Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may thăng long

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................5
LỜI CẢM ƠN......................................................................................................1
Qua chuyên đề này em có đưa ra một số giải pháp mà cá nhân em nhận
thấy cần phải thực hiện để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. Do
sự hạn chế về mặt thời gian, năng lực nên các vấn đề và giải pháp mà em
đưa ra có thể còn thiếu và chưa thực sự đã tối ưu. Có giải pháp đưa ra mới
chỉ mang tính định hướng chưa được cụ thể hoá. Song em hy vọng những
vấn đề mà em đưa ra ở đây Công ty có thể tham khảo và lựa chọn ra giải
pháp thiết thực nhất với thực tế của Công ty để có thể tiến hành triển khai
một cách cụ thể hơn, hợp lý hơn. Em xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ
phần May Thăng Long đã tạo điều kiện cho em đến tìm hiểu thực tế hoạt
động sản xuất – kinh doanh, hoạt động quản trị nhân sự, công tác tuyển
dụng tại Công ty..................................................................................................1
MỞ ĐẦU..............................................................................................................2
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................2
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................3
3. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................3
4. Mục đích nghiên cứu.................................................................................3
5. Lịch sử nghiên cứu....................................................................................3
6. Phương pháp nghiên cứu...........................................................................4
7. Kết cấu.......................................................................................................4
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUÂN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP.................................5
1.1.Khái niệm tuyển dụng.............................................................................5
1.2. Nguyên tắc tuyển dụng...........................................................................5
1.3.Nguồn tuyển dụng...................................................................................5
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng..................................5

1.5. Quy trình tuyển dụng .............................................................................6
1.5.1. Quy trình tuyển mộ..............................................................................6
1.5.1.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ:.................................6
1.5.1.2 Nguồn nội bộ: Luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận
khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác.........................................................6
1.5.2. Quy trình tuyển chọn...........................................................................7
1.5.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn.................................7
1.5.2.2. Các nguồn tuyển chọn......................................................................7
1.5.2.3. Quy trình tuyển chọn........................................................................8
1.6. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng..........................................................10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG................................................11
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:...................................11
2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Thăng Long........................14
2.2.1.Chức năng và nhiệm vụ của công ty:.................................................14
2.2.1.1 Chức năng của công ty:...................................................................14
2.2.1.2. Nhiệm vụ của công ty:....................................................................14
2.2.2. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp và quy trình công nghể sản xuất
sản phẩm của công ty...................................................................................14
2.2.2.1 Bộ máy quản lý doanh nghiệp:........................................................14
2.2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm:........................................18
2.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.........................19
2.3.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty......................................19
2.3.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần may
Thăng Long.................................................................................................21
2.4. Thực trạng công tác tuyển mộ..............................................................23
2.4.1. Nguyên tắc tuyển mộ.........................................................................23
2.4.2. Nguồn tuyển mộ :..............................................................................24
2.4.3. Phương pháp tuyển mộ......................................................................24

CHƯƠNG 3: : HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ....26


TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG........................................26
3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY................................26
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty........................................26
3.1.2. Kế hoạch quản trị nhân sự của Công ty.............................................26
3.1.3. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty.....................................................26
3.2.Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực taị công ty cổ
phần mayThăng Long..................................................................................27
3.2.1Thiết lập bộ phận quản trị nhân sự độc lập để tập trung mọi nỗ lực vào
công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng:.....27
3.2.2. Xây dựng kế hoạch nhân sự linh hoạt, khoa học cụ thể cho từng giai
đoạn, từng thời kỳ biến công tác tuyển dụng từ thế bị động sang thế chủ
động.............................................................................................................28
3.2.3. Nâng cao trình độ chuyên môn, phát triển toàn diện vai trò của cán
bộ làm công tác tuyển dụng nói riêng, công tác quản trị nhân sự nói chung.
.....................................................................................................................29
3.2.4. Đa dạng nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng:.................30
3.2.5. Đánh giá sau tuyển dụng và xây dựng dự trù kinh phí cho công tác
tuyển dụng:..................................................................................................30
3.2.6. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả.............................31
3.2.7. Tăng cường công tác chỉ đạo từ giám đốc Công ty và sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận phòng ban chức năng trong Công ty...............32
3.2.8. Các giải pháp khác nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại
Công ty cổ phần May Thăng Long:.............................................................32
KẾT LUẬN........................................................................................................34
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................35
PHỤ LỤC...........................................................................................................36

LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan rằng đề tài này do chính em thực hiện, các số liệu sử
dụng trong đề tài này được thu thập từ nguồn thực tế được công bố trên các số
sách, báo cáo của công ty cổ phần may Thăng Long. Và các giải pháp là của bản
thân em rút ra từ quá trình nghiên cứu đề tài này.


LỜI CẢM ƠN
Qua chuyên đề này em có đưa ra một số giải pháp mà cá nhân em nhận
thấy cần phải thực hiện để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty. Do sự hạn
chế về mặt thời gian, năng lực nên các vấn đề và giải pháp mà em đưa ra có thể
còn thiếu và chưa thực sự đã tối ưu. Có giải pháp đưa ra mới chỉ mang tính định
hướng chưa được cụ thể hoá. Song em hy vọng những vấn đề mà em đưa ra ở
đây Công ty có thể tham khảo và lựa chọn ra giải pháp thiết thực nhất với thực
tế của Công ty để có thể tiến hành triển khai một cách cụ thể hơn, hợp lý hơn.
Em xin chân thành cảm ơn Công ty Cổ phần May Thăng Long đã tạo điều kiện
cho em đến tìm hiểu thực tế hoạt động sản xuất – kinh doanh, hoạt động quản trị
nhân sự, công tác tuyển dụng tại Công ty.

