Tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ THỊ HẢI HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG
CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, 2016


VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ THỊ HẢI HÀ

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG
CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Trung

Hà Nội, 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi được thực hiện
dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Xuân Trung.
Các kết quả của luận văn chưa được công bố trong các công trình nào khác.
Các số liệu, tài liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, khách quan
và có nguồn gốc rõ ràng.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của đề tài.
Hà Nội, ngày

tháng
Tác giả

Lê Thị Hải Hà

năm 2016


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................6
1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động ..............................................6

1.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp tại Thành
phố Hà Nội ................................................................................................................21
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG KHÔNG ACC ..........31
2.1. Tổng quan về Tổng công ty xây dựng công trình hàng không ACC .................31
2.2. Các biện pháp tạo động lực lao động của Tổng công ty xây dựng công trình
hàng không ACC .......................................................................................................39
2.3. Đánh giá việc tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xây dựng công
trình hàng không ACC ..............................................................................................61
Chƣơng 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG
KHÔNG ACC ..........................................................................................................64
3.1. Phương hướng phát triển của Tổng công ty xây dựng công trình hàng không
ACC đến năm 2020 ...................................................................................................64
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động ............................................66
KẾT LUẬN ..............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Nội dung đầy đủ

ACC

Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC

ADCC

Công ty TNHH MTV Thiết kế và Tư vấn Xây dựng
Hàng không ADCC

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CCQP

Công chức quốc phòng

CNVQP

Công nhân viên quốc phòng

LĐHĐ

Lao động hợp đồng

PGS. TS.

Phó Giáo sư Tiến sỹ

QNCN

Quân nhân chuyên nghiệp

SXKD

Sản xuất kinh doanh

THCV

Thực hiện công việc

ThS.

Thạc sỹ

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

TS.

Tiến sỹ


DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow......................................9
Hình 1.2: Học thuyết thiết lập mục tiêu Edwin Locke..............................................12
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Tổng công ty ACC ...................................................34

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ

Bảng 2.1: Phân loại lao động của Tổng công ty ACC .............................................. 35
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ trong danh sách năm 2013- 2015 ............. 36
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ tỷ lệ lao động theo nhóm tuổi ................................................. 37
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty....................... 38
Biểu đồ 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ACC .......................... 38
Bảng 2.4: Đánh giá về phân tích công việc, xác định nhiệm vụ cá nhân ................. 41
Bảng 2.5: Nhận xét về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc..................... 43
Bảng 2.6: Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc .................................................... 46
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về tiền lương so với công sức ................... 50
Bảng 2.8: Đánh giá của người lao động về mức thưởng đang thực hiện .................. 52
Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về các khoản thu nhập ngoài lương........... 55
Bảng 2.10: Đánh giá của người lao động về ổn định công việc ............................... 56
Bảng 2.11: Đánh giá của người lao động về mối quan hệ trong tập thể ................... 57
Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về các phong trào thi đua ........................ 58
Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo phát triển ................. 60
Bảng 2.14: Kết quả công tác tổ chức lao động qua các năm .................................... 62


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong 25 năm hình thành và phát triển, Tổng công ty Xây dựng công trình
hàng không ACC (Tổng công ty ACC) là một doanh nghiệp xây dựng kinh tế - quốc
phòng đã có những định hướng đúng đắn, vững mạnh toàn diện. Hiện nay, Tổng
công ty ACC đã có đội ngũ cán bộ chỉ huy, quản lý, kỹ thuật giỏi nghiệp vụ chuyên
môn, thành thạo nghề với lực lượng nhân viên lao động lớn đã có những kết quả
đáng kể.
Việc phân tích công việc: Đối với từng nội dung công việc theo chức năng
nhiệm vụ của Tổng công ty đều có quy định chức năng nhiệm vụ, công việc được

