hoan thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thành Giang

MỤC LỤC
B. NỘI DUNG......................................................................................................5
Chương 1..............................................................................................................5
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...................................5
Hình 1.1. Quy trình tuyển dụng.......................................................................16
THỰC TRẠNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN............25
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY..........................25
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THÀNH GIANG.............................................25
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty............................................................26
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty từ 2009-2011.....................................32
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2009 - 2011...............34
Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển mộ của công ty.....................................................38
Bảng 2.4: Kết quả tuyển mộ của công ty trong ba năm gần đây ...............40
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng của công ty trong 3 năm gần đây.................43
Bảng 2.6: Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.......45
Bảng 2.7: Bảng đánh giá hiệu quả công tác nhân sự......................................46
............................................................................................................................59
C. KẾT LUẬN...................................................................................................60
D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................62
A. MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết
Như chúng ta đã biết con người là trọng tâm của tất cả các hoạt động, mọi
hoạt động diễn ra cũng là nhờ con người. Để tồn tại và phát triển không có con
đường nào khác là duy trì và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự một cách hiệu
quả nhất. Nhân sự sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, của xã hội
và của quốc gia. Đặc biệt, trong bối cảnh đổi mới nền kinh tế và xu thế hội nhập
kinh tế quốc tế nhất là khi Việt Nam đã là thành viên chính thức của tổ chức
thương mại thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước các cơ
hội phát triển và những thách thức mới. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp Việt
Nam nếu không muốn bị đào thải thì phải không ngừng làm mới và hoàn thiện
mình. Nhiều doanh nghiệp nhờ có sự thích ứng với tình hình mới đã nâng cao

được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh cũng như củng cố vị thế, nâng cao uy
tín của mình, đứng vững và phát triển trên thị trường đầy cạnh tranh. Nhưng bên
cạnh đó cũng có không ít những doanh nghiệp còn thụ động, phản ứng chậm
chạp với những biến động của nền kinh tế. Không phát huy được những thế
mạnh, khắc phục những điểm yếu của mình để kết quả là bị đào thải trong quy
luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường.
Một doanh nghiệp cho dù có nguồn lực tài chính phong phú, lớn mạnh
cũng trở nên vô nghĩa khi thiếu đi yếu tố con người. Con người sẽ biến những
máy móc thiết bị hiện đại phát huy có hiệu quả hoạt động của nó trong việc tạo
ra sản phẩm. Nói đến con người trong một tổ chức không phải là một con người
chung chung mà là nói tới số lượng và chất lượng hay chính là năng lực, phẩm
chất, công suất, hiệu quả làm việc của người lao động. Tất cả các hoạt động
trong một doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp hay gián tiếp của con
người, nếu doanh nghiệp tạo lập, sử dụng tốt nguồn lực này thì đó là một lợi thế
rất lớn so với doanh nghiệp khác trên thị trường.
Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng nhiều doanh nghiệp đã coi nhiệm
vụ quan trọng hàng đầu là xây dựng con người, đã khơi dậy và phát huy được
1
lòng nhiệt tình, hăng say, sáng tạo, ý thức gắn bó với công ty. Đội ngũ cán bộ
nhân viên của nhiều công ty ngày càng trưởng thành cả về lượng và chất lượng.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biết
khai thác nguồn lực này có hiệu quả nhất là đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh, đê nâng cao
chất lượng trong công tác quản trị nhân sự, công tác tuyển dụng nhân sự - “đầu
vào” để có trình độ chuyên môn cao, có đạo đức, nhiệt tình, tâm huyết với công
việc,... phải được đặt lên hàng đầu. Là một công ty trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh các sản phẩm quần áo, may mặc công ty trách nhiệm hữu hạn Thành
Giang cũng rất chú trọng đến những hoạt động này nhằm thu hút lựa chọn được
những người có trình độ cao đáp ứng được nhu cầu công việc và tăng khả năng
cạnh tranh của công ty. Qua thời gian tìm hiểu thực tế tại công ty trách nhiệm

hữu hạn Thành Giang, em nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được trong
công tác tuyển mộ, tuyển chọn thì công ty vẫn còn tồn tại những mặt hạn chế.
Nên em đã quyết định chọn đề tài:“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang” làm đề tài
nghiên cứu trong đợt thực tập 1 của mình. Trên cơ sở đó đưa ra giải pháp nhằm
thu hút những nhân viên chất lượng cao vào làm việc tại công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Tìm hiểu thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm
hữu hạn Thành Giang từ đó đề xuất giải pháp nhằm thu hút nhiều lao động có
chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu công việc trong công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở khoa học về công tác tuyển dụng nhân
lực.
- Phản ánh và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó.
2
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: công tác tuyển dụng nhân lực tại công
ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi Nội dung: Đề tài nghiên cứu về công tác tuyển dụng nhân lực.
- Phạm vi không gian: Tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.
- Địa chỉ: Hương Trầm, Dữu Lâu, Việt Trì, Phú Thọ.
- Phạm vi thời gian: Số liệu được thu thập tổng hợp từ năm 2009 đến năm 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp tiếp cận

