Giải pháp hoàn thiện ứng dụng 5s tạo môi trường làm việc hiệu quả tại ngân hàng sài gòn thương tín – CN thăng long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN CHÍ TRUNG

NGUYỄN CHÍ TRUNG

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ỨNG DỤNG 5S TẠO
MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI NGÂN HÀNG
SÀI GỊN THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH THĂNG LONG
QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

2013B
Hà Nội – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN CHÍ TRUNG

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN ỨNG DỤNG 5S TẠO
MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI NGÂN HÀNG SÀI GỊN
THƯƠNG TÍN – CHI NHÁNH THĂNG LONG

CHUN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN
TS. TRẦN VIỆT HÀ

Hà Nội – Năm 2016


Luận văn thạc sĩ

MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................3
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................5
CHƯƠNG I ................................................................................................................8
TỔNG QUAN VỀ 5S.................................................................................................8
1.1 Khái niệm và mục đích của 5S .......................................................................... 8
1.1.1 Khái niệm về 5S .........................................................................................8
1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của 5S..................................................8
1.1.3 Mục đích của 5S .......................................................................................14
1.1.4 Lợi ích của việc thực hiện 5S ...................................................................14
1.2 Quy trình thực hiện 5S ..................................................................................... 16
1.2.1 Chuẩn bị ...................................................................................................16
1.2.2 Thực hiện..................................................................................................18
1.2.3 Đánh giá 5S định kỳ .................................................................................23
1.3 Các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việc thực hiện ứng dụng 5S ................... 24
1.3.1 Tiêu chí chuẩn bị ......................................................................................24
1.3.2 Tiêu chí thực hiện .....................................................................................25
1.3.3 Tiêu chí kiểm tra 5S định kỳ ....................................................................27
1.4 Những nhân tố ảnh hưởng trong việc thực hiện 5S ...................................... 28
CHƯƠNG II ............................................................................................................31
THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH 5S TẠI NGÂN HÀNG SÀI GỊN .................31
THƯƠNG TÍN CHI NHÁNH THĂNG LONG ....................................................31
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng Sài Gịn Thương Tín Chi nhánh Thăng Long.......... 31

2.1.1 Giới thiệu Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín .............................................31
2.1.2. Q trình hình thành, phát triển và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP
Sài Gịn Thương tín – Chi nhánh Thăng Long..................................................32
2.1.3 Một số hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài GịnThương Tín
– CN Thăng Long..............................................................................................33
2.2 Khái quát quy định thực hiện 5S tại Sacombank ......................................... 38
2.2.1 Mục đích...................................................................................................38
2.2.2 Quy định chung ........................................................................................38
2.2.3 Nội dung và phương pháp thực hiện ........................................................39

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

1


Luận văn thạc sĩ

2.2.4 Công tác đánh giá .....................................................................................45
2.3 Kết quả đánh giá thực trạng công tác thực hiện 5S tại Sacombank Thăng
Long .......................................................................................................................... 48
2.3.1 Đánh giá tiêu chí chuẩn bị........................................................................48
2.3.2 Đánh giá tiêu chí thực hiện ......................................................................49
2.3.3 Đánh giá tiêu chí kiểm tra định kỳ ...........................................................54
2.4. Nguyên nhân của những hạn chế cịn tồn tại ............................................... 58
TĨM TẮT CHƯƠNG II .........................................................................................59
CHƯƠNG III ...........................................................................................................60
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG 5S TẠI NGÂN HÀNG SÀI GỊN
THƯƠNG TÍN CHI NHÁNH THĂNG LONG ....................................................60
3.1 Định hướng của Sacombank Thăng Long ..................................................... 60
3.2 Giải pháp xây dựng lại quy trình, tiêu chí đánh giá 5S ................................ 60

3.3 Giải pháp nâng cao ý thức của cán bộ nhân viên.......................................... 76
3.4 Giải pháp đào tạo kiến thức 5S cho cán bộ nhân viên ................................. 77
3.5 Giải pháp nâng cao tinh thần học hỏi, thi đua giữa các đơn vị ................... 78
3.6 Kết quả thực hiện .............................................................................................. 79
3.7 Đề xuất, kiến nghị với ngân hàng .................................................................... 83
KẾT LUẬN ..............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................85

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

2


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Sơ đồ mối quan hệ của 5S..........................................................................9
Hình 1.2 Ví dụ minh họa về sắp xếp ....................................................................... 11
Hình 1.3 Ví dụ minh họa về “Sạch Sẽ” .................................................................. 11
Hình 1.4 Ví dụ minh họa về “ Săn sóc” ..................................................................12
Hình 1.5 Ví dụ minh họa về “Sẵn Sàng” ................................................................13
Hình 1.6 Quy trình thực hiện 5S .............................................................................16
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN Thăng Long .......33
Hình 2.2 Cơ cấu huy động vốn tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín - CN
Thăng Long .............................................................................................................35
Hình 2.3 Bàn làm việc trước và sau khi áp dụng 5S...............................................49
Hình 2.4 Thiết bị máy móc trước và sau khi áp dụng 5S .......................................50
Hình 2.5Thiết bị văn phòng trước và sau khi áp dụng 5S ......................................50
Hình 2.6 Các vật dụng sau khi áp dụng 5S .............................................................51
Hình 2.7 Bàn ghế sau khi áp dụng 5S .....................................................................51

Hình 2.8 Vật dụng cá nhân sau khi áp dụng 5S ......................................................51
Hình 2.9 Tủ hồ sơ sau khi áp dụng 5S ....................................................................52
Hình 2.9 Tài liệu sau khi áp dụng 5S ......................................................................52
Hình 2.10 Tài liệu sau khi áp dụng 5S ....................................................................52
Hình 2.11 Ảnh chụp thực trạng ...............................................................................53