xác định rõ yêu cầu, tiêu chuẩn về chất lượng, khối lượng, số lượng công việc phải
đạt được đối với mỗi người lao động theo định mức nội bộ hoặc phiếu yêu cầu công
việc theo vị trí công tác cụ thể.
Việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động: Được đảm bảo về thời gian,
công việc, tính chất đặc thù đối với lao động có nhiều năm công tác, lao động nữ...
Xây dựng môi trường làm việc theo quy chế nếp sống văn hoá doanh nghiệp và văn
minh công sở.
Việc khuyến khích vật chất, tinh thần đối với người lao động: Được quan
tâm đúng mức và cân bằng giữa khuyến khích vật chất và tinh thần, các chế độ về
tiền lương, tiền thưởng, các khoản bảo hiểm, các chế độ phúc lợi trong và ngoài
Quân đội được thực hiện đầy đủ, thu nhập của người lao động năm sau cải thiện
hơn so với năm trước.
Việc hoàn thành chính sách tạo động lực đối với người lao động: Thường
xuyên cập nhật và bổ sung theo các quy định hiện hành của Nhà nước và Quân đội,
linh hoạt sáng tạo trong vận dụng chính sách của nhà nước để tăng thu nhập cho
người lao động.
Trước quá trình Chính phủ đang thực hiện sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp
100% vốn nhà nước thành công ty cổ phần, Tổng công ty ACC đang thực hiện lộ

1


trình chuyển đổi cổ phần hóa từ nay đến năm 2020. Do đó, nhằm giữ được “chất
xám” của đội ngũ kỹ sư, thợ lành nghề siêng năng, cần mẫn để ổn định và phát
triển, cạnh tranh lành mạnh trong cơ chế thị trường thì giải pháp nào tạo động lực
với người lao động tại Tổng công ty ACC?
Trong thời gian làm việc tại Tổng công ty, bản thân là một nhân viên, một
quân nhân chuyên nghiệp, tôi nhận thấy để người lao động yên tâm làm việc lâu dài
thì tạo động lực như thế nào cho phù hợp trong thời gian tới là hết sức cần thiết.
Với lý do thiết thực nêu trên, học viên đã chọn đề tài “Tạo động lực cho

người lao động tại Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC” làm luận
văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
Ngày nay vấn đề quản trị nguồn nhân lực rất phổ biến nhưng vấn đề tạo động
lực cho người lao động vẫn tiếp tục được các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, học giả
trong nước và trên thế giới tiếp tục nghiên cứu, phát triển [8, Tiếng Anh: 1, 2, 3].
Về mặt lý thuyết tạo động lực, đã có nhiều giáo trình, sách báo, bài giảng
trong nước đề cập đến 5, 6, 7, 9, 10, 11, 12. Về thực tiễn tạo động lực tại các tổ
chức, doanh nghiệp cũng đã có một số nghiên cứu, chẳng hạn như:
 Luận án “Tạo động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước
ở Hà Nội đến năm 2020” của Tiến sỹ Vũ Thị Uyên – Trường Đại học Kinh tế Quốc
dân thực hiện năm 2008.
 Luận văn “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Đầu
tư và Phát triển nhà Hà Nội” của Thạc sỹ Phạm Thị Thu Trang – Trường Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội thực hiện năm 2010.
 Luận văn "Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty Hà
Thành" của Thạc sỹ Trần Văn Chiều – Học viện Khoa học Xã hội thực hiện năm
2015.
 Luận văn "Tạo động lực lao động cho giảng viên trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Thương mại" của Thạc sỹ Đặng Thị Ngọc Tú – Học viện Khoa học Xã hội
thực hiện năm 2015.

2


Ngoài ra còn một số công trình nghiên cứu khoa học trong nước và nước
ngoài, các bài viết, nghiên cứu khác có nội dung liên quan đến đề tài. Các công
trình nghiên cứu đã có đều khẳng định, thừa nhận hoặc cho rằng vai trò của tạo
động lực cho người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh hoặc một lĩnh vực
ngành nghề nào đó đều rất quan trọng, quyết định sự tồn tại, phát triển và hòa nhập
của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo

các cách khác nhau: học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow, thuyết công bằng
của John Stacy Adams, thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke...
Tuy nhiên, các cách tạo động lực ở mỗi tổ chức có đặc điểm khác nhau. Trên
thực tế chưa có một công trình nào nghiên cứu căn bản để thực hiện việc tạo động
lực cho người lao động tại Tổng công ty Xây dựng công trình hàng không ACC
trong bối cảnh Chính phủ đang tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước,
vấn đề luận văn mà tác giả cần đi sâu nghiên cứu.
Trong phạm vi nghiên cứu tại Tổng công ty ACC, tác giả nhận thấy vai trò
của việc tạo động lực cho người lao động là vô cùng quan trọng, có như vậy mới
làm tăng hiệu suất làm việc, phát huy năng lực con người, tạo ra lợi ích xã hội, tạo
công ăn việc làm, nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo ra thế và lực cho đơn
vị, tạo thế cạnh tranh trên thị trường.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Làm rõ những nội dung tạo động lực lao động của Tổng công ty ACC, đánh
giá thực tế việc tạo động lực lao động, từ đó đề xuất những giải pháp tăng cường tạo
động lực cho người lao động tại Tổng công ty ACC, góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động của Tổng công ty trong thời gian tới.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
 Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn của việc tạo động lực cho người lao động
tại các doanh nghiệp;
 Xây dựng khung phân tích về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp, đơn vị, tổ chức;