- Tiếp cận thực tế
- Tiếp cận hệ thống
- Tiếp cận có sự tham gia
4.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu
- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: Đề tài sử dụng một số phương pháp
như: điều tra, phỏng vấn nhân viên trong công ty, quan sát,...
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Đề tài tham khảo các thông ti trên
các báo, tạp chí, các báo cáo xác định kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài
chính của công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang.
- Các số liệu thu thập được sẽ đưa vào máy tính rồi xử lý bằng phần mềm
excel để tính toán các chỉ tiêu cần thiết.
3
4.3. Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu
- Các số liệu thu thập được sẽ được phân tích, tổng hợp từ đó đánh giá,
nhận xét các kết quả đạt được. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp khắc phục
- Phương pháp thống kê:
+ Thống kê so sánh
+ Thống kê mô tả
- Phương pháp mô hình hóa: sơ đồ mạng lưới, bố trí sắp xếp công việc
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh muc tài liệu tham khảo kết cấu của
đề tài được chia làm hai chương:
Chương 1: Cơ sở khoa học về tuyển dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Thành Giang
4
B. NỘI DUNG
Chương 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Một số khái niệm khoa học
- Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ
một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác quản trị
nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực
hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát
sinh.
- Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia
bất cứ hoạt động nào với bất cử vai trò nào trong tổ chức. Nhân lực là nguồn lực
của mỗi con người, bao gồm thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực là nguồn quan
trọng nhất trong mỗi một tổ chức.
- Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, khuyến khích các cá
nhân trong và ngoài doanh nghiệp_những người có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng
ký tham gia dự tuyển và từ đó chọn ra những ứng viên có năng lực, phẩm chất
đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp.
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực:
+ Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút các ứng cử viên từ các
nguồn khác nhau đến nộp đơn đăng ký xin việc. Quá trình tuyển mộ kết thúc khi
người tuyển dụng đã có trong tay những hồ sơ của người xin việc.
+ Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình
tuyển mộ.
5
1.1.2. Nội dung của tuyển dụng nhân lực
1.1.2.1. Tuyển mộ nhân lực
a. Vai trò của tuyển mộ nhân lực
Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Chất lượng của quá trình tuyển chọn không đạt được các yêu cầu mong
muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít
hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Mặt khác, công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn

đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, ảnh hưởng tới các chức năng khác
của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao
lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động...
b. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
 Nguồn tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển dụng, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Mỗi nguồn
đều có những ưu nhược điểm riêng. Tùy vào từng trường hợp cụ thể, tổ chức sẽ
quyết định nên tuyển mộ từ nguồn nào.
 Nguồn nhân lực bên trong tổ chức
Là những lao động đang làm việc trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu
cầu và khả năng thuyên chuyển để đảm nhận một công việc khác.
 Ưu điểm
+ Sử dụng có hiệu quả hơn nguồn nhân sự hiện có.
+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên.
+ Tạo ra sự thi đua tích cực.
+ Nhân viên có khả năng hội nhập nhanh và trung thành với doanh
nghiệp.
+ Chi phí cho hoạt động tuyển dụng thấp.
 Nhược điểm
+ Hạn chế về số lượng và chất lượng các ứng viên.
+ Gây xáo trộn về mặt tổ chức.
6
+ Hình thành nhóm nhân viên không thành công, bi quan, chán nản và
có hành động tiêu cực, không phục tùng lãnh đạo
 Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
Xem xét trong các loại như: Lao động đã được đào tạo, lao động chưa
tham gia đào tạo và lao động hiện không có việc làm.
 Ưu điểm
+ Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng.

