Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức cán bộ y tế tại bệnh viện thể thao việt nam

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC CÁN BỘ Y TẾ TẠI
BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Bình Giang

Hà Nội, 2016

HÀ NỘI, 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
ghi trong luận văn là trung thực. Những kết luận khoa học của luận văn chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

HOÀNG THỊ NGUYỆT QUẾ

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU………………………………………………………………………….

1

Chƣơng 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG ……………………………………………………………………………..

5

1.1. Các khái niệm cơ bản và vai trò tạo động lực cho người lao động…………

5

1.2. Các lý thuyết tạo động lực …………………………………………………..

9

1.3. Các hình thức tạo động lực cho người lao động trong tổ chức …………………………

15

1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động………... .

21

1.5. Kinh nghiệm về tạo động lực cho lao động tại một số Bệnh viện…………..

32

Tiểu kết Chương 1…………………………………………………………………

36

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM……………………..

37

2.1. Tổng quan về Bệnh viện Thể thao Việt Nam……………...………………..

37

2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam

42

2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam

59

Tiểu kết Chương 2………………………………………………………………….

62

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI BỆNH VIỆN THỂ THAO VIỆT NAM……………………..

63

3.1.Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể Thao VN…

63

3.2. Một số giải pháp tạo động lực lao động tại Bệnh viện Thể thao Việt Nam

64

3.3. Kiến nghị………………………………………………………………………

76

Tiểu kết Chương 3 …………………………………………………………………

78

KẾT LUẬN ……………………………………………………………………….

79

TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………... 81


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Nội dung đầy đủ

NLĐ

Người lao động

BV

Bệnh viện

LĐHĐ

Lao động hợp đồng

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Kết quả khám chữa bệnh, điều trị bệnh nhân nội – ngoại trú…………...41

Bảng 2.2: Tình hình nhân lực giai đoạn 2011-2014………………………………..42
Bảng 2.3: Tính công bằng trong trả lương…………………………………………43
Bảng 2.4: Sự hài lòng của NLĐ về chế độ phúc lợi………………………………..46
Bảng 2.5: Tổng hợp số lượt đào tạo từ năm 2011 – 2014………………………….48
Bảng 2.6: Đánh giá cuả NLĐ về công tác đào tạo, phát triển nhân lực……………48
Bảng 2.7: Mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến..50
Bảng 2.8: Đánh giá của NLĐ về công tác thăng tiến ……………………………...50
Bảng 2.9: Đánh giá của NLĐ về công tác tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận
lợi…………………………………………………………………………………. 53
Bảng 2.10: Đánh giá của NLĐ về sự công bằng, khách quan của hệ thống đánh giá
cán bộ viên chức tại BV Thể thao Việt Nam……………………………………....54
Bảng 2.11: Đánh giá của NLĐ về công tác phân công công việc …………………56
Bảng 2.12: Mức độ hài lòng với công việc hiện tại ……………………………….57


DANH MỤC HÌNH
Trang
Hình 1.1: Sơ đồ Thuyết nhu cầu……………………………………..…………….11
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Bệnh viện……………………………..……………40


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để thích ứng với xu thế toàn cầu hóa và thực hiện mục tiêu đến năm 2020 cơ
bản sẽ trở thành một nước công nghiệp, Việt Nam cần phát triển nguồn nhân lực
chất lượng cao, phát triển đội ngũ tri thức cho sự phát triển bền vững kinh tế - xã
hội. Muốn vậy các tổ chức, doanh nghiệp cần phải quan tâm tới người lao động bởi
sức sáng tạo và hứng thú làm việc của người lao động luôn có hạn. Phát huy nhân tố
con người là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để phát huy được nhân tố
con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển bền vững của đơn vị nói riêng,

của đất nước nói chung đang là một vấn đề đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối
cơ bản. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia, cũng như của
mỗi đơn vị, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự tồn tại và phát triển. Mỗi đơn vị
muốn phát triển đi lên thì phải sử dung triệt để nguồn lực con người. Vì vậy các đơn
vị luôn phải đưa ra các chính sách đãi ngộ cũng như chính sách nhân sự hấp dẫn để
thu hút người tài và giúp người lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng
như sự yêu thích công việc. Đó chính là công tác tạo động lực lao động.
Dịch vụ y tế với tư cách là một hàng hóa dịch vụ công đặc thù, và có thể coi
Bệnh viện như là một doanh nghiệp hoạt động dịch vụ xã hội. Bệnh viện Thể Thao
Việt Nam là một bệnh viện đa khoa hạng II, có đặc thù của ngành, trực thuộc Tổng
cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch. Tuy nhiên, đáp ứng nhu cầu
phát triển thiết yếu của xã hội về công tác chăm sóc sức khỏe không những cho vận
động viên chuyên nghiệp mà còn cho những người tập luyện thể dục thể thao
nghiệp dư, phong trào, Bệnh viện Thể Thao đã ra đời. Ra đời trên cơ sở của Trung
tâm Y học thể thao, là cơ quan đầu ngành của Y học Thể Thao, tham mưu cho
Tổng cục Thể dục thể thao, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch về nghiên cứu, ứng
dụng khoa học công nghệ y học thể thao trong giai đoạn mới.
Để thực hiện tốt nhiệm vụ được cấp trên giao cho, thực hiện tốt mục đích ban
đầu thì yếu tố con người, nguồn nhân lực chất lượng cao là vô cùng quan trọng. Để
thu hút được nguồn nhân lực chất lượng cao thì Bệnh viện phải đưa ra được những
giaỉ pháp phù hợp tốt nhất tạo động lực làm việc nhằm thu hút nguồn nhân lực.

