ngoài.
*Nguồn bên trong
Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của
doanh nghiệp.
Để có ứng cử viên thích hợp nhất , ngƣời ta có thể sử dụng 3 phƣơng pháp
sau:
- Phƣơng pháp 1: Thông báo toàn Tổng Công ty về yêu cầu cụ thể của công
việc đó, cũng nhƣ về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài
ra, nêu rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của ngƣời dự tuyển.
- Phƣơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự gúp ý, giới thiệu của nhân
viên trong từng bộ phận khác nhau, phƣơng pháp này cụ thể tìm thấy ngƣời thích
hợp cho doanh nghiệp cần tuyển
- Phƣơng pháp 3: (lƣu trữ kỹ năng): Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng khi
doanh nghiệp lƣu trữ các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng
lực công việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thống máy tính để khi
cần thiết, cỏn bộ quản lý có thể tìm ngay đƣợc những ngƣời phù hợp đề bạt cho
những vị trí mới của công tác cần bổ sung, cần tuyển.
+ Ƣu điểm của nguồn nội bộ: Các cấp lãnh đạo hiểu rõ năng lực, phẩm chất
của từng ngƣời lao động.

Ngƣời lao động đƣợc tuyển chọn đó quen thuộc và nhanh thích ứng với công
việc hơn. Giúp doanh nghiệp giảm đƣợc chi phí đào tạo, định hƣớng đƣợc công
việc ngay từ đầu.
Sau một thời gian tham gia công tác, ngƣời tham gia lao động đƣợc trả công
bằng sự thăng tiến trong công việc, điều đó khuyến khích để họ làm việc ngày
càng hiệu quả hơn.

12


+ Nhƣợc điểm: Không tận dụng đƣợc tài năng, sự sáng tạo của đội ngũ ngƣời
lao động từ bên ngoài doanh nghiệp. Có khả năng gây ra sự đảo lộn cơ cấu tổ
chức của một vài bộ phận trong doanh nghiệp. Đôi khi gây ra mâu thuẫn không
đáng có.
*Nguồn từ bên ngoài
Là việc thu nhập ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông
qua các phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp 1: Cử các nhân viên đến các trƣờng đại học, trung học dạy
nghề để lựa chọn những ngƣời thích hợp với yêu cầu công việc.
- Phƣơng pháp 2: Thông qua sự giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè của những
ngƣời trong đơn vị.
- Phƣơng pháp 3: Thông báo rộng khắp thông qua phƣơng tiện thông tin đại
chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Ƣu điểm: Khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc
cao hơn, không làm đảo lộn cơ cấu cũ của doanh nghiệp.
+ Nhƣợc điểm: Chi phí rất tốn kém. Đôi khi doanh nghiệp có thể tuyển
nhầm ngƣời, chi phí cho qúa trình đào tạo và hội nhập thƣờng lớn .
* Các bước tuyển dụng nhân lực
Bước 1: Thông báo tuyển dụng
Là quá trình thu hút ngƣời có khả năng nộp đơn xin việc. Bƣớc này cần đƣa

ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
-

Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp

-

Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ .

-

Số lƣợng lao động cần tuyển mộ .

-

Yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đƣa ra các yêu
cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…)

-

Điều kiện làm việc, các khoản lƣơng , chế độ đãi ngộ đối với ngƣời lao

động của doanh nghiệp.
Bước 2: Quá trình tuyển chọn
Là quá trình lựa chọn những ngƣời tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc
nhất trong số các ứng viên.

13

Quá trình này bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay
hồ sơ của những ngƣời không phù hợp với yêu cầu của công việc
- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc
phỏng vấn hiểu đƣợc một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên
đó. Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ đƣợc tuyển chọn cũng biết đƣợc
mong muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc.
Trắc nghiệm tuyển chọn
Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể
hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng nhƣ về công việc và khả năng tƣ duy
và các phán đoán nhanh của các ứng viện.
Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất
của ngƣời đƣợc tuyển chọn.
Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của
ngƣời ứng cử viên.
Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng viên.
Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phƣơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử
dụng từ khá lâu. Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép ngƣời cán bộ
tuyển chọn đánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không
làm đƣợc.
Phân loại phỏng vấn
+ Theo số lƣợng ngƣời: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo nhóm
.Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn phóng vấn một ứng viên.
Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tƣợng
trong nhóm
+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vần theo mẫu và phỏng vấn tự do
Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã đƣợc
chuẩn bị kỹ lƣỡng. Câu hỏi đƣợc soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều
câu hỏi có phƣơng án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên
thể hiện khả năng ứng xử.

14