+ Môi trường làm việc mới mẻ.
+ Người lao động thuần nhất hơn, người sử dụng lao động có điều kiện
huấn luyện từ đầu
+ Người lao động mới có nhiều động cơ làm việc hơn.
 Nhược điểm
+ Người lao động chưa quen với môi trường làm việc mới.
+ Chi phí cho tuyển dụng cao hơn.
+ Tốn nhiều thời gian hơn.
 Phương pháp tuyển mộ
Để nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển mộ, các nhà tuyển dụng
thường sử dụng nhiều phương pháp tuyển mộ.
Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức
+ Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ
Khi có vị trí công việc cần tuyển người, cán bộ nhân sự sẽ lập bản thông
báo tuyển mộ gồm các thông tin về công việc, nhiệm vụ và các yêu cầu đối với
người lao động. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ
chức. Sử dụng thông báo tuyển mộ thường tốn nhiều thời gian và nó không phù
hợp với những tổ chức có quy mô nhỏ.
+ Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên
trong tổ chức
Với phương pháp này, chúng ta có thể tìm được những người phù hợp với
yêu cầu của công việc một cách nhanh chóng và cụ thể. Để tuyển được những
người lao động có năng lực thực sự thì người giới thiệu phải có trách nhiệm và
nhà tuyển dụng phải công bằng.
+ Phương pháp sử dụng “Danh mục các kỹ năng”:
7
Trong phần mềm nhân sự, các tổ chức thường lưu trữ “Danh mục các kỹ
năng” của từng người lao động. Nó gồm các thông tin về trình độ giáo dục đào
tạo, quá trình công tác, kinh nghiệm làm việc, phẩm chất cá nhân,... Cán bộ nhân
sự sẽ căn cứ vào danh mục này để lựa chọn những người phù hợp cho các vị trí

trống.
Các phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài tổ chức
+ Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền
thông như đài truyền hình, báo, tạp chí, mạng internet,... Nội dung quảng cáo
gồm những thông tin cơ bản về công ty, vị trí công việc, số lượng tuyển, nhiệm
vụ chính, những yêu cầu căn bản, quyền lợi mà người lao động được hưởng,
thời hạn nộp hồ sơ,... Phương pháp này thường thu hút được nhiền ứng viên
tham gia xin việc và nó phù hợp với các tổ chức lớn.
+ Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm: Phương pháp này phù hợp với các tổ chức không có bộ phận chuyên
trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này là cầu nối giữa người lao động và
tổ chức. Nó thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học, các
cơ quan quản lý lao động,… Ở Việt Nam, phương pháp vẫn có những bất cập, tỷ
lệ người tìm được việc làm thông qua các trung tâm còn thấp.
+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm: Phương
pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với các nhà tuyển dụng.
Cùng một thời điểm, ứng viên và nhà tuyển dụng đều nhận được nhiều thông tin
hơn. Từ đó, họ có căn cứ xác đáng để đưa ra những quyết định đúng đắn nhất.
+ Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ nhân sự đến
các cơ sở đào tạo: Các cơ sở đào tạo là nơi cung cấp nhiều ứng viên và luôn tạo
điều kiện thuận lợi khi tổ chức cử cán bộ đến tuyển mộ. Do đó, hoạt động tuyển
mộ thường đạt kết quả cao.
c. Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ
 Môi trường bên trong doanh nghiệp
- Uy tín của công ty
8
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội
- Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không
khí tâm lý trong tập thể lao động.
- Chi phí

 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
- Các điều kiện thuộc về thị trường lao động (cung, cầu lao động)
- Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
- Các xu hướng kinh tế
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định
d. Quá trình tuyển mộ
Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Để đạt được
kết quả tốt, quá trình tuyển mộ phải được tiến hành có kế hoạch và mang tính
chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
 Lập kế hoạch tuyển mộ
Một tổ chức phải xác định được mình cần tuyển mộ bao nhiêu người cho
từng vị trí cần tuyển. Số lượng ứng viên nộp đơn xin việc phải nhiều hơn số
lượng lao động mà tổ chức cần thuê mướn. Để biết được tổ chức cần phải tuyển
mộ bao nhiêu người cho mỗi vị trí ta phải dựa vào tỷ lệ sàng lọc.
 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Việc tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí
công việc thấp lên vị trí công việc cao hơn cần phải được xem xét kỹ bởi cả hai
nguồn này đều có những ưu nhược điểm riêng của nó
 Xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ
Lựa chọn được các vùng tuyển mộ phù hợp là yếu tố quyết định đến sự
thành công của quá trình tuyển mộ của mỗi tổ chức. Các tổ chức cần xác định rõ
9
thị trường lao động quan trọng nhất của mình, nơi có nhiều đối tượng thích hợp
nhất cho công việc trong tương lai.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ
chức. Tổ chức nên đưa ra các hình ảnh đẹp, đưa ra những viễn cảnh tương lai
của tổ chức.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ

Để việc tuyển mộ ngày càng đạt kết quả cao thì tổ chức phải đánh giá quá
trình tuyển mộ. Trong quá trình đánh giá, ta cần chú ý đến các NỘI dung sau:
1. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ
2. Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý chưa?
3. Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức độ tin cậy cho việc xét
tuyển chưa?
4. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên đã hợp lý chưa, đã bao quát
hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
5. Những thủ tục để thu thập và lưu trữ thông tin về ứng viên có quá phức
tạp không và có cần thiết không?
10
Bước 4: Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể
dùng các biện pháp dưới đây: Làm thêm giờ, hợp đồng thầu lại, nhờ giúp tạm
thời hoặc thuê lao động từ công ty cho thuê,…
1.1.2.2. Tuyển chọn nhân lực
a. Vai trò của tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị
nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết
định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối
với các tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được
những người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.
Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phỉ tuyển chọn lại,
đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các
công việc
b. Quá trình tuyển chọn
Tiếp sau quá trình tuyển mộ là quá trình tuyển chọn. Tuyển chọn là khâu
quan trọng giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách
đúng đắn. Do đó, mỗi tổ chức đều cần phải có một quá trình tuyển chọn phù hợp.
Quá trình tuyển chọn gồm hai giai đoạn:

 Giai đoạn chuẩn bị
Nhất thiết phải chuẩn bị kỹ càng về vật chất và cơ sở hạ tầng, các doanh
nghiệp cần chú trọng mô tả chi tiết yêu cầu công việc. Khi có bảng này sẽ giúp
nhà quản trị biết rõ cần phải loại ứng viên không có tiêu chuẩn phù hợp. Từ đó
các chuyên gia sẽ soạn thảo các mẫu trắc nghiệm, mẫu phỏng vấn phù hợp.
 Giai đoạn chính thức
Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì quá trình tuyển chọn cần trải qua 9
bước sau:
11
Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
nhà tuyển dụng và ứng viên. Buổi gặp gỡ này cần diễn ra trong môi trường thân
thiện, thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau giữa hai bên. Bước này nhằm xác
lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động. Qua quá trình
này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được ứng viên đó có những tố chất và khả năng
phù hợp với công việc hay không. Nếu ứng viên không có khả năng phù hợp với
công việc sẽ bị loại bỏ ngay
Bước 2: Sàng lọc các ứng viên thông qua đơn xin việc
Để tham gia vào quá trình tuyển chọn, các ứng viên đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu có sẵn một cách
khoa học và chi tiết để tiết kiệm thời gian lựa chọn ứng viên. Đơn xin việc bao
gồm các thông tin như: thông tin cá nhân, thông tin về quá trình học tập, đào tạo,
các kỹ năng, kinh nghiệm công tác và quá trình làm việc, các đặc điểm tâm lý cá
nhân, sở thích,… Các thông tin này được đối chiếu với bản mô tả công việc và
bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó, tổ chức có những
hiểu biết ban đầu về ứng viên, lựa chọn ra những hồ sơ có chất lượng và loại bớt
một số ứng viên không đáp ứng được yêu cầu công việc.
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Các trắc nghiệm nhân sự giúp các nhà tuyển dụng nắm được các kết quả
khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như: khả năng bẩm sinh, sở

thích, cá tính,… Qua trắc nghiệm nhân sự, nhà tuyển dụng sẽ tìm hiểu được các
đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có
tính chất đặc thù. Trắc nghiệm nhân sự giúp phát hiện những khả năng tiềm ẩn,
dự đoán được kết quả thực hiện công việc trong tương lai của các ứng viên.
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp giữa nhà tuyển dụng và các
ứng viên. Quá trình phỏng vấn tạo cơ hội để nhà tuyển dụng thu thập được các
12
thông tin của ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng. Phương pháp phỏng vấn giúp ta
khắc phục được những nhược điểm mà việc nghiên cứu đơn xin việc không nắm
được.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của nhân viên
Một ứng viên dù đã hội đủ các điều kiện về trình độ, kinh nghiệm và các
tiêu chuẩn khác vẫn cần phải có sức khỏe để đảm bảo tiến hành công việc. Bước
này được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các ứng viên có đủ sức khoẻ để làm việc
lâu dài với tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được
tuyển về việc đảm bảo sức khoẻ.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Người lãnh đạo trực tiếp sẽ phỏng vấn để kiểm tra lại năng lực của ứng
viên. Bước này giúp ứng viên và nhà quản lý trong tương lai có thể hiểu nhau,
dễ hợp tác với nhau trong công việc hơn. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
sẽ đảm bảo được sự thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm định các thông tin thu thập được
Thẩm định các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển chọn là để
xác định độ tin cậy của các thông tin đó. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin
như: liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên, hoặc các nơi đã cấp các văn bằng
chứng chỉ. Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các
nhà tuyển dụng đưa quyết định lựa chọn cuối cùng. Bước này thường do bộ
phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện.
Bước 8: Tham quan công việc

