Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên doanh việt nga vietsovpetro giai đoạn 2015 2025

Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nội dung của bản luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất
kỳ một chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình đào
tạo cấp bằng nào khác. Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng bản Luận văn này là nỗ
lực cá nhân của tôi.
Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần đƣợc
trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.

Hà Nội, ngày 25 tháng 3 năm 2016
Tác giả

Hoàng Phúc Long

i


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, cho phép tôi đƣợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc về sự hƣớng dẫn
tận tình, tâm huyết của Tiến sĩ Phạm Thị Nhuận - ngƣời trực tiếp theo dõi, giám sát
và hƣớng dẫn tôi hoàn thiện luận văn này.
Đồng thời, tôi cũng gửi lời cảm ơn chân thành nhất đối với các thầy giáo, cô

giáo của Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội - Viện Kinh tế và Quản lý đã hết lòng
tham gia giảng dạy chƣơng trình cao học Quản trị kinh doanh khóa CH2013B và
giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Những kiến thức quý báu tiếp thu đƣợc từ các thầy, cô thực sự hữu ích cho công
việc của tôi trong hiện tại và tƣơng lai.
Cuối cùng, tôi chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các đồng nghiệp tại Liên
doanh Việt - Nga Vietsovpetro đã tạo điều kiện thuận lợi cũng nhƣ cung cấp số liệu
minh họa giúp tôi hoàn thành tốt nội dung học tập cũng nhƣ nghiên cứu khoa học
trong suốt thời gian qua. Tôi chân thành cảm ơn gia đình, ngƣời thân, bạn bè đã quan
tâm, ủng hộ và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này./.

ii


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ....................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................ vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................. viii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC.................................................................................................3
1.1. LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC ................................................................... 3
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc.............................................................................3

1.1.2. Các loại hình chiến lƣợc .............................................................................3
1.1.3. Lý luận về chiến lƣợc chức năng ...............................................................5
1.2. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ................................................................................................. 7
1.2.1.Nguồn nhân lực ...........................................................................................7
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.........................................................8
1.2.3. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................8
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................................. 10
1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu phát triển nhân lực
của doanh nghiệp ................................................................................................11
1.3.2. Phân tích môi trƣờng ....................................................................................12
1.3.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc đào tạo...........................................................14
1.3.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực.......................27
1.4. CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO
DOANH NGHIỆP .................................................................................................................... 32
1.4.1. Đặc trƣng của chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp ......................................................................................................32

iii


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

1.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .....................33
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC HIỆN TẠI CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA
VIETSOVPETRO .....................................................................................................37

2.1. GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO
(VIETSOVPETRO) .................................................................................................................. 37
2.1.1. Giới thiệu chung về Vietsovpetro ............................................................37
2.1.2. Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025
............................................................................................................................44
2.2. HIỆN TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETSOVPETRO .............................. 48
2.2.1. Đặc điểm môi trƣờng sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro ..................48
2.2.2. Số lƣợng cán bộ công nhân viên (CBCNV). ............................................48
2.2.3. Ngành nghề đào tạo và trình độ CBCNV .................................................49
2.2.4. Độ tuổi và giới tính...................................................................................51
2.3. HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA VIETSOVPETRO .......................................................................................................... 51
2.3.1. Công tác đào tạo .......................................................................................51
2.3.2. Phân tích SWOT của nguồn nhân lực Vietsovpetro ................................56
CHƢƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA
VIETSOVPETRO GIAI ĐOẠN 2015 - 2025...........................................................61
3.1. CÁC QUAN ĐIỂM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC CỦA VIETSOVPETRO .................................................................................. 61
3.2. MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NHÂN LỰC............................................................................................................................... 61
3.2.1. Mục tiêu tổng quát ....................................................................................61
3.2.2. Mục tiêu chất lƣợng nguồn nhân lực ........................................................62
3.3. NHU CẦU NHÂN LỰC CỦA VIETSOPETRO GIAI ĐOẠN 2016 - 2025 ........... 63
3.3.1. Kế hoạch định biên lao động của Vietsovpetro đến năm 2025 ................63
3.3.2. Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề và trình độ đến năm 2025 ................64