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

3


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu vốn huy động tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín – CN
Thăng Long ...............................................................................................................33
Bảng 2.2 Dư nợ theo kỳ hạn cho vay ........................................................................36
Bảng 2.3 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S – điểm giao dịch đang được áp dụng...46
Bảng 2.4 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S – nhân viên đang được áp dụng ...........47
Bảng 2.5 Kết quả đánh giá thực hiện 5S – điểm giao dịch tại Sacombank Thăng
Long ..........................................................................................................................55
Bảng 2.4 Bảng kết quả phiếu đánh giá thực hiện 5S – nhân viên tại Sacombank
Thăng Long ...............................................................................................................56
Bảng 3.1 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S điểm giao dịch .....................................65
Bảng 3.2 Mẫu phiếu đánh giá thực hiện 5S nhân viên .............................................71
Bảng 3.3 Bảng báo cáo tổng hợp đánh giá................................................................74
Bảng 3.4 Bảng tổng hợp kết quả thực hiện 5S ..........................................................80

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

4


Luận văn thạc sĩ

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong xu thế phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế nước ta hiện nay, các
doanh nghiệp ngày càng trở nên thích nghi hơn với sơi động của nền kinh tế thị
trường. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO kèm theo sự suy thoái trầm trọng
nền kinh tế thế giới thì sự cạnh tranh và đào thải càng trở nên quyết liệt. Mỗi doanh
nghiệp muốn nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường phải chọn cho mình một
hướng đi riêng trong kinh doanh cũng như trong cách quản lý.
Chiến lược hỗ trợ cho sự phát triển, các chuẩn đầu ra, các mơ hình quản trị tác
nghiệp, nhân sự, tài chính... của doanh nghiệp được xây dựng và triển khai theo hướng
giúp các doanh nghiệp phát triển bền vững và chủ động trong việc hội nhập quốc tế. Để
đáp ứng được các nhu cầu đỏi hỏi đó, các doanh nghiệp cần có sự học hỏi, áp dụng
những công cụ quản lý chất lượng của các nước phát triển trên thế giới thông qua việc
xây dựng, áp dụng các biện pháp và các hệ thống quản lý chất lượng trong các doanh
nghiệp của mình để thõa mãn các yêu cầu của khách hàng và thị trường.
5S là công cụ quản lý chất lượng du nhập từ Nhật Bản nhưng nó rất phù hợp
với điều kiện và mơi trường ở Việt Nam. Trong những năm vừa qua đã có rất nhiều
tổ chức áp dụng 5S vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Hiện nay,
phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng
sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà
khách hàng mong muốn. Công cụ 5S được thực hiện một cách hiệu quả, đặc biệt đối
với các doanh nghiệp sản xuất, nơi mà công nhân thường xuyên làm việc với nhiều
máy móc thiết bị và cần có một sự đảm bảo về an toàn lao động.
Ngoài ra với triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, nếu làm
việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống đãng, tiện lợi thì tinh thần

của người lao động sẽ thỏa mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn. Bởi vậy cơng
cụ 5S cịn được áp dụng trong việc hồn thiện mơi trường làm việc đối với những
doanh nghiệp làm trong ngành dịch vụ. Trong số đó ngành ngân hàng là một trong
những ngành có sự đòi hỏi cao về tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

5


Luận văn thạc sĩ

5S với những nguyên lý không quá phức tạp, phù hợp với mọi loại hình
doanh nghiệp nên rất thuận tiện khi thực hiện áp dụng vào các doanh nghiệp của
Việt Nam. Chính vì vậy, nhiều doanh nghiệp trong đó có các ngân hàng đã lựa chọn
triển khai áp dụng chương trình 5S trong tồn bộ hệ thống nhằm tạo ra một
môi trường làm việc tốt cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc và nâng
cao chất lượng dịch vụ.
2. Mục tiêu nghiêm cứu:
- Phân tích các yếu tố chủ quan cũng như khách quan làm ảnh hưởng đến quá
trình thực hiện 5S tại đơn vị.
-Từ đó tìm ra những tồn tại, ngun nhân và giải pháp nhằm khắc phục vấn
đề dựa trên những phân tích để hồn thiện ứng dụng 5S tại đơn vị.
- Đề xuất những định hướng cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ trong
ngành ngân hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận về hoạch định đánh giá cấp doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài thực hiện tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Thương Tín
– CN Thăng Long với tài liệu phân tích được thu thập trong gia đoạn 2012-2015

4. Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở
điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu
nghiên cứu chuyên ngành.
5. Kết cấu luận văn:
Bố cục được chia thành 3 phần:
- Phần 1: Tổng quan về 5S
- Phần 2: Thực trạng về tình hình 5S tại Sacombank – Thăng Long
- Phần 3: Giải pháp hoàn thiện 5S ứng dụng nâng cao chất lượng môi trường
làm việc tại Sacombank Thăng Long

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

6


Luận văn thạc sĩ

Phương pháp nghiên cứu
5S được áp dụng tại Sacombank
Thăng Long
Bước 1
Khảo sát thực trạng 5S được áp dụng
tại Sacombank – Thăng Long

Nghiên cứu lý thuyết

Tìm ra vấn đề
Bước 2
Tìm ra các nguyên nhân

của vấn đề

Bước 3

Đưa ra giải pháp

Kiểm tra tính khả thi của
giải pháp được đưa ra tại
Sacombank Thăng Long

Đề xuất giải pháp khả thi

Kết luận

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

7


Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG I
TỔNG QUAN VỀ 5S
1.1 Khái niệm và mục đích của 5S
1.1.1 Khái niệm về 5S
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất
phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một mơi trường lành mạnh, sạch đẹp, thống
đãng, tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có
điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn
5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật “SERI”, “SEITON", “SEISO”,

