Logisstics 4 managing materials revised1

Chương 4: Logistics sản xuất
Và quản lý dòng vật tư

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Nội dung
1
2
3

• Công suất của hệ thống Logistics và
RRP

• Hệ thống đẩy – kéo và kế hoạch nhu
cầu vật tư

• Các hình thức tiếp cận trong kế hoạch
nhu cầu vật tư MRP-I,
MRP-I MRP-II,
MRP-II JIT

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

2

1


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

4.1. Công suất của hệ thống Logistics và kế hoạch yêu cầu tài nguyên
RRP - Resources Requirement Planning
Khái niệm:
Công suất của hệ thống Logistics là năng lực thông qua tối đa của dòng vật
tư trong một đơn vị thời gian.
Công suất của hệ thống Logistics được xác định bằng lượng vật tư tối đa
được cung cấp đến người tiêu thụ cuối cùng trong một đơn vị thời gian.

Phân loại công suất:
Công suất thiết kế: là năng lực thông qua tối đa trong điều kiện lý tưởng
Công suất hiệu quả: Năng lực thông qua tối đa có thể đạt được trong điều kiện
th tế
thực
Công suất thực tế: Năng lực thông qua thường gặp nhất trong điều kiện thực
tế, công suất hiệu quả

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

3

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Ví dụ:

750.000

1200.000

850.000

Kho bãi

650.000

Vận tải đến
nơi tiêu thụ
cuối cùng

Vận tải
trung
gian

Khu vực
đóng gói

Nhà máy SX

Dòng vật tư

950.000

Công suất = Số đơn vị vật tư/đơn vị thời gian

Tăng công suất của hệ thống phải tập trung vào tăng công suất chỗ hạn chế nhất

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

4

2


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Điều chỉnh công suất

Ví dụ: Bà An ký một hợp đồng cung cấp 100 máy tính/tuần cho trường THPT Nguyễn
Trãi. Để lắp và cài đặt 1 máy,1 chuyên gia mất 1h, thời gian hiệu quả làm việc bình
quân là 75%. Mỗi chuyên gia làm việc theo ca 8h và chế độ 5 ngày/tuần. Tuy nhiên
khi công việc nhiều thì họ có thể làm tăng giờ và làm 2 ca. Hỏi bà An cần thuê bao
nhiêu chuyên gia?
Giải: - Một chuyên gia làm việc = 8.5 = 40h/tuần
- Thời gian làm việc hiệu quả = 40h.75% = 30h/tuần
- Số máy tính mỗi chuyên gia lắp và cài đặt là 30h/1h = 30 máy/tuần
Như vậy:
- Công suất thiết kế là 40 máy/tuần
- Công suất hiệu quả là 30 máy/tuần
Xác định số chuyên gia để lắp 100 máy/tuần có thể theo 1 trong các phương án sau:
- Với chế độ làm việc 1 người/1 ca/ngày cần 100 máy/30 máy = 3,33 người. Nếu bà
An thuê 4 người làm việc theo ca => hệ số sử dụng người là 3,33/4=0,83
3,33/4 0,83 hay 83%
Nếu bà An thuê 3 người làm việc theo ca và 1 người làm việc theo giờ thì hệ số sử
dụng nhân công sẽ là 100%
- Làm tăng ca, thuê 3 người thì 1 tuần làm được 30 máy*3 người = 90 máy. Còn lại 10
máy phải làm ngoài giờ hết 10/0,75 = 13,3 h
- Như vậy trong bất kỳ trường hợp nào bà An đều cần hoàn tất kế hoạch công suất,
lên các phương án và chọn phương án khả thi nhất.
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

5

Đinhxuất
Thị và
Thanh

Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Kế hoạch yêu cầu tài nguyên – RRP (Resource Requirement Planning)
Từ ví dụ trên cho thấy bản chất của RRP là xác định yêu cầu về tài
nguyên, cân đối với tài nguyên hiện có và tìm kiếm các phương án khả
thi để xóa đi sự mất cân đối giữa chúng.
Các bước của RRP:

1. Nghiên cứu
nhu cầu và
xác định các
đòi hỏi về tài
nguyên

2. Xác định
công suất
hiện tại

3. Xác định
chênh lệch
giữa đòi hỏi
và hiện có về
tài nguyên

6. Thực hiện
6
phương án
tốt nhất và

kiểm tra kết
quả

5. So sánh
các phương
án và lựa
chọn

4. Đưa ra các
4
phương án
khả thi để xóa
bỏ chênh
lệch

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

6

3


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

4.2. Hệ thống đẩy – kéo dòng vật tư
4.2.1. Mô hình đẩy: Sản xuất căn cứ dự báo nhu cầu tương lai

Thị trường tiêu
u thụ

Nhu cầu

Hệ thống điều hành

Kho
nguyên
liệu

Phân
xưởng 1

Phân
xưởng n

……

Dòng vật tư

Xưởng
lắp ráp

Dòng thông tin

Thực tế áp dụng hệ thống đẩy:
MRP-1: Material Requirements Planning
MRP-2: Manufacturing Resource Planning
DRP-1: Distribution Requirements Planning
DRP-2:

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

7

Logistics sản
và quản
lý dòng vật tư
Đinhxuất
Thị Thanh
Bình

4.2.2. Mô hình kéo: Sản xuất căn cứ nhu cầu hiện tại (tức thời)

Kho
nguyên
liệu

Phân
xưởng 1

Đặt hàng vật liệu

……

Phân
xưởng n

Đặt hàng các linh kiện

Dòng vật tư

Xưởng
lắp ráp

Thị trường tiêu thụ

Nhu cầu

Hệ thống điều hành

Đặt hàng các chi tiết

Dòng thông tin

Thực tế:
Just-in-time (JIT)
Kanban
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

8

4


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

4.3. Kế hoạch vật tư

4.3.1. Kế hoạch nhu cầu vật tư MRP1 – Material Requirements Planning
Nhu cầu vật tư
Nhu cầu không
g phụ
p ụ thuộc
ộ

Nhu cầu phụ thuộc

RRP - Resources
Requirements Planning

Cần vật tư gì? – Định mức SX

Đã có gì? – Hiện trạng dự trữ

Nội dung MRP-I

Sẽ làm gì? – Kế hoạch SX chung

Cần dặt bao nhiêu và khi nào?
- Số liệu thu mua vật tư

MRP – Material
Requirements Planning

1. Xác định số lượng từng loại sản phẩm cần sản xuất
2. Theo công thức SX xác định tổng nhu cầu vật tư các loại
cho từng sản phẩm
ẩ
3. Cân đối nhu cầu vật tư các loại ở bước 2 với số lượng
hiện có trong kho để xác định nhu cầu đặt hàng
4. Xác định thời gian đặt hàng căn cứ thời điểm cần tiêu thụ
vật tư và thời gian hoàn thành đơn đặt hàng...

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

9

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Cầu phụ thuộc và không phụ thuộc
CặpClưu
trữ hồ sơ
lipboard

Toptrên
clip
(1)
Phía
cặp
PTrục
ivot
(1)
quay

Finished
Cặp lưu trữ clipboard
hồ sơ

P
(1)
B ressboard
ản ép (kẹp hồ sơ)

B
Phía
ottom
dưới cặp
clip (1)

S pring
(1)
Lò
xo

R ivets
Đinh
tán (2)

Cầu độc lập

100 x 1 =
100 mặt
mặt bàn
100 c ái bàn

100 x 4 = 400 chân bàn

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

10

5


Đinhxuất
Thị và
Thanh

Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

MRP: Lập kế hoạch nhu cầu vật tư

Có bao nhiêu loại vật tư cần mua?
Mỗi loại sẽ mua với số lượng bao nhiêu?
Khi nào nên tiến hành đặt hàng mua loại vật tư đó?
Mục tiêu của MRP

- Giúp doanh nghiệp lập kế hoạch thu mua vật tư một cách đơn giản và
chính xác
- Nâng
g cao chất lượng
ợ g dịch
ị vụ
ụ khách hàng
g
- Giảm lượng hàng và chi phí liên quan đến dự trữ
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của dây chuyền sản xuất trong doanh
nghiệp

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

11

Logistics sản

quảnBình
lý dòng vật tư
Đinhxuất
Thị và
Thanh

Sơ đồ tổng quan về hệ thống MRP

Dữ liệu về cấu
trúc sản phẩm

Kế hoạch sản
xuất chung của
DN

Hiện trạng về tình
hình dự trữ

Lập kế hoạch nhu
cầu vật tư

Các đơn đặt hàng
của nhà sản xuất

Các đơn hàng
của tổ chức thu
mua

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

Các tài liệu
khác có liên
quan

2007

12

6


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

™Dữ liệu về cấu trúc sản phẩm: Bao gồm các thông tin liên quan đến
danh mục vật tư cần thiết để sản xuất ra từng loại sản phẩm
™Kế hoạch sản xuất chung của doanh nghiệp: Bao gồm các thông
tin liên quan :
-Lịch sản
ả xuất
ấ ra sản
ả phẩm
ẩ cuối
ố cùng (thành phẩm)
ẩ
- Tổng hợp đơn đặt hàng của khách hàng và dự báo tổng nhu cầu