Tham quan công việc để tạo điều kiện cho các ứng viên có thể đưa ra
quyết định cuối cùng của mình về vị trí công việc đó. Ở bước này các ứng viên
sẽ được thấy một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp và vị trí công việc đang
tuyển, các ứng viên sẽ đi tham quan hay nghe giải thích đầy đủ về công việc mà
họ sẽ phải làm. Qua đó, họ sẽ hiểu được một cách khá chi tiết về công việc như:
13
mức độ phức tạp, mức thu nhập, sự thỏa mãn công việc,... Từ đó họ sẽ đưa ra
những quyết định cuối cùng về việc làm một cách đúng đắn nhất.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Đây là bước cuối cùng của quá trình tuyển chọn. Hội đồng tuyển chọn sẽ
đưa ra quyết định tuyển dụng ai trong số những ứng viên tham gia tuyển chọn.
Khi đã có quyết định tuyển dụng, người sử dụng lao động và người lao động sẽ tiến
hành ký hợp đồng lao động. Kết thúc giai đoạn thử việc, người quản lý trực tiếp sẽ
nhận xét đánh giá nhân viên mới. Nếu họ làm tốt thì hợp đồng sẽ được tiếp tục.
Ngược lại thì có thể kết thúc hợp đồng.
c. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực
Đầu tiên, tổ chức sẽ xem xét thủ tục tuyển chọn đã hợp lý chưa? Thủ tục
tuyển chọn thường được đánh giá thông qua tỷ lệ tuyển chọn.
Tỷ lệ tuyển chọn =
Số người được đánh giá
Tổng số người nộp đơn xin việc
Tỷ lệ tuyển chọn cho biết tỷ lệ số người được tuyển trong tổng số người
xin việc.
Tiếp đó, tổ chức sẽ đánh giá về các tiêu thức tuyển chọn. Các tiêu thức
tuyển chọn gồm tiêu thức liên quan đến trình độ giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm
làm việc, khả năng làm việc của ứng viên, các yêu cầu về thể lực,… Tổ chức cần
xem xét các tiêu thức mà công ty đưa ra cho từng vị trí công việc đó đã phù hợp
chưa và có cần thiết không?
Cuối cùng, tổ chức cần đánh giá quá trình tuyển chọn để rút ra kinh
nghiệm cho những lần tuyển dụng tiếp theo.

1.1.3. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp
Công tác tuyển dụng là một hoạt động của quản trị nhân lực, có ý nghĩa
vô cùng to lớn đối với chất lượng và số lượng người lao động của một doanh
14
nghiệp hay một tổ chức. Trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay, công tác uyển
dụng sẽ đảm bảo tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.3.1. Đối với tổ chức
+ Bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất
kinh doanh. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lai tổ chức
sẽ có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công
việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức..
+ Tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn
nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề.
+ Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được
những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi
phí cho đào tạo lại, tuyển dụng lại, tránh được những tai nạn lao động trong quá
trình thực hiện công việc,…
+ Tuyển dụng tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng lao động, đánh giá
thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động,…
1.1.3.2. Đối với người lao động
Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động
được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ,
sở trường và tính cách của mình. Góp phần tạo ra sự thoả mãn trong lao động,
tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Như
vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức.
1.1.3.3. Đối với xã hội
+ Tăng số lượng lao động xã hội có việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất
ngiệp.
+ Giúp giảm các tệ nạn xã hội

+ Sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích.
15
1.1.4. Quá trình tuyển dụng
1.1.4.1. Quy trình tuyển dụng
Hình 1.1. Quy trình tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng
- Nghiên cứu các văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan đến tuyển dụng
- Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi, internet,…
- Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
- Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trước cổng công ty..
16
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Bố trí công việc
Ra quyết định tuyển dụng
Khám sức khỏe
Xác minh, điều tra
Phỏng vấn lần 2
Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ
bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc
điểm cá nhân,…