3


 Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty ACC, đánh giá những kết quả đạt được cũng như những hạn chế và nguyên
nhân của nó;

 Đề xuất các giải pháp chủ yếu có tính khả thi, nhằm hoàn thiện và nâng cao
việc tạo động lực lao động tại Tổng công ty ACC.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu: hoạt động tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty ACC.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu đến cán bộ, nhân viên lao động của Tổng
công ty ACC.
Về thời gian: Luận văn tập trung phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực
đối với người lao động của Tổng công ty những năm gần đây 2013 – 2015 và giải
pháp đến năm 2020.
Địa điểm: Tại Tổng công ty ACC - Thành phố Hà Nội.
5. Phƣơng pháp luận và phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu khoa
học để thực hiện đề tài. Luận văn thu thập thông tin từ hai dạng là: thông tin thứ cấp
và thông tin sơ cấp.
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: các sách, bài nghiên cứu về tạo
động lực lao động, các lý thuyết về tạo động lực lao động… Những tài liệu này chủ
yếu được thu thập tại các thư viện tại Việt Nam và các trang mạng. Ngoài ra, luận
văn còn thu thập các tài liệu, báo cáo của các phòng ban chức năng trong doanh
nghiệp để phân tích thực trạng nguồn nhân lực và các chính sách quản trị nhân lực
đối với người lao động.
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp: sử dụng Phiếu khảo sát
Đối tượng khảo sát: cán bộ, trợ lý, nhân viên đang làm việc tại Tổng công ty
ACC.

4


Nội dung khảo sát: gồm các câu hỏi về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc, mức độ hài lòng với công việc của cán bộ, trợ lý, nhân viên.
Địa điểm khảo sát: Tổng công ty ACC.
Số lượng Phiếu khảo sát: số phiếu phát ra 100 phiếu, thu về 100 phiếu hợp
lệ. Kết cấu của mẫu khảo sát trình bày ở Phụ lục 1 và 2 của luận văn.
Về phân tích thông tin: luận văn áp dụng các phương pháp thống kê mô tả,
so sánh đối chiếu, phân tích tổng hợp.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Tạo động lực cho người lao động không phải là một đề tài mới nhưng rất hữu
ích bởi mỗi đơn vị, tổ chức đều có những đặc thù, tính chất khác nhau nên sẽ có rất
những biện pháp, giải pháp đa dạng và linh hoạt.
Vấn đề chung đối với các doanh nghiệp quốc phòng hiện nay nếu mong
muốn phát triển bền vững và duy trì được một cơ cấu nhân sự ổn định tương đối,
nhằm tăng hiệu quả làm việc thật sự cần phải nhìn nhận thấu đáo vấn đề tạo động
lực cho người lao động. Luận văn nhằm xây dựng các giải pháp tạo động lực cho
người lao động tại Tổng công ty ACC trong quá trình cổ phần hóa các doanh nghiệp
trong quân đội là thực sự cần thiết.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu, luận văn được trình
bày trong 03 chương chính như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty
xây dựng công trình hàng không ACC.
Chƣơng 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty xây dựng công trình hàng không ACC.

5


Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.1.1. Các khái niệm
Trong giai đoạn hiện nay, một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất và hiệu
quả sản xuất kinh doanh tốt khi có đội ngũ người lao động có chuyên môn, đạo đức,
làm việc tận tâm, tích cực, sáng tạo, cống hiến hết mình cho tổ chức. Các nhà quản
lý luôn tìm hiểu nguyên nhân, năng lực, trình độ của từng người lao động để người
lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức,
đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
1.1.1.1. Động lực
Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con
người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân
là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và môi
trường sống và làm việc của con người”. [11, tr.128].
Động lực lao động là những nhân tố bên trong tạo ra sự thôi thúc, kích thích,
tác động đến con người nỗ lực hoạt động, làm việc hết mình trong điều kiện cho
phép để đạt được những mục đích và mong muốn tạo ra năng suất hiệu quả cao. Các
biểu hiện của động lực là: sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
đích của đơn vị, tổ chức, doanh nghiệp cũng như của gia đình hoặc bản thân người
lao động.
Động lực xuất phát từ bản thân mỗi con người và khi con người ở các vị trí
khác nhau với các đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác

6

nhau. Do đó, người quản lý sử dụng cách thức và phương pháp khác nhau sao cho
phù hợp với năng lực, trình độ để tạo động lực lao động cho mỗi người lao động.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
vì người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có
một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là
nguồn gốc để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ,
kỹ năng của người lao động, vào công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể.
1.1.1.2. Tạo động lực
Theo Giáo trình Quản lý học của các PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền,
Đoàn Thị Thu Hà, Đỗ Thị Hải Hà đã nêu:“Tạo động lực cho người lao động là
chính vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức. Các nhà quản lý muốn xây
dựng tổ chức của mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao
động hăng say làm việc”. [10, tr.717].
Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu mục tiêu làm việc của người lao động, từ đó
tạo động lực cho lao động. Các mục tiêu chính của người lao động là:
Mục tiêu thu nhập: là mục tiêu quan trọng nhất, khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự
làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn
hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.
Như vậy, tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích,
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Tạo động lực lao động
là quá trình tác động làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao
động. Tạo động lực trong lao động là quá trình mà doanh nghiệp đưa ra hệ thống

7


các biện pháp, chính sách, phương pháp, cách ứng xử của tổ chức tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động hiểu và yêu công việc họ đang làm,
thúc đẩy họ có động lực lao động trong công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được
các mục tiêu của bản thân và của doanh nghiệp. Tạo động lực cho người lao động
làm việc cùng chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc từ kết quả thực hiện
công việc cùng với tác động của các yếu tố tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều
kiện, môi trường làm việc... để hướng hành vi của người lao động theo một chiều
hướng nhất định.
Quá trình tạo động lực lao động diễn ra liên tục, đòi hỏi người quản lý phải
mất nhiều công sức, chi phí và cần có sự nghiên cứu tỉ mỉ để điều chỉnh cho phù
hợp với thực tế, phát huy được tác dụng. Hoạt động tạo động lực cho người lao
động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của người quản lý và tạo động lực mang
lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã
hội, cụ thể như sau:
Đối với người lao động: Tạo động lực lao động giúp người lao động tăng
năng suất lao động cá nhân, phát huy được sáng tạo, tự hoàn thiện mình, hiểu và
gắn bó hơn với công việc và doanh nghiệp của mình. Mỗi người khác nhau thì động
lực lao động cũng khác nhau.
Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực lao động là cơ sở để doanh nghiệp phát
triển nguồn nhân lực, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao uy tín, hình ảnh
của tổ chức, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao, xây dựng văn hóa doanh
nghiệp lành mạnh tốt đẹp.
Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu
cầu của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc và phát triển toàn diện, góp phần
thúc đẩy nền kinh tế phát triển, xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh dựa trên sự
phát triển của các doanh nghiệp.
Trong quá trình tạo động lực còn phụ thuộc vào các yếu tố ảnh hưởng bao

gồm những đặc điểm cá nhân người lao động, những đặc điểm của tổ chức, môi
trường bên ngoài tổ chức. Đánh giá được hiệu quả tạo động lực lao động của các tổ

8


chức có những tiêu chí khác nhau: năng suất lao động bình quân, kỷ luật lao động,
tỷ lệ người lao động thôi việc hay mức độ hài lòng của người lao động đối với công
việc. Do đó, nhà quản lý cần tìm ra những phương pháp, công cụ tạo động lực phù
hợp với những đặc điểm và tiêu chí đáp ứng những mục tiêu của người lao động,
yêu cầu của môi trường quản lý.
1.1.2. Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động
Cơ sở lý thuyết về tạo động lực là những học thuyết chủ yếu dựa trên sự thỏa
mãn nhu cầu của con người, quá trình thỏa mãn các nhu cầu và đạt mục tiêu. Mỗi
con người đều có nhu cầu, mục tiêu khác nhau, nhà quản lý cần tác động đến quá
trình thỏa mãn nhu cầu, duy trì sự công bằng, đảm bảo sự phát triển của tổ chức.
1.1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow
Năm 1943, trong bài viết “A Theory of Human Motivation” của nhà tâm lý
học Abraham Maslow (1908-1970) đã đưa ra lý thuyết Tháp nhu cầu (Hierarchy of
Needs) của con người là một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng quan trọng của
nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Theo A.
Maslow, về căn bản, hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu
cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao thể hiện qua tháp nhu cầu như sau:
Hình 1.1: Mô hình phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Nguồn: 10, tr.720