“SEIKETSU” và “SHITKESU” được tạm dịch sang tiếng Việt là “Sàng lọc”, “Sắp
xếp”, “Sạch sẽ”, “Săn sóc”, và “Sẵn sàng”. 5S được hiểu là q trình tập trung vào
việc tổ chức, sắp xếp môi trường làm việc hiệu quả và tiêu chuẩn hố các qui trình,
thủ tục làm việc. Chương trình 5S giúp đơn giản hố môi trường làm việc, giảm
thiểu các hoạt động thừa thải và không cần thiết, đồng thời giúp tăng cường hiệu
quả của chất lượng và sự an tồn.
1.1.2 Q trình hình thành và phát triển của 5S
Khái niệm 5S được bắt nguồn từ Nhật Bản vào đầu những năm 80 và đang
được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia, trong đó có Việt Nam. Bắt nguồn từ
truyền thống của Nhật bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố
gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các
cơng việc đó. Người Nhật ln tìm cách sao cho người cơng nhân thực sự gắn bó
với cơng việc của mình.
Tại nơi làm việc, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công
nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tơi”, “máy móc của tơi”. Từ đó
người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận chăm sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm
việc của mình” và cố gắng để hồn thành “cơng việc của mình” một cách tốt nhất.
Các nhà quản lý của Nhật đã tiếp thu truyền thống này và đẩy nó lên thành một
phong trào phát triển rộng rãi. Sau đó đã đúc kết các kinh nghiệm thực tiễn thành lý

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

8


Luận văn thạc sĩ

luận khoa học và cho ra đời chương trình năng suất chất lượng mới đó là 5S. Tại
Nhật Bản, 5S được thực hành nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là Seiri và Seiton để
hỗ trợ cho hoạt động An tồn, Chất lượng, Hiệu suất và Mơi trường.

Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5S được phát hành và từ đó 5S trở lên phổ
biến nhanh chóng. Tại các công ty phát triển, 5S được thực hành thường xuyên và
duy trì ở mức độ cao. Tại Singapore, 5S được thực hiện tại một công ty mẫu trong
Dự án năng suất năm 1986. Sau đó nó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới ủy ban
5S. Hiện nay nó đã đạt tới cấp độ cao ở nhiều tổ chức. Tại nhiều quốc gia khác, 5S
rất thành công trong giai đoạn đầu, nhưng sau một thời gian, nó trở lên hời hợt, hình
thức và khơng hữu ích do bị áp dụng sai.

Seiri

Seiketsu

Shitsuke

Seiton

Seiso

Hình 1.1 Sơ đồ mối quan hệ của 5S
Sàng Lọc (Seiri): Seiri có nghĩa là phân loại, tổ chức các vật dụng theo trật
tự. Đây chính là bước đầu tiên các doanh nghiệp cần làm trong thực hành 5S. Nội
dung chính trong Seiri là phân loại, di dời những vật dụng không cần thiết ở nơi
làm việc.
Khi xem lại nhà máy hay phịng làm việc của mình, có thể bạn sẽ nhận thấy
các vật dụng không được ghi chính xác nơi lưu trữ, nhiều thứ khơng cần thiết cho

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

9

Luận văn thạc sĩ

công việc nhưng vẫn được lưu giữ lại. Do đó, nhiệm vụ của Seiri chính là là phân
loại các các vật dụng cần thiết và các vật dụng khơng cần thiết, từ đó di dời hoặc
thanh lý những vật dụng không cần thiết nhằm tạo nên một môi trường làm việc
khoa học. Một trong những cách thông dụng để thực hiện việc “Sàng lọc” là sử
dụng “thẻ đỏ”, bất cứ các vật dụng nào không cần thiết cho công việc sẽ được gắn
thẻ ngay lập tức. Kết thúc quá trình này người phụ trách mỗi bộ phận có vật dụng
gắn thẻ đỏ sẽ xem tại sao nó vẫn ở khu vực của mình. Sau đó là việc đưa ra quyết
định loại bỏ hay tiếp tục giữ vật dụng đó theo cách nhất định.
Với hoạt động trong Seiri, mọi thứ sẽ được phân loại một cách khoa học, từ
đó có thể giảm thiểu lãng phí từ việc tìm kiếm và di chuyển, đồng thời tạo nên môi
trường làm việc an toàn hơn.
Sắp Xếp (Seiton): Trong tiếng Nhật, Seiton có nghĩa là sắp xếp mọi thứ gọn
gàng và có trật tự. Vì vậy, khi du nhập vào Việt Nam, Seiton được gọi là Sắp xếp.
Sau khi đã loại bỏ các vật dụng khơng cần thiết thì cơng việc tiếp theo là tổ chức
các vật dụng còn lại một cách hiệu quả theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy và dễ trả lại.
Thông thường việc này sẽ bắt đầu bằng việc xem xét công dụng và tần suất
sử dụng các vật dụng cịn lại, từ đó quyết định nên để chúng gần nhau hay không?
Cần để chúng gần hay xa nơi làm việc? Bên cạnh đó, cơng việc này cũng cần phải
thực hiện dựa trên việc phân tích trình tự sao cho giảm thiểu thời gian di chuyển
giữa các quá trình trong hệ thống. Ở bước này, các vật dụng cần được xác định vị
trí sao cho dễ định vị nhất, theo nguyên tắc quản lý trực quan: “một vị trí cho mỗi
vật dụng, mỗi vật dụng có một vị trí duy nhất”.
Một điểm cần chú ý khi thực hiện Seiton là các vật dụng nên được đánh số hoặc
dán nhãn tên giúp mọi người trong công ty có thể dễ dàng nhận biết và tìm kiếm.
Với các hoạt động trong Seiton, môi trường làm việc sẽ trở nên thuận tiện, gọn
gàng và thơng thống hơn, khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