sản phẩm trong tương lai
-Xác định rõ cần sản xuất sản phẩm nào? Số lượng ra sao?
™Hiện trạng về tình hình dự trữ:
-Xác định lượng hàng hoá còn trong kho hiện nay?
-Thống
Thống kê số lượng đơn đặt hàng
-Số lượng hàng hoá trong từng đơn hàng
-Tình hình sử dụng trong quá khứ
-Tính toán mức dự trữ bảo hiểm
-Chu kỳ cung ứng
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

13

2007

14

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Ví dụ: Xác định MRP-I cho doanh
nghiệp sản xuất xe đạp
Xe đạp

Bánh xe

Nan hoa

Bộ phận đạp

L ốp

Bàn đạp

Đùi đĩa

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

Bàn đạp

7


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Danh mục vật tư đầu vào đ ể lắp ráp xe đạp
Sản phẩm

Các chi tiết

Thành phần

Số lượng

Xe đạp

Thời gian cung
ứng

1

2

2

1

Nan hoa

86

3

Lốp

2

2

1

1

Đĩa

1

4

Đùi đĩa

2

3

Bàn đạp
ạp

2

3

Bánh xe

Bộ phận đạp

Doanh nghiệp nhận được đơn đặt hàng mua 25 chiếc xe đạp vào tuần
thứ 8 của kỳ kế hoạch. Lập kế hoạch MRP-1 cho doanh nghiệp này?

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

15

Đinh
ThanhMRP
Bìnhcho doanh nghiệp sản xuất xe đạp
Lập kThị
ế hoạch
Loại vật tư
Xe đạp

Bánh xe

Nan hoa
Nan hoa

Lốp

Bộ phận đạp

Đĩa

Đùi đĩa

Bàn đạp

Thời gian/CK cung ứng
Tổng nhu cầu
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế
Điểm đặt hàng
Tổng nhu cầu
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế
Điểm đặt hàng
Tổng nhu cầu
Tổng nhu cầu
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế
Điểm đặt hàng
Tổng nhu cầu
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế
Điểm đặt hàng
Tổng nhu cầu
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế
Điểm đặt hàng
Tổng nhu cầu
g
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế
Điểm đặt hàng
Tổng nhu cầu
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế

Điểm đặt hàng
Tổng nhu cầu
Lượng dự trữ
Nhu cầu thực tế
Điểm đặt hàng

1

2

3

4

5

6

7

8
25
25

25
50
50
50
4300
4300

4300
50
50
50
25
25
25
25
25
25
50
50
50
20

20

20

20

50
20
30

30

16

8

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Ưu và nhược điểm của MRP-I

Ưu điểm:

Nhược điểm:

-MRP-I không căn cứ nhu cầu tiêu thụ
quá khứ, mà nhu cầu tiêu thụ vật tư
tương lai;
-Giảm được
ợ lượng
ợ g dự
ự trữ do lập
ập kế
hoạch cung ứng đúng thời điểm;
-Tăng tốc độ quay vòng dự trữ;
-Giảm thiệt hại do thiếu vật tư SX;
-Giảm số lượng đơn đặt hàng khẩn;
- Có thể sử dụng các số liệu của MRP
trong lập kế hoạch hoạt động Logistics
khác cho hệ thống Logistics vĩ mô và vi

mô
mô.

-Cần lượng thông tin lớn và chính xác
trong khi tính toán;
- Mức độ linh hoạt kém trong điều kiện
biến động
ộ g môi trường
g ngoại
g ạ vi;;
- Số lượng đặt hàng mỗi lần có thể
khác EOQ, không hiệu quả;
- MRP có thể không tính đến các hạn
chế về công suất và các hạn chế khác
của hệ thống Logistics;
- Chi phí cao và đưa ra áp dụng không
nhanh chóng.

