Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------

NGUYỄN HỒNG HOA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CHIẾU SÁNG VÀ THIẾT BỊ ĐÔ
THỊ (HAPULICO) TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2017

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn:
TS. DƯƠNG MẠNH CƯỜNG

HÀ NỘI - 2016


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi. Các số
liệu trình bày trong luận văn này là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, kết quả của
luận văn là trung thực và chưa được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Hà Nội, ngày tháng

năm 2016

Học viên

Nguyễn Hồng Hoa


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện
sau Đại Học - Đại học Bách Khoa Hà Nội, tồn thể các Phịng, Ban chức năng của
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị
(HAPULICO) cùng các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi trong q trình nghiên
cứu và hồn thành luận văn.
Đặc biệt tơi xin được bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến Tiến sĩ Dương Mạnh
Cường - Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp
hướng dẫn và tận tình giúp đỡ tơi trong suốt q trình nghiên cứu và hồn thành
luận văn Thạc sỹ này.
Trong q trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
thời gian nghiên cứu không nhiều nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót
ngồi mong muốn và những hạn chế nhất định. Vì vậy tơi rất mong được q thầy
cơ giáo, các đồng nghiệp góp ý kiến để các nghiên cứu trong luận văn này được áp
dụng vào thực tiễn.

Hà Nội, ngày tháng

năm 2016

Học viên

Nguyễn Hồng Hoa

1


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... 5
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................................ 6
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ....................................................... 7
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..................... 10
1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược ........................................................ 10
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh: ...................................................... 10
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược: ............................................................ 11
1.2 Nội dung cơ bản của xây dựng chiến lược ...................................................... 13
1.2.1 Mơ hình quản trị chiến lược ..................................................................... 13
1.2.2 Mơ hình hoạch định chiến lược................................................................ 14
1.2.3 Các phương thức xây dựng chiến lược .................................................... 17
1.3 Các cấp chiến lược .......................................................................................... 20
1.3.1 Cấp chiến lược công ty............................................................................. 20
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ........................................................... 31
1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng .......................................................... 34
1.4 Phân tích mơi trường kinh doanh .................................................................... 42
1.4.1 Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi .............................................. 42
1.4.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ doanh nghiệp ............................. 49

1.4.3 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược ........................................... 52
Tóm tắt nội dung Chương 1 ...................................................................................... 59

2


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO HAPULICO...................................................................................... 60
2.1 Giới thiệu tổng quan về HAPULICO.............................................................. 60
2.1.1 Thơng tin chung ....................................................................................... 60
2.1.2 Q trình hình thành và phát triển ........................................................... 61
2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy HAPULICO ......................................................... 63
2.2 Tổng quát kết quả hoạt động kinh doanh của HAPULICO ............................ 68
2.3 Phân tích mơi trường vĩ mơ............................................................................. 72
2.3.1 Phân tích mơi trường kinh tế .................................................................... 72
2.3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện chính trị, luật pháp ...................... 81
2.3.3 Phân tích sự thay đổi của công nghệ ........................................................ 83
2.3.4 Môi trường tự nhiên ................................................................................. 86
2.2.5 Phân tích sự ảnh hưởng của dân số .......................................................... 88
2.4 Phân tích mơi trường vi mơ............................................................................. 90
2.4.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh ..................................................................... 91
2.4.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng......................................................... 100
2.4.3 Phân tích áp lực của khách hàng ............................................................ 101
2.4.5 Phân tích ảnh hưởng của các đối thủ tiềm năng..................................... 104
2.5 Phân tích nội bộ HAPULICO ....................................................................... 105
2.5.1 Phân tích nguồn nhân lực của doanh nghiệp.......................................... 105
2.5.2 Phân tích tài chính .................................................................................. 106
2.5.3 Khả năng nghiên cứu và phát triển cơng nghệ ....................................... 107

2.5.4 Phân tích thực trạng Marketing .............................................................. 108
2.5.5 Phân tích mơi trường văn hóa của Công ty ............................................ 109