10


Luận văn thạc sĩ

Hình 1.2 Ví dụ minh họa về sắp xếp
Sạch Sẽ (Seiso): Seiso có nghĩa là làm vệ sinh và giữ nơi làm việc sạch sẽ.
Cơng việc chính trong phần này là giữ gìn sạch sẽ trong tồn doanh nghiệp. Giữ gìn
sạch sẽ được thực hiện thơng qua việc tổ chức vệ sinh tổng thể và vệ sinh hàng ngày
máy móc, vật dụng, và khu vực làm việc. Seiso hướng tới việc cải thiện môi trường
làm việc, giảm thiểu rủi ro, tai nạn, đồng thời nâng cao sự chính xác của máy móc
thiết bị (do ảnh hưởng của bụi bẩn). Phát động chương trình “5 phút Seiso” cuối
mỗi ngày làm việc sẽ giúp cho mọi người thấm nhuần tư tưởng Seiso, duy trì sự
sạch sẽ thường xuyên.
Vệ sinh khơng chỉ là để giữ gìn vệ sinh trong cơng ty mà cịn có thể kiểm tra
máy móc, thiết bị từ đó phát hiện ra các vấn đề như bụi bẩn trong máy móc, các chỗ
lỏng ốc, vỡ ốc… Nhờ đó, chúng ta nhanh chóng tìm ra các giải pháp cho các vấn đề
đó, nâng cao năng suất của máy móc, thiết bị và đảm bảo an tồn trong lao động.
Sau khi áp dụng được 3 chữ S đầu tiên, doanh nghiệp sẽ đạt được những kết quả
đáng ngạc nhiên, góp phần nâng cao năng suất cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Hình 1.3 Ví dụ minh họa về “Sạch Sẽ”

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

11

Luận văn thạc sĩ

Săn Sóc (Seiketsu): Khi đã thực hiện được 3S đầu rồi, nên tập trung chuẩn
hố những thơng lệ, thói quen tốt trong khu vực làm việc.
Mục tiêu của Seiketsu là duy trì các hoạt động 3S lâu dài, chứ không phải là
phong trào nhất thời. Do vậy, xác định các quá trình cần thiết để đảm bảo tính chính
xác là vơ cùng cần thiết để duy trì thành quả của các hoạt động trước đó. Bên cạnh
đó, các tổ chức, doanh nghiệp nên đưa ra những quy định, nội quy, kế hoạch... để có
thể kiểm sốt và phát triển việc thực hiện 5S. Một điểm quan trọng nữa trong nội
dung S4 là các hoạt động kiểm tra, đánh giá các hoạt động mà doanh nghiệp đã thực
hiện được, đồng thời tổ chức thi đua cũng giúp nâng cao ý thức của mọi người trong
việc thực hành 5S.
Đó là yếu tố quan trọng nhưng thường bị bỏ quên không được cung cấp đầy
đủ những thông tin liên quan đến cơng việc của mình. Bằng việc phát triển Seiketsu,
các hoạt động 3S sẽ được cải tiến dần dựa theo các tiêu chuẩn đặt ra và tiến tới hoàn
thiện 5S trong doanh nghiệp.

Hình 1.4 Ví dụ minh họa về “ Săn sóc”
Sẵn Sàng (Shitsuke): Shitsuke hay Sẵn sàng là hoạt động cuối cùng của 5S.
Nó được hiểu là rèn luyện, tạo nên một thói quen, nề nếp, tác phong cho mọi người
trong thực hiện 5S. Khi một doanh nghiệp thực hiện các hoạt động Seiri, Seiton,

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

12


Luận văn thạc sĩ

Seiso, Seiketsu một cách thường xuyên và hiệu quả, có thể hiểu rằng doanh nghiệp

đó đang duy trì tốt 5S.
Tuy nhiên, nếu đơn thuần chỉ thực hiện mà khơng có sự nâng cấp thì dần dần,
hệ thống 5S sẽ đi xuống và không mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp. Như vậy, Sẵn
sàng có thể được hiểu là đào tạo mọi người tuân theo thói quan làm viêc tốt và giám
sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc. Để mọi người có thể sẵn sàng thực hiện 5S,
doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình đào tạo và thực hành thường xuyên cho
nhân viên. Bên cạnh đó, các vị lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp cần là tấm
gương cho mọi người làm theo trong việc học tậpvà thực hành 5S.
Như vậy, trong nội dung Shitsuke, việc đào tạo về Shitsuke là điểm quan
trọng nhất, giúp các hoạt động 5S được duy trì và phát triển đến mức cao nhất, từ đó
góp phần nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Mục tiêu của việc thực hiện
5S không chỉ là đảm bảo nơi làm việc sạch sẽ ngăn nắp mà còn cắt giảm sự lãng phí
trong doanh nghiệp, vì vậy phần tiếp theo sẽ đưa ra định nghĩa về các hoạt động tạo
ra giá trị và các hoạt động không tạo ra giá trị và các loại lãng phí nhằm giúp các
DN định hình về thếnào là lãng phí.

