Một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực thời vụ khách sạn sofitel plaza hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.07 MB, 72 trang )
Sinh viên: LƯƠNG THỊ THANH XUÂN
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌ
KHOÁ LUẬN
TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC THỜI
VỤ TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
:
52340101
K20: 2012 - 2016
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Giáo viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
HÀ NỘI, 5 – 2016
: TS. VŨ AN DÂN
: LƯƠNG THỊ THANH XUÂN
Khóa luận tốt nghiệp đại học
Khoa du lịch - Viện ĐH Mở Hà Nội
VIỆN ĐẠI HỌC MỞ HÀ NỘI
KHOA DU LỊCH
Họ và tên SV : LƯƠNG THỊ THANH XUÂN – K20QT
KHOÁ LUẬN
TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Đề tài : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TẠI
KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI
NGÀNH
: QUẢN TRỊ KINH DOANH (DU LỊCH)
MÃ NGÀNH
:
52340101
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KHÁCH SẠN
Giáo viên hướng dẫn
(có chữ ký kèm theo)
TS. VŨ AN DÂN
Hà Nội, 5 – 2016
GVHD: ThS. Vũ An Dân
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Khóa luận tốt nghiệp đại học
Khoa du lịch - Viện ĐH Mở Hà Nội
Lời cảm ơn
Với tinh thần học tập và nghiên cứu nghiêm túc, sau một khoảng thời gian em đã
hoàn thành khóa luận cuối khóa. Để hoàn thành được khóa luận này em đã nhận được sự
giúp đỡ nhiệt tình từ thầy cô, bạn bè và các anh chị đồng nghiệp tại khách sạn Sofitel
Plaza Hanoi
Em xin gửi lời biết ơn sâu sắc và chân thành tới thầy Vũ An Dân – chủ nhiệm khoa du lịch – Viện
đại học Mở Hà Nội. Thầy đã hướng dẫn nhiệt tình không chỉ về kiến thức mà còn về cách ứng xử giúp em
hoàn thành được khóa luận của mình
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành và kính trọng tới các thầy cô Khoa du lịch – Viện Đại học
Mở Hà Nội đã dìu dắt và cung cấp cho chúng em nhữn tri thức những kỹ năng cho nghề nghiệp tương lai.
Hơn thế nữa các thầy cô còn gửi đến thế hệ học trò chúng em sự ân cần và tấm lòng yêu thương đối với
thế hệ sinh viên chúng em
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới khách sạn Sofitel Plaza Hanoi, những người đồng
nghiệp chân thành đã giúp em thu thập được thông tin bổ ích để hoàn thành khóa luận.
Sinh viên tốt nghiệp
Lương Thị Thanh Xuân
GVHD: ThS. Vũ An Dân
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Khóa luận tốt nghiệp đại học
VIỆN ĐH MỞ HÀ NỘI
Khoa du lịch - Viện ĐH Mở Hà Nội
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
NAM
KHOA DU LỊCH
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
NHIỆM VỤ THIẾT KẾ KHOÁ LUẬNTỐT NGHIỆP
Họ và tên : .LƯƠNG THỊ THANH XUÂN
Lớp - Khoá : A2K20
ĐT : 01684297689
Ngành học : Quản trị du lịch khách sạn
1. Tên đề tài : MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TẠI
KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI
2. Các số liệu ban đầu (Lý thuyết đã học và tư liệu thu thập tại cơ sở nơi thực hiện Khoá luận) :
Giáo trình, sách, tạp chí, công trình khoa học,... và thông tin thu thập tại cơ sở thực
tập.
3. Nội dung các phần thuyết minh và tính toán (chi tiết đến chương, mục) :
Chương 1: Một số cơ sở lý luận về hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thời vụ khách sạn
Sofitel Plaza Hanoi
Chương2: Thực trạng nguồn nhân lực thời vụ tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thời vụ tại khách sạn
Sofitel Plaza Hanoi
4. Các slides máy chiếu, PC :
Dùng máy chiếu, PC để trình bày nội dung Khoá luận.