3


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đơ thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Tóm tắt nội dung Chương 2 .................................................................................... 111
CHƯƠNG 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO HAPULICO
CHO ĐẾN NĂM 2017 ............................................................................................ 112
3.1 Triển vọng thị trường chiếu sáng Việt Nam ................................................. 112
3.1.1. Biến động giá thành đèn LED trên thế giới .......................................... 113
3.1.2 Phân tích thị trường đèn LED tại Việt Nam .......................................... 116
3.2 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của HAPULICO ......................................... 119
3.3 Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................. 120
3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ........................................ 120
3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi – EFE ...................................... 121
3.3.3. Phân tích ma trận SWOT: ..................................................................... 123
3.4 Chiến lược cụ thể của HAPULICO trong thời gian tới: ............................... 126
3.4.1. Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường ............................................. 126
3.4.2. Chiến lược phát triển sản phẩm kết hợp đa dạng hóa các sản phẩm .... 127
3.5 Chiến lược chức năng.................................................................................... 127
3.5.1 Chiến lược Phát triển và Đầu tư ............................................................. 127
3.5.2 Chiến lược Marketing ............................................................................ 128
3.5.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển ...................................................... 128
3.5.4 Chiến lược tài chính ............................................................................... 128
3.5.5 Chiến lược nguồn nhân lực .................................................................... 129
Tóm tắt nội dung Chương 3 .................................................................................... 131
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................. 133

TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 135

4


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .........................................................................................54
Bảng 2.2: So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HAPULICO ...........71
Bảng 2.3: TỔNG HỢP ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA CÁC ĐỐI THỦ ............98
Bảng 2.4: NĂNG LỰC SẢN XUẤT THIẾT BỊ CHIẾU SÁNG CỦA MỘT SỐ
NHÀ SẢN XUẤT ...................................................................................................100
Bảng 2.5: Hệ số tài chính cơ bản của HAPULICO ................................................106
Bảng 3.1: Bảng tổng hợp ma trận IFE ....................................................................120
Bảng 3.2: Bảng tổng hợp ma trận EFE ...................................................................122
Bảng 3.3:Tổng hợp các yếu tố ma trận SWOT .......................................................124

5


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt ........................................................... 17
Hình 1.2: Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh ......................................................................... 47
Hình 1.3: Ma trận BCG .................................................................................................. 52
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy HAPULICO ............................................................... 63
Hình 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HAPULICO từ 2012 – 2014 .... 70

Hình 2.3: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2004-2014 (đơn vị: %) ................................. 73
Hình 2.4: Tỷ giá USD/VNĐ liên ngân hàng .................................................................. 74
Hình 2.5: Diễn biến CPI và GDP giữa các quý trong năm 2014 ................................... 77
Hình 2.6: Diễn biến lạm phát năm 2013 – 2014 (%) ..................................................... 77
Hình 2.7: Diễn biến lạm phát tăng trưởng kinh tế năm 1997 – 2014 (%) ..................... 78
Hình 2.8: Diễn biến thất nghiệp và thiếu việc làm (%).................................................. 79
Hình 2.9: Giá bán điện bình quân từ năm 2009 đến nay ............................................... 87
Hình 2.10: Chỉ số dân số 10 năm gần nhất .................................................................... 89
Hình 2.11: Sơ đồ kênh phân phối................................................................................. 108
Hình 3.1: Tình hình giá bán đèn LED giảm theo năm ................................................. 113
Hình 3.2: Theo dõi giá bán lẻ trung bình đèn LED trên tồn cầu ................................ 114
Hình 3.3: Quy mơ và thâm nhập thị trường chiếu sáng LED tồn cầu, 2009-2015 .... 115
Hình 3.4: Dự báo doanh số bán hàng của đèn LED toàn cầu ...................................... 116
Hình 3.5: Đồ thị chu kỳ sống của đèn LED ................................................................. 117

6


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Cán bộ công nhân viên

CBCNV

:

HAPULICO

:

R&D

:

Nghiên cứu và phát

MTKD

:

Môi trường kinh doanh

SXKD

:

Sản xuất kinh doanh

UBND

:

Uỷ ban nhân dân

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chiếu sáng
và thiết bị đô thị

7


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và
trên thế giới, môi trường kinh doanh của các cơng ty được mở rộng, song cùng với
đó là sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này sẽ mở ra các cơ hội
kinh doanh sâu rộng hơn, nhưng đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm ẩn,
đe dọa đến sự phát triển của các công ty.
Để tồn tại và phát triển trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt,
các doanh nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược kinh doanh hiệu
quả. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp hiện nay và hơn
bao giờ hết ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Là một cán bộ của công ty, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của
Cơng ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị, tôi đã
chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn
một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm
2017” để viết luận văn tốt nghiệp.
2. Mục đích của luận văn:
Trên cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các bước xây dựng và lựa chọn
chiến lược:
-

Tiến hành phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của cơng ty
nhằm thấy được các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho HAPULICO.