iv

Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

3.4. ĐỊNH HƢỚNG CÁC GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC VIETSOVPETRO: XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH
NHÂN VIÊN ............................................................................................................................. 66
3.5. ĐỀ XUẤT CÁC NHÓM CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC CHO VIETSOVPETRO .................................................................................. 67
3.6. ĐỀ XUẤT CÁC GIAI ĐOẠN THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA VIETSOVPETRO ................................. 69
3.7. PHƢƠNG THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC VIETSOVPETRO............................................................................ 72
3.7.1. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực hiện nay ........................................72
3.7.2. Nâng cao năng lực quản lý .......................................................................74
3.7.3. Hoạch định nguồn nhân lực và chuẩn bị nguồn nhân lực bổ sung.............76
3.7.4. Giải pháp phát triển bản thân cho ngƣời lao động .....................................78
3.7.5. Hợp tác với các đơn vị trong nƣớc và quốc tế..............................................80
3.7.6. Hoàn thiện cơ cấu NNL..............................................................................81
3.7.7. Kiện toàn đội ngũ làm công tác quản lý, chuyên gia ....................................82
3.7.8. Hoàn thiện hệ thống đào tạo ........................................................................84
3.7.9. Áp dụng CNTT trong công tác đào tạo ......................................................90
3.7.10. Bố trí và tổ chức sử dụng hợp lý nguồn lực hiện có .................................91
3.7.11. Chính sách lƣơng, thƣởng và các chế độ khác .........................................93
3.7.12. Giải pháp dự phòng chống rủi ro NNL ....................................................93
3.7.13. Giải pháp cho vấn đề “chảy máu chất xám”.............................................96
KIẾT LUẬN..............................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................99
PHỤ LỤC ................................................................................................................100

v


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Vietsovpetro

Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

CB

Cán bộ

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CLNNL

Chiến lƣợc nguồn nhân lực

CLPTNNL

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

CLSXKD

Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh

SXKD

Sản xuất kinh doanh

NNL

Nguồn nhân lực

NLĐ

Ngƣời lao động

NV

Nhân viên

PVN

Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

TCCD

Tiêu chuẩn chức danh

VHDN

Văn hóa doanh nghiệp

OJT

On job training

DN

Doanh nghiệp

CNTT

Công nghệ thông tin

HSNLNV

Hồ sơ năng lực nhân viên

XNLD

Xí nghiệp liên doanh Vietsovpetro

CHXHCN

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa

vi


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1: So sánh ƣu và nhƣợc điểm của đào tạo trong công việc và ngoài công việc .....22
Bảng 2: Ma trận SWOT ............................................................................................35
Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Vietsovpetro tính đến 30/6/2015 ............43
Bảng 4: Thống kê ngành nghề đào tạo tại Vietsovpetro ...........................................49
Bảng 5: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 30/06/2015 .................................50
Bảng 6: Thống kê độ tuổi lao động năm 2015 ..........................................................51
Bảng 7: Thống kê số lƣợt CBCNV đƣợc cử đi đào tạo giai đoạn 2010-2015 ..........54
Bảng 8: Ma trận SWOT đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực Vietsovpetro .............56
Bảng 9: Định biên lao động của Vietsovpetro đến năm 2025 ..................................63
Bảng 10: Thống kế số lƣợng ngƣời về hƣu giai đoạn 2016 - 2025 ..........................64
Bảng 11: Nhu cầu nhân lực theo ngành nghề và trình độ đến năm 2025 .................64
Bảng 12: Đề xuất danh mục các tổ chức tƣ vấn tiềm năng về phát triển NNL cho
Vietsovpetro ..............................................................................................................80

vii


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1: Mô hình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp .............................................................................10
Hình 2: Sơ đồ hoạt động đào tạo ...............................................................................15
Hình 3: Sơ đồ Quy trình lựa chọn chiến lƣợc ...........................................................34
Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vietsovpetro ..............................................................40