5. Giáo viên hướng dẫn (toàn phần hoặc từng phần):
Toàn phần
6. Ngày giao nhiệm vụ Khoá luận tốt nghiệp
:
06/01/2016
7. Ngày nộp Khoá luận cho VP Khoa (hạn cuối)
:
9/05/2016
Trưởng Khoa
Hà Nội, ngày5 / 5/ năm 2016
Giáo viên Hướng dẫn
GVHD: ThS. Vũ An Dân
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Khóa luận tốt nghiệp đại học
Khoa du lịch - Viện ĐH Mở Hà Nội
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1
PHẦN NỘI DUNG ............................................................................................................. 6
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TRONG KHÁCH SẠN ............................................. 6
1.1. KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH KHÁCH SẠN................................................ 6
1.1.1. Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn................................................ 6
1.1.2. Đặc điểm của hoạt đông kinh doanh khách sạn .................................................... 7
1.2. Khái niệm và đặc điểm về nguồn lực trong khách sạn......................................... 8
1.2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ................................... 8
1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động thời vụ đối với khách sạn .............. 9
1.3. Lý thuyết xây dựng bảng hỏi ................................................................................ 16
1.4. Khái niệm trả lương cho nhân viên đảm bảo sự công bằng .............................. 19
1.5. Khái niệm tạo động lực lao động .......................................................................... 19
1.6. TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................ 21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TẠI KHÁCH SẠN
SOFITEL PLAZA HANOI ............................................................................................. 22
2.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội .................................... 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................... 22
2.1.2. Hệ thống tổ chức và điều hành của đơn vị .......................................................... 23
2.1.3. Các loại hình dịch vụ kinh doanh trong khách sạn ............................................. 24
2.1.3. Các loại hình dịch vụ kinh doanh trong khách sạn ............................................. 25
2.2. Đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên thời vụ đối với khách sạn.................. 28
2.2.1. Dữ liệu thực tế ..................................................................................................... 28
2.2.2. Kết quả điều tra, phỏng vấn về nhân viên thời vụ khách sạn Sofitel Plaza Hanoi ............ 31
2..2.3. Kết luận .............................................................................................................. 36
GVHD: ThS. Vũ An Dân
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Khóa luận tốt nghiệp đại học
Khoa du lịch - Viện ĐH Mở Hà Nội
2.3. Các nguyên nhân dẫn tới thực trạng ................................................................... 36
2.4. Kết luận chương 2 .................................................................................................. 37
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI ... 38
3.1. Thực trạng và nhu cầu nhân lực du lịch của Việt Nam ..................................... 38
3.2. Một số phương pháp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thời vụ tại khách
sạn Sofitel Plaza Hanoi ................................................................................................. 39
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác trả công cho lao động bằng phương pháp đảm bảo
sự công bằng và chế độ lương thưởng cho nhân viên thời vụ ...................................... 39
3.2.2. Phương pháp nâng cao chất lượng nguồn tuyển dựa trên thu hút nhân lực và xây
dựng quá trình tuyển dụng ............................................................................................ 46
3.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên thời vụ bằng cách xác định
nhiệm vụ tiêu chuẩn công việc, điều kiện làm việc và khai thác khả năng của nhân viên53
3.3. Kết luận chương 3 .................................................................................................. 56
KHUYẾN NGHỊ CỦA KHÓA LUẬN ........................................................................... 58
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 60
GVHD: ThS. Vũ An Dân
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, Việt Nam đang
từng bước đi lên vươn mình trở thành một quốc gia vững mạnh. Trong quá trình đi lên đó
ngành du lịch trở thành một ngành có thế mạnh phát triển và đóng góp to lớn cho nền
kinh tế nước nhà.Năm 2013, Việt Nam đón 7.5 triệu lượt khách đạt danh thu đạt tới 200
nghìn tỷ đồngNăm 2014, ngành du lịch 7,87 triệu lượt khách du lịch quốc tế, 38,5 triệu
lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt 230 nghìn tỷ đồng.
Một trong những ngành kinh doanh chiếm tỷ trọng lớn trong ngành du lịch đó là
ngành kinh doanh khách sạn. Sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của du lịch cũng đi kèm
với những thách thức mới khi ngành kinh doanh khách sạn trở thành một ngành kinh
doanh tiềm năng. Mỗi một nhà kinh doanh cần phải có những chính sách quản lý hiệu quả
để phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Sofitel Plaza Hanoi là một trong những khách sạn 5 sao hàng đầu Hà Nội. Khách
sạn Sofitel Plaza Hanoi với cơ sở vật chất được trang bị hiện đại và có thương hiệu uy tín
trên thị trường. Tuy nhiên cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch nói chung và
ngành khách sạn nói riêng, khách sạn Sofitel Plaza Hanoi cần có những chính sách quản
lý phù hợp để giũ vững được thương hiệu trên thị trường. Ngày nay, các khách sạn có sự
chênh lệch về cơ sở vật chất kỹ thuật là rất nhỏ, trong khi đó tỷ lệ nhân viên tiếp xúc với
khách trong một khách sạn khoảng 70%. Chính vì thế chất lượng của nhân viên đóng vai
trò rất lớn trong quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ. Nâng cao được chất lượng của
nhân viên quyết định rất lớn đến sự phát triển của một khách sạn
Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi có chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực thời vụ.
Tuy nhiên hiện nay công tác tuyển dụng nguồn nhân lực này còn gặp nhiều khó khăn về
nguồn tuyển đặc biệt là nguồn tuyển có chất lượng và ý thức tốt. Không những thế năng
GVHD: ThS. Vũ An Dân
1
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
suất lao động của đội ngũ thời vụ chưa cao cũng ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng
của dịch vụ tại khách sạn. Từ những khó khăn đó dẫn đến chi phí đào tạo tốn kém làm
mất đi lợi nhuận của khách sạn
Nguồn nhân lực thời vụ là nguồn nhân lực hết sức quan trọng trong ngành kinh
doanh dịch vụ có nhiều đặc thù như ngành khách sạn. Những khó khăn mà khách sạn
Sofitel Plaza Hanoi gặp phải đang là vấn đề cấp thiết mà khách sạn cần cải thiện để hoàn
thiện hơn trong công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chung của
khách sạn.
Những biểu hiện trên là lý do đưa ra đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện nguồn
nhân lực thời vụ tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi”
2.
Mục đích, giới hạn, nhiệm vụ của đề tài
2.1. Mục đích:
• Tìm hiểu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực thời vụ tại khách sạn
Sofitel Plaza Hanoi
• Đánh giá được thực trạng của lý nguồn nhân lực thời vụ tại khách sạn
Sofitel Plaza Hanoi
• Tìm ra được nguyên nhân về mức độ gắn kết của nhân viên thời vụ với
khách sạn
• Đề xuất những giải pháp kiến nghị để hoàn thiện công tác quản lý nguồn
nhân lực thời vụ tại khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
2.2. Giới hạn
Do hạn chế về nguồn tư liệu và thời gian nghiên cứu nên khóa luận chủ yếu tập
trung vào những vấn đề sau:
• Khái quát chung về khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
• Nguyên cứu thực trạng quản lý nguồn nhân lực thời vụ và chất lượng nguồn
nhân lực thời vụ tại Sofitel Plaza Hanoi
GVHD: ThS. Vũ An Dân
2
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
• Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực thời vụ tại Sofitel Plaza
Hanoi
2.3. Nhiệm vụ
• Tập hợp cơ sở lý luận về khách sạn, kinh doanh khách sạn, quản lý nhân lực
trong khách sạn
• Phân tích đánh giá về mức độ gắn kết của nhân viên thời vụ với khách sạn
và chất lượng của nhân viên thời vụ
• Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực thời vụ tại Sofitel Plaza
Hanoi
3.