-

Sử dụng công cụ ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
HAPULICO từ nay cho đến năm 2017.

-

Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho HAPULICO.

8


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Phân tích và xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị
(HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh
và chiến lược kinh doanh trong thời gian qua của HAPULICO. Trên cơ sở các kết
quả phân tích nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh cho HAPULICO trong
tương lai.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp phân tích nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện
luận văn là: phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp thống kê,
phương pháp so sánh.... Dựa trên cơ sở các số liệu thu thập thực tế và kế thừa các
kết quả nghiên cứu, khảo sát, số liệu trên các bài viết, báo cáo…
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận thì luận văn này có cấu trúc được trình bày

thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
HAPULICO
Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho HAPULICO cho đến năm
2017

9


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Khái niệm chiến lược có từ thời Hi lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu sa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trị của vị tướng trong
qn đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”- nói đến các kỹ
năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên,
tức là thời Alexander Đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác
các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.
Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ
- thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa
đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
[Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm
(2007). Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 3]
Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, MTKD

lại ln biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối mặt với nhiều nhà
cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến
trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự
như trong qn sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những
quan niệm như sau:
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến lược
kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”
Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đứng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ơng nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng cần

10


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập họp
các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau”.
Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện”.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân

bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay chiến
lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thài gian (thời cơ,
thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích
MTKD và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ
bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược:
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch
định hợp lý được dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải là tất cả. Trong rất
nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức
mà khơng có một sự hoạch định trước.
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động
liên tục: soát xét mơi trường (cả bên trong lẫn bên ngồi); xây dựng chiến lược;

11


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược
nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối
cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.
Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến
lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản
trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng
vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tổ chức.
Trong khi đó, quản trị chiến lược khơng chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng

bên trong giống như chính sách kinh doanh mà cịn nhấn mạnh hơn vào mơi trường
và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách
kinh doanh.
[Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm
(2007). Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 6]
“Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng, nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó với mơi trường của
nó “.
Theo quan điểm này quản lý chiến lược là làm cho công ty hoạt động theo
định hướng của môi trường, khai thác cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năng
nhiệm vụ của công ty.
“Quản lý chiến lược là tập hợp các quan điểm và hành động quản lý quyết
định sự thành công lâu dài của công ty “.
Quan điểm này cho rằng các nhà quản trị phải xác định chính xác mục tiêu của
công ty, và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
“Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức “.
Từ các quan điểm trên về quản lý chiến lược, chúng ta có thể có những khái
niệm sau:
“Quản lý chiến lược là q trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc

12


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
thực hiện các quyết định nhằm thực hiện được các mục tiêu đó trong mơi trường
hiện tại cũng như tương lai.”
[Bùi Văn Đông dịch (2003), Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Bobby G.

Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, tr 9]
Như vậy, quản lý chiến lược phân tích các điều kiện bên ngồi và khả năng
bên trong của cơng ty. Nhờ đó, các mặt mạnh và yếu nội tại của cơng ty có thể được
xác định giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài và giảm thiểu các vấn đề nội
tại.
1.2 Nội dung cơ bản của xây dựng chiến lược
1.2.1 Mơ hình quản trị chiến lược
Trong doanh nghiệp quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác
nhau. Thông thường người ta đưa ra ba cấp chiến lược:
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Doanh nghiệp bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp
về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và
các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham
gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí
dụ: liên kết với các chi nhánh khác của cơng ty hoặc kinh doanh độc lập...)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là
một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn
để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và
các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành.

13


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành

viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Chiến lược chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được
phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó
thực hiện thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp.
[Lê Thị Bích Ngọc (2007). Quản trị chiến lược, Học viện Bưu chính viễn thơng, tr 6]
1.2.2 Mơ hình hoạch định chiến lược
Mơ hình này gồm 9 bước cụ thể sau:
Bước 1: Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh
nghiệp.
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu và các
nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà quản trị học cho rằng bên
cạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm
vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mong
muốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện
trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các
công cụ, phương tiện, kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc xác định cơ hội,
đe doạ có chuẩn xác hay khơng sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến
chất lượng của bước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong.
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so
với các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, phải biết
sử dụng các cơng cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào những điểm chủ yếu nhằm
xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích và đánh giá
mạnh, yếu có chính xác hay khơng cũng là một trong những nhân tố quyết định đến
chất lượng của bước tiếp theo.