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

17

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

4.3.2. MRP-II : Lập kế hoạch tài nguyên sản xuất
• Là hình thức mở rộng của MRP-1
• Lập kế hoạch cho tất cả các loại vật tư cần thiết giúp doanh nghiệp có thể
hoạt động hiệu quả.
- MRP-II
MRP II sẽ lên lịch sản xuất các chi tiết của sản phẩm
- Lịch sử dụng máy móc và dụng cụ lao động, lịch làm việc của công
nhân, lịch vận chuyển, lịch kiểm tra chất lượng sản phẩm sao cho đồng
bộ và ứng dụng trong cả lĩnh vực SX, tiêu thụ sản phẩm, tài chính doanh
nghiệp, marketing…
=> MRP-II thiết lập hệ thống liên kết nhịp nhàng các chức năng và
hoạt động trong một doanh nghiệp.
• Các
Cá kế h
hoạch
hb
bao gồm:
ồ
– Lập kế hoạch yêu cầu về dịch vụ
– Lập kế hoạch về kinh doanh
– Lập kế hoạch về phân phối

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

18

9

Đinh Thị Thanh Bình

Biểu đồ MRP -II

KH kinh doanh
KH Marketing

KH Tài chính

KH sản xuất

Không

Khả thi?
Tiếp tục

Có

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT
2007

19

2007

20

Đinh Thị Thanh Bình

KH sản xuất chung

KH nhu cầu vật tư (MRP-1)

Feedback

KH về công suất

No

Khả thi?
Có

Lịch đặt hàng

Lịch làm việc

Lượng dự trữ

Từ cấp
ấ phân xưởng

Sản xuất

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

10

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Bài tập: Hãng A kinh doanh mặt hàng dao nĩa cho bàn ăn. Mỗi bàn ăn
có 4 dao ăn và 1 xô đá đựng rượu. Thời gian hoàn thành đơn đặt hàng
của dao và xô là 2 và 3 tuần, thời gian phân phối là 1 tuần. Hãng nhận
được đơn đặt hàng 20 bàn ăn cung cấp cho khách vào tuần thứ 5 của
kỳ kế hoạch, và 40 bàn vào tuần thứ 7. Hiện tại trong kho của hãng có
2 bàn ăn sẵn sàng, 40 dao và 22 xô. Hãng A phải đặt hàng khi nào?

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

21

Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư
Đinhxuất
Thị và
Thanh

4.3.3. Kế hoạch phân phối tài nguyên (DRP-I và II)
Tương tự MRP-I và II, DRP áp dụng cho lĩnh vực phân phối.
DRP-I: Kế hoạch yêu cầu vật tư trong phân phối, xác định nhu cầu vật tư cho các kho và trung tâm phân

phối
DRP-II: Kê hoạch nhu càu nguồn lực trong phân phối, là mở rộng của DRP-I trong lĩnh vực nhân sự, vận
tải, vốn…

Các yếu tố của DRP-II
Người tiêu thụ

Trung
g tâm phân phối
Trung tâm phân phối

Trung tâm phân phối

Trung tâm phân phối
Trung tâm phân phối

Trung tâm phân phối
Kho của vùng

DRP

Kho của vùng
Kho của nhà máy
Điểm tập kết cuối cùng (hoặc SX)

Nơi tập kết B
Nơi tập kết A
Chi tiết A

Chi tiết C

Chi tiết C

Chi tiết D

Nơi tập kết C

MRP

Chi tiết E

Chi tiết B
Nguyên liệu

2007

22

11


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

4.3.4. Just-in-Time (JIT): Là hệ thống đưa vật tư đến đúng thời điểm cần tiêu thụ.

¾

Nguyên nhân dự trữ là do nhu cầu tiêu thụ không tương ứng với
cung ứng (quản lý SX tồi) => nếu cung và cầu nhất quán thì không
cần dự trữ.

¾ Chiến lược Just-In-Time
Just In Time (JIT) được gói gọn trong một câu: "đúng
đúng
sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm“
¾ JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng
hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối
được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có
thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không
có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có
nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

23

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Just-in-Time (JIT)

Liên kết giữa quá trình thu mua, cung ứng, sản xuất, tiêu thụ sản phẩm.
Mục tiêu
–

Giảm thiểu dự trữ, tăng chất lượng sản phẩm, tối đa hiệu quả SX, cung cấp mức độ phục vụ
khách hàng tối ưu

Lợi ích
- Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.
- Giảm không gian sử dụng.
- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.
- Giảm tổng thời gian sản xuất.
- Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.
- Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.
- Áp lực về quan hệ với khách hàng.
- Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.
- Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp. Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông
thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

Vấn đề tồn tại
–
–
–
–
–
–

Rủi ro hết hàng
Gia tăng chi phí vận tải
Gia tăng chi phí mua hàng

Các thành viên trong kênh nhỏ có thể bị thiệt hại
Các rủi ro khác (đình công, tắc nghẽn GT-> ô nhiễm MT và JIT không thực hiện được)
Cần một sự ổn định trong sản xuất
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