Đối tượng và phương pháp nghiêm cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
•
Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi
•
Công tác tuyển dụng nhân sự, chất lượng nhân viên, những chính
sách đào tạo, đãi ngộ, quản lý đối với nhân viên chính thức và thời vụ
3.2. Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thống kê
• Phương pháp phân tích tổng hợp
• Phương pháp thu thập thông tin
• Phương pháp ảnh - biểu đồ
• Phương pháp quan sát trực tiếp
• Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
• Phương pháp điều tra bảng hỏi
4.
Những vấn đề đề xuất hoặc giải pháp của khóa luận
• Giải pháp tăng chính sách đãi ngộ
• Giải pháp quản lý theo năng suất công việc
5.
Kết cấu của Khoá luận
GVHD: ThS. Vũ An Dân
3
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL
PLAZA HANOI
1.1.
Khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.2.
Khái niệm và đặc điểm về nguồn lực trong khách sạn
1.3.
Lý thuyết xây dựng bảng hỏi
1.4.
Khái niệm trả lương cho nhân viên đảm bảo sự công bằng
1.5.
Khái niệm tạo động lực lao động
1.6.
Tóm tắt chương 1
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TẠI KHÁCH
SẠN SOFITEL PLAZA HANOI
2.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội
2.2. Đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên thời vụ đối với khách sạn
2.3. Các nguyên nhân dẫn tới thực trạng
2.4. Kết luận chương 2
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ
TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL PLAZA HANOI
3.1. Thực trạng và nhu cầu nhân lực du lịch của Việt Nam
3.2. Một số phương pháp hoàn thiện chất lượng nguồn nhân lực thời vụ tại khách
sạn Sofitel Plaza Hanoi
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác trả công cho lao động bằng phương pháp đảm
bảo sự công bằng và chế độ lương thưởng cho nhân viên thời vụ
GVHD: ThS. Vũ An Dân
4
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
3.2.2. Phương pháp nâng cao chất lượng nguồn tuyển dựa trên thu hút nhân lực và
xây dựng quá trình tuyển dụng
3.2.3. Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên thời vụ bằng cách xác định
nhiệm vụ tiêu chuẩn công việc, điều kiện làm việc và khai thác khả năng của nhân viên
3.3. Kết luận chương 3
KẾT LUẬN, KHUYẾN NGHỊ CỦA KHÓA LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CÁC PHỤ LỤC
GVHD: ThS. Vũ An Dân
5
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN THIỆN CHẤT LƯỢNG
NGUỒN NHÂN LỰC THỜI VỤ TRONG KHÁCH SẠN
1.1.
KHÁCH SẠN VÀ KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1.1.
Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn
Khái niệm về khách sạn
Hiện nay thuật ngữ khách sạn được sử dụng rộng rãi trên toàn thế giới. Tên gọi của
khách sạn được sử dụng chung là “Hotel” chỉ một loại hình lưu trú trong kinh doanh du
lịch. Trên thế giới có nhiều định nghĩa về khách sạn tùy vào từng quốc gia. Tại Việt Nam
thuật ngữ khách sạn được sử dụng phổ biến nhất là cũng là từ chỉ loại hình lưu trú phổ
biến và căn bản nhất về cơ sở lưu trú
Đối với Việt Nam tổng cục du lịch đã nêu ra khái niệm về khách sạn theo quyết định
số 107 ngày 22-06-1994: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ khách du lịch
lưu trú trong thời gian nhất định đáp ứng nhu cầu về mặt ăn uống nghỉ ngơi giải trí và
các dịch vụ cần thiết khác”
Khái niệm về khách sạn được ban hành năm 1994 mang ý nghĩa chung nêu lên
những tính chất cơ bản nhất của loại hình lưu trú khách sạn. Ở khái niệm này chưa có
những điều kiện cần để hình thành một khách sạn. Sau này khái niệm khách sạn được bổ
xung dđầy đủ ài chi tiết hơn
Theo nghị định số 39 CP ban hành ngày 24 tháng 8 năm 2000 thì: “ Khách sạn
(Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập có quy mô từ 10 buồng trở lên đảm
bảo chất lượng về cơ sở vật chất , trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”
Ngoài ra, ngày nay theo nhu cầu ngày càng tăng cao và đa dạng của khách du lịch
khách sạn không chỉ cung cấp những dịch vụ chính là lưu trú, ăn uống, giải trí mà còn
cung cấp những dịch vụ bổ xung như hội nghị hội thảo, chăm sóc sức khỏe, làm đep…
Khái niệm về kinh doanh khách sạn
GVHD: ThS. Vũ An Dân
6
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Ngành kinh doanh khách sạn là một trong nhũng hoạt động kinh doanh trong nền
kinh tế. Muốn hiểu được kinh doanh hoạt động khách sạn đầu tiên phải hiểu được khái
niệm về kinh doanh nói chung. Theo khoản 2 điều 4 Luật doanh nghiệp 2005 kinh doanh
được hiểu là: “Việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trính đầu tư
từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích
sinh lời”
Trong đó ngành kinh doanh khách sạn cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, nghỉ
ngơi, giải trí và các dịch vụ bổ xung nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch. Ngành
kinh doanh khách sạn là ngành đặc thù, là ngành cung cấp dịch vụ cho khách nên các sản
phẩm trong ngành kinh doanh khách sạn cũng đa dạng và linh hoạt. Cũng giống như kinh
doanh nói chung cung cấp sản phẩm nhằm mục đích cuối cùng là sinh lời nhưng kinh
doanh khách sạn còn phải đảm bảo sự hài lòng từ khách, các sản phẩm cũng có những đặc
điểm riêng không giống với sản phẩm hữu hình trên thị trường
Ngày nay trong sự phát triển của ngành du lịch nói chung và ngành khách sạn nói
riêng, việc kinh doanh khách sạn ngày càng có sự cạnh tranh cao. Hoạt động kinh doanh
khách sạn ngày nay không chỉ đơn thuần cung cấp các dịch vụ chính là lưu trú, ăn uống
nhà còn cung cấp thêm nhiều dịch vụ bổ xung khác như hội nghị hội thảo, thể thao, hay
mở các spa làm đẹp
1.1.2.