Hình 1.5 Ví dụ minh họa về “Sẵn Sàng”

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

13


Luận văn thạc sĩ

1.1.3 Mục đích của 5S
5S là triết lý dễ hiểu, khơng có những thuật ngữ khó hiểu. Để áp dụng 5S
hiệu quả cũng như thực hiện tốt các nhiệm vụ mang tính chiến lược của doanh
nghiệp, hoạt động 5S cần đạt những mục đích cơ bản sau đây:
Xây dựng tinh thần KAIZEN cho mọi người tại nơi làm việc. Khi mọi người

thực hiện 5S có nghĩa có thực hiện một cách thường xuyên 3S, mỗi ngày chỉ cần bỏ
ra thời gian từ 5’ đến 10’ để thực hiện 5S. Thực hiện 5S trong thời gian sẽ tạo ra sự
thuận tiện, hiệu quả cao. Đó chính là tinh thần của KAIZEN mà mọi người đạt được
khi thực hiện 5S.
Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người thông qua chương trình 5S.
Hoạt động 5S làm cải thiện mơi trường làm việc của doanh nghiệp. Điều này không
thể đạt được nếu từng cá nhân thực hiện 5S, nó địi hỏi tất cả nhân viên đều thực
hiện. Cụ thể hoạt động sàng lọc, các cá nhân phải hỗ trợ nhau lựa chọn những cái
nào cần thiết, cái nào lên loại bỏ; hoạt động sắp xếp đòi hỏi làm sao cho thuận tiện
nhất cho tất cả mọi người trong một phòng ban, khi thực hiện sạch sẽ mọi người
phân công nhau vệ sinh từng khu vực thuộc phạm vi phụ trách.
Phát triển vai trò lãnh đạo cho cán bộ quản lý và giám sát viên. Bất kì hoạt
động nào cũng cần hoạt động quản trị. 5S cũng không là ngoại lệ, không thể để cho
nhân viên tự thực hiện 5S được, cần phải có nhà quản trị hướng dẫn thực hiện 5S,
các giám sát viên để kiểm tra thực hiện 5S có tốt hay khơng. Thơng qua hoạt động
quản trị đó, nâng cao vai trò của cán bộ quản lý và giám sát viên, thực hiện càng tốt
thì hoạt động 5S càng đạt hiệu quả cao.
1.1.4 Lợi ích của việc thực hiện 5S
Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đổi lớn về
môi trường và hiệu quả làm việc. Những thứ không cần thiết sẽ được loại bỏ khỏi
nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị
trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng,
bảo quản. Từ các hoạt động 5S sẽ nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hồ

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

14


Luận văn thạc sĩ

đồng của mọi người, qua đó người làm việc sẽ có thái độ tích cực hơn, có trách
nhiệm và ý thức hơn với công việc.
Ngày nay, 5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật
Bản và dần dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác vì các lợi ích sau:
- Nâng cao năng suất (P – Productivity)
- Nâng cao chất lượng (Q – Quality)
- Giảm chi phí (C – Cost)
- Giao hàng đúng hạn (D – Delivery)
- Đảm bảo an toàn cho người lao động (S – Safety)
- Nâng cao tinh thần (M - Morale)
Bên cạnh đó, 5S khơng những đem lại những lợi ích cho doanh nghiệp mà
con mang lại những lợi ích cho con người:
- Thứ nhất, 5S đem lại môi trường làm việc thân thiện hơn. Khi thực hiện
5S, mỗi người làm việc trong môi trường sạch sẽ, mọi thứ được sắp xếp
một cách khoa học, thuận lợi cho công việc.
- Thứ hai, 5S giúp cho công việc của nhân viên trong doanh nghiệp thực hiện
một cách hiệu quả.
- Thứ ba, 5S đem lại cho nhân viên sự an toàn hơn. Những thứ chưa cần thiết
sẽ được sắp xếp vào vị trí thích hợp, khơng gây trở ngại cho bạn khi thực
hiện công việc, rồi môi trường được vệ sinh sạch sẽ tạo ra sự an tồn trong
cơng việc của bạn.
Trên cở sở những lợi ích đó, chúng ta có thể giải thích vì sao ngày có nhiều
doanh nghiệp tham gia thực hiện 5S. 5S có thể áp dụng đối với mọi cấp công ty cho
dù công ty đó là nhỏ, vừa hay lớn. 5S có thể áp dụng đối với các cơng ty trong bất
kì loại hình kinh doanh nào (sản xuất, thương mại, dịch vụ…). Triết lí 5S dễ hiểu,
khơng địi hỏi phải hiểu biết những thuật ngữ khó. Và một lí do nữa đã nêu ra ở
trên, đó là xuất phát từ bản chất con người đều thích sạch sẽ, thối mái và sự ngăn
nắp tại phân xưởng.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

15


Luận văn thạc sĩ

1.2 Quy trình thực hiện 5S
Thực hiện 5S sẽ mang lại sự thay đổi lớn về hiệu quả làm việc nhưng việc áp
dụng thực hiện ở các doanh nghiệp không phải dễ dàng. Tùy theo từng điều kiện
hồn cảnh mà các doanh nghiệp có cách thực hiện chương trình 5S riêng của mình.
Tuy vậy, việc thực hiện 5S vẫn phải tuân theo quy trình chung để áp dụng một cách
hiệu quả. Khi thực hiện 5S ở doanh nghiệp thì tiến hành theo 5 bước cơ bản được cụ
thể như sau:

Hình 1.6 Quy trình thực hiện 5S
1.2.1 Chuẩn bị
Bước chuẩn bị là bước rất quan trọng trong mọi quá trình triển khai hệ
thống quản lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Nếu không chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta
sẽ phải đối mặt với nhiều nguy cơ thất bại.
Trong thực hành 5S, bước chuẩn bị chính là yếu tố then chốt giúp doanh
nghiệp tiếp cận và phát triển các hoạt động 5S. Q trình chuẩn bị gồm các nội
dung chính sau:
- Ban lãnh đạo cần hiểu đúng triết lý và các lợi ích của thực hành 5S.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