1


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Nghành công nghiệp dệt hiện nay là một ngành công nghiệp truyền
thống từ lâu đời ở Việt Nam, đây là một ngành quan trọng trong nền kinh tế của
nước ta, vì nó phục vụ nhu cầu thiết yếu của con người, đóng một vai trò quan
trọng trong nền kinh tế quốc dân. Ngành dệt may ở nước ta có đầy đủ điều kiện

thuận lợi như Nguồn nhân lực, tuổi trẻ dồi dào, thị trường tiêu thụ trong nước
lớn (hơn mười triệu dân) ngoài ra còn có thị trường tiêu thụ rộng lớn đối với các
nước trên thế giới.
Một doanh nghiệp mà có máy móc hiện đại, tốt như thế nào mà yếu tố
nhân lực không đảm bảo thì doanh nghiệp đó có thể dẫn tới tình trạng bị loại
thải khỏi vòng chiến (khi mức độ cạnh tranh ngày càng tăng) nguồn nhân lực là
một vấn đề không thể thiếu đối với bất kỳ tổ chức nào và nó có vai trò vô cùng
quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay: “ giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa
đất nước” trong giai đoạn hiện nay mà sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt
thì nguồn nhân lực còn là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu, giúp doanh nghiệp
tồn tại và đứng vững trên thị trường. Vì vậy để nâng cao hiệu quả trong quá
trình kinh doanh, các công ty, doanh nghiệp phải đặt công tác tuyển dụng nhân
sự lên hàng đầu. Nhằm mục đích có một đội ngũ nhân sự đủ về số lượng, đảm
bảo chất lượng. Đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao trong tình hình hiện nay.
Nhận thức vai trò của nguồn nhân lực đối với sản xuất kinh doanh,
công ty cổ phần may Thăng Long rất quan tâm đến công tác tuyển dụng và công
tác nguồn nhân lực. Xuất phát từ vai trò vô cùng to lớn của doah nghiệp, đồng
thời xuất phát từ sự thuận lợi lấy trong dữ liệu và ý nghĩa vô cùng to lớn của
công tác tuyển dụng nhân sự, một công tác của hoạt động quản trị nhân lực trong
công ty, doanhnghiệp. Em quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Thăng Long”

2


2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
2.1: Đối tượng nghiên cứu.
Các đối tượng liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần may Thăng Long.

2.2: Phạm vi nghiên cứu.
Với đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
cổ phần may Thăng Long” thì phạm vi nghiên cứu là Nghiên cứu các vấn đề tại
công ty cổ phần may Thăng Long.
3. Mục tiêu nghiên cứu.
Xác định các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần may Thăng Long, để phù hợp với yêu cầu ngày
càng gay gắt của thời kỳ hội nhập toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt
trong thời kỳ hiện nay. Đồng thời góp phần phát triển nguồn nhân lực đáp ứng
được nhu cầu công việc của công ty cổ phần may Thăng Long.
4. Mục đích nghiên cứu.
Hiểu về những lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp hiện nay.
Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực
trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty cổ phần may Thăng Long.
Làm cơ sở để đưa ra những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện công
tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Thăng Long.
5. Lịch sử nghiên cứu.
Có thể nói rằng tuyển dụng nhân sự là công tác khó khăn và phức tạp .Đòi
hỏi nhà tuyển dụng phải có cái nhìn khách quan trong công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực.
Nói đến đề tài tuyển dụng nguồn nhân lực có khá nhiều đề tài, công trình
nghiên cứu khoa học đề cập, vấn đề tuyển dụng nhân lực không chỉ thu hút các
nhà lãnh đạo mà còn là vấn đề quan tâm của những nhà quản ly, lãnh đạo. Một
số đề tài khoa học về tuyển dụng nhân sự cụ thể như sau:
Cuốn sách: “ Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian Tracy
của NXB tổng hợp TP Hồ Chí Minh nói về cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút
3

nhân tài.
Cuốn sách: “ Làm thế nào để dịch chuyển núi Phũ Sỹ” của tác giả
William Poundstone (Mỹ) do NXB Tri Thức xuất bản. Đây là cuốn sách nói về
cách xuy nghĩ vượt qua ngoài khước thể, đặc tính cần thiết giúp bạn trên bước
đường sự nghiệp, giúp bạn hiểu rõ quá trình tuyển chọn nhân tài của Microsoft.
Một quá trình đặc biệt với những câu đề mục, những bài toán hóc bua nhất nhằm
lựa chọn được những viên ngọc sáng giá nhất.
Những tài liệu trên đây là những gợi ý quý báu có giá trị tham khảo, kế
thừa giúp em tiến hành nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may Thăng long”
6. Phương pháp nghiên cứu.
- Phương pháp thu thập thông tin trực tiếp, quan sát.
- Phương pháp thu thập thông tin gián tiếp, phân tích và tổng hợp số liệu.
+ Nghiên cứu tài liệu, tài liệu tham khảo.
+ Nguồn tin từ mạng Internet…….
+ Duyệt giải các tài liệu thu được từ công ty may Thăng Long.
7. Kết cấu.
Chương 1: Những vấn đề lý luận chung về công tác tuyển dụng nhân sự
trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty CP May Thăng Long
Chương 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần may
Thăng Long