Đặc điểm của hoạt đông kinh doanh khách sạn
Ngành kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh trong nền kinh tế nhưng đây cũng
là một ngành dịch vụ nên có tính đặc thù riêng có những đặc điểm riêng biệt không
gioongs với những ngành khác
Về sản phẩm của ngành kinh doanh khách sạn không thể lưu kho hoặc mang đi
tiêu thụ tại nơi khác
Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình
Sản phẩm không định lượng được mà dựa chủ yếu vào cảm nhận của mỗi khách
hàng
Sản pẩm chỉ có thể hình thành khi có sự tham gia của khách hàng
GVHD: ThS. Vũ An Dân
7
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Kinh doanh khách sạn đòi hỏi phục vụ 24/7 nghĩa là lien tục về thời gian không
ngừng nghỉ và phục vụ cả những ngày lễ tết
Nhân công làm việc trong khách sạn lớn và chia theo từng bộ phận và có nhiều ca
khác nhau đảm bảo khách sạn luôn vận hành trôi chảy. Mỗi nhân viên trong từng bộ phận
đảm nhiệm những công việc khác nhau
Chi phí đầu tư khách sạn thường lớn với chi phí bảo dưỡng cao
Hoạt động kinh doanh mang tình thời vụ
1.2.
Khái niệm và đặc điểm về nguồn lực trong khách sạn
1.2.1.
Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Nói về nguồn nhân lực ngày nay có rất nhiều nhận định về nguồn nhân lực được đưa
ra
Theo Beng, Fischer và Dornhusch: “ Nguồn nhân lực là toàn bộ trình đồ chuyên
môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai”
Theo ngân hàng thế giới thì: “ Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ vốn của con người
bao gồm trí lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”
Liên hợp quốc cho rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ đến sự phát triển của mỗi cá
nhân và của đất nước”
Từ những nhận định trên, có thể hiểu nguồn nhân lực là số người trong độ tuổi lao
động sẵn sang tham gia lao động. Nguồn nhân lực bao gồm trình độ kiến thức, kỹ năng ,
thái độ làm việc. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, mang ý nghĩa quyết định để tạo ra
sản phẩm hoàn chỉnh cho một doanh nghiệp
Nguồn nhân lực có một vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Vì
thế việc quản trị nguồn nhân lực để phát huy tối đa tiềm năng của nhân lực là công việc
hết sức cần thiết. Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực
là việc “tuyển mộ tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và
chất lượng”
GVHD: ThS. Vũ An Dân
8
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
1.2.2.
Các đặc điểm của lao động chính tức và lao động thời vụ
Đặc điểm của nhân viên chính thưc
Được ký hợp đồng lao động với khách sạn
Được hưởng đầy đủ các chế độ lương theo quy định của nhà nước và khách sạn
Được hưởng chế độ đãi ngộ, khen thưởng
Thực hiện và chấp hành mọi nội quy của khách sạn
Lao động chính thức ký hợp đồng lao động nên phải thực hiện đầy đủ các điều
khoản của hợp đồng đặc biệt không được tự ý bỏ việc
Đặc điểm của nhân viên thời vụ
Không ký kết hợp đồng lao động với khách sạn
Không được hưởng các chính sách thưởng đãi ngộ của khách sạn
Chính sách lương phụ thuộc vào quy định của khách sạn
Có thể bỏ sở công việc mà không chịu bất kỳ hình thức xử phạt nào
Như vậy lao động chính thức được hưởng nhiều quyền lợi hơn rất nhiều so với nhân
viên thời vụ. Bên cạnh những quyền lợ được nêu ra thì lao động chính thức cũng phải
tuân thủ những ràng buộc đối với khách sạn. Đối với nhân viên thời vụ quyền lợi thấp hơn
nhưng không có bất kỳ rang buộc nào đối với khách sạn
1.2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của lao động thời vụ đối với khách sạn
1.2.3.1.