24

12


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Dự trữ theo phương pháp quản lý truyền thống và theo JIT

Dòng vật tư theo quản lý truyền thống

Quá trình SX, phân phối

Nhà cung ứng

Người tiêu thụ
Cần thiết có dự trữ trong kho

Dòng vật tư trong JIT
T iệt tiêu
Triệt
tiê dự
d trữ
tữ
Nhà cung ứng
Người tiêu thụ
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

25

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Mô hình thông báo đơn giản trong hệ thống JIT

Container
đầy

Khu vực 1:
SX vật tư

Container

được chất
đầy sản
phẩm

Khi container đã được làm
đầy – phải chuyển nó đến
khu vực kế tiếp

Container đầy
sản phẩm
được tiêu thụ

Khu vực 2:
tiêu thụ vật
tư

Container rỗng
Container rỗng được
chuyển đến – dấu hiệu phải
làm đầy nó

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

26

13

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Kanban:
- Bắt nguồn từ công ty chế tạo xe hơi Toyota - Nhật Bản
- Dịch trực tiếp từ tiếng Nhật tức là bảng thông tin
Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm
trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban
được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công
đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc
chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công
đoạn trong dây truyền sản xuất, một kanban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu
bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp
luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.
Kanban được áp dụng với 2 hình thức:
- Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình
sau sẽ rút từ quy trình trước
trước.
- Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy
trình sau phải sản xuất

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

27

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Kanban
Ưu điểm của phương thức quản lý này là
Độ chính xác giờ giấc
Độ chính xác sản phẩm...
Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu
Vòng đời sản phẩm quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao
Giá thành sản phẩm rẻ, mẫu mã thay đổi liên tục ,nâng cao giá trị cạnh
tranh.
Kỹ thuật mới được nghiên cứu liên tục và nhanh nhờ vào hệ thống nhân
tài của các công ty vệ tinh quản lý
Nhược điểm của phương thức quản lý này là
Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng của xã hội tốt, hoàn hảo
Đòi hỏi toàn xã hội phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có
trình độ và kiến thức cao,ý thức kỷ luật lao động cao
Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất
rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ giữ
đúng kỷ cương tôn trọng pháp luật
Thiên tai là điều đáng sợ nhất đối với Just In Time (or Kanban) method
Bởi vì quy trình sản xuất phân tán nên đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối
với các công ty vệ tinh nghiêm ngặt nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

28

14


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Ví dụ: Hình thức 1 thẻ Kanban

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

29

2007

30

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản

quảnBình
lý dòng vật tư

Kanban “kéo” vật tư đi qua chuỗi cung ứng

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

15


Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

KAIZEN
- Xuất phát tù suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ
phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý
Kaizen
- Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - "Thay đổi” và Zen - "Tốt hơn", nghĩa là "Thay
đổi để tốt hơn"
h "h
hoặc
ặ "Cải tiế
tiến liê
liên ttục".
"
* 5 nguy ên tắc hoạt động của Kaizen

-Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá
trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...
- Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phần loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể
"dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
-Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem
mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
- Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu
Tiêu chuẩn hoá"
hoá , "quy
quy trình hoá
hoá" những
gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một
cách bài bản, hệ thống.
-Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu
trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Lưu ý rằng Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý
quản lý
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

31

Đinhxuất
Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Lợi ích áp dụng hình thức quản lý KAIZEN
Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất,
tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những
lãng phí như:
-Sản xuất dư thừa
-Khuyết
ế tật:
-Tôn kho
-Di chuyển bất hợp lý
-Chờ đợi
-Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị
-Sửa sai:
Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế
tế, vệ sinh môi trường
trường, an
toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng
tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao
động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các
các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà
chung.
Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

32

16


Đinhxuất

Thị và
Thanh
Logistics sản
quảnBình
lý dòng vật tư

Bài tập:
Việc sản xuất ra sản phẩm A được mô phỏng ở hình vẽ dưới đây:

A
B(4)
D(2)

Chu kỳ cung ứng
A
1 ngày
B
2 ngày
à
C
1 ngày
D
3 ngày
E
4 ngày
F
1 ngày

C(2)
E(1) D(3)

F(2)

Doanh nghiệp nhận được đơn đặt hàng của khách hàng với số lượng
là 50 sản phẩm A vào ngày thứ 10 của kỳ kế hoạch. Lập kế hoạch
MRP cho doanh nghiệp nói trên.

Th.S. Nguyễn Thị Bình - Bộ môn Quy hoạch và quản lý GTVT

2007

33

17