4


CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUÂN CHUNG VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng bao gồm 02 công việc là tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự

- Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác
nhau đến nộp đơn đăng ký xin việc. Quá trình tuyển mộ kết thúc khi người
tuyển dụng đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc
- Tuyển dụng là quá trình sàng lọc trong những số những ứng cử viên và
lựa chọn trong số họ những ứng cử viên tốt nhất theo đạt được yêu cầu đề ra. Có
thể đồng thời cả 2 tuyển mộ và tuyển chọn
1.2. Nguyên tắc tuyển dụng
- Tuyển dụng cán bộ, nhân viên phải xuất phát từ lợi ích chung của doanh
nghiệp và xã hội.- Phải dựa vào khối lượng công việc và yêu cầu cụ thể của từng
loại công việc để tính tới khả năng sử dụng tối đa năng lực của họ.
- Khi tuyển chọn phải nghiên cứu thận trọng và toàn diện cá nhân, phẩm
chất và năng lực cá nhân nhân viên.
1.3.Nguồn tuyển dụng
- Nguồn bên trong doanh nghiệp: Nguồn nội bộ khuyến khích nhan
viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng, có được đội ngũ nhân viên có kiến thức về
doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp, có đầy đủ thông tin về
nhân viên, tiết kiệm đựơc chi phí tuyển chọn. Tuy vậy, nguồn nội bộ này
cũng có những hạn chế như không thu hút được những người có trình độ cao
ngoài doanh nghiệp
- Nguồn bên ngoài doanh nghiệp
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.- Tính hấp dẫn của công việc: vị trí,
uy tín, quan niệm xã hội về công việc, lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”,
tính chất lao động...
- Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế
độ khác.
- Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền
lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh
5

tế với nước ngoài...
- Chi phí cho tuyển chọn.
1.5. Quy trình tuyển dụng .
1.5.1. Quy trình tuyển mộ
1.5.1.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ:
* Các yếu tố bên trong:
- Uy tín doanh nghiệp trên thị trường thể hiện qua những yếu tố như cơ
hội việc làm, phát triển ...Uy tín càng lớn càng thu hút được nhiều lao động.Chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác: Phong cách người lãnh đạo; văn hoá, môi trường và
điều kiện làm việc.
* Các yếu tố bên ngoài:
- Cung – cầu lao động trên thị trường
- Xu hướng, quan niệm xã hội về công việc, nghề nghiệp
.- Dịch chuyển cơ cấu kinh tế
- Pháp luật Nhà nước.
1.5.1.2 Nguồn nội bộ: Luân chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ
phận khác hoặc từ vị trí này sang vị trí khác
* Phương pháp tuyển mộ của nguồn nội bộ:
- thường là sự đề bạt
- Tham khảo ý kiến: khi cần người cho 1 vị trí nào đó các cấp sẽ hỏi ý
kiến của những người lao động, người lao động (cán bộ công nhân viên) và
những người có kinh nghiệm
- Thông báo công khai: tất cả các thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển
đều được thông báo, triển khai đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp, những
người nào thấy mình có đủ yêu cầu đều có thể nộp đơn tham gia dự tuyển.
- Lưu trữ các kỹ năng: tát cả các thông tin về nhân sự được lưu lại trên
phần mềm máy tính, khi cần sẽ tìm người đáp ứng nhu cầu, giúp họ tìm được
người như mong muốn.
* Ưu điểm của nguồn nội bộ:

- Cho pháp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, chi phí hội nhập- Người lao động
sẽ nắm rất rõ điểm mạnh, điểm yếu của ứng cử viên vì thế học có định hướng
phù hợp tránh được sự nhầm lẫn trong tuyển dụng
- Sự nỗ lực của những người lao động được đánh giá, đền bù xứng đáng.
* Nhược điểm của nguồn nội bộ:
- Không tận dụng được phương pháp, phong cách của những người làm
6


việc bên ngoài, những người đựơc lựa chọn trong doanh nghiệp không phải lúc
nào cũng đáp ứng được những nhu cầu đặt ra. Nếu sự đề bạt không khách quan
hợp lý sẽ dẫn đến mâu thuẫn.
- Đảo lộn cơ cấu lao động của doanh nghiệp.
Nguồn bên ngoài
-ứng cử viên là học sinh, sinh viên tốt nghiệp cơ sở đào tạo.
- Lao động tự do trên thị trường.
- Những người hiện đang làm trong doanh nghiệp khác.
- Những người hết tuổi lao động có khả năng và mong muốn làm việc
* Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài:
- Quảng cáo thông qua phương tiện thông tin đại chúng
- Cán bộ tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo để tìm kiếm và thu hút
ứng cử viên.- Các trung tâm, tổ chức giới thiệu tư vấn việc làm
- Thông qua sự giới thiệu của người thân, bạn bè
- Tự ứng cử viên đến doanh nghiệp xin và tìm công việc làm
* Ưu điểm của nguồn bên ngoài:
- Cơ hội lựa chọn rất lớn nên có thể tìm đến người hoàn toàn có khả năng
đáp ứng công việc.
- Không đảo lộn cơ cấu của doanh nghiệp.
* Nhược điểm của nguồn bên ngoài:
- Chi phí tuyển dụng, thời gian hội nhập lớn.