9

Nhu cầu sinh lý (physiological needs): là các nhu cầu cơ bản, thiết yếu nhất
của con người để tồn tại như ăn, uống, ngủ, mặc, ở, đi lại... A. Maslow cho rằng,
những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản
này được thỏa mãn. Do vậy, người lao động phản đối việc trả lương tối thiểu không
đủ để đáp ứng những nhu cầu này, giúp họ đảm bảo cuộc sống cho mình và gia
đình.
Nhu cầu an toàn (safety needs): là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, muốn
được bảo vệ, chống lại những điều nguy hiểm cho thân thể. Trong tổ chức, người
lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,
chế độ hưu trí...
Nhu cầu xã hội (social needs): là một trong những nhu cầu bậc cao của con
người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với người khác, được thể hiện bản
thân và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu
thương... Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động
làm việc theo nhóm, được tham gia vào các tổ chức đoàn thể, sinh hoạt tập thể
ngoài giờ làm việc...
Nhu cầu đƣợc tôn trọng (esteem needs): là nhu cầu con người muốn được
mọi người quý mến, kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội.
Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này cho người lao động bằng sự khen ngợi kịp thời,
biểu dương thành tích đã đạt, vinh danh người lao động xuất sắc...
Nhu cầu tự hoàn thiện (self-actualizing needs): là nhu cầu cấp độ cao nhất,
nhu cầu được sử dụng hết trí tuệ, khả năng để phát triển, tự khẳng định mình. Con
người mong muốn được biến năng lực, tiềm năng của mình thành hiện thực, mong
muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để thực
hiện được mục tiêu, được tự chủ trong công việc, đạt được các thành quả trong xã
hội. Tổ chức thỏa mãn nhu cầu này cần tạo cơ hội cho người lao động phát triển,
thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức, cung cấp các khóa đào
tạo huấn luyện...

10

Học thuyết của A. Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu
cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn
nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu
nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn
tạo ra động lực được nữa. Do vậy A. Maslow cho rằng để tạo ra được động lực cho
nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang nằm trong thứ bậc nào của
nhu cầu để đưa ra các biện pháp và chính sách tạo động lực đạt hiệu quả nhất.
1.1.2.2. Học thuyết công bằng của John Stacy Adams
Học thuyết công bằng của John Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức
của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn như những người
khác trong tổ chức hay không.
Thù lao của người khác

Thù lao cá nhân
Công sức cá nhân

>=<

Công sức của người khác

Thù lao bao gồm: tiền lương, tiền thưởng, những đãi ngộ khác.
Công sức bao gồm: nỗ lực, kỹ năng, trình độ…
Trong tổ chức, người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ,
những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Người
lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận
được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người
khác. Ngược lại, người lao động cảm thấy tổ chức đối xử không công bằng và bị
thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, bất mãn, lười biếng, không tự

giác trong công việc. Do đó, trong tổ chức cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng
giữa quyền lợi với sự đóng góp của người lao động để thúc đẩy mạnh mẽ động lực
của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình bằng các
chính sách đãi ngộ hợp lý.
1.1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. F. Herzberg chia các yếu tố tác động đến người lao động thành
hai nhóm như sau:

11


Nhóm một bao gồm các yếu tố then chốt thuộc về công việc và về nhu cầu
bản thân của người lao động để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:
thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, trách nhiệm được gia tăng, sự
thăng tiến, phát triển bản thân từ công việc. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì
sẽ tạo nên động lực và sự thoả mãn trong công việc.
Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về duy trì như: chính sách và quy định
quản lý của tổ chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp
trong tổ chức, lương, thưởng, đời sống cá nhân, địa vị, công việc ổn định. Theo
Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự
không thoả mãn trong công việc.
Theo học thuyết, các nhà quản lý phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2
nhóm yếu tố trên, không nên chỉ trọng vào một nhóm nào. Vì vậy, tổ chức muốn
tăng cường động lực cho người lao động cần cải thiện môi trường làm việc, tạo
nhiều cơ hội phát triển, khen thưởng kịp thời những nhân viên có thành tích tốt, tạo
cho nhân viên yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.
1.1.2.4. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke
Hình 1.2: Học thuyết thiết lập mục tiêu Edwin Locke
Cụ thể