14


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến
lược.
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên
mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược là
gì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có cịn phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ đã xác
định khi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ
thay đổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ
kinh doanh?
Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh.
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến
lược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ theo phương pháp xây dựng
chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá để
quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.
Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực.
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các
nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác
định. Tuy nhiên, sẽ có nhiều quan niệm về vấn đề này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc
nghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sản
xuất và hệ thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trị
chiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sản
xuất hay/ và hệ thống bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời
kì chiến lược hay khơng? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ
thể như thế nào?
Nếu hiểu phân phối nguồn lực theo nghĩa tổ chức các nguồn lực trong suốt q

trình thực hiện chiến lược sẽ khơng chỉ dừng ở các nội dung trên mà phải bào hàm
cả việc xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch ngắn hạn hơn. Tuy vậy, mơ hình
này sẽ chỉ dừng ở cách hiểu phân phối nguồn lực ở dạng tổng quát.

15


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Bước 7: Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp
Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với
các điều kiện của thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là
các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing,
sản phẩm, sản xuất,...Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực hiện có
hiệu quả các kế hoạch kinh doanh trong thời kì chiến lược.
Để xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp đòi hỏi phải nắm vững các kĩ
năng, kĩ thuật hoạch định chính sách ở từng lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Bước 8: Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạch
sản xuất - kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp. Điều kiện cơ bản của các kế
hoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược. Các kĩ
năng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo trình này mà
cịn được cụ thể hố hơn ở các nội dung có liên quan của giáo trình quản trị kinh
doanh tổng hợp.
Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động
của mọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.
Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ
chức thực hiện chiến lược kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xem MTKD đã
thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến lược

kinh doanh, chính sách kinh doanh hay/và kế hoạch hay không? Muốn làm được
việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp
với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điều chỉnh chiến lược, chính
sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần điều chỉnh chúng.

16


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đơ thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt

[Lê Thị Bích Ngọc (2007). Quản trị chiến lược,
Học viện Bưu chính viễn thông, tr 8]
1.2.3 Các phương thức xây dựng chiến lược
Mỗi tổ chức kinh doanh có thể xây dựng chiến lược của mình theo những
cách khác nhau, song có thể khái quát hoá lại thành ba phương thức với những đặc
điểm cơ bản sau:
1. Phương thức thứ nhất: Chiến lược là sản phẩm chủ quan của chủ doanh
nghiệp. Xây dựng chiến lược theo kiểu này có 4 đặc điểm cơ bản:
– Các chiến lược được xây dựng chủ yếu là để nhằm đến các cơ hội kinh
doanh mới chứ không phải là nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong hiện tại.
– Quyền lực được tập trung vào tay người đứng đầu doanh nghiệp (mà thông
thường người chủ doanh nghiệp cũng quản lý ln doanh nghiệp đó), người có khả
năng chèo lái doanh nghiệp, có bản lĩnh kinh doanh vững vàng, dám chịu mạo hiểm
và quản lý doanh nghiệp bằng mệnh lệnh. Những mệnh lệnh này dựa vào quyền lực
cá nhân và đôi khi là tư chất của bản thân chủ doanh nghiệp.

17

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

– Quá trình xây dựng chiến lược được đặc trưng bởi những bước phát triển
nhảy vọt của tổ chức bất chấp sự khơng chắc chắn trong MTKD. Chủ doanh nghiệp
tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và thu lợi nhuận trong những điều kiện không chắc
chắn và các chiến lược phác thảo con đường đi phía trước của tổ chức thơng qua các
quyết định lớn, táo bạo của chủ doanh nghiệp.
– Tăng trưởng là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp.
2. Phương thức thứ hai: Chiến lược là sản phẩm của sự thích nghi của doanh
nghiệp với MTKD. Theo phương thức này, nhà hoạch định chiến lược thường thiếu
mục tiêu rõ ràng, các quyết định thực chất chỉ là những điều chỉnh nhỏ, không bao
giờ vượt quá xa so với thực tại và được tiến hành dần dần qua nhiều bước nhỏ. Như
thế, nhà hoạch định chiến lược chấp nhận sự phức tạp của những điều kiện hiện tại
trong MTKD. Cách tiếp cận này có 4 đặc điểm chính sau đây:
– Các mục tiêu không được tuyên bố một cách rõ ràng, quá trình hoạch định
chiến lược phản ánh sự phân chia quyền lực giữa các thành viên trong tổ chức với
các mối quan hệ liên minh phức tạp. Các đối tượng hữu quan (tổ chức cơng đồn,
các quản trị viên, các cổ đơng,…) với những lợi ích riêng của mình cố tìm cách gây
ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Hệ thống mục tiêu của tổ chức được hình thành
bởi sự thương lượng giữa các nhóm đối tượng hữu quan. Do vậy, tổ chức khơng
theo đuổi mục tiêu tối đa hố bất cứ một mục tiêu đơn lẻ nào kiểu như lợi nhuận
hay tăng trưởng, mà tìm kiếm những “giải pháp” đủ tốt để thỏa mãn các ràng buộc
của các bên hữu quan.
– Quá trình hoạch định chiến lược nhằm vào việc tìm kiếm các giải pháp
mang tính phản ứng lại với các vấn đề phát sinh trong hiện tại hơn là chủ động tìm
kiếm các cơ hội kinh doanh mới.
– Tổ chức hoạch định chiến lược theo kiểu thích ứng này ra quyết định theo
một loạt các bước công việc nhỏ, biến đổi dần dần. Tổ chức không thể đề ra những