- Nguy cơ về nhầm lẫn người trong quá trình tuyển dụng có thể xảy ra.
1.5.2. Quy trình tuyển chọn
1.5.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển chọn
- Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp.
- Tính hấp dẫn của công việc: vị trí, uy tín, quan niệm xã hội về công việc,
lương bổng, sự an toàn, sự “nhàn hạ”, tính chất lao động...
- Các chính sách quản lý nội bộ: lương bổng, đào tạo, thăng tiến, các chế
độ khác.
- Chính sách quản lý của chính phủ: Cơ cấu kinh tế, chính sách tiền
lương, tiền công, chính sách bảo hiểm, xu hướng phát triển kinh tế, họp tác kinh
tế với nước ngoài...
- Chi phí cho tuyển chọn: sự đầu tư chi phí cho tuyển chọn là rất lớn, đặc
biệt với những nhân viên có hàm lượng chất xám cao, có kỹ năng, kinh nghiệm.
Đây là nhân tố quan trọng quyết định hiệu quả đầu tư cho việc tuyển chọn.
1.5.2.2. Các nguồn tuyển chọn
* Nguồn nội bộ: Nhiều doanh nghiệp nỗ lực phát triển nhân viên từ cấp
7


thấp nhất của họ cho đến những vị trí cao hơn khác nhau trong tổ chức, việc đó
thường được tiến hành nhờ hệ thống quản lý nhân sự ở xí nghiệp.
Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng:
- Khuyến khích nhân viên bồi dưỡng, tự bồi dưỡng.
- Có được một đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, lòng
trung thành với doanh nghiệp.
- Có đầy đủ thông tin về nhân viên.
Tuy vậy, tuyển chọn từ nguồn này có những hạn chế như không thu hút
được những nguời có trình độ cao ngoài doanh nghiệp.
* Nguồn bên ngoài: thông qua:
- Quảng cáo việc làm: Là những phương tiện thông báo cho toàn xã hội về

công việc còn thiếu người đảm nhận ở doanh nghiệp.
- Qua các văn phòng giới thiệu việc làm.
- Các trường phổ thông, dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học.
- Những người xin việc tự tìm đến.
1.5.2.3. Quy trình tuyển chọn
Bước 1:
Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Mục tiêu của nghiên cứu hồ sơ xin việc là nắm
bắt điểm cơ bản của ứng cử viên, loại ngay những ứng cử viên không đáp ứng
yêu cầu công việc hoặc yếu kém hơn hẳn những ứng cử viên khác trên cơ sở
nắm bắt những thông tin liên quan đến ứng cử viên. Bản yêu cầu công việc đối
với người thực hiện công việc được sử dụng để so sánh nó với khả năng thực tế
của ứng cử viên.
Bước 2:
Phỏng vấn sơ bộ, tiếp xúc sơ bộ: Mục tiêu của phỏng vấn, tiếp xúc sơ bộ
là muốn nắm bắt động cơ làm việc, phong cách của ứng cử viên. Cuộc tiếp xúc
sơ bộ diễn ra trong thời gian ngắn nhưng vẫn có đủ các bước nhỏ:
- Đón tiếp ứng cử viên: là công việc quan trọng vì đại bộ phận ứng cử
viên là lần đầu tham gia phỏng vấn, việc này giúp ứng cử viên tự tin hơn.
- Phỏng vấn ngắn hoặc tiếp xúc với các nhà tuyển dụng: ở đây các nhà
tuyển dụng đưa ra các câu hỏi ứng cử viên để nhìn ra phong cách, khả năng ứng
cử viên.Hai bước này có thể đổi cho nhau hoặc có thể bỏ qua.
Bước 3:
Kiểm tra trắc nghiệm: Sử dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để đánh giá
ứng cử viên về nhiều phương diện khác nhau.Các loại trắc nghiệm:
- Trắc nghiệm về trí thông minh để đánh giá sự hiểu biết, mức độ tư
8


duy, phản ứng nhanh nhạy của ứng cử viên. Thường áp dụng đối với lao động
quản lý.

- Trắc nghiệm tâm lý: nhằm đánh giá đặc điểm tâm lý cá nhân ứng cử
viên. Khi thực hiện tuyển chọn đối với công việc ngay hiểm.
- Trắc nghiệm về kiến thức: để biết được đánh giá được trình độ hiểu biết
của ứng cử viên về vấn đề liên quan đến công việc cụ thể.
- Trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc trong công việc. Thông qua
trắc nghiệm này có thể đánh giá trách nhiệm thực hiện công việc, thái độ nghiêm
túc của ứng cử viên.
- Trắc nghiệm cá tính: đánh giá những đặc trưng riêng biệt của ứng cử
viên và xem xem chúng có phù hợp công việc hay không.
Bước 4:
Phỏng vấn sâu: Là bước tuyển dụng có hiệu quả nhất vì nó cho phép các
nhà tuyển dụng đánh giá được ứng cử viên về nhiều phương diện mà trắc
nghiệm, hồ sơ xin việc không cho phép họ thể hiện rõ.Có thể được phân loại
theo nhiều cách khác nhau:
* Theo hình thức:
- Phỏng vấn theo mẫu
- Phỏng vấn tự do
- Phỏng vấn kết hợp
* Theo tính chất:
- Phỏng vấn tình huống
- Phỏng vấn căng thẳng
* Theo số lượng tham gia:
- Phỏng vấn cá nhân
- Phỏng vấn tập thể
Bước 5:
Tiến hành thẩm tra trình độ, tiểu sử nghề nghiệp: Mục tiêu của công việc
này là kiểm tra những thông tin các ứng cử viên thông báo đã chính xác hay
chưa và phát hiện thêm các tiềm năng của ứng cử viên mà các bước trước chưa
phát hiện ra.
Bước 6:

Kiểm tra sức khoẻ ứng cử viên: Muốn đánh giá sức khoẻ ứng cử viên thì
doanh nghiệp có thể tự làm hoặc thuê cán bộ y tế kiểm tra.
Bước 7:
Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Mục tiêu là nhằm nâng cao vai
trò của cán bộ trực tiếp trong quá trình tuyển dụng vì họ là người hiểu rõ nhất về
9


ứng cử viên và tăng thêm tính trách nhiệm của người lãnh đạo trực tiếp với nhân
viên mới sau này.
Bước 8:
Tham quan công việc hoặc thử việc: ứng cử viên sau thời gian tham quan
hoặc thử việc nếu đáp ứng tốt công việc sec được tiếp tục thực hiện công việc.
Bước 9:Quyết định loại và tiếp tục định hướng.Các bước trên có thể đảo
nhau về thứ tự tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh cụ thể.
1.6. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân lực,
có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của
một doanh nghiệp hay một tổ chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công
tác tuyển dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

10


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY THĂNG LONG
2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty:
Tên đầy đủ: Công ty cổ phần may Thăng Long
Tên thường gọi: Công ty may Thăng Long
Tên giao dịch tiếng anh: Thanglong garment joint stock company

Tên viết tắt: Thaloga
Trụ sở chính: 250 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
Điện thoại: (84-4) 8623372 Fax: (84-4) 8623374
E-Mail:
Công ty cổ phần may Thăng Long, tiền thân là công ty may Thăng
Long thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam, được thành lập vào ngày
08/05/1958 theo quyết định của Bộ ngoại thương. Khi mới thành lập Công ty
mang tên Công ty may mặc xuất khẩu, thuộc tổng công ty xuất nhập khẩu tạp
phẩm, đóng tại số nhà 15 phố Cao Bá Quát- Hà Nội. Ban đầu, Công ty có
khoảng 2000 công nhân và 1700 máy may công nghiệp. Mặc dù trong những
năm đầu hoạt động công ty gặp rất nhiều khó khăn như mặt bằng sản xuất phân
tán, công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật còn thấp, nhưng công ty đã hoàn thành và
vượt mức kế hoạch do nhà nước giao. Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn
thành kế hoạch năm với tổng sản lượng là 391.129 sản phẩm đạt 112,8% chỉ
tiêu. Đến năm 1959 kế hoạch Công ty được giao tăng gấp 3 lần năm 1958 nhưng
Công ty vẫn hoàn thành và đạt 102% kế hoạch. Trong những năm này Công ty
đã mở rộng mối quan hệ với các khách hàng nước ngoài như Liên Xô, Đức,
Mông Cổ, Tiệp Khắc.
Bước vào thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất (1961- 1965) Công ty
đã có một số thay đổi lớn. Vào tháng 7 năm 1961, Công ty chuyển địa điểm làm
việc về 250 phố Minh Khai, thuộc khu phố Hai Bà Trưng nay là quận Hai Bà
Trưng, là trụ sở chính của công ty ngày nay. Địa điểm mới có nhiều thuận lợi,
mặt bằng rộng rãi, tổ chức sản xuất ổn định. Các bộ phận phân tán trước, nay đã
thống nhất thành một mối, tạo thành dây chuyền sản xuất khép kín khá hoàn
11


chỉnh từ khâu nguyên liệu, cắt, may, là, đóng gói.
Ngày 31/8/1965 theo quyết định của Bộ ngoại thương công ty có sự thay
đổi lớn về mặt tổ chức như: tách bộ phận gia công thành đơn vị sản xuất độc lập,