16

Luận văn thạc sĩ

- Ban lãnh đạo và các cán bộ chủ chốt tìm hiểu kinh nghiệm áp dụng 5S tại
các doanh nghiệp trong nước và ngồi nước (nếu có thể).
- Lãnh đạo cam kết thực hiện 5S trong tổ chức.
- Thành lập ban chỉ đạo 5S.
- Chỉ định cán bộ trách nhiệm chính về hoạt động 5S.
- Tổ chức đào tạo cho những người có trách nhiệm chính và các cán bộ
hướng dẫn thực hiện.
- Lập kế hoạch thực hiện 5S
Có thể nói, trong bước chuẩn bị, thiết lập ban chỉ đạo 5S, việc tổ chức đào
tạo và xây dựng kế hoạch là những nội dung chủ đạo. Một yếu tố quan trọng giúp
quá trình triển khai 5S thành công là sự cam kết của lãnh đạo. Việc cam kết này sẽ
đảm bảo các nguồn lực trong toàn bộ q trình thực hiện, do vậy nhóm chỉ đạo 5S
cần phải có sự tham gia của lãnh đạo và đại diện của tất cả các phịng ban có liên
quan trong tổ chức. Bên cạnh đó, việc đào tạo lý thuyết cũng như học hỏi kinh
nghiệm từ các tổ chức đi trước trong việc thực hành 5S sẽ giúp doanh nghiệp tiếp
cận 5S dễ dàng hơn. Bằng các chuyến tham quan thực tế, cán bộ trong ban chỉ đạo
5S có thể nhận thấy lợi ích của 5S cũng như cách thức mà các doanh nghiệp đã vận
dụng thành công.
Nội dung cuối cùng trong bước chuẩn bị chính là xây dựng kế hoạch chi tiết.
Khi thiết lập kế hoạch thực hiện, chúng ta cần chú ý một số vấn đề sau:
- Dự tính thời gian cho tồn dự án triển khai 5S, đồng thời thiết lập thời gian
cụ thể cho từng hoạt động. Thông thường kế hoạch triển khai 5S kéo dài từ
1-2 năm, nhưng đối với các doanh nghiệp khác nhau, thời gian của cả quá
trình sẽ khác biệt tùy vào hồn cảnh, điều kiện của doanh nghiệp mình.
- Các doanh nghiệp có thể rút ngắn thời gian thực hiện song phải đảm bảo
khi dự án kết thúc, nhân viên có nhận thức rõ ràng về triết lý 5S. Như vậy,
các hoạt động 5S trong doanh nghiệp sẽ tiếp tục được duy trì và phát triển.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

17


Luận văn thạc sĩ

- Nội dung công việc nên được xây dựng chi tiết cho từng phòng ban, khu
vực. Nội dung cơng việc càng chi tiết thì việc thực hiện và kiểm soát tiến
độ càng dễ dàng hơn.
- Chỉ định người trách nhiệm chính cho các hoạt động 5S tại từng bộ phận.
Những người chịu trách nhiệm chính này sẽ tuyên truyền, giám sát và điều
phối hoạt động trong phòng ban mình. Do vậy, các điều phối viên cần được
đào tạo sâu sắc hơn nữa.
1.2.2 Thực hiện
• Thơng báo chính thức của cấp lãnh đạo
Đây là hoạt động nhằm chính thức phát động chương trình 5S trong tổ chức,
doanh nghiệp. Trong quản lý, lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn đến ý thức
của nhân viên; thơng báo chính thức của lãnh đạo thể hiện quyết tâm thực hiện
chương trình 5S trong doanh nghiệp mình, do đó khuyến khích tinh thần, trách
nhiệm của CBCNV trong quá trình thực hiện. Bên cạnh đó, lãnh đạo cần phải cam
kết thực hiện và tham gia trực tiếp vào các hoạt động 5S cùng với nhân viên, như
vậy chương trình 5S mới có thể duy trì và phát triển bền vững trong doanh nghiệp.
Để CBCNV hiểu rõ chương trình thực hành 5S, thơng báo chính thức của
lãnh cần bao gồm các nội dung sau:
- Thơng báo chính thức về chương trình thực hành 5S.
- Trình bày mục tiêu của chương trình 5S.
- Cơng bố thành lập ban chỉ đạo thực hiện, phương hướng triển khai, phân
cơng nhóm,cá nhân chịu trách nhiệm đối với từng khu vực.
- Lập ra các công cụ tuyên truyền, quảng bá như biểu ngữ, áp phích, bảng

tin…
- Tổ chức đào tạo về các nội dung cơ bản của 5S cho mọi người.
Trong q trình thơng báo chính thức, việc phổ biến phương hướng, mục tiêu
của chương trình thực hiện 5S là rất quan trọng. Nó sẽ giúp CBCNV dần định hướng
phương pháp và cách thức thực hiện các hoạt động 5S trong các bước tiếp theo.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