Khái niệm sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp
Theo Allen và Meyer (1990) sự gắn kết la trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức
nó có mối quan hệ trực tiếp đến việc nhân viên có tiếp tục mối quan hệ với tổ chức hay
không. Nhân viên có gắn bó với tổ chức sẽ tồn tại ở ba dạng. Nhân viên gắn kết bằng tình
cảm với tổ chức thường ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy. Nhân viên ở lại với tổ chức
vì tính toán các lợi ích sẽ ở lại vì họ cần như vậy. Cuối cùng là những nhân viên gắn bó
với tổ chức dựa trên tinh thần trách nhiệm sẽ ở lại với tổ chức vì họ thấy họ cần phải laàm
như vậy. Hai nhà khoa học cho rằng ba dạng gắn kết nhân viên này dựa trên ba trạng thái
tâm lý khác nhau
GVHD: ThS. Vũ An Dân
9
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Thứ nhất là dựa trên tình cảm. Sự gắn kết tăng lên khi nhân viên tích lũy được nhiều kinh
nghiệm làm việc tích cực. Họ tin rằng tổ chức đã tạo điều kiện để họ có được những kinh
nghiệm quý giá đó. Thứ hai là sự gắn kết dựa trên sự tính toán lợi ích được hoặc mất khi
nhân viên ở lại hoặc không tiếp tục gắn bó với tổ chức. Và sự gắn kết thứ ba nhân viên
cảm thấy có trách nhiệm với tổ chức. Sự gắn kết này mang tính cá nhân mỗi nhân viên.
Các nhà lãnh đạo mong muốn sự gắn kết này nhiều nhất từ nhân viên vì khi nhân viên có
trách nhệm với tổ chức động nghĩa với việc họ có trách nhiệm với công việc, làm việc hết
mình và đạt năng suất cao. Ngoài ra những nhân viên này còn có tình cảm và sự trung
thành cao đối với tổ chức họ làm việc
Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình dựa trên nguồn lực của tổ chức. Các nhân viên
gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế
cạnh tranh bền vững của tổ chức
Dựa vào những khái niệm về tâm lý của nhân viên đối với một tổ chức doanh nghiệp,
nhân viên làm việc tại khách sạn cũng có những trạng thái tâm lý tương tự. Nhà quản lý
muốn gia tăng sự gắn kết đối với nhân viên thời vụ cần phải biết cân bằng giữa lợi ích của
nhân viên và khách sạn, tạo được tình cảm và sự trung thành của nhân viên
1.2.3.2.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
• Yếu tố về hợp đồng
Như đã nói ở trên lao động thời vụ không ký hợp đồng với khách sạn nên họ không chịu
sự ràng buộc đối với khách sạn. Đây là yếu tố có hai mặt. Đối với nhân viên thời vụ
không ký hợp đồng sẽ chịu thiệt thòi hơn những nhân viên chính thức và không được
hưởng những đãi ngộ cho nhân viên. Mặt khác không có rang buộc về hợp đồng cũng gây
khó khăn cho khách sạn khi những ràng buộc về pháp lý không được áp dụng đối với lao
động thời vụ nên lao động dễ dàng bỏ việc mà không chịu bất kỳ một hình thức kỷ luật
cũng như xử phạt nào đối với khách sạn. Trên thực tế lao động thời vụ chỉ là những lao
động được thuê cho mùa đông khách để khách sạn tiết kiệm chi phí nhân công vì ngành
GVHD: ThS. Vũ An Dân
10
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
khách sạn mang tính mùa vụ cao nên việc không ký hợp đồng lao động đối với nhân viên
thời vụ là điều không thể tránh khỏi và yếu tố này cũng là một phần ảnh hưởng đến sự
gắn kết của nhân viên thời vụ đối với khách sạn
• Yếu tố về năng lực của nhân viên
Nhân viên thời vụ sẽ không phải trải qua vòng phỏng vấn khắt khe nên yêu cầu về nhân
viên thời vụ cũng thấp hơn đối với nhân viên chính thức. Ngoài ra một phần nhân viên tời
vụ chỉ làm việc theo ca vaà là iệc làm thêm khi chưa có một văn bằng chứng chỉ
nào.Năng lực của nhân viên thời vụ cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết vì nếu
nhân viên làm việc bị quá tải hay không đảm bảo được công việc sẽ ảnh hưởng đến tâm lý
làm việc, hứng thú làm việc và năng suất làm việc sẽ không tốt. Việc bắt kịp guồng quay
làm việc tại khách sạn tạo cho nhân viên sự hứng thú làm việc nhưng khi họ không theo
kịp guồng quay đó tâm lý chán nản buông xuôi sẽ xảy ra. Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự
ra đi của nhân viên khi họ mới bắt đầu công việc chưa có gắn bó lâu dài với khách sạn mà
không chịu được và theo kịp áp lực công việc đề ra. Vì thế năng lực của nhân viên rất
quan trọng trong quá trình làm việc không chỉ ảnh hưởng đến năng suất chất lượng công
việc mà còn ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ đối với khách sạn
• Yếu tố về mối quan hệ đối với cấp trên
Người quản lý là người trực tiếp quản lý và giao nhiệm vụ, công việc cho nhân viên. Mối
quan hệ của nhân viên đối với cấp trên và ngược lại là mối quan hệ tiên quyết đóng vai trò
quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên trong tổ chức. Dựa vào các phong cách
lãnh đạo mà nhà quản trị sử dụng mà mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản trị cũng
khác nhau. Trên thế giới hình thành ba phong cách lãnh đạo chính đó là phong cách lãnh
đạo chuyên quyền độc đoán, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền, độc đoán là phong cách lãnh đạo kiểu mệnh lệnh đóc