với tên gọi Công ty gia công may mặc xuất khẩu; còn Công ty may mặc xuất
khẩu đổi thành Xí nghiệp may mặc xuất khẩu; Ban chủ nhiệm đổi thành Ban
giám đốc.
Vào những năm chiến tranh chống Mỹ, Công ty gặp rất nhiều khó khăn
như công ty đã phải 4 lần đổi tên, 4 lần thay đổi địa điểm, 5 lần thay đổi các cán
bộ chủ chốt nhưng Công ty vẫn vững bước tiến lên thực hiện kế hoạch 5 năm lần
thứ hai. Trong các năm 1976-1980, Công ty đã tập trung vào một số hoạt động
chính như: triển khai thực hiện là đơn vị thí điểm của toàn ngành may, trang bị
thêm máy móc, nghiên cứu cải tiến dây chuyền công nghệ. Năm 1979, Công ty
được Bộ quyết định đổi tên thành xí nghiệp may Thăng Long.
Bước vào kế hoạch 5 năm lần thứ 3 (1980-1985) trước những đòi hỏi
ngày càng cao của sự nghiệp xây dựng chủ nghĩa xã hội, Công ty đã không
ngừng đổi mới và phát triển. Trong quá trình chuyển hướng trong thời gian này,
Công ty luôn chủ động tạo nguồn nguyên liệu để giữ vững tiến độ sản xuất, thực
hiện liên kết với nhiều cơ sở dịch vụ của Bộ ngoại thương để nhận thêm nguyên
liệu. Giữ vững nhịp độ tăng trưởng từng năm, năm 1981 Công ty giao 2.669.771
sản phẩm, năm 1985 giao 3.382.270 sản phẩm sang các nước: Liên Xô, Pháp,
Đức, Thuỵ Điển. Ghi nhận chặng đường phấn đấu 25 năm của Công ty, năm
1983 Nhà nước đã trao tặng xí nghiệp may Thăng Long: Huân chương Lao động
hạng Nhì.
Cuối năm 1986 cơ chế bao cấp được xoá bỏ và thay thế bằng cơ chế thị
trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp lúc này phải tự tìm
bạn hàng, đối tác. Đến năm 1990, liên bang cộng hoà xã hội chủ nghĩa Xô Viết
tan rã và các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu sụp đổ, thị trường của Công ty
thu hẹp dần. Đứng trước những khó khăn này, lãnh đạo của Công ty may Thăng
Long đã quyết định tổ chức lại sản xuất, đầu tư hơn 20 tỷ đồng để thay thế toàn
bộ hệ thống thiết bị cũ của Cộng hoà dân chủ Đức (TEXTIMA) trước đây bằng
12

thiết bị mới của Cộng hoà liên bang Đức (FAAP), Nhật Bản (JUKI). Đồng thời
Công ty hết sức chú trọng đến việc tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu.
Công ty đã ký nhiều hợp đồng xuất khẩu với các Công ty ở Pháp, Đức, Thuỵ
Điển, Hàn Quốc, Nhật Bản.
Với những sự thay đổi hiệu quả trên, năm 1991 xí nghiệp may Thăng
Long là đơn vị đầu tiên trong toàn ngành may được Nhà nước cấp giấy phép
xuất nhập khẩu trực tiếp. Công ty được trực tiếp ký hợp đồng và tiếp cận với
khách hàng đã giúp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Thực hiện
việc sắp xếp lại các doanh nghiệp Nhà nước và địa phương trong thời kỳ đổi
mới, tháng 6-1992, xí nghiệp được Bộ Công nghiệp nhẹ (nay là Bộ công nghiệp)
cho phép được chuyển đổi tổ chức từ xí nghiệp thành Công ty và giữ nguyên tên
Thăng Long theo quyết định số 218 TC/LĐ- CNN. Công ty may Thăng Long ra
đời, đồng thời là mô hình Công ty đầu tiên trong các xí nghiệp may mặc phía
Bắc được tổ chức theo cơ chế đổi mới. Nắm bắt được xu thế phát triển của toàn
ngành năm 1993 Công ty đã mạnh dạn đầu tư hơn 3 tỷ đồng mua 16.000 m2 đất
tại Hải Phòng, thu hút gần 200 lao động. Công ty đã mở thêm nhiều thị trường
mới và trở thành bạn hàng của nhiều Công ty nước ngoài ở thị trường EU, Nhật
Bản, Mỹ… Ngoài thị trường xuất khẩu Công ty đã chú trọng thị trường nội địa,
năm 1993, Công ty đã thành lập Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm
tại 39 Ngô Quyền, Hà Nội với diện tích trên 300 m2. Nhờ sự phát triển đó,
Công ty là một trong những đơn vị đầu tiên ở phía Bắc chuyển sang hoạt động
gắn sản xuất với kinh doanh, nâng cao hiệu quả. Bắt đầu từ năm 2000, Công ty
đã thực hiện theo hệ thống quản lý ISO 9001-2000, hệ thống quản lý theo tiêu
chuẩn SA 8000.
Năm 2003, công ty may Thăng Long được cổ phần hoá theo Quyết định
số 1496/QĐ-TCCB ngày 26/6/2003 của Bộ Công nghiệp về việc cổ phần hoá
doanh nghiệp Nhà nước Công ty may Thăng Long trực thuộc tổng Công ty Dệt
may Việt Nam. Công ty may Thăng Long chuyển sang công ty cổ phần, Nhà
nước nắm giữ cổ phần chi phối 51% vốn điều lệ, bán một phần vốn của Nhà
nước tại doanh nghiệp cho cán bộ công nhân viên Công ty (49%). Trong quá