1


Xuất phát từ cơ sở trên, học viên đã chọn đề tài: “Một số giải pháp tạo động
lực làm việc cho Viên chức Cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam” làm
luận văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trên thế giới đã có nhiều quan điểm khác nhau về động lực lao động, tuy

nhiên đều khẳng định tạo động lực cho người lao động là rất quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu về động lực lao động
trên thế giới đã xây dựng thành các nhóm lý thuyết. Nhóm lý thuyết về nội dung có
(Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu
khác nhau của người lao động; nhóm lý thuyết về quá trình (Adams, Vroom,
Skinner, E.A.Locke) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau
trong công việc. Vận dụng các lý thuyết trên một số nhà nghiên cứu chỉ ra các yếu
tố tạo động lực và cách thực hiện để tạo ra động lực làm việc cho người lao động
như: Zimmer, Gracia, Apostolou, Kovach...
Ở Việt Nam đã có một số công trình nghiên cứu về động lực lao động.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2004) cũng khẳng định tạo động lực cho
người lao động là rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ở
Việt Nam. Ngoài ra nhóm tác giả còn chỉ ra rằng lương cao có tác dụng kích thích
lớn do tình hình kinh tế thấp. Trong Luận án tiến sỹ của Nguyễn Văn Giang (2003)
cũng nhấn mạnh, nâng cao năng lực của cán bộ quản lý cũng ảnh hưởng đến động
lực làm việc của họ; Vũ Thu Uyên (2008) khẳng định: lao động quản lý có vai trò
then chốt với việc đứng vững và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời tác giả cũng
đề cập một số giải pháp cụ thể để tạo động lực cho lao động quản lý ở các doanh
nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Trong luận văn thạc sỹ Trần Thị Thùy Linh (2008)
nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của tổng
công ty Hàng không Việt Nam; Ngoài ra còn có một số đề tài nghiên cứu tìm giải
pháp cụ thể để tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp và sản xuất
kinh doanh khác nhau.
Tuy nhiên cho đến nay, tác giả chưa tìm thấy đề tài nghiên cứu nào đề cập
đến tạo động lực cho người lao động tại các Bệnh viện, hay các cơ sở y tế.

2


3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là cung cấp cơ sở khoa học cho công tác
tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế Bệnh viện Thể thao Việt Nam
nhằm phát huy sức mạnh của NLĐ để hoàn thành tốt nhiệm vụ của BV, nâng cao
thương hiệu BV, trở thành một bệnh viện đa khoa chuyên ngành y học thể thao
hàng đầu Việt Nam.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài sẽ thực hiện một số nhiệm
vụ sau đây:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực làm
việc cho NLĐ .
- Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức, cán bộ y tế tại
Bệnh viện Thể Thao Việt Nam.
- Đề xuất một số giải pháp tăng cường động lực cho Viên chức, Cán bộ y tế
tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài chỉ nghiên cứu các hình thức nhằm tạo động lực làm việc cho viên
chức, cán bộ y tế - tức là đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng - tại Bệnh viện Thể Thao
Việt Nam.
Số liệu thống kê sử dụng để nghiên cứu từ năm 2011 đến năm 2015.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng các phương pháp nghiên cứu được áp dụng phổ biến và đã
chứng tỏ độ tin cậy trong khoa học xã hội như kế thừa, tổng hợp, phân tích, thống
kê.
Trong quá trình thực hiện đề tài, học viên đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi
để lấy số liệu sơ cấp. Do đội ngũ nhân viên y tế của Bệnh viện Thể thao Việt Nam
cũng không đông nên học viên đã gửi phiếu đến cán bộ là nhân viên y tế trừ Ban
Giám đốc. Đã có 78 phiếu câu hỏi được phát ra, thu về được 72 phiếu trong đó 72

3


phiếu trả lời đầy đủ các câu hỏi. Mẫu phiếu được trình bày trong phần Phụ lục của
luận văn.
Học viên sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên thuận tiện có nghĩa
là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng khảo
sát, ở nơi mà học viên có nhiều khả năng gặp được đối tượng khảo sát.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn.
- Ý nghĩa lý luận: Đề tài hệ thống hóa các lý luận căn bản về tạo động lực
làm việc cho người lao động.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài nghiên cứu vận dụng các học thuyết tạo động lực
để phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra một số giải pháp tăng cường động lực
cho viên chức, cán bộ y tế tại Bệnh viện Thể thao việt Nam.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì
nội dung chính được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động. Tại
chương này, đề tài sẽ thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thứ nhất.
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực cho viên chức, cán bộ y tế
tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam. Đây là nơi đề tài thực hiện nhiệm vụ nghiên
cứu thứ hai và thứ ba.
Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho Viên chức, Cán bộ y
tế tại Bệnh viện Thể Thao Việt Nam.