Phù hợp
Thách thức

Các mục tiêu

Hoàn thành mục tiêu

Tham gia
Phản hồi

Nguồn: 10, tr.732

Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và
nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Do đó, để tạo động lực

12


lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải
thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Các mục tiêu cần phải có sự tham gia
xây dựng của tổ chức và người lao động. Vì khi con người lao động để đạt mục tiêu
nào đó trong công việc, họ cần hỗ trợ các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy
những ưu điểm và thay đổi hướng đi cho phù hợp nếu thấy cần thiết.
Học thuyết tạo ra thêm một hướng tiếp cận cho tổ chức để làm mới, phong
phú và tốt hơn trong quá trình tạo động lực cho người lao động.
1.1.3. Các biện pháp tạo động lực cho người lao động
1.1.3.1. Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
từng người lao động và đánh giá kết quả thực hiện công việc
Bất kỳ một tổ chức nào cũng luôn có những mục tiêu hoạt động riêng và đó
cũng là cái đích giúp tổ chức định hướng được hoạt động của mình.

Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó. Mục tiêu của tổ chức bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn,
ngoài ra các mục tiêu này còn bao gồm cả mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, năng
suất lao động, thu nhập bình quân... Khi người lao động hiểu rõ được mục tiêu hoạt
động của tổ chức thì họ sẽ xác định được mục đích, phương hướng làm việc của bản
thân. Người lao động hiểu được họ phải làm gì cho công việc đó và công việc của
họ mang lại lợi ích gì cho họ cũng như cho tổ chức.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Quá trình xác định nhiệm vụ, phân tích công việc và tiêu chuẩn thực hiện
công việc có vai trò quan trọng, người lao động phải xác định một cách cụ thể các
nhiệm vụ thực hiện, trách nhiệm của bản thân trong công việc sẽ giúp cho họ thực
hiện tốt công việc của mình và đồng thời cũng hiểu được sự mong đợi của nhà quản lý.
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ
chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa rất
lớn trong tạo động lực cho người lao động. Nhờ có phân tích công việc mà người

13


quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó và người lao
động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể trong công việc.
Quá trình xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ thực hiện, trách nhiệm của
bản thân trong công việc sẽ giúp cho người lao động thực hiện tốt công việc của mình
và cũng hiểu được sự mong đợi của nhà quản lý. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc là xây dựng hệ thống các tiêu chí phản ánh các yêu cầu về chất lượng của
công việc, giúp người lao động nắm rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm
việc và các vấn đề liên quan đến công việc. Từ đó người lao động hoàn thành tốt
công việc của mình đồng thời giúp cho nhà quản lý kiểm tra, giám sát được việc thực
hiện công việc của người lao động. Đây là một công việc có ý nghĩa hết sức quan

trọng đối với nhà quản lý trong việc tạo động lực lao động cho người lao động.
Đánh giá thực hiện công việc (THCV) là sự đánh giá có hệ thống và chính
xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các
tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Để
đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động trong
doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá
THCV chính thức và công khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người
đánh giá phải có đủ trình độ kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. Đánh
giá THCV thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Hệ thống đánh giá THCV cần phải khoa học, có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ
thể và phải được phổ biến tới từng người lao động. Từ đó người lao động có thể biết
được kết quả THCV của mình như thế nào, doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí
nào để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm
việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất. Mỗi hệ thống đánh giá
THCV được xây dựng sẽ không giống nhau hoàn toàn, sẽ áp dụng cho từng công
việc cụ thể, từng doanh nghiệp.
Quá trình đánh giá THCV thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan
của người đánh giá. Vì thế, người đánh giá THCV trước hết cần phải có trình độ

14


chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh… Như vậy,
doanh nghiệp mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh
giá THCV.
Kết quả đánh giá THCV là thể hiện sự công nhận của doanh nghiệp đối với
quá trình làm việc của người lao động. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới người
lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật… Kết quả
đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng

tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực, nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả làm việc, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào quy mô của doanh nghiệp cũng như nhận thức được tầm quan
trọng của việc đánh giá THCV mà nhà quản lý có thể thực hiện thông qua sự đánh
giá hàng ngày của người lãnh đạo đối với nhân viên, sự góp ý, nhận xét giữa các
nhân viên với nhau hoặc có thể thông qua một hệ thống đánh giá chính thức theo
chu kỳ xác định (tháng, quý, năm). Nhưng cho dù đánh giá THCV theo bất kỳ hình
thức nào cũng phải thường xuyên, đảm bảo yêu cầu khách quan, chính xác và công
bằng đối với người lao động, qua đó sẽ có tác dụng kích thích người lao động hoàn
thành nhiệm vụ một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất.
1.1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong công việc
Khi doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi thì người lao động sẽ hoàn thành
nhiệm vụ một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Đây
là công tác góp phần rất lớn vào việc tạo động lực cho người lao động làm việc, bao
gồm các phương pháp sau:
Loại trừ các trở ngại cho việc thực hiện công việc chính là việc tổ chức và
phục vụ nơi làm việc một cách khoa học. Nghĩa là tạo ra các điều kiện lao động tiện
nghi, phù hợp với tâm sinh lý con người, tiết kiệm sức lực, đảm bảo an toàn lao
động. Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường thuận lợi thì việc
sản xuất được tiến hành liên tục, thực hiện đúng quy trình công nghệ đã được thiết
kế, đạt chất lượng và năng suất cao. Nơi làm việc mà người lao động gắn bó trong
suốt thời gian làm việc do đó phải đảm bảo yêu cầu người lao động có tư thế làm

15


việc hợp lý nhất, ít gây ra sự mệt mỏi để tránh tai nạn lao động xảy ra trong quá
trình làm việc, đồng thời duy trì được khả năng làm việc lâu dài. Do vậy, việc bố trí
nơi làm việc một cách khoa học có tác dụng rất lớn trong việc tạo ra sự hứng thú
cho người lao động giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao năng suất lao động.

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc như môi trường làm việc,
thiết bị, máy móc, tài liệu phục vụ cho công việc... Những yếu tố này ảnh hưởng
trực tiếp tới người lao động trong quá trình làm việc, cung cấp đầy đủ thiết bị, máy
móc sẽ giúp cho người lao động hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, năng suất
lao động không ngừng tăng lên. Quan tâm đến điều kiện làm việc của người lao
động sẽ tránh được những tai nạn lao động và những tốn hại đáng tiếc xảy ra trong
quá trình thực hiện công việc. Do đó, người lao động được làm việc trong một môi
trường thuận lợi, đầy đủ trang thiết bị sẽ tạo ra cảm giác thoải mái, an toàn và qua
đó người lao động sẽ thấy hứng thú hơn với công việc, gắn bó với tổ chức đồng thời
tổ chức có thể sử dụng một cách hiệu quả nhất nguồn nhân lực của mình.
Tuyển chọn và bố trí người lao động phù hợp để thực hiện công việc có ý
nghĩa vô cùng quan trọng không chỉ đối với tổ chức mà còn đối với cả người lao
động. Nếu người lao động tìm được công việc phù hợp với chuyên môn, khả năng
và sở trường của mình thì sẽ làm việc một cách hăng say, nhiệt tình với công việc
và sẽ hoàn thành công việc một cách nhanh chóng nhất. Bên cạnh đó tổ chức sẽ có
một nguồn nhân lực mạnh là tài sản vô cùng quý giá giúp tổ chức không chỉ đạt
được mục tiêu mà còn góp phần thúc đẩy sự tồn tại và phát triển vững mạnh của
mình. Sau khi tuyển dụng được người lao động thì tổ chức cần phải bố trí, sắp xếp
cho người lao động làm việc phù hợp với công việc cũng như trình độ chuyên môn,
khả năng của người lao động để họ có thể phát huy hiệu quả trong công việc và
cũng là điều kiện quan trọng để tạo động lực cho người lao động.
Vì vậy các nhà lãnh đạo cần phải dựa vào yêu cầu công việc mà tuyển chọn và
bố trí lao động sao cho phù hợp, có như vậy mới phát huy được hết năng lực, khả
năng của người lao động làm việc hết mình, hăng say, gắn bó hơn với tổ chức,
doanh nghiệp.