13


trình hoạt động, khi có nhu cầu và đủ điều kiện, công ty cổ phần sẽ phát hành
thêm cổ phiếu hoặc trái phiếu để huy động vốn đầu tư phát triển sản xuất kinh
doanh. Theo phương án cổ phần hoá:
Vốn điều lệ của công ty 23.306.700.000 đồng
Vốn điều lệ được chia thành 233.067 cổ phần
Mệnh giá thống nhất của mỗi cổ phần 100.000 đồng
Như vậy, qua 47 năm hình thành và phát triển, Công ty may Thăng Long
đã đạt được nhiều thành tích đóng góp vào công cuộc xây dựng và phát triển của
đất nước trong thời kỳ chống Mỹ cũng như trong thời kỳ đổi mới. Ghi nhận
những đóng góp của Công ty, Nhà nước đã trao tặng cho đơn vị nhiều huân
chương cao quý. Với sự cố gắng của toàn thể Công ty, từ một cơ sở sản xuất
nhỏ, trong những năm qua công ty may Thăng Long đã phát triển quy mô và
công suất gấp 2 lần so với trong những năm 90, trở thành một doanh nghiệp có
quy mô gồm 9 xí nghiệp thành viên tại Hà Nội, Hà Nam, Nam Định, Hoà Lạc
với 98 dây chuyền sản xuất hiện đại và gần 4000 cán bộ công nhân viên, năng
lực sản xuất đạt trên 12 triệu sản phẩm/năm với nhiều chủng loại hàng hoá như:
sơ mi, dệt kim, Jacket, đồ jeans…
2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần may Thăng Long
2.2.1.Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
2.2.1.1 Chức năng của công ty:
Khai thác và sử dụng có hiệu quả tài sản và nguồn vốn, lao động để phát
triển sản xuất, tìm nhiều mặt hàng, đồng thời nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ
thuật để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường.
2.2.1.2. Nhiệm vụ của công ty:
Xây dựng và thực hiện đầy đủ các kế hoạch xuất kinh doanh, đáp nhu cầu
may mặc của mọi tầng lớp trong xã hội đồng thồi hoàn thành nghĩa vụ với nhà
nước, tổ chức tốt chức tốt đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty.

2.2.2. Bộ máy quản lý của doanh nghiệp và quy trình công nghể sản
xuất sản phẩm của công ty.
2.2.2.1 Bộ máy quản lý doanh nghiệp:
Cấp công ty:
+ Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất của công ty Cổ phần may
14


Thăng long, được bầu để chỉ đạo quản lý mọi hoạt động của công ty.
+ Hội đồng của công ty gồm 07 thàng viên, 1 chủ tịch hội đồng quản trị, 1
phó chủ tịch hội đồng quạn trị và 5 uỷ viên do đại hộ cổ đông bầu hoặc bãi miễn
+ Tổng giám đốc: là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng
ngày của công ty. Tổng giám đốc do hội đồng quản trị bổ nhiểm hoặc bải miễn.
+ Tổng giám đốc chịu trách nhiểm trước hội đồng quản trị về việc thực
hiện các quyền và nghĩa vụ được giao.
+ Giúp việc cho tổng giám đốc có các phó tổng giám đốc do hội đồng
quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm theo đề nghị của tổng giám đốc. Gồm có các
phó tổng giám đốc sau:
+ Phó tổng giám đốc điều hành kỹ thuật: Có nhiệm vụ giúp cho tổng
giám đốc về mặt kỹ thuật sản xuất và thiết kế của công ty.
+ Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất: Có nhiệm vụ giúp việc cho tổng
giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động sản xuất.
+ Phó tổng giám đốc điều hành nội chính: Có nhiệm vụ giúp việc cho
tổng giám đốc biết về các mặt đời sống công nhân viên và điều hành xí nghiệp
dịch vụ đời sống.
* Các phòng ban gồm:
+ Văn phòng công ty: Có nhiệm vụ quản lý nhân sự, các mặt tổ chức của
công ty, quan hệ đối ngoại, giải quyến các chế độ chính sách với người lao
động.
+ Phòng kỹ thuật chất lượng: Có nhiệm vụ quản lý, phác thảo, tạo mẫu

các mặt hàng theo đơn đặt hàng của khách hàng và nhu cầu của công ty, đồng
thời có nhiệm vụ kiểm tra, đánh giá chất lượng sản phẩm khi đưa vào nhập kho
thành phẩm.
+ Phòng kế hoạch thị trường: Có nhiệm vụ nghiên cứu, khảo sát thị
trường và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tháng, quý, năm. Tổ chức quản lý
công việc xuât nhập khẩu hàng háo, đàm phán soạn thảo hợp đồng với khách
hàng trong và ngoài nước.
+ Phòng kế toán tài vụ: Tổ chức quản lý thực hiện công tác tài chính kế
15


toán theo từng chính sách của nhà nước, đảm bảo nguồn vốn cho sản xuất kinh
doanh và yêu cầu phát triển của công ty, phân tính và tổng hợp số liệu để đánh
giá kết quả sản xuất kinh doanh. Đề xuất các biện pháp đảm bảo hoạt động của
công ty có hiệu quả.
+ Cửa hàng thời trang: Trưng bày các sản phẩm mang tính chất giới thiệu
sản phẩm là chính. Bên cạnh đó còn có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về nhu
cầu của thị trường, thị hiếu của khách hàng để xây dựng các chiến lược tìm kiếm
thị trường.
+ Trung tâm thương mại và giới thiệu sản phẩm: Trưng bày, giới thiệu và
bán sản phẩm của công ty, đồng thời cũng la nơi tiếp nhận các ý kiến đóng góp
phản hồi tư người tiêu dùng.
+ Phòng kinh doanh nội địa: Tổ chức tiêu thụ hàng hoá nội địa, quản lý hệ
thống các đại lý bán hàng cho công ty và tổng hợp số liệu theo dỏi báo cáo tình
hình, kết quả sản xuất kinh doanh và tiêu thụ hàng hoá của các hệ thống cửa
hàng đại lý.
* Cấp xí nghiệp: ở các xí nghiệp thành viên có ban giám đốc xí nghiệp
bao gồm giám đốc và phó giám đốc xí nghiệp. Ngoài ra còn có các tổ trưởng sản
xuất, nhân viên tiền lương, cấp phát, thống kê, cấp phát nguyên vật liệu… Dưới
các trung tâm và cửa hàng có các cửa hàng trưởng, các nhân viên…