4


Chƣơng 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm cơ bản tạo động lực cho ngƣời lao động.
Trong mỗi đơn vị kinh doanh, người lao động là bộ phận quan trọng của sản
xuất. Họ vừa là chủ thể của sản xuất, nhưng đồng thời là khách thể chịu sự tác động
của người quản lý. Họ vừa là tài nguyên của đơn vị, vừa là một khoản chi phí lớn
của đơn vị. Do đó, nếu đơn vị có các biện pháp sử dụng hiệu quả người lao động thì
sẽ kéo theo được hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm
chi phí và hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị sẽ cao hơn.
Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm
hàng đầu của các đơn vị kinh doanh tại Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử
dụng đúng người, đúng việc là quan trọng, nhưng khuyến khích, động viên, tạo
động lực cho người lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là
vấn đề then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Để tạo động lực làm việc cho
người lao động, nhà tuyển dụng phải thấu hiểu nhu cầu làm việc của người lao
động. Họ làm vì cái gì, điều gì thúc đẩy họ làm việc hăng say để từ đó có cách thức
tác động phù hợp, vừa thỏa mãn được nhu cầu của người lao động, vừa đạt được các
mục tiêu chung của đơn vị.
Việc xác định được một cách chính xác các nhu cầu, động lực chính của
người lao động không phải là chuyện đơn giản. Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta đi
nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau:
1.1.1. Nhu cầu
Trong thực tế có rất nhiều khái niệm về nhu cầu, nhưng hai khái niệm cơ bản
nhất là:
- Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thoả
mãn về cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó.
- Nhu cầu là sự cảm nhận trong nội tâm con người về cái cần thiết cho mình
để sống và phát triển. [3]
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập
thể và xã hội. Nhu cầu có nhiều loại: sinh lý (ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi…), nhu cầu

5


lao động (có việc làm, được làm những công việc yêu thích, đúng sở trường…), sự
kính trọng (uy tín, quyền lực, địa vị xã hội…), thẩm mỹ (cái đẹp, cái tốt, cái
thiện…), tự hoàn thiện (tự do, trách nhiệm, sự phát triển…), giao tiếp… Các nhu
cầu trên có thể gộp thành 3 nhóm lớn: nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất, nhu cầu
xã hội. Việc thoả mãn các nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều hình thức khác
nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con
người. Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản
thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn những nhu cầu của bản thân. Lợi
ích bao gồm nhiều loại và có thể gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích
cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội…
Lợi ích có vai trò to lớn trong quản trị, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các
hoạt động nhất định của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm
tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu có thỏa mãn nhu cầu
của mình.
1.1.2. Động cơ
Động cơ là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm được mô tả như những
ước muốn, những mong muốn, những ham muốn v.v… Đó chính là một trạng thái
nội tâm kích thích hay thúc đẩy hành động. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một
người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, có hành vi
tự định hướng và các mục tiêu quan trọng[17]
Vì thế động cơ phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích. Nó đòi hỏi
phải có sự mong muốn thực hiện của một người nào đó. Kết quả thực hiện thực tế là
cái mà nhà quản trị có thể đánh giá để xác định một cách gián tiếp mong muốn của
người đó. Động cơ của con người là khá phức tạp và thường mâu thuẫn nhau. Một
con người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với sự mong muốn có được
những hàng hóa, dịch vụ và ngay cả những mong muốn này cũng có thể phức tạp và
mâu thuẫn nhau. Một con người vừa có thể muốn tự trọng, muốn có địa vị, có cảm

nghĩ về việc hoàn thành nhiệm vụ, vừa muốn thư giãn nghỉ ngơi.
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của
động cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi
các sự kiện dẫn đến các hành vi. Nhu cầu không thỏa mãn gây nên sự căng thẳng.