18


Luận văn thạc sĩ

Sau đó, ban chỉ đạo 5S sẽ xem xét và hệ thống lại tổ chức của ban, từ đó
xây dựng sơ đồ tổ chức thực hiện 5S để thuận tiện trong việc kiểm soát, quản lý tại
các phịng ban. Ngồi ra, thiết lập các quy định cũng rất quan trọng trong quá trình
thực hiện 5S. Những quy định này có vai trị hướng dẫn các hoạt động 5S cho nhân
viên, giúp nâng cao hiệu quả của các hoạt động. Để CBCNV dễ dàng hiểu và ghi
nhớ quy định, chúng nên được thể hiện bằng hình ảnh hay sơ đồ và được trưng bày
ở những chỗ nổi bất dễ nhìn.
Sau khi nhân viên nắm rõ được mục tiêu và phương hướng của chương trình
5S, việc tổ chức đào tạo cho toàn bộ nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được tiến
hành. Thơng qua các chương trình đào tạo, doanh nghiệp có thể lồng ghép phổ biến
những quy định, quy chuẩn cho các hoạt động 5S bằng các phương thức hiệu quả
như áp phích, băng rơn, khẩu hiệu,..
• Tiến hành thực hiện
Thực hiện Seiri
Trong 5S, sàng lọc các vật dụng không cần thiết là tiền đề để thực hiện các
chữ S tiếp theo. Mục đích của sàng lọc là di dời các vật dụng không cần thiết khỏi
nơi làm việc, tránh sự tái xuất hiện của chúng khi không cần đến, hướng tới nâng

cao hệ số sử dụng và hiệu suất khơng gian làm việc, góp phần cải tiến năng suất.
Trong bước Sàng lọc, doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung chính sau:
- Lập tiêu chuẩn loại bỏ những vật dụng không cần thiết.
- Sàng lọc sơ bộ để loại bỏ những thứ không cần thiết sau ngày tổng vệ sinh.
- Xác định và phân loại những thứ không cần thiết và loại bỏ chúng.
Đánh giá lại những vật dụng khơng dùng nữa nhưng vẫn cịn giá trị. Những
vật dụng này nên được dán thẻ đỏ để dễ phân biệt và theo dõi. Thực hiện công tác
sàng lọc cùng với phong trào tổng vệ sinh 2 lần trong năm nhằm loại bỏ triệt để các
vật dụng không cần thiết, tránh lãng phí trong cơng việc. Đồng thời, việc tìm ra các
nguyên nhân dẫn đến sự xuất hiện của các vật dụng dư thừa là rất cần thiết giúp

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

19


Luận văn thạc sĩ

doanh nghiệp ngăn ngừa sự tái diễn. Các yếu tố thường gây ra tình trạng tích lũy
nhiều thứ không cần thiết bao gồm:
- Thay đổi kế hoạch sản xuất kinh doanh.
- Đặt số lượng lớn nguyên vật liệu.
- Tích trữ ngun vật liệu q lâu.
- Khơng kiểm sốt số lượng đầy đủ.
- Khơng kiểm sốt chất lượng đầy đủ.
- Vị trí lưu trữ khơng thích hợp hoặc phương pháp lưu trữ không hiệu quả.
Dựa vào các nguyên nhân trên, doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch thích
hợp nhằm ngăn ngừa sự tái xuất hiện của các vật dụng không cần thiết trong môi
trường làm việc, giảm bớt công việc sàng lọc.
Thực hiện Seiri hàng ngày: Sau khi thực hiện sàng lọc ban đầu, các doanh

nghiệp cần tiếp tục các hoạt động này để tận dụng được chỗ làm việc hiệu quả hơn.
Đồng thời ban chỉ đạo 5S và lãnh đạo nên vận động, triển khai cải tiến địa điểm và
phương pháp lưu giữ để giảm thiểu thời gian tìm kiếm, tạo nên mơi trường làm việc
hiệu quả.
Thực hiện Seiton
Sau khi sàng lọc, các hoạt động Seiton sẽ được thực hiện. Seiton có nghĩa là
sắp xếp, bố trí các đồ vật cần thiết một cách gọn gàng sao cho dễ lấy.
Các nguyên tắc về Seiton bao gồm:
- Tuân thủ phương pháp vào trước ra trước (FIFO) để lưu trữ các vật dụng.
- Mỗi đồ vật được bố trí một chỗ riêng.
- Tất cả vật dụng và vị trí của chúng cần được thể hiện bằng cách ghi nhãn
có hệ thống.
- Đặt các đồ vật sao cho dễ dàng nhìn thấy, tiết kiệm thời gian tìm kiếm.
- Sắp xếp các vật dụng sao cho có thể xử lý, vận chuyển dễ dàng.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

20


Luận văn thạc sĩ

Đối với các công cụ, thiết bị văn phịng phẩm, chúng ta nên bố trí hợp lý,
phù hợp với tần suất sử dụng để tiết kiệm thời gian di chuyển, lấy trả. Các vật dụng
thường xuyên sử dụng nên để gần nơi làm việc nhất, các vật ít dùng tới thì có thể để
xa hơn và những thứ khơng cần dùng tới nhưng phải lưu giữ thì cất vào kho riêng
và có dấu hiệu nhận biết.
Thực hiện Seiso
Seiso có nghĩa là dọn vệ sinh, giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc, máy móc, thiết
bị. Thực hiện vệ sinh hàng ngày làm cho môi trường làm việc sạch sẽ, gọn gàng, tạo