16


Mô hình bộ máy tổ chức quản lý công ty được thể hiện ở sơ đồ sau:
Tổng giám đốc

P. giám đốc điều hành
kỹ thuật

Phòng
kỹ
thuật
chất
lượng

Phòng
kinh
doanh
nội địa

Văn
phòng

P. tổng giám đốc điều
hành sản xuất

Phòng
kế
hoạch

thị
trường
gn

Phòng
chuẩn
bị sản
xuất

P. tổng giám đốc
điều hành nội chính

Phòng
kế
toán
tài vụ

Trung
tâm
TM
và
GTSP

Giám đốc các xí nghiệp
thành viên

Nhân viên thông
kê các XN

XN

I

XNKho XN
ngoại
II
III
quan

Cửa
hàng
thời
trang

xí
nghiệp
dịch vụ
đời
sống

Của hàng
trưởng

Nhân viên thông
kê PX

Xưởng
sản xuât
nhụa

XN

may Hà
Nam

Nam
XN may
Hải

PX
thêu
17

XN
phụ
trợ

XN
thiết kế
TTK

PX
mài


2.2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm:

Công đoạn in thêu

Vải

Cắt

Kiểm chất
lượng sản
phảm

May

Nhập kho thành
phẩm

Kiểm tra
thành phẩm

Hoàn thành

Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty cổ phần may Thăng
Long là một quy trình liên tục được thực hiện trên quy trình công nghệ hiện đại
liên tục đồng bộ và khép kín từ khâu nguyên liệu đưa vào là vải được đưa đến
bộ phận cắt sau đó đến bộ phận may (nếu sản phẩm nào phải in, thêu thì phải
qua công đoạn in thêu rồi mới đến công đoạn may) sau khi may hoàn thành sản
phẩm được đưa tới bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) để kiểm tra các
mặt hàng bị lỗi, bị sai quy cách, mẫu mã không ? sau đó đến bộ phận kiểm tra
thành phẩm, sau khi kiểm tra thành phẩm được đêm đi là, ủi và hoàn thành sản
phẩm được đóng gói và đưa vào nhập kho.
Mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sản phẩm của công ty đều có mức
độ quan trọng nhất định song công đoạn quan trọng nhất vẩn là công đoạn cắt vì
nếu cắt sai kích thước quy định sẽ không đáp ứng được các chỉ tiêu kỹ thuật của
kế hoạch dẩn đến sản phẩm sẽ bị hỏng và không thể tiêu thụ được vì nếu tiêu thụ
18

những sản phẩm như vậy sẽ làm cho công ty bị mất uy tín với khách hàng đồng
thời sẽ làm mất đi một khoản lợi nhuận của công ty. Chính vì vậy đòi hỏi công
nhân ở công đoạn này phải có tay nghề cao chính xác. tuy nhiên khi sản phẩm
được cắt may đúng kích thước, mẫu mã, muốn cho chất lượng sản phẩm được
tốt đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thì việc lựa chọn các loại vải để đưa
vào sản xuất cũng là một công đoạn rất quan trọng.
Như vậy để sản xuất ra một sản phẩm công ty phải trải qua hàng loạt các
công đoạn quan trọng và phức tạp
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần May
thăng Long
2.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
2.3.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty.

19


Bảng cân đối kế toán
Ngày 31 tháng 12 năm 2004
Đơn vị tính: đồng
Tài sản
A_ TSLĐ và đầu tư ngắn

Số đầu năm
57.674.477.909

số cuối kỳ
63.341.713.645

1. Tiền

2. Các khoản phải thu
3.Hàng tồn kho
4.TàI sản lưu động khác
B_ TSCĐ và đầu tư dàI

250.049.377
25.952.339.991
30.276.324.204
1.195.764.337
49.508.246.859

952.199.374
24.354.375.006
36.754.739.206
1.280.400.059
56.236.641.729

1. TàI sản cố định
2.Các khoản đầu tư tàI

47.114.576.122
-

44.229.082.472
1.000.000.000

chính dài hạn
3. Chi phí xây dựng cơ

2.393.670.737

11.007.559.257

bản dở dang
Tổng cộng tài sản

107.182.724.76

119.578.355.374

hạn

hạn

8
Nguồn vốn
A_ Nợ phải trả
1. Nợ ngắn hạn
2. Nợ dàI hạn
B-Nguồn vốn chủ sở hữu
1. Nguồn vốn, quỹ
2. Nguồn kinh phí, quỹ

89.014.041.892
56.970.374.020
32.043.667.872
18.168.682.877
18.385.925.758
-217.242.882

98.423.957.175
70.705.523.712
27.718.433.463
21.154.398.200
21.009.040.493
154.357.707

Tổng cộng nguồn vốn

107.182.724.76

119.578.355.374

khác
8
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán)

20