6


Một hoạt động thường hướng đến các mục tiêu nào đó, khi đạt được mục tiêu nào
đó thì hướng tới thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn được thăng tiến hay hoàn
thành công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
1.1.3. Động lực và tạo động lực làm việc
Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi
nổ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (hay nói cách khác động lực
bao gồm tất cả các lý do làm con người hoạt động).
Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực cá nhân nhằm hướng tới đạt các mục tiêu của cá nhân và tổ chức
[17,tr.128]
Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tự giác dồn hết khả năng để thực
hiện công việc được giao sao cho hiệu quả, góp phần giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu kinh doanh. Thực tế lợi ích có mối quan hệ rất chặt với động lực làm việc,
nhưng lợi ích của cá nhân và lợi ích của tập thể lại luôn mâu thuẫn nhau. Để người
lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần cho họ
thấy rõ lợi ích của bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của doanh nghiệp đạt được
tức phải hướng mục tiêu của cá nhân theo mục tiêu của tổ chức. Làm được điều đó
chính là tạo ra động lực làm việc cho người lao động, và đó chính là khả năng tiềm
tàng để tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp.
Tạo động lực làm việc là sự vận dụng một hệ thống các chính sách, biện
pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động, khuyến khích động viên họ
nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động làm họ hài lòng hơn với công việc và

có động lực trong công việc. Khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra
khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.
1.1.4. Vai trò của tạo động lực làm việc
Nguồn nhân lực – người lao động trong các doanh nghiệp là một trong ba
yếu tố quan trọng nhất của quá trình hoạt động, ngoài vấn đề tạo vốn để phát triển
sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp cần chú ý đến vấn đề quản lý người lao
động, thúc đẩy họ làm việc để tăng năng suất lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh. Người lao động là người trực tiếp tạo ra sản phẩm, là
đối tượng quan trọng mang lại lợi ích cho tổ chức. Vì vậy các biện pháp nhằm phát

7


triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất của người lao động bằng cách khuyến
khích họ làm việc một cách tích cực, hăng hái là việc làm cần thiết. Tuy nhiên, chỉ
khi người lao động được hướng đến sự thỏa mãn về lợi ích và nhu cầu thì sự tác
động đến hoạt động của người lao động mới có hiệu quả.
Sự thành công của một doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào sự quản lý mà
cũng còn phụ thuộc vào các thành viên của doanh nghiệp. Soichiro Honda đã từng
nói “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty”. Qua nhận định trên, vị chủ
tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng, nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết lòng vì
công việc, công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh”. Nhưng làm thế nào để nhân viên coi
công ty như gia đình của mình và coi các kế hoạch của công ty như công việc của
chình mình? Câu trả lời là với cương vị lãnh đạo, bạn cần biết cách động viên và
khích lệ nhân viên sao cho có hiệu quả nhất. Như vậy, lãnh đạo công ty phải biết
cách khích lệ và động viên hợp lý tại những thời điểm khác nhau. Thực tế, công ty
nào có lãnh đạo biết quan tâm đến nhân viên , khích lệ nhân viên, ở đó sẽ xây dựng
được đội ngũ nhân viên làm việc hăng hái, nhiệt tình, đồng thời đem lại những
thành công cho công ty của mình.
Nhìn chung, nghệ thuật động viên nhân viên đồng nghĩa với việc sử dụng

những nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc
chăm chỉ hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc sử dụng những
nguồn lực và phương pháp sẵn có nhằm thuyết phục một ai đó làm việc chăm chỉ
hơn hay phát huy tối đa sở trường đối với những công việc mà họ đang làm. Bản
thân việc tạo động lực làm việc có thể tiến hành ở mọi hoàn cảnh, với nhiều phương
thức linh hoạt mà sự đầu tư cho nó không quá nhiều vào khả năng tài chính của
doanh nghiệp. Các nhân viên nếu được làm việc trong môi trường tràn ngập khích lệ
sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng kiến hơn. Họ sẽ phát huy được sự năng động của
mình để thích nghi với sự thay đổi; và qua đó giúp hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trở nên năng động hơn, có khả năng cạnh tranh tốt hơn, tỷ lệ thay thế nhân
viên giảm… Ngược lại nếu nhà quản lý để tình trạng suy giảm động lực kéo dài mà
không tìm hiểu nguyên nhân, vấn đề sẽ trở nên nghiêm trọng hơn, nghĩa là năng
suất làm việc sẽ tiếp tục đi xuống với tốc độ ngày càng nhanh. Đến một lúc nào đó
doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những hậu quả quyết định sai lầm của nhân viên.

8


Như vậy việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng
và cần thiết đối với tất cả các đơn vị. Tạo động lực làm việc cho người lao động tác
động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị, giúp cho các đơn vị
có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
1.2. Các lý thuyết tạo động lực
1.2.1. Các lý thuyết về nhu cầu
1.2.1.1. Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1943)[32] cho rằng: Hành vi của cá nhân tại một thời
điểm nào đó thường quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Từ đó, ông triển
khai một sơ đồ bao gồm hệ thống phân cấp nhu cầu của con người được biểu hiện
như sau:
( 5 ) Nhu cầu tự thể hiện.

(5)

( 4 ) Nhu cầu được tôn trọng.

(4)

( 3 ) Nhu cầu xã hội.

(3)

( 2 ) Nhu cầu an toàn

(2)

( 1 ) Nhu cầu tự nhiên.