đoán mà mọi quyền lực đều thuộc về lãnh đạo. Họ trấn áp các sáng kiến và ý kiến của
GVHD: ThS. Vũ An Dân
11
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
nhân viên bằng sự ra lệnh và quyết đoán. Đây là kiểu lãnh đạo muốn nhân viên phải làm
theo ý của mình. Phong cách lãnh đạo này giúp nhà lãnh đạo chứng tỏ được quyền lực
của mình khiến cho nhân viên nể sợ, thúc đẩy công việc hoàn thành nhanh gọn. Tuy nhiên
phong cách lãnh đạo này cũng có nhực điểm là nhà lãnh đạo ít có được tình cảm của nhân
viên. Khi có sự có mặt của lãnh đạo công việc có năng suất cao tuy nhiên khi không có
mặt lãnh đạo công việc sẽ bị ngừng trệ vì nhân viên làm theo một cách bắt buộc trong
công việc. Hơn thế bầu không khí trong tổ chức cũng căng thẳng và không có sự thân
thiện
Phong cách lãnh đạo dân chủ người lãnh đạo sẽ phân chia quyền lực của mình, tạo cơ hội
cho cấp dưới nêu ý kiến đưa cấp dưới vào việc tạo dựng các ý tưởng và quyết định. Người
lãnh đạo sẽ tạo điều kiện cho cấp dưới sáng tạo tham gia vào quá trình khởi tạo kế hoạch
và tạo bầu không khí dân chủ trong công việc. Trong phong cách lãnh đạo này các quyết
định được đưa ra đều có ý kiến tham qia của cấp dưới. Phong cách này có ưu điểm tạo
bầu không khí dân chủ thân thiện trong công viêc, phát huy được những sáng tạo của
nhân viên. Mỗi quan hệ khi làm việc theo nhóm cũng tăng lên tạo sự gắn kết trong môi
trường làm việc. Nhược điểm của phong cách này là đôi khi khó thống nhất ý kiến vì mỗi
một cá nhân đều có quan điểm và ý kiến riêng của mình
Phong cách lãnh đạo cuối cùng là phong cách tự do. Với phong cách lãnh đạo này, nhà
lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn
chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Người lãnh đạo phân tán quyền
ra quyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độ tự do cao. Ưu điểm của phong
cách lãnh đạo tự do là tạo ra môi trường làm việc “mở” trong nhóm, trong tổ chức. Nhược
điểm của phong cách lãnh đạo này là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn
tới nhân viên lơ là công việc. Ngoài ra, trong phong cách này nhân viên ít tin phục lãnh
đạo
Mối quan hệ của cấp trên đối với nhân viên phụ thuộc vào cách mà cấp trên quản lý. Nhà
quản lý cần kết hợp cả ba phong cách lãnh đạo tùy từng hoàn cảnh khi cần sự cứng rắn
GVHD: ThS. Vũ An Dân
12
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
chuyên quyền khi tạo cho nhân viên sự dân chủ và cũng tạo cho nhân viên sự tự do cần
thiết để tạo dựng mối quan hệ tốt đối với cấp dưới.
• Yếu tố về mối quan hệ với đồng nghiệp
Trong một tập thể cung chung công việc mối quan hệ giữa những động nghiệp với
nhau không những tạo một môi trường làm việc thân thiện mà cong làm tăng cao
tinh thần làm việc theo nhóm, cùng giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Mối quan
hệ của nhân viên thời vụ đối với đồng nghiệp chia thành hai loại là mối quan hệ
cảu nhân viên thời vụ với nhân viên thời vụ và mối quan hệ của nhân viên thời vụ
đối với nhân viên chính thức
Mối quan hệ của những nhân viên thời vụ với nhau nhìn chung không có sự xung đột
đáng kể. Đây là những nhân viên cùng cung vị trí và lợi ích trong công việc. Những nhân
viên này thường giúp đỡ lẫn nhau trong công việc vì họ có cùng chung tâm lý và lợi ích
nhận được từ khách sạn. Không những thế mối quan hệ của nhân viên thời vụ với nhau
còn là mỗi quan hệ giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc
Mối quan hệ thứ hai là mối quan hệ cảu nhân viên thời vụ đối với nhân viên chính thức tại
khách sạn. Như đã nói ở trên lợi ích của hai loại nhân viên này khác nhau và quyền lợi
trong công việc cũng có những khoảng cách không hề nhỏ. Nhân viên chính thức là người
có quyền giao công việc cho nhân viên thời vụ. Từ đó mà công việc có thể bị đùn đẩy và
tạo sự không hài lòng đối với nhân viên thời vụ. Thêm nữa do không cùng chung lợi ích
nhưng khối lượng công việc gần như nhau thậm chí nhân viên thời vụ phải đảm nhiệm
những công việc nhỏ nhặt thay cho nhân viên chính thức nên có sự không hài lòng về
công việc của nhân viên thời vụ đối với nhân viên chính thức. Từ đó môi trường làm việc
cũng trở nên không thoải mái
Như vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau là mối quan hệ phức tạp và là yếu tố
chính tạo môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên. Những khác biệt về mặt lợi ích và
quyền lực đã tạo nên sự xung đột giữa nhân viên thời vụ và nhân viên chính thức
GVHD: ThS. Vũ An Dân
13
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
• Cơ hội thăng tiến
Một yếu tố quan trọng mà bất kỳ một người lao động nào làm việc cũng hướng tới và
quan tâm. Khi một người lao động làm việc trong một tổ chức họ bỏ ra công sức lao động
của mình để nhận lại lợi ích là lương thưởng, họ cũng quan tâm đến công sức và năng lực
họ bở ra có được công nhận và có cơ hội để thăng tiến lên nhưng vị tri s cao hơn không.