Hình 5: Đề xuất các chính sách cơ sở để xây dựng chính sách nhân viên của
Vietsovpetro ..............................................................................................................66

viii


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lựa chọn đề tài
Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ một xã hội hay một tổ chức nào.
Chỉ khi nào nguồn nhân lực đƣợc sử dụng một cách có hiệu quả thì tổ chức ấy mới
có thể hoạt động một cách trơn tru và đạt đƣợc những thành công nhƣ mong đợi.
Hoạt động của mỗi tổ chức đều chịu ảnh hƣởng và chịu sự chi phối bởi các nhân tố
và mức độ ảnh hƣởng khác nhau qua các thời kỳ, nhƣng nguồn nhân lực vẫn luôn
giữ đƣợc vai trò quyết định trong hoạt động của bất cứ tổ chức nào. Tuy nhiên, với
vai trò quan trọng của mình thì nguồn nhân lực trong các tổ chức cũng phải ngày
càng tự hoàn thiện để có thể đáp ứng đƣợc những nhu cầu đặt ra. Trong các doanh
nghiệp để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt cùng với
sự phát triển ngày càng mạnh mẽ của khoa học công nghệ thì các doanh nghiệp phải
tìm mọi cách để trang bị cho mình đội ngũ lao động đầy đủ cả về số lƣợng và chất
lƣợng. Để làm đƣợc điều này doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng thời nhiều công
việc và một trong số đó là xây dựng chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao
chất lƣợng đội ngũ lao động trong công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện để có thể
thu hút đƣợc lao động tới công ty làm việc và cống hiến. Đào tạo và phát triển là
đào tạo những kỹ năng và kiến thức để ngƣời lao động có thể vận dụng chúng một
cách linh hoạt vào quá trình thực hiện công việc thƣờng ngày và chuẩn bị để thực

hiện những công việc trong tƣơng lai.
Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro là một doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí có bề dày hoạt động 35 năm và đã
gặt hái đƣợc những thành công đáng kể đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế
của đất nƣớc. Tuy nhiên hiện nay Vietsovpetro đang đứng trƣớc các thách thức mới
và sự cạnh tranh giữa các công ty dầu khí trong và ngoài nƣớc trong việc thu hút
nhân lực có tay nghề cao. Việc các công ty dầu khí nƣớc ngoài liên tục chào mời
các chuyên gia dầu khí có tay nghề cao với chế độ đãi ngộ hấp dẫn đã dẫn đến hiện
tƣợng “chảy máu chất xám” trong Vietsovpetro và khả khả năng thu hút nguồn nhân
lực chất lƣợng cao từ bên ngoài.
Là một ngƣời lao động của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro, tôi mong
muốn đem những kiến thức mà thầy côViện Kinh tế và Quản lý, Trƣờng Đại học
Bách khoa Hà Nội truyền đạt áp dụng vào đơn vị, vì thế tôi chọn đề tài “Chiến lƣợc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn
2015 - 2025” làm luận văn thạc sỹ.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hiểu rõ những lý luận về chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp
1


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu đƣợc để tìm hiểu thực trạng công tác
xây dựng chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Liên doanh Việt - Nga
Vietsovpetro
- Rút ra những hạn chế còn tồn tại trong công tác xây dựng chiến lƣợc đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro

- Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Nghiên cứu công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Liên doanh
Việt - Nga Vietsovpetro
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
- Phƣơng pháp khảo sát: thu thập thông tin, số liệu từ các phòng ban chức
năng thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Vietsovpetro (các báo
cáo của Phòng Cán bộ về công tác đào tạo và quản lý nhân lực, các báo cáo của
Phòng Tổ chức lao động tiền lƣơng, các văn kiện hội đồng Vietsovpetro hàng năm,
các quy chế về đào tạo, quản lý cán bộ, các sơ đồ công nghệ…)
- Phƣơng pháp tổng hợp (nghiên cứu mô tả, hệ thống và khái quát hóa)
- Phƣơng pháp thống kê và phân tích thống kê
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa, khái quát những vấn đề cơ bản về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; mục tiêu, vai trò, các nhân tố ảnh hƣởng và nội dung hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; cách thức lựa chọn chiến lƣợc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
- Đề xuất các giải pháp xây dựng chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025.
6. Cấu trúc của Luận văn
Luận văn đƣợc chia thành 3 chƣơng.
Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chương 2: Phân tích và đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
hiện tại của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro
Chương 3: Đề xuất giải pháp xây dựng chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro giai đoạn 2015 - 2025