(1)

Nhu cầu tự nhiện: đó là nhu cầu cần thiết và tối thiểu của con người bao gồm
những đòi hỏi về ăn, uống, mặc, ở... Đây là nhu cầu thiết yếu đảm bảo cho con
người có thể tồn tại được.
Nhu cầu về ổn định, an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm thân thể,
sự đe doạ mất việc, mất tài sản, khi về già có tiền để sống (bảo hiểm xã hội).
Nhu cầu xã hội bao gồm sự mong muốn được quan hệ với những người khác,
sự quan tâm, trao, nhận tình cảm và sự phối hợp hoạt động.
Nhu cầu được tôn trọng bao gồm giá trị bản thân, sự độc lập thành quả, sự
công nhận và tôn trọng từ người khác. nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn quyền
lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự thể hiện: Đó là những mong muốn tiến bộ và tự hoàn thiện, phát

triển mình, phát huy các tiềm năng của bản thân[18,tr.120]
Maslow đã chia các nhu cầu thành 2 cấp: cấp cao và cấp thấp.
Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh vật học và nhu cầu an toàn.

9


Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể
hiện
Nhìn chung không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện
những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì người khác nhau có nhu cầu khác
nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thoả mãn trước
khi được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Theo lý thuyết này, trước tiên các nhà quản lý cần quan tâm thoả mãn các
nhu cầu sinh lý tự nhiên, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao.
1.2.1.2. Lý thuyết ERG của Alderfer
Năm 1972, Clayton Alderfer sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người
khẳng định rằng[27]: con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:
-Nhu cầu tồn tại (Existance Needs - E): Đó là các đòi hỏi về vật chất và các
nhu cầu cơ bản như: thức ăn, quần áo, chỗ ở.
-Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs - R): là nhu cầu mong muốn có được mối
quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động. Trong công tác là
mối quan hệ giữa đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới, trong gia đình là quan hệ
giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng. Trong xã hội là quan hệ bạn bè và mọi
người xung quanh.
- Nhu cầu phát triển (Growth Needs - G): Đây là nhu cầu về mong muốn
được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có
thể thực hiện được.
Hơn nữa, ông còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được
thoả mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực

hiện các nhu cầu còn lại. Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động,
tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của họ
và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ
1.2.1.3. Lý thuyết về nhu cầu đối với thành đạt, liên kết và quyền lực của
McClelland
David Clarence McClelland (1953)[30] đã đưa ra học thuyết riêng của mình
về nhu cầu. Ông tập trung vào ba nhu cầu cơ bản:

10


Nhu cầu đối với thành đạt: là nhu cầu hoàn thành và hoàn thành vượt mức,
phấn đấu đạt được các thành quả và sự thành công.
Nhu cầu liên kết: là nhu cầu giao tiếp xã hội, được sự chấp thuận và ủng hộ
của mọi người.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu chi phối, điều khiển tác động tới con người và
những đối tượng khác.
McClelland cho rằng, nhu cầu đối với thành đạt là động lực chính cho con
người bắt đầu tiến hành và phát triển công việc kinh doanh nhỏ, còn nhu cầu đối với
quyền lực là động lực quyết định đối với những người điều hành trong các doanh
nghiệp lớn, có tổ chức phức tạp hơn. Theo ông, để có sự thành công trong tổ chức
có quy mô lớn, người quản lý có sự mong muốn về quyền lực hơn là sự hoà hợp.
1.2.1.4. Nhận xét rút ra từ các lý thuyết nhu cầu
Như vậy, mỗi thuyết đều có ý kiến riêng nhưng đều có chung một mục đích
là khai thác tối đa các tiềm năng của người lao động và đều đi đến một kết luận
rằng: động lực có nguồn gốc từ những nhu cầu cơ bản của con người. Nếu những
nhu cầu cơ bản này được thoả mãn sẽ tạo ra động lực trong mỗi con người. Những
nhu cầu cơ bản chi phối rất lớn tới hành vi của con người, tới thành quả của họ và
tới hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Tinh thần trên có thể thể hiện qua sơ đồ:
Nhu cầu

Hành vi

Sự thoả mãn

Hình 1.1: Sơ đồ Thuyết nhu cầu.
Như vậy, mọi hành vi của con người đều xuất phát từ nhu cầu cơ bản của bản
thân họ. Khát vọng cuối cùng của con người là được thoả mãn các nhu cầu thông
qua hành vi của mình.
Từ việc nghiên cứu, xem xét lại các học thuyết trên cho ta thấy quá trình diễn
biến tâm lý của người lao động. Từ đó với cương vị của nhà tổ chức lao động ta có
thể áp dụng những hiểu biết này trong công tác tạo động lực lao động để cho nó có
thể đạt được hiệu quả cao nhất.
Các lý thuyết về nhu cầu nêu trên cho thấy sự thức đẩy dựa trên những nhu
cầu khác nhau mà nhân viên đã mang vào công việc của họ và sự tác động của