Nếu người lao động làm việc, cống hiến sức lực và tài năng cho một tổ chức nhưng họ
không nhận được sự công nhận của tổ chức đó và họ không nhìn thấy cơ hội lên những vị
trí cao hơn thì sự gắn kết của nhân viên đó ngày càng trở nên mong manh, động lực để
làm việc cũng không được hình thành và phát huy tối đa
Đối với một nhân viên thời vụ cơ hội thăng tiến được quan tâm rất nhiều. Khi một nhân
viên thời vụ làm việc trong khoảng thời gian dài, quen với công việc và có năng lực làm
viêc. Họ sẽ có kỳ vọng được trở thành nhân viên chính thức để được hưởng những ưu đãi,
những lợi ích như một nhân viên chính thức với khách sạn. Khi một nhân viên thời vụ
nhận thấy năng lực của họ được cấp trên công nhạn và để ý, họ nhận thấy cơ hội thăng
tiến của họ tại tổ chức thì thay vì bỏ việc họ sẽ cố gắng chứng tỏ bản thân và thay vì tìm
một công việc mới họ sẽ ở lại tổ chức. Như vậy cơ hội thăng tiến khi nhân viên thời vụ
làm việc trong khách sạn là yếu tố ảnh hưởng không nhở đến sự gắn kết của họ đối với
khách sạn.
• Yếu tố về lương, thưởng và đã ngộ
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều quan điểm về tiền lương. Tại Pháp tiền lương được cho
rằng: “Sự trả công được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối
thiểu và mọi thứ lợi ích, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền hay hiện vật, mà người
sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động”
Tại Việt Nam khái niệm tiền lương được định nghĩa theo nhiều ý kiến khác nhau
GVHD: ThS. Vũ An Dân
14
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
“Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng
sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền
kinh tế thị trường”
“Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành hoặc sẽ
hoàn thành một công việc nào đó , mà công việc đó không bị pháp luật ngăn cấm ”
“ Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được hưởng từ
công việc ”
“ Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động khi họ hoàn thành công việc theo chức năng , nhiệm vụ được pháp luật quy định
hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp đồng lao động”
Dựa vào những khái niệm trên về tiền lương có thể thấy tiền lương là lợi ichsbao gồm
khoản tiền hay hiện vật có giá trị được người sử dụng lao động trả cho người lao động
dựa trên công sức mà người lao động bỏ ra. Con người có những nhu cầu sinh hoạt thiết
yếu hàng ngày. Theo bậc thang nhu cầu của Maslow thì nhu cầu sinh lý là nhu cầu nền
tảng và thiết yếu nhất và nhu cầu không thể thiếu của mỗi con người. Và nhũng nhu cầu
ấy muốn đạt được trong nền kinh tế thị trường cần có một khoản tiền trung gian trao đổi.
Chính vì thế con người lao động để kiếm tiền phục vụ các nhu cầu cần thiết của mình.
Yếu tố về tiền lương là yếu tố quan trọng hàng đầu khi một nhân viên quyết định làm việc
tại tổ chức vì suy đến cùng con người làm việc để kiếm tiền phục vụ các nhu cầu của bản
thân.
Ngoài khái niệm về tiền lương còn một khoản lợi ích mà nhân viên nhận được của tổ chức
khi làm việc tại tổ chức đó. Khoản lợi ích đó là tiền thưởng. Tiền thưởng thực chất là
khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao
động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Tiền thưởng
là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong quá
trình làm việc. Qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút
ngắn thời gian làm việc.
GVHD: ThS. Vũ An Dân
15
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Như vậy so sánh với tiền lương tiền thưởng không mang tính thường xuyên và cũng
không mang tính bắt buộc và cũng không được thực hiện cho tất cả mọi nhân viên. Tiền
thưởng sẽ được trao cho những nhân viên có thành tích trong công việc.
Đãi ngộ đối với nhân viên là những quyền lợi mà nhân viên nhận được khi làm việc tại
một tổ chức. Ngoài những đãi ngộ bắt buộc như bảo hiểm, y tế hay những chính sách bắt
buộc của nhà nước, mỗi một tổ chức lại có những chính sách đãi ngộ riêng. Đây là hình
thức thúc đẩy động lực làm việc, tạo cho người lao động thấy lợi ích họ nhận được và
giúp nhân viên gắn kết với nhau cũng như gắn kết với tổ chức hơn
Đối với nhân viên thời vụ làm việc trong khách sạn yếu tố lương thưởng đãi ngộ là yếu tố
mà họ quan tâm rất nhiều vì không những vì những lý do đã nêu trên, nhân viên thời vụ
còn được hưởng rất ít những đãi ngộ từ khách sạn. Về tiền lương được trả theo giờ và
không phải là mức lương cao. Về thuwongr và đãi ngộ đối với nhân viên thời vụ gần như
khách sạn chưa có những chính sách phù hợp để thúc đẩy. Chính vì thế sự gắn kết của
nhân viên đối với khách sạn cũng không bền vững khi lợi ích của nhân viên thời vụ không
được cung cấp đúng như họ mong muốn
1.3.
Lý thuyết xây dựng bảng hỏi
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi là một phương pháp phỏng vấn viết, được thực hiện
cùng một lúc với nhiều người theo một bảng hỏi in sẵn. Người được hỏi trả lời ý kiến của
mình bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo một quy ước nào đó
GVHD: ThS. Vũ An Dân
16
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Để xây dựng một bảng hỏi gồm có bảy bước
Xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Xác định đối tượng và mẫu khảo sát dự kiến
Xác định các cách thức thu thập số liệu
Xác định các câu hỏi trong bảng hỏi
Sắp xếp thứ tự các câu hỏi trong bảng hỏi
Thực hiện điều tra
Xử lý số liệu
Bước 1: Xác định mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
Đây là bước quan trọng và cần thiết giúp người điều tra thu thập được đúng thông tin và
mục đích điều tra tránh thiếu những thông tin cần thiết và thừa những thông tin không
quan trọng
Bước 2: Xác định đối tượng và mẫu khảo sát dự kiến
Mỗi một bảng hỏi sẽ có những đối tượng nghiên cứu riêng do đó một bảng hỏi được xây
dựng không phải chung chung muốn chuyển hoặc sử dụng cho đối tượng nào cũng được.