2

Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Theo Johnson và Scholes, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau: “Chiến lƣợc
là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,
ở đó tổ chức phải giành đƣợc lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong
một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và
đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để
trả lời các câu hỏi sau:
 Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
 Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
 Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế).
 Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
 Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
1.1.2. Các loại hình chiến lƣợc
 Chiến lƣợc tổng thể (chiến lƣợc cấp công ty).
 Chiến lƣợc kinh doanh.
 Chiến lƣợc chức năng.

1.1.2.1. Chiến lược tổng quát:
Đây là chiến lƣợc quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập
tới những vấn đề quann trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lƣợc tổng thể của công ty có các đặc điểm:

3


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

 Định hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm
việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp
sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
 Định hƣớng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trƣờng hoặc đoạn thị
trƣờng mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
 Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:
Chiến lƣợc tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hƣởng
(synergy) giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các
nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
 Thực hành quản trị: Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp
có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với
phƣơng thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị
kinh doanh (đối với phƣơng thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin
tƣởng.
1.1.2.2. Chiến lược kinh doanh:
Chiến lƣợc kinh doanh liên quan đến:
 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.

 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công
nghệ và điều chỉnh chiến lƣợc để thích nghi và đáp ứng những thay đổi
này.
 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt
động. chiến lƣợc nhƣ là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các
hoạt động chính trị.
Có 3 loại chiến lƣợc kinh doanh chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, chiến lƣợc
khách biệt hóa và chiến lƣợc tập trung:
 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: là chiến lƣợc mà theo đó doanh nghiệp
dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành.

4


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

 Chiến lƣợc khác biệt hóa: là chiến lƣợc đƣa ra một sản phẩm khác hẳn
sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm
của mình
 Chiến lƣợc tập trung: là đặt trọng tâm vào việc kinh doanh một số sản
phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cƣờng hoạt động marketing, hoặc
cải tiến sản phẩm hiện có mà không cần thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
1.1.2.3. Chiến lược bộ phận chức năng:
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lƣợc
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lƣợc ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thông qua đó các chiến lƣợc ở cấp đơn vị kinh doanh đƣợc thực

hiện một cách hiệu quả.
Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các
cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò nhƣ yếu tố đầu vào cho chiến lƣợc cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ việc cung cấp
thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lƣợc ở các cấp cao hơn cần
phải dựa vào; các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến
lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng
lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công
của chiến lƣợc tổng thể.
1.1.3. Lý luận về chiến lƣợc chức năng
Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lƣợc mà doanh nghiệp xây
dựng, các chiến lƣợc chức năng đóng vai trò là các chiến lƣợc giải pháp để thực
hiện các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy các chiến
lƣợc chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát, chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trƣờng, đặc biệt
là thị trƣờng. Mỗi chiến lƣợc chức năng vừa mang tính độc lập tƣơng đối, giải quyết
những giải pháp chiến lƣợc tƣơng đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức

5


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến lƣợc chức năng lại vừa phải có quan hệ
chặt chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lƣợc chức năng với
nhau doanh nghiệp mới có thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những
thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện. Đảm bảo

sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng vì
thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải tập trung giải quyết và
xử lý ngay từ khâu hoạch định.
Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, để đảm bảo các điều kiện thực hiện hệ thống
mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp phải hoạch định nhiều chiến lƣợc chức năng
khác nhau nhƣ: Chiến lƣợc Marketing; Chiến lƣợc tài chính; Chiến lƣợc nghiên cứu
và phát triển; Chiến lƣợc sản xuất; Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực;...
- Chiến lƣợc Marketing: Chiến lƣợc marketing có thể tác động mạnh mẽ
đến hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lƣợc marketing,
công ty giành đƣợc vị thế nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo,
thiết kế sản phẩm và phân phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả
của công ty.
- Chiến lƣợc tài chính: Mục tiêu của chiến lƣợc tài chính là xây dựng quỹ
và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những
mục tiêu đã đặt ra. Một số nội dung cần chú ý trong chiến lƣợc tài chính gồm:
hoạch định dòng tiền, xem xét tƣơng quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.
- Chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển: Vai trò nổi bật của nghiên cứu và
phát triển trong việc nỗ lực để đạt đƣợc hiệu quả cao hơn gồm hai điểm:


Chức năng nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết
kế sản phẩm dễ dàng chế tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp,
dẫn đến năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn.



Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả
trình sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thƣờng là
một nguồn lực chính của lợi thế cạnh tranh.

- Chiến lƣợc sản xuất: Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị
sản phẩm liên quan đến sản lƣợng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui

6


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

mô dễ thấy nhất là khả năng phân bổ chi phí cố định cho khối lƣợng lớn sản phẩm
sản xuất. Chi phí cố định là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tƣơng
ứng với một mức sản lƣợng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi
phí thiết đặt máy móc cho một lần sản xuất, chi phí nhà xƣởng, chi phí quảng cáo và
nghiên cứu phát triển.
- Chiến lƣợc nguồn nhân lực: Năng suất lao động là một trong những yếu
tố quyết định then chốt cho hiệu quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp.
Năng suất lao động càng cao, chi phí cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách
thức đối với chức năng quản trị nguồn nhân lực trong một công ty là tìm ra cách
thức làm tăng năng suất lao động. Có ba lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là:
huấn luyện ngƣời lao động, tổ chức lực lƣợng lao động thành các nhóm tự quản, nối
kết giữa tiền công và sự thực hiện.
1.2. TỔNG QUAN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1.Nguồn nhân lực
Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con
ngƣời đƣợc vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng đƣợc xem là
sức lao động của con ngƣời - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản
xuất của các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là nguồn lực về con ngƣời, nó đƣợc xem xét trên hai khía

cạnh sau đây. Thứ nhất đó là nguồn lực nằm trong mỗi bản thân con ngƣời chúng ta
sử dụng nguồn lực đó để lao động và phát triển, thứ hai nó đƣợc hiểu là tổng thể các
nguồn lực của từng cá nhân con ngƣời khác nhau. Nguồn nhân lực là phạm trù dùng
để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cƣ, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo
ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.
"Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ở chỗ trong quá trình vận
động nó chịu ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên và các yếu tố xã hội, cụ thể các
ảnh hưởng đó là: việc làm, thất nghiệp, gia đình… Nó thường được nghiên cứu
dưới hai yếu tố sau đây:
Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ
phát triển.

7


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ,năng lực của người lao động
thể hiện qua các chỉ tiêu sau:
Trạng thái sức khỏe
Trình độ văn hóa
Trình độ chuyên môn kỹ thuật.....”
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của tổ chức, là yếu tố quyết định để các tổ chức có thể đứng vững
và thắng lợi trong môi trƣờng cạch tranh. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển phải
đƣợc thực hiện một cách có tổ chức và kế hoạch hay nói cách khác phải có chiến
lƣợc cụ thể.