11


chính các đặc trưng của công việc đối với hoạt động của nhân viên. Tuy nhiên, tất
cả các học thuyết trên đều không giải thích thoả đáng rằng tại sao người ta lại có
nhiều cách để thoả mãn các nhu cầu và đạt tới mục tiêu của họ. Để hiểu được điều
này chúng ta cần khám phá quá trình thúc đẩy của nhân viên thông qua lý thuyết về
sự kỳ vọng và lý thuyết về sự công bằng.
1.2.2. Lý thuyết kì vọng của Vroom
Victor H. Vroom (1964)[33] cho rằng sức mạnh, sức đam mê, niềm hy vọng
có quan hệ mật thiết với nhau. Cụ thể, chúng biểu hiện qua công thức:
Sức mạnh = Mức đam mê  Niềm hy vọng
Trong đó:

Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người

Mức đam mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả
Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong
muốn[23,tr.130]
Qua công thức trên ta thấy, động lực của người lao động sẽ bằng 0 nếu một
trong hai yếu tố mức đam mê hoặc niềm hy vọng bằng 0. Khi một người thờ ơ với
việc đạt được mục tiêu nhất định có nghĩa là mức ham mê bằng 0 thậm chí nó sẽ âm
nếu người đó phản đối mục tiêu. Từ đó dẫn tới sức mạnh bằng 0 hoặc âm tức là
không tạo ra động lực cho người lao động hoạt động hoặc có thể kìm chế người lao
động. Tương tự như vậy, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới
mục tiêu nếu niềm hy vọng bằng 0 hoặc âm. Như vậy sức mạnh để làm một việc gì
đó phụ thuộc vào cả hai yếu tố niềm hy vọng và sự đam mê.
Tóm lại, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải tác động lên cả
hai yếu tố thúc đẩy trên. Điều quan trọng trong lý thuyết này là nhà quản trị phải
làm sao để tạo được sự ham mê cho người lao động và để họ thấy được sự ham mê
đó có hy vọng, có cơ sở. Từ đó mới tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc đạt tới kết
quả mong muốn.
1.2.3. Lý thuyết về sự công bằng của Adams
Theo lý thuyết này thì sự thúc đẩy gắn liền với niềm tin của cá nhân về sự
công bằng mà họ được đối xử so với những người ngang hàng. Một trong những
công việc khó khăn nhất của nhà quản trị là đảm bảo sự công bằng trong đánh giá
thành tích khen thưởng.

12


John StaceyAdams (1965)[28] đã chỉ ra rằng, người ta thường tính nhẩm các
chỉ số so sánh giữa những kết quả và những cống hiến đã bỏ ra để xác định xem họ
có được đối xử công bằng hay không. Những kết quả bao gồm tất cả những phần

thưởng bên trong và bên ngoài chẳng hạn như sự thăng chức, sự thách thức trong
công việc, lương bổng và tình cảm của đồng nghiệp. Sự cống hiến bao gồm những
gì mà người nhân viên đã sử dụng trong khi thực hiện công việc như thời gian, học
vấn, lòng trung thành.
Các tỷ số so sánh bao gồm:
 Công bằng:
Kết quả (của bản thân)
Sự cống hiến (của bản thân)

=

Kết quả (của người khác)
Sự cống hiến (của người khác)

 Không công bằng:
Kết quả (của bản thân)
Sự cống hiến (của bản thân)

<

Kết quả (của người khác)
Sự cống hiến (của người khác)

 Không công bằng:
Kết quả (của bản thân)
Sự cống hiến (của bản thân)

>

Kết quả (của người khác)

Sự cống hiến (của người khác)

Kết quả so sánh trên sẽ đem lại cho người nhân viên một trong ba kết cục:
khen thưởng công bằng, dưới mức công bằng và trên mức công bằng đối với bản
thân anh ta. Nếu người nhân viên cảm thấy có sự không công bằng thì anh ta sẽ lựa
chọn một trong sáu cách sau đây nhằm giảm bớt sự không công bằng:
+ Tăng phần cống hiến của bản thân để biện minh cho những phần thưởng
cao, trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng mình nhận được cao hơn của
người khác.
+ Giảm phần cống hiến của bản thân để bù đắp vào phần thấp hơn về phần
thưởng trong trường hợp anh ta cảm thấy phần thưởng của mình thấp hơn so với
người khác.
+ Thay đổi cách giải quyết bằng cách thông qua sự can thiệp của luật pháp
hay những giải pháp khác như rời khỏi nơi làm việc trước giờ quy định.
+ Điều chỉnh các so sánh bằng cách lựa chọn một người khác để so sánh.