Vì thế cần phải xác định chính xác mục tiêu và đối tượng để có những thông tin cần thiết
GVHD: ThS. Vũ An Dân
17
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
Bước 3: Xác định các cách thức thu thập số liệu
Có hai cách thức thu thập số liệu là qua kênh trực tiếp và qua kênh gián tiếp. Khảo sát thu
thập số liệu trực tiếp là trực tiếp đưa bảng dỏi cho đối tượng và nhờ họ trả lời bảng hỏi.
Cách này số liệu thu được có sự tin cậy cao và số liệu thu được nhanh, chính xác. Cách
thứ hai là tu thập bằng cách gửi bảng hỏi online tới các đối tượng qua khảo sát ằng email
hoặc các diễn đàn. Với phương pháp này người khảo sát không mất công sức đi khảo sát
nhưng độ tin cậy thường thấp hơn và thời gian khảo sát cũng kéo dài hơn.
Bước 4: Xây dựng các câu hỏi trong bảng hỏi
Ở bước này người lập bảng hỏi phải xác địn các câu hỏi đúng uc đích, ngắn gọn, dễ hiểu.
Thông tin trong câu hỏi phải thực sự cần thiết phục vụ cho công tác thống kê. Có hai dạng
câu hỏi là câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Người lập phiếu hỏi cẫn phải xác định loại câu hỏi
để chọn lựa
Bước 5: Sắp xếp thứ tự các câu hỏi trong bảng hỏi
Sau khi đã xác định được các câu hỏi cần phải sắp xếp chúng sao cho hợp lý, câu hỏi nào
nên hỏi trước câu hỏi nào nên hỏi sau. Việc sắp xếp các câu hỏi trong bảng hỏi với mục
đích tạo cấu trúc bảng hợp lý tránh hiểu nhầm hay phức tạp cho người đọc
Bước 6: Thực hiện điều tra
Sauk hi đã lập thành công bảng hỏi người khảo sát bắt đầu thực hiện điều tra. Như đã nói
ở trên việc điều tra có hai cách trực tiếp và gián tiếp. Tùy vào thùng cách thức điều tra mà
người khảo sát lập kế hoạch về thời gian phù hợp
Bước 7: Xử lý số liệu
Số liệu sau khi đã thu thập được từ bước 6 được tổng hợp và xử lý. Thường thì xử lý số
liệu sẽ được chuyển thành dạng đồ thị để người đọc có thể hiểu và mang tính tổng quát
cao hơn.
GVHD: ThS. Vũ An Dân
18
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
1.4.
Khái niệm trả lương cho nhân viên đảm bảo sự công bằng
Theo Stacy Adams (1963) con người luôn muốn được đối xử công bằng, không những thế
họ còn luôn muốn có được thành quả và quyền lợi xứng đáng với công việc mà họ đã làm,
công sức mà họ bỏ ra. Con người cũng thường so sánh quyền lợi của mình với quyền lợi
của người khác nhận được. Tỷ số về quyền lợi của các nhân với người khác
Quyền lợi cá nhân
><
Đóng góp của cá nhân
Quyền lợi của người khác
Đóng góp của người khác
Công bằng trong trả lương đối với người lao động được thể hiện ở hai khía cạnh . Một là
lượng tiền công mà người lao động đó nhận được so với mức độ đóng góp mà người lao
động đó bỏ ra. Người lao động có thể so sánh lượng tiền cả doanh nghiệp trả cho họ và
lượng tiền trên thị trường trả cho loanij lao động giống họ hoặc với mức tiền lương mà
doanh nghiệp khác tri trả. Hai là trong trả lương cho người lao động không có sự thiên vị
giữa các nhóm đối tượng nào. Trả lương cao chưa đủ mà còn phải thẻ hiện tính công bằng
trong nội bộ doanh nghiệp. Khi lao động nhận thấy mình được trarluwowng không công
bằng họ sẽ cảm thấy mình bị thittj thòi và ức chế thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. Trả lương
đảm bảo sự công bằng không chỉ thể hiện ở những nhân viên có công vệc như nhau mà
còn thể hiện ở tầm quan trọng của công việc mà nhân viên đảm nhận, kỹ năng hay yếu tố
phức tạp trong công việc. Tuy nhiên trên thực tế không có hệ thống trả lương nào đảm
bảo sự công bằng tuyệt đối cho mọi nhân viên trong cùng một tổ chức. Hệ thống trả lượng
được hầu hết các nhân viên chấp nhận thì đã được coi là công bằng.
1.5.
Khái niệm tạo động lực lao động
Dựa trên quan sát quá trình làm việc của người lao động nhận thấy có những cá nhân làm
việc tích cực trong khi đó có những cá nhân làm việc không tích cực. Sở dĩ có sự khác
nhau như vậy là do động cơ lao động của các cá nhân khác nhau. Những người lao động
có động cơ lao động cao họ sẽ có cố gắng nhiều hơn trong công việc từ đó năng suất cao,
chất lượng lao động cao và ngược lại người có động lực lao động thấp thì năng suất và
GVHD: ThS. Vũ An Dân
19
SV: Lương Thị Thanh Xuân - A2K20