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức bởi
doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho ngƣời lao động. Thời gian diễn ra hoạt
động đó có thể là vài ngày vài giờ cũng thể đến nhiều năm phụ thuộc vào mục tiêu
học tập. Tạo ra sự thay đổi hành vi của ngƣời lao động theo hƣớng có lợi và đi lên,
nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp. Xét về nội dung phát triển nguồn nhân
lực có ba loại hoạt động là: giáo dục, đào tạo và phát triển.
Giáo dục: Hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngƣời bƣớc vào nghề
nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tƣơng lai.
Đào tạo:Đƣợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngƣời lao động
có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Nó chính là quá trình
học tập làm cho ngƣời lao động nắm vững hơn về công việc, nâng cao trình độ, kỹ
năng của ngƣời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: Là các hoạt động học tập thoát ra khỏi phạm vi công việc trƣớc
mắt của ngƣời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
định hƣớng tƣơng lai của tổ chức.
1.2.3. Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sử dụng tối
đa nguồn nhân lực và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Giúp cho ngƣời lao động
hiểu rõ ràng, cụ thể hơn về công việc nắm vững nghề nghiệp của mình, thực hiện
chức năng nhiệm vụ một cách tự giác, thái độ tốt hơn, và nâng cao khả năng thích
ứng của họ với các công việc trong tƣơng lai.

8


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Các lý do chủ yếu để có thể thấy rõ rằng công tác đào tạo và phát triển là

quan trọng và yếu tố tạo nên sự thành công:
- Để đáp ứng nhu cầu công việc của tổ chức hay để đáp ứng nhu cầu tồn tại
và phát triển của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ thúc đẩy nâng cao
năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao tính ổn định và năng
động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và tạo điều kiện áp
dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý trong doanh nghiệp.
- Để đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của ngƣời lao động. Những
lao động có chuyên môn, trình độ cao sẽ có cơ hội tìm đƣợc việc làm và có thu nhập
cao hơn những lao động không có trình độ chuyên môn.
- Đào tạo và phát triển là những giải pháp chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho doanh nghiệp.
- Đào tạo và phát triển là điều kiện để quyết định một tổ chức có thể tồn tại
và đi lên trong cạnh tranh. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh
nghiệp:
 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc .
 Nâng cao chất lƣợng của thực hiện công việc.
 Giảm bớt sự giám sát vì ngƣời lao động đƣợc đào tạo là ngƣời có khả
năng tự giám sát.
 Duy trì và nâng cao chất lƣợng của nguồn nhân lực.
 Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào quản lý.
 Tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
- Đối với ngƣời lao động vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể
hiện ở chỗ:
 Tạo ra sự gắn bó giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp.
 Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngƣời lao động.
 Tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai.
 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngƣời lao động.

9

Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

 Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ duy mới trong công
việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngƣời lao động
trong công việc.
1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
Xây dựng chiến lƣợc bao gồm việc phân tích môi trƣờng bên trong để tìm ra
những điểm mạnh và điểm yếu, phân tích môi trƣờng bên ngoài để xác định các cơ
hội và đe dọa. Dựa trên sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, kết hợp với việc phân tích điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để vạch ra các chiến lƣợc và lựa chọn
chiến lƣợc thích hợp nhất.

SỨ MỆNH
MỤC TIÊU KINH DOANH
MỤC TIÊU VỀ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP

MÔI TRƢỜNG

MÔI TRƢỜNG

BÊN NGOÀI

BÊN TRONG

Phân tích để tìm ra
đƣợc:

XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC

Phân tích để tìm ra
đƣợc:

- Cơ hội

- Điểm mạnh

- Nguy cơ

- Điểm yếu

LỰA CHỌN
CHIẾN LƢỢC

Hình 1: Mô hình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

10


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

1.3.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lƣợc, mục tiêu phát triển nhân lực
của doanh nghiệp
Mỗi tổ chức đều có một sứ mệnh hay nhiệm vụ cụ thể ngay cả khi không
tuyên bố chính thức. Thông thƣờng các nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp đều
tin rằng doanh nghiệp mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối với khách hàng. Bản thân
doanh nghiệp phải tự định hƣớng và xác định hình ảnh sản phẩm của mình với
khách hàng và thị trƣờng, cũng nhƣ là tự xác định nhiệm vụ, các mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn, các kế hoạch thực hiện mục tiêu đó. Việc xác định nhiệm vụ, các mục
tiêu, chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp là điểm khởi đầu trong quản trị chiến
lƣợc. Khi doanh nghiệp đã phát triển, trong một môi trƣờng kinh doanh đầy biến
động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xác định lại hoặc xác định thêm các
nhiệm vụ chiến lƣợc để hƣớng doanh nghiệp đi đúng con đƣờng sứ mệnh và tầm
nhìn họ đã chọn. Mục đích của việc xác định các nhiệm vụ chiến lƣợc cụ thể là
nhằm:
- Đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ Công ty, thống nhất ý chí và
hành động của tất cả mọi thành viên trong công ty, từ các cấp lãnh đạo và quản lý
cho tới các nhân viên tác nghiệp.
- Tạo ra một cơ sở hoặc chuẩn mực để tập hợp và phân phối hợp lý các
nguồn lực của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện kế hoạch dài hạn đã đề ra.
- Chuyển các mục đích của doanh nghiệp thành các tham số chuyển dịch vào
bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian đƣợc thực hiện có
thể đánh giá và quản lý.
- Tạo ra một tiếng nói chung, động cơ thúc đẩy làm việc và tinh thần phấn
đấu trong nội bộ công ty, nền tảng thể hiện tính đặc trƣng và văn hóa lao động trong
công ty.
- Đƣa ra thị trƣờng những sản phẩm nhƣ sứ mệnh của doanh nghiệp cam kết
đƣợc thị trƣờng chấp nhận và đạt đƣợc hiệu quả để doanh nghiệp tồn tại và phát
triển lâu dài

11


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

1.3.2. Phân tích môi trƣờng
1.3.2.1.Môi trường bên ngoài
- Môi trường kinh tế:
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hƣởng có tính
quyết định đến các hoạt động của doanh nghiệp. Tùy vào trạng thái phát triển của
nền kinh tế: tăng trƣởng, ổn định hay suy thoái mà mỗi doanh nghiệp lựa chọn
chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực riêng.
- Môi trường chính trị và luật pháp:
Các yếu tố của môi trƣờng chính trị và luật pháp bao gồm: sự ổn định của thể
chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nƣớc có ảnh hƣởng tới
ngành mà công ty theo đuổi. Nhƣng quy định của nhà nƣớc: ngành nghề khuyến
khích hoặc hạn chế; bảo vệ môi trƣờng; các sắc luật thuế, quy định trong lĩnh vực
ngoại thƣơng; đầu tƣ trong và ngoài nƣớc; các chế độ ƣu đãi đặc biệt, sắc lệnh, nghị
định, quyết định quy định các vấn đề có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh
nghiệp sẽ có những tác động quan trọng đòi hỏi trình độ đội ngũ quản lý cũng nhƣ
nhân viên phải học tập, thay đổi không ngừng. Do đó lựa chọn chiến lƣợc đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực hợp lý là vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp.
- Môi trường công nghệ:
Kỹ thuật - công nghệ mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển theo hƣớng tăng nhanh tốc độ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Việc
đào tạo nhân viên có khả năng ứng dụng chất lƣợng và hiệu quả công nghệ hiện đại
vào các lĩnh vực kinh doanh sẽ nâng cao nhanh chóng khả năng tiếp cận thông tin

thị trƣờng, tăng năng suất lao động của đội ngũ quản trị cũng nhƣ nhân viên.
- Môi trường văn hóa xã hội:
Các yếu tố văn hóa xã hội nhƣ phong tục tập quán, xu hƣớng tiêu dùng của
con ngƣời, lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngƣỡng... có ảnh hƣởng
rất sâu sắc đến cơ cấu cấu thị trƣờng cũng nhƣ môi trƣờng kinh doanh của doanh
nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trƣờng văn hóa doanh
nghiệp, văn hóa nhóm cũng nhƣ thái độ cƣ xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân

12


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng nhƣ khách hàng. Chính vì vậy trong chiến
lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặc biết quan tâm tới ảnh hƣởng của
nhân tố văn hóa.
- Môi trường quốc tế:
Việt Nam đã và đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế
giới. Việc gia nhập các tổ chức lớn nhƣ ASEAN, APEC, WTO… là cơ hội và thách
thức đối với doanh nghiệp. Hội nhập là lúc Chính phủ Việt Nam tháo dỡ các hàng
rào bảo hộ các doanh nghiệp trong nƣớc và các doanh nghiệp nƣớc ngoài sẽ tham
gia vào thị trƣờng Việt Nam, tạo ra một thị trƣờng sôi động và cạnh tranh khắc
nghiệt, nhƣng đồng thời môi trƣờng đó cũng tạo ra cơ hội để doanh nghiệp vƣơn ra
đầu tƣ làm ăn với nƣớc ngoài. Một quốc gia ổn định về chính trị, không khí chính
trị tốt, chính sách rõ ràng và nhất quán, pháp luật nghiêm minh, có mối quan hệ tốt
với các nƣớc trên thế giới thì các doanh nghiệp có cơ hội phát triển lành mạnh và ổn
định.
1.3.2.2. Môi trường bên trong

- Yếu tố văn hóa:
Văn hóa là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập quán, quy định, cá
tính…Văn hóa là khía cạnh con ngƣời, hình thành nên sự đoàn kết và mục đích của
doanh nghiệp, tạo ra sự tận tụy và tính hiệu quả trong doanh nghiệp khi có những
thay đổi chiến lƣợc.
- Yếu tố nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và ngƣời thừa hành trong
doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp đánh giá kịp thời
các điểm mạnh và các điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ
phận chức năng so với yêu cầu của công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp,
đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công
của các chiến lƣợc đề ra.
- Yếu tố công nghệ và thiết bị:

13


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Nghiên cứu công nghệ và thiết bị của doanh nghiệp sẽ nhận biết đƣợc thực
trạng của thiết bị, công nghệ hiện có của doanh nghiệp và việc đào tạo và tiếp cận
công nghệ hiện đại của thế giới và khu vực trong tiến trình hội nhập.
- Tài chính:
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Các nghiên cứu về tài chính, các mục tiêu và chiến lƣợc tổng quát của công ty gắn
bó mật thiết với nhau, vì các kế hoạch và quyết định liên quan đến nguồntài chính
đều cần phải đƣợc phân tích dƣới lăng kính tài chính.

- Quản lý sản xuất:
Quản lý sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm.
- Tiếp thị:
Tiếp thị là một quá trình nghiên cứu thị trƣờng và quảng bá, đƣa sản phẩm
của mình vào thị trƣờng nhằm tăng thị phần và quảng cáo thƣơng hiệu. Thông qua
việc nghiên cứu thị trƣờng có thể phát hiện ra những điểm mạnh và điểm yếu then
chốt của doanh nghiệp. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng hỗ trợ cho tất cả các chức
năng kinh doanh quan trọng của công ty.
1.3.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc đào tạo
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động diễn ra liên tục thông suốt
trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Mỗi bƣớc trong quá trình
đào tạo đều rất quan trọng, tuỳ từng loại hình của doanh nghiệp mà ngƣời quản lý
vận dụng để tạo nên yếu tố thành công nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực.

14


Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tƣợng đào tạo

Xác định chƣơng trình đào
tạo và lựa chọn phƣơng pháp
đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo
viên

Đánh giá lại nếu cần thiết

Các quy trình đánh giá đƣợc xác định phần nào bởi có thể đo lƣờng đƣợc
các mục tiêu

Học viên: Hoàng Phúc Long

Dự tính kinh phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

Hình 2: Sơ đồ hoạt động đào tạo
1.3.3.1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển
Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần đƣợc đào tạo, đào tạo kỹ năng nào,
cho loại hoạt động nào và bao nhiêu ngƣời. Nhu cầu đào tạo đƣợc xác định dựa trên
những phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng
cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng
hiện có của nhân viên.
Một doanh nghiệp khi muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các
nghiên cứu sau:
Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ nhƣ thế nào (phân tính doanh
nghiệp)

15