13


+ Xuyên tạc sự thật bằng cách giải thích rằng sự không công bằng đã được
điều chỉnh.
+ Bỏ việc nếu sự không công bằng thường xảy ra không thể giải quyết được.
Sự không công bằng thường xảy ra trong nhiều lĩnh vực nhưng phổ biến nhất
là phương diện thăng chức, tăng lương, khen thưởng và các hoạt động quản trị
nguồn lực khác.
Để tạo động lực lớn nhất nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự công bằng cho
người lao động tương ứng giữa quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp mà họ
bỏ ra[17,tr.132]
1.2.4. Lý thuyết về hệ thống hai yếu tố của Herzberg
Lý thuyết này[31] dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả sự tác

động của nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được
thực thi như thế nào, được đáp ứng ra sao để thấy rõ được bản chất của các yếu tố,
học thuyết này phân ra làm hai loại nhân tố có tác dụng tạo động lực là:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động, sự thăng tiến.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của công ty, tiền lương, sự hướng
dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này
khi được tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công
việc của người lao động. Đặc điểm của nhóm yếu tố này là: nếu không được thoả
mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì sẽ không có tác dụng tạo động lực.
Vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là phải biết kết hợp đồng bộ hai yếu tố trên
để đem lại kết quả tốt nhất.
1.2.5. Lý thuyết về tăng cường tính tích cực của Skinner
Lý thuyết này[29] dựa trên nhiều tác động lặp đi lặp lại đối với con người để
tạo động lực, bởi vì thông qua đó giúp con người học tập, nhận thức ra điều mới mẻ
có tác dụng điều chỉnh hành vi của mình. Quan điểm của học thuyết đưa ra là:
Những hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại còn những hành vi

14


không được thưởng, thậm chí bị phạt có xu hướng không nhắc lại.
Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêu
càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá
nhân.
Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải có chính sách tăng

thưởng kịp thời, công bằng, khách quan, phải thừa nhận những hành vi tốt của
người lao động, phải nhấn mạnh thưởng nhiều hơn phạt. Việc thưởng phạt phải dựa
trên thành tích hay sự mắc lỗi của từng người phù hợp với hành động của họ, tránh
đánh giá sai lệch với hành vi mà họ thực hiện.
1.3. Các hình thức tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức
Qua nghiên cứu các lý thuyết ta thấy rằng, nhu cầu của người lao động thiên
về xu hướng nào thì các hình thức thỏa mãn các nhu cầu đó cũng biến đổi phù hợp.
Nhưng nhìn chung thì tất cả các nhu cầu đều nằm chung trong hệ thống hai nhu cầu
cơ bản của người lao động là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Trong các
doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu này thường áp dụng các hình thức tạo động lực
như sau.
1.3.1. Nhóm hình thức về mặt tài chính
1.3.1.1. Lương
Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan
tâm vì nó là công cụ giúp người lao động thỏa mãn những nhu cầu cơ bản. Mặt khác
tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của
người lao động trong gia đình, tổ chức, xã hội.
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian, dạng này được áp dụng đối với lao động gián tiếp.
Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tuỳ theo khối lượng
công việc dạng này được áp dụng đối với công nhân sản xuất hoặc các nhân viên
bảo dưỡng. Để tiền lương có tác dụng tạo động lực cho người lao động thì nó phải
đảm bảo được những nguyên tắc cơ bản sau:
+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Tiền lương

15


phải đủ lớn để không chỉ bù đắp lại hao phí lao động mất đi mà phải nâng cao sức

khoẻ, chất lượng người lao động và nuôi sống gia đình họ.
+ Tiền lương phải dựa trên sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động, đồng thời tiền lương luôn phải đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức
lương tối thiểu Nhà nước quy định.
+ Tiền lương phải thoả đáng so với công sức lao động và công bằng thực
hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. Để thực hiện nguyên tắc này cần xây
dựng đúng đắn các thang bảng lương sao cho tiền lương, tiền công phản ánh sự
chênh lệch về hao phí lao động giữa các ngành nghề và các công việc có mức độ
phức tạp khác nhau, áp dụng hợp lý các hình thức và chế độ trả công phù hợp với
đặc điểm của từng công việc.Tiền lương là hình thức khuyến khích vật chất quan
trọng nhất đối với người lao động. Do đó, các nhà quản lý cần phải nâng cao vai trò
kích thích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếpgiữa thu
nhập với cống hiến của người lao động để tiền lương trở thành động lực kích thích
người lao động hăng say làm việc, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ
thuật vào sản xuất, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc.
Thiết kế hệ thống tiền lương cần dựa trên cơ sở định mức lao động được xây
dựng khoa học.
Định mức lao động là lượng lao động hao phí được quy định để sản xuất một
đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất
lượng trong điều kiện tổ chức và kỹ thuật nhất định.
Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho nhân viên và đó cũng là công
cụ để đánh giá đúng khả năng của nhân viên. Việc định mức không được xây dựng
quá cao hoặc quá thấp. Vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt
mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát
huy hết khả năng lao động của mình. Do vậy, công tác xây dựng định mức phải
khoa học và có căn cứ thực tế là rất cần thiết.
1.3.1.2. Thưởng
Trong một tổ chức thưởng có hai hình thức đó là tiền thưởng và phần
thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần

16


(thường là vào cuối kỳ hay cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của
người lao động. Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành
tích xuất sắc như hoàn thành dự án, công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách
hay sáng kiến, cải tiến có giá trị. Tiền thưởng cũng là một trong các biện pháp
khuyến khích trực tiếp có hiệu quả đối với người lao động. Kết hợp với tiền lương,
tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động. Ở một chừng
mực nào đó, tiền thưởng còn có tác dụng khuyến khích về mặt tinh thần. Tiền
thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến sản xuất, tiết kiệm lao động
sống, lao động vật hóa để đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn
thành công việc.
Phần thưởng: Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao một lần
cho những thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất
như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy…
Thưởng ngoài tác dụng bổ sung thu nhập cho người lao động còn là phương
tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người
lao động đối với công việc được giao. Hình thức thưởng cho người lao động thấy
mình được quan tâm hơn và đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với công
ty. Ngược lại, nếu việc đặt ra các chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng không phù hợp sẽ
làm giảm tác dụng của nó.
1.3.1.3. Các chương trình phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động
nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính nhận được trực tiếp. Trong hầu hết các
tổ chức, người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm
và các chương trình khác liên quan đến sức khỏe, sự an toàn, các bảo hiểm và các
lợi ích khác cho người lao động.

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động, làm tăng uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động
phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng
cho xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

17


tế, bảo hiểm thất nghiệp.
Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi do các tổ chức tự
nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một
phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm cho tổ chức.
Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo
yêu cầu của pháp luật. Ở Việt Nam các phúc lợi bắt buộc bao gồm 6 chế độ bảo
hiểm xã hội cho người lao động: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề
nghiệp, hưu trí, thai sản, tử tuất, thất nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh
tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Bao gồm các loại sau:
Các phúc lợi bảo hiểm: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm
mất khả năng lao động.
Các phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí
Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ giữa ca,
giải lao, vệ sinh cá nhân, tiền du lịch…
Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ bán giảm giá, mua cổ phần của
công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức, trợ cấp giáo dục, đào tạo, chăm sóc y tế tại
chỗ, thư viện, phòng đọc, tư vấn cho người lao động, các chương trình thể thao văn
hóa, dã ngoại, chăm sóc người già và trẻ em, nhà ở, trợ cấp đi lại.
Những chương trình tự nguyện có khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm
công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn.

1.3.2. Nhóm hình thức phi tài chính
1.3.2.1. Đào tạo và phát triển người lao động
Những tiến bộ về công nghệ không ngừng thay đổi dẫn đến sự thay đổi nhu
cầu đối với trí thức mới. Đối với người lao động, các chương trình đào tạo và phát
triển có vai trò rất quan trọng, không chỉ giúp họ theo kịp những thay đổi của công
nghệ nâng cao trình độ tay nghề mà còn làm cho họ tích cực hơn trong công việc.
Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độ nghề
nghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn. Phát triển
là tổng thể các hoạt động học tập nhằm định hướng cho người lao động chuẩn bị
những kiến thức cần thiết cho họ để giúp họ theo kịp tổ chức khi nó thay đổi và phát

18


triển hoặc là nhằm phát triển khả năng nghề nghiệp của người lao động.Mục tiêu
chính của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối đa nguồn nhân lực,
nâng cao trình độ lành nghề cho người lao động đáp ứng yêu cầu phát triển của máy
móc thiết bị và phương pháp quản lý hiện đại, nhằm đạt hiệu quả cao nhất về hoạt
động, tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
còn nhằm thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động.
Trang bị cho người lao động những kỹ năng chuyên môn cao kích thích họ làm việc
tốt, muốn được trao đổi những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội
thăng tiến hơn. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm tới công tác đào tạo, phát
triển về văn hoá chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động và áp dụng các hình
thức đào tạo thích hợp để đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của họ.
1.3.2.2. Xây dựng định mức lao động
Định mức lao động là lượng lao động hao phí được quy định để sản xuất một
đơn vị sản phẩm hoặc hoàn thành một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn chất
lượng trong điều kiện tổ chức và kỹ thuật nhất định.
Định mức là căn cứ tính lương, xét thưởng cho nhân viên và đó cũng là công

cụ để đánh giá đúng khả năng của nhân viên. Việc định mức không được xây dựng
quá cao hoặc quá thấp. Vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt
mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên trễ nải và không phát
huy hết khả năng lao động của mình.
1.3.2.3. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, xã hội, kinh tế được
biểu hiện thông qua các công cụ và các phương tiện lao động, đối tượng lao động,
quá trình công nghệ, môi trường lao động và sự sắp xếp, bố trí chúng trong không
gian và thời gian, sự tác động qua lại của chúng trong mối quan hệ với người lao
động tại chỗ làm việc, tạo nên một điều kiện nhất định cho con người trong quá
trình lao động.
Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm,
tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc... những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến
công việc của người lao động. Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường làm
việc đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say và an tâm

19