mục tiêu lớn, nhiều tham vọng vì e ngại sự không chắc chắn trong MTKD. Những
nhà hoạch định chiến lược chú trọng trước hết đến những gì quen thuộc đối với họ,

18


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
xem xét những phương án chiến lược có sẵn và những phương án khơng khác biệt
là mấy so với tình trạng hiện tại. Do vậy, tổ chức tiến triển qua từng bước nhỏ và
các thông tin phản hồi cung cấp các cơ sở cho sự điều chỉnh hoạt động của tổ chức.
– Các quyết định rời rạc, kém liên hệ với nhau là một đặc trưng của tổ chức
theo kiểu thích ứng. Những yêu cầu, đòi hỏi của các bên hữu quan rất đa dạng và
nhiều khi trái ngược nhau, khơng có nhà quản trị nào có thể thỏa mãn tất cả các u
cầu đó. Q trình hoạch định chiến lược bị chia sẻ nhưng ít nhất thì các nhà hoạch
định chiến lược cũng có được sự linh hoạt, tự do thích ứng với những yêu cầu, đòi
hỏi của các bên hữu quan tại một thời điểm nào đó.
3. Phương thức thứ ba: Chiến lược là sản phẩm của quá trình kế hoạch hóa.
Phương thức này có 3 đặc điểm cơ bản:
– Trong kiểu kế hoạch hóa này, các nhà phân tích giữ vai trò chủ đạo, họ làm
việc song song với các quản trị viên và giữ nhiều trọng trách trong quá trình hoạch
định chiến lược. Nhiệm vụ của họ là vận dụng các kỹ thuật của khoa học quá trình
vào việc phân tích các chính sách để thiết kế các chiến lược dài hạn. Các nhà phân
tích cho rằng họ không thể trông đợi các nhà quản trị cấp cao cùng tham gia vào quá
trình hoạch định chiến lược, đơn giản là vì các nhà quản trị khơng có thời gian và
họ hiếm khi có đủ năng lực phân tích như một nhà lập kế hoạch giỏi.
– Hoạch định chiến lược kiểu kế hoạch hóa chú trọng việc phân tích có hệ
thống, nhất là trong phân tích, đánh giá chi phí và lợi ích của các đề xuất. Kế hoạch
hóa chính thức liên quan đến cả việc chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới
lẫn những giải pháp cho các vấn đề hiện tại. Quá trình hoạch định chiến lược ln

mang tính hệ thống và có tổ chức.
– Hoạch định chiến lược kiểu kế hoạch hóa được đặc trưng bởi sự thống nhất
của các quyết định và các chiến lược.
Tóm lại, cách tiếp cận kế hoạch hóa mang tính chất phân tích có hệ thống,
tồn diện và được sử dụng với kỳ vọng rằng sự phân tích chính thức, nghiêm túc có
thể cung cấp sự hiểu biết về các yếu tố môi trường đủ để ảnh hưởng, tác động đến
MTKD.