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Hồ sơ xin việc gồm những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà
nước: Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe,
chứng minh nhân dân, bản sao hộ khẩu, văn bằng chuyên môn, nghiệp vụ,…
Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên, bao
gồm: học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe,
mức độ lành nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…..
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại
bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những
ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm
chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất,
khả năng hòa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp đối với doanh nghiệp,
…
Bước 7: Xác minh, điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên
có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo
hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên.
17
Bước 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
tốt nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Dây là bước quan trọng nhất để quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng
viên. Để nâng cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ

thống, đầy đủ các thông tin về ứng viên.
Bước 10: Bố trí công việc
Khi có quyết định tuyển dụng, nhân viên phòng hành chính - nhân sự sẽ
tiến hành ký hợp đồng lao động với nhân viên mới và họ sẽ hòa nhập vào môi
trường làm việc mới với công việc chính thức cuả họ dưới sự hướng dẫn của
trưởng bộ phận phụ trách quản lý họ.
1.1.4.2. Các nguyên tắc tuyển dụng
- Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn: Nhu cầu này phải được phản ánh
trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch
tuyển dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp.
- Dân chủ và công bằng: Mọi người đều có quyền và có điều kiện được
bộc lộ phẩm chất tài năng của mình. Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào
đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công
khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử.
- Tuyển dụng tài năng qua thi tuyển: Đây là vấn đề khá quan trọng đối với
nhiều doanh nghiệp. Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì
mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi
mặt. Doanh nghiệp cần tạo điều kiên thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia
thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn”.
18
- Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng: Nguyên tắc này nhằm
tránh tình trạng tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt,
ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình đánh giá con người.
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển dụng nhân lực
1.1.5.1. Nhóm yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp
 Thị trường lao động
Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động sẽ dẫn đến dư thừa lao động.
Thường thì khi tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên
càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên. Cùng một công việc sẽ có nhiều
người nộp đơn xin việc và nhà quản trị sẽ có cơ hội để lựa chọn được những ứng

viên phù hợp nhất với công việc và ngược lại.
 Sự cạnh tranh của các tổ chức trên thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức không phải chỉ cạnh tranh về sản
phẩm, hàng hoá dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn
nhân lực. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ,
duy trì và phát triển..
 Tình trạng nền kinh tế
Tình trạng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng. Trong giai
đoạn kinh tế suy thoái, bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty thường thu hẹp
quy mô. Ngược lại, khi kinh tế phát triển, công ty lại có nhu cầu mở rộng sản
xuất kinh doanh. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm lao
động có trình độ, tăng lương và các chế độ đãi ngộ để thu hút được nhân tài.
 Khoa học kỹ thuật
Sự thay đổi khoa học kỹ thuật còn đồng nghĩa với việc cần ít lao động hơn
mà vẫn sản xuất ra một lượng sản phẩm tương đương. Điều này có nghĩa là nhà
quản trị phải bố trí lại lao động, sắp xếp lại lao động dư thừa.
19
1.1.5.2. Nhóm yếu tố nội bộ doanh nghiệp
 Khả năng tài chính của doanh nghiệp
Những doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn sẽ sẵn sàng đầu tư lượng
chi phí lớn để xây dựng một quy trình tuyển dụng sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
Đồng thời, những tổ chức có tiềm lực về tài chính sẽ có khả năng chi trả lương
cao và ổn định. Tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh
nghiệp có mối quan hệ tương hỗ
 Uy tín của tổ chức
Một công ty có uy tín trên thị trường thì có rất nhiều lợi thế cạnh tranh khi
đăng thông báo tuyển dụng. Vì là một công ty có uy tín nên công ty có rất nhiều
ứng viên nộp đơn thi tuyển. Vận dụng các mối quan hệ trong tổ chức cũng là
cách để tìm được các ứng viên phù hợp với tổ chức của mình.
 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