16


1.1.3.3. Tạo động lực lao động bằng vật chất

Nhu cầu vật chất luôn luôn là nhu cầu hàng đầu đảm bảo cho người lao động
tồn tại, tái sản xuất sức lao động để từ đó có thể tạo ra của cải, vật chất cho xã hội.
Khuyến khích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất nhằm thỏa mãn nhu cầu của
con người. Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc có
trách nhiệm, nhiệt tình, phấn đấu để đạt hiệu quả sản xuất cao. Khuyến khích vật
chất bao gồm về tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi, dịch vụ khác.
Tiền lương
Theo điều 90, Chương VI của Bộ luật lao động 2012 đã nêu: “Tiền lương là
khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công
việc theo thỏa thuận. Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức
danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác. Mức lương của lao động không
được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định. Tiền lương trả cho
người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc. Người sử
dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với
người lao động làm công việc có giá trị như nhau”. [1, tr.102].
Do vậy, tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động
một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Tiền lương là phần cơ
bản nhất trong thu nhập của người lao động, tiền lương giúp cho người lao động và
gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết đồng thời cũng là
khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao động. Nếu tiền lương
càng cao thì dẫn đến kết quả làm việc càng cao, càng kích thích người lao động làm
việc hăng hái, đạt hiệu quả tốt. Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng phải trả một
mức lương thật cao cho người lao động để có được động lực vì điều này còn phụ
thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn chi trả của mỗi tổ chức. Do đó, để nâng cao
vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần phải xác định đúng đắn mối
quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác trả lương
cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản để có thể tạo
được động lực cho người lao động làm việc.

17

Tiền thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần cho sự
thực hiện công việc của người lao động, làm tăng thêm thu nhập, thúc đẩy họ làm
việc hăng say hơn. Tiền thưởng là một loại khuyến khích vật chất có tác dụng tích
cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện tốt hơn công việc được
giao, mà còn có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là
cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc của người lao
động.
Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời,
có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao
động. Công tác quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi
đến cuối năm, ví dụ như bầu chọn Chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến, nhân viên
xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân
viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quý. Việc bầu chọn
phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao giải thưởng phải
trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên,
đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng.
Phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ
Phụ cấp là khoản mà doanh nghiệp trả thêm cho người lao động, do họ đảm
nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện không bình
thường hoặc không ổn định. Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ
cấp có hai tác dụng chính:
 Nâng cao thu nhập: Các khoản phụ cấp thêm cho người lao động sẽ giúp cho
người lao động có thêm thu nhập, bù đắp cho những trách nhiệm nặng nề hơn mà
họ phải làm. Ngoài ra, phụ cấp có tác dụng kích thích tinh thần đối với người lao
động, do họ biết rằng nhà quản lý của doanh nghiệp đã hiểu được sự khó nhọc trong
công việc mà họ đang làm, họ cảm nhận được sự thấu hiểu từ phía cấp trên đối với
họ. Do đó họ sẽ tin tưởng vào doanh nghiệp.

18


 Tạo sự công bằng giữa những người lao động: Những người lao động làm ở
các môi trường làm việc độc hại, khó khăn, phức tạp, nguy hiểm thì họ phải được
trợ cấp cao để họ có thêm khoản thu nhập đề phòng cho những rủi ro rất lớn đang
rình rập họ.
Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Phúc lợi rất phong phú, đa dạng và được chia làm hai
dạng sau: phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Dịch vụ: bên cạnh phúc lợi thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổ
chức quan tâm đó là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ một phần cuộc sống cho
người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Hiện
nay có rất nhiều loại dịch vụ như: dịch vụ giải trí, dịch vụ giảm giá, mua cổ phần
công ty...
Trong khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày
càng được cải thiện thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người
lao động có tác dụng rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động. Do đó, để
trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động hiệu quả nhất thì tổ chức
cần phải xây dựng, quản lý chương trình phúc lợi, dịch vụ thật tốt và hợp lý.
1.1.3.4. Khuyến khích về tinh thần cho người lao động
Song song với các biện pháp khuyến khích về vật chất thì các biện pháp
khuyến khích về tinh thần cũng có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho
người lao động. Tùy thuộc vào hoàn cảnh và thời điểm cụ thể mà mỗi biện pháp
kích thích có vị trí cũng như vai trò khác nhau, nhưng cùng với sự phát triển mạnh
mẽ của xã hội thì nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng hơn, khi
nhu cầu vật chất được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến các hoạt
động của con người. Do vậy mà các biện pháp khuyến khích tinh thần cho người lao
động ngày càng có ý nghĩa hơn.

Tạo việc làm ổn định cho người lao động
Con người khi sinh ra và tồn tại trong xã hội luôn luôn mong muốn được lao
động, làm việc, là người có ích cho gia đình, cho xã hội. Mặt khác con người làm

19