19


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
1.3 Các cấp chiến lược
1.3.1 Cấp chiến lược công ty
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc
thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi
cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị
trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà
họ đang tiến hành.
[Bùi Văn Đông dịch (2003), Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Bobby G.
Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, tr 215 - 216]
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại
1- Thâm nhập thị trường:
Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
* Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách:

- Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Doanh nghiệp có thể thuyết phục
khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách
+ Khác biệt hoá sản phẩm
+ Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng 1 trong các
khâu của công tác Marketing như:
 Về sản phẩm
 Về giá
 Khuyến mại
 Phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu bán hàng
* Chiến lược thâm nhập Thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các

20


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
trường hợp sau:
- Khi các thị trường hiện tại không bị bão hoà với những sản phẩm dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp.
- Khi nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng.
- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn
ngành tăng.
- Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao (nghĩa là chi phí
tiếp thị tăng => doanh thu, lợi nhuận phát triển).
2- Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh nghiệp
đang sản xuất hay cung ứng
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển thị trường bằng các cách
như:

- Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới
Khi phát triển thị trường mới chúng ta cần cân nhắc tới những điều kiện về
cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
hiện tại từ đó phát hiện ra:
+ Liệu có rào cản nào hay khơng và
+ Chi phí để ra nhập như thế nào
Do vậy các doanh nghiệp cần nỗ lực trong cơng tác Marketing như
+ Tìm kiếm các nhà phân phối
+ Mở rộng các lực lượng bán hàng ...
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm
- Tìm khách hàng mục tiêu mới
* Chiến lược phát triển thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các
trường hợp sau:
- Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có hiệu quả.
- Khi vẫn cịn các thị trường mới chưa bão hồ.
- Khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng SXKD.

21


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017

3- Phát triển sản phẩm:
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc phát triển các sản phẩm,
dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
* Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách
tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc 1 nhóm sản phẩm
- Phát triển các sản phẩm riêng biệt:
Cải tiến các tính năng sản phẩm là cách tạo sản phẩm mới bằng cách bổ sung

thay thế các tính năng của sản phẩm cũ theo hướng an toàn và tiện lợi hơn
Cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền
và các tính năng khác. Đối với nhiều loại sản phẩm cải tiến chất lượng cũng có
nghĩa là tạo ra nhiều phẩm cấp chất lượng khác nhau để phục vụ các nhóm khách
hàng có nhu cầu khác nhau.
Cải tiến về kiểu dáng như thay đổi về mầu sắc, bao bì...
Thêm các mẫu mã mới
- Phát triển các danh mục sản phẩm
Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
• Kéo xuống phía dưới: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng
đặc trưng chất lượng kém hơn. Trường hợp này thường xảy ra khi doanh nghiệp đã
sản xuất cơ cấu mặt hàng đang ở đỉnh điểm của thị trường, đáp ứng cầu của các
nhóm khách hàng có thu nhập cao, có yêu cầu cao về chất lượng. Doanh nghiệp lựa
chọn chiến lược này nhằm đáp ứng cầu của các nhóm khách hàng có yêu cầu chất
lượng thấp hơn, giá rẻ hơn.
• Kéo lên phía trên: Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng đặc
trưng chất lượng cao hơn
• Kéo về cả lên phía trên và xuống phía dưới
Lấp kín cơ cấu mặt hàng bằng cách tăng thêm số danh mục mặt hàng trong
cơ cấu mặt hàng hiện tại với mục đích làm cho khách hàng thấy được cái mới khác
biệt với sản phẩm cũ.
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng với các điều chỉnh mới nhằm đổi mới kiểu

22


Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên chiếu sáng và thiết bị đô thị (HAPULICO) từ năm 2015 đến năm 2017
dáng hoặc đưa thêm các tiến bộ khoa học kỹ thuật - Tuy nhiên cách này rất tốn kém.
* Chiến lược này được áp dụng khi:

- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành cơng đang ở trong giai đoạn
chín muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong 1 ngành có đặc điểm là có những phát
triển cơng nghệ nhanh chóng.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn
với giá cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
[Lê Thị Bích Ngọc (2007). Quản trị chiến lược,
Học viện Bưu chính viễn thơng, tr 78 - 81]
1.3.1.2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang
kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với các mục tiêu và
chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng
cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của
doanh nghiệp.
[Bùi Văn Đông dịch (2003), Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Bobby G.
Bizzell, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, tr 219 - 220]
Các loại chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
1- Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều dọc:
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc là chiến lược mà doanh nghiệp tự đảm
nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất (hội nhập dọc
ngược chiều) hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ sản phẩm của mình (hội nhập xuôi
chiều)
Để phân biệt các chiến lược hội nhập dọc 1 cách chặt chẽ hơn người ta có thể
có các cách phân loại khác nhau:
Căn cứ vào quy trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm: gồm có

23