sự thoải mái và an toàn cho nhân viên làm việc, khuyến khích sáng tạo. Ngồi ra,
nhờ nơi làm việc sạch sẽ, việc áp dụng quản lý trực quan tại các doanh nghiệp trở
nên dễ dàng hơn, góp phần nâng cao năng suất.
Bên cạnh tác dụng hỗ trợ quản lý trực quan, Seiso cịn đóng góp một vai trị
quan trọng trong việc bảo trì máy móc, thiết bị. Khi thực hiện Seiton, nhân viên hay
người vận hành máy lau chùi và kiểm tra từng vị trí trên máy móc, nhờ đó phát hiện
ra những bất thường của máy móc ngăn ngừa các nguồn bẩn (một trong những
nguyên nhân dẫn đến sự cố máy móc). Từ đó, người vận hành có thể hành động kịp
thời nhằmphịng ngừa và khắc phục những bất thường đó.
Các cơng việc chủ yếu trong Seiso là:
- Phân chia khu vực và trách nhiệm. Ban chỉ đạo sẽ phân cơng trách nhiệm
ai làm gì và ở khu vực nào dựa vào vị trí làm việc của mỗi người, bộ phận,
thiết lập bản đồ khu vực và bảng kiểm tra 5S để kiểm soát việc dọn vệ sinh
thuận tiện.
- Chuẩn bị đầy đủ dụng cụ vệ sinh.
- Tiến hành thực hiện vệ sinh. Trước khi làm vệ sinh, chúng ta cần xác định
phương hướng làm vệ sinh nhằm tiết kiệm thời gian và nâng cao hiệu quả
của hoạt động này. Khi thực hiện vệ sinh, chúng ta nên nhớ nguyên tắc:
“Vệ sinh là Kiểm tra”.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

21


Luận văn thạc sĩ

- Tiến hành cải tiến vệ sinh. Luôn chú ý cải tiến sẽ giúp chúng ta giảm thời
gian vệ sinh, dễ dàng vệ sinh những vị trí khó làm vệ sinh, ngăn ngừa tối đa
các nguồn bẩn.

- Đề ra các quy định, khẩu hiệu trong việc giữ gìn vệ sinh. Một khẩu hiệu
phổ biến trong các doanh nghiệp là ‘5 phút làm 5S mỗi ngày” sẽ giúp các
hoạt động 5S được duy trì hàng ngày.
Thực hiện Seiketsu
Khi thực hiện thường xuyên các hoat động 3S và mang lại hiệu quả lớn, đây
chính là chúng ta đang thực hiện Seiketsu. Để duy trì và nâng cao 5S, doanh nghiệp
có thể sử dụng một số phương pháp hữu ích sau:
Thứ nhất, ban lãnh đạo đánh giá về các hoạt động 5S. Khi thực hiện, ban
lãnh đạo cần phải cam kết và đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S. Cũng giống
như các hệ thống quản lý khác, 5S cần có hệ thống quy định, tài liệu liên quan để
có thể đánh giá chuẩn xác hoạt động 5S. Hệ thống tài liệu dùng cho việc đánh giá
gồm:
- Chính sách, mục tiêu và kế hoạch thực hiện 5S.
- Sơ đồ tổ chức 5S.
- Các quy định về 5S.
- Tư liệu đào tạo.
- Tài liệu quảng bá về 5S.
- Bảng tin, bản tin 5S.
- Quy định về đánh giá việc thực hiện 5S.
- Cơ chế khen thưởng cho việc thực hành 5S.
Thứ hai, tổ chức thi đua giữa các phòng ban trong đơn vị.
Thứ ba, tạo ra phong trào thi đua giữa các doanh nghiệp về 5S.
Thực hiện Shitsuke

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

22


Luận văn thạc sĩ

Tiến hành Shitsuke chính là tạo ra thói quen, nâng cao ý thức tự giác của
cơng nhân viên trong việc thực hiện 3S. Khi thực hiện 3S thường xuyên, làm 3S dần
trở thành một phần không thể thiếu trong công việc hàng ngày của nhân viên. Mục
tiêu cuối cùng của Shitsuke hay của cả 5S chính là đưa triết lý 5S vào trong văn hóa
doanh nghiệp, từ đó nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trong các nhà cung cấp,
khách hàng và đối tác.
1.2.3 Đánh giá 5S định kỳ
Để các hoạt động 5S được duy trì lâu dài và mang lại hiệu quả lớn trong cải
tiến năng suất, chất lượng, việc đánh giá định kỳ là rất cần thiết. Nội dung trong
bước này cần chú ý:
- Lập kế hoạch đánh giá và khích lệ hoạt động 5S.
- Cán bộ đánh giá thường xuyên các hoạt động 5S.
- Phát động phong trào thi đua giữa các phòng ban về 5S.
- Trao thưởng định kỳ cho nhóm, cá nhân thực hiện tốt 5S.
- Tổ chức tham quan việc thực hiện 5S ở các doanh nghiệp, tổ chức khác.
- Tổ chức thi đua 5S giữa các cơng ty để hồn thiện chương trình 5S hơn.
Trong mọi quá trình đánh giá, việc xây dựng bảng tiêu chí đánh giá là vấn đề
cần chú ý hàng đầu. Tùy thuộc vào điều kiện của từng doanh nghiệp, các tiêu chí
đánh giá thực hiện 5S được thiết lập cho phù hợp.
Trong thực tế, việc phát động phong trào thực hiện 5S khơng q khó nhưng
duy trì và phát triển nó dài hạn lại một vấn đề khá khó khăn đối với các doanh
nghiệp Việt Nam. Ở hầu hết các doanh nghiệp, ý thức kỷ luật của nhân viên trong
công việc chưa cao, do vậy kiểm tra, đánh giá thường xuyên trong giai đoạn đầu sẽ
giúp triết lý 5S dần trở thành thói quen của họ. Ngồi ra, dựa vào quy mơ của doanh
nghiệp, chúng ta có thể thiết lập những đợt kiểm tra, giám sát lớn nhỏ khác nhau để
đánh giá các hoạt động. Sau khi 5S trở thành thói quen của nhân viên, việc đánh giá
chỉ cần thực hiện định kỳ 2 lần/năm để cải tiến chương trình 5S lên mức độ hiệu
quả nhất.

Nguyễn Chí Trung – QTKD1_2013B

23