Quảng cáo không chỉ là hình thức quảng bá sản phẩm, hàng hoá dịch vụ,
lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà còn gây dựng được hình ảnh, uy tín của tổ
chức trên thị trường.
 Tính chất và đặc điểm công việc của doanh nghiệp
Với từng loại công việc mà nhân viên được tuyển sẽ cần các kĩ năng, trình
độ khác nhau. Xác định rõ được điều này sẽ giúp nhà quản trị phân vùng và
hướng tới các ứng viên phù hợp. Sẽ tránh được việc phải xem xét quá nhiều
những trường hợp, những ứng viên không phù hợp với yêu cầu tuyển dụng.
 Quan điểm của các nhà quản trị trong tuyển dụng
Các nhà tuyển dụng phải là những người có chuyên môn cao, am hiểu về
công tác tuyển dụng. Từ đó, nhà tuyển dụng mới đưa ra được những quyết định
đúng đắn. Nhà tuyển dụng phải công bằng thì mới đảm bảo tuyển được những
người thực sự có năng lực, phù hợp với công việc. Ngược lại, những nhà tuyển
dụng thiếu công bằng sẽ tuyển lựa lao động phụ thuộc vào các mối quan hệ
riêng, tuyển những người lao động không phù hợp với công việc, không đáp ứng
20
được các tiêu chuẩn tuyển chọn của tổ chức, làm giảm hiệu quả của hoạt động
tuyển dụng.
 Thời gian
Đôi khi do sự việc đến quá bất ngờ và cấp bách yếu tố thời gian sẽ là quan
trọng nhất đối với việc tuyển dụng nhân lực. Lúc này nhà quản trị phải phải
quyết định tuyển dụng những nhân viên có thể không đáp ứng đủ những yêu cầu
đã đặt ra, chỉ cần những nhân viên đó thỏa mãn được một trong số các yêu cầu đó.
 Chính sách nhân sự của doanh nghiệp
Nếu doanh nghiệp có nhiều chính sách có lợi cho người lao động, các
chính sách tạo được động lực làm việc cho họ sẽ thu hút được nhiều ứng viên và
ngược lại.
 Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Tùy từng giai đoạn mà doanh nghiệp có các kế hoạch sản xuất kinh doanh
khác nhau. Nếu kế hoạch sản xuất kinh doanh hướng vào việc mở rộng quy mô

sản xuất sẽ cần phải bố trí lại cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp và có thể sẽ xuất
hiện nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
Ngoài ra còn rất nhiều yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng tới công tác tuyển
dụng nhân lực như: công đoàn, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc,....
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Trên thế giới
1.2.1.1. Ở Mỹ
Các công ty ở Mỹ thường có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao.
Do đó họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Một trong những đặc trưng
quan trọng của luật lao động Mỹ là sau 3 tháng các công ty phải cho người lao
động vào biên chế chính thức hoặc cho nghỉ. Triết lý chính trong quan điểm
tuyển dụng của họ là : sử dụng triệt để người có tài bất kể anh là ai và đã từng
21
làm việc cho hãng nào. Ngoài ra hoạt động tuyển chọn ở Mỹ, họ ưa thích nguồn
nội bộ .
1.2.1.2. Ở Nhật
Các công ty ở Nhật Bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ
cao. Quá trình tuyển dụng luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kĩ càng. Giống
tại Mỹ các công ty Nhật cũng ưa thích nguồn nội bộ nhưng khác so với ở Mỹ
việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích, khả năng là chủ yếu còn thâm niên
là thứ yếu. Còn ở Nhật Bản thì yếu tố thâm niên là chủ yếu giống Việt Nam.
Truyền thống tuyển dụng của người Nhật là tuyển dụng suốt đời do đó họ không
thích tuyển dụng nhân viên ở các hãng khác như Mỹ mà họ tuyển dụng nhân
viên ở các trường đại học và cao đẳng.
1.2.2. Ở Việt Nam
1.2.2.1. Tình hình chung về công tác tuyển dụng ở Việt Nam
 Tại các công ty có vốn đầu tư nước ngoài
− Đánh giá chung: Việc tuyển dụng lao động vào làm việc tại các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài được thực hiện khá khắt khe, nên chỉ có 93,53%
tổng số lao động đang được sử dụng đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh

nghiệp. Số còn lại chưa đáp ứng được yêu cầu được công việc do các nguyên
nhân khác nhau. Trong đó, nguyên nhân do trình độ chuyên môn chiếm 45,46%,
do tác phong lao động chiếm 46,63%, và do lý do khác ( thái độ lao động,...) là
7,93%. Rõ ràng là trong tuyển dụng lao động, các doanh nghiệp có vốn đầu tư
nước ngoài không những chú trọng đến chuyên môn mà còn đến các phẩm chất
khác như tác phong lao động, khả năng hợp tác lao động, khả năng ứng xử trong
lao động...
− Khó khăn trong tuyển dụng: Trong số các doanh nghiệp được điều tra,
số doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động chiếm 35,43%.
Nguyên nhân khó khăn chủ yếu của tuyển dụng lao động là thiếu lao động theo
loại hình ngành nghề chiếm 63%. Còn nguyên nhân khác là mức tiền công thấp,
22
địa bàn khó khăn, hợp đồng ngắn hạn và công việc bấp bênh không thu hút được
lao động chiếm 37%.
− Hình thức tuyển dụng: Tuyển dụng cho lao động có vốn đầu tư nước
ngoài được thực hiện qua hai kênh: Trung tâm dịch vụ việc làm và cơ quan lao
động địa phương. Sau 30 ngày các kênh trên không đáp ứng thì các doanh
nghiệp nước ngoài được phép tự tuyển lao động. Thực tế điều tra ở doanh
nghiệp cho thấy 76,1% tổng số lao động được tuyển vào do doanh nghiệp tự
tuyển, số còn lại do trung tâm dịch vụ việc làm. Nguyên nhân là do hệ thống
thông tin việc làm ở địa phương không đáp ứng kịp thời về số lượng, chất lượng
lao động theo yêu cầu của doanh nghiệp. Các cơ quan địa phương chưa có mối
quan hệ cung ứng lao động với doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài một
cách chặt chẽ.
 Tại các doanh nghiệp nhà nước: Hiện nay hoạt động tuyển dụng trong
các doanh nghiệp nhà nước còn gặp phải một số vấn đề sau:
- Một đặc điểm rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam ( đặc biệt là
các doanh nghiệp nhà nước ) thường yêu cầu các ứng viên trong hồ sơ tuyển
dụng bắt buộc phải công chứng hộ khẩu thường trú, giấy khai sinh và đến sơ
yếu lý lịch cũng phải theo mẫu. Chính thủ tục rườm rà này làm nản lòng các ứng

viên vì để có được một hồ sơ đáp ứng đủ các yêu cầu không đơn giản chút nào.
Điều này gây cản trở cho quá trình tuyển dụng, khó lòng có thể thu hút được các
ứng viên giỏi.
- Việc thi tuyển ở các doanh nghiệp nhà nước thường thường thiếu
nghiêm túc, hình thức, còn hiện tượng chạy việc.
- Các doanh nghiệp nhà nước hầu hết vẫn còn tuyển dụng theo phương
thức biên chế suốt đời. Điều đó coa nghĩa là những người đã được tuyển dụng sẽ
làm việc cho doanh nghiệp đến tận khi nào về hưu. Phương thức này có ưu điểm
là doanh nghiệp sẽ có một nguồn nhân lực ổn định và trung thành, song nhược
điểm rất lớn là hình thành lối sống phụ thuộc, ỷ lại không muốn và cũng không
dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng tạo của mình. Điều này khiến cho
các doanh nghiệp nhà nước hoạt động thường kém hiệu quả.
 Tại các doanh nghiệp tư nhân đặc biệt là các doanh nghiệp mới, vừa
và nhỏ
23
- Các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực
hiện được đậy đủ quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông
suốt của quá trình này. Do vậy quy trình tuyển dụng ở các doanh nghiệp mới,
vừa và nhỏ thường sơ sài, hiệu quả của quá trình tuyển dụng thường không cao.
- Các doanh nghiệp tư nhân thường sử dụng phương thức tuyển dụng theo
hợp đồng, phương thức này có ưu điểm là sự linh hoạt, đảm bảo tính pháp lý
dựa trên nguyên tắc bình đẳng cho cả hai phía là người lao động và người sử
dụng lao động.
1.2.2.2. May Việt Tiến với chiến lược kinh doanh toàn diện
Sau 30 năm xây dựng và phát triển, dưới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng
của toàn thể CBCNV, đến nay Công ty may Việt Tiến đã trở thành một doanh
nghiệp tiêu biểu nhất trong ngành Dệt may Việt Nam đang hoạt động theo mô
hình Công ty mẹ - Công ty con là: 21.600 người, trong đó số cán bộ công nhân
viên do Công ty trực tiếp quản lý và trả lương là 7.500 người.
Trong những năm qua, ngoài việc kinh doanh, Việt Tiến luôn coi trọng 3

yếu tố là nguồn vốn, con người và trang thiết bị, trong đó, con người là yếu tố
quan trọng nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực
quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạo đội ngũ
công nhân lành nghề luôn được công ty quan tâm hàng đầu. Việt Tiến đã tuyển
dụng hàng trăm sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành ngoại
thương, quản trị kinh doanh, kỹ thuật may… về phòng ban và các đơn vị trực
tiếp sản xuất, tạo ra một môi trường làm việc bài bản, mang tính chuyên nghiệp.
Đối với công nhân, công ty có chiến lược đào tạo tập trung ngay tại xưởng sản
xuất hoặc tại các tổ dự phòng của xí nghiệp. Không đào tạo đại trà trên sản
phẩm mà đào tạo trên từng cụm công việc, nhằm chuyên môn hóa và tiếp thu
được dây chuyền công nghệ mới.
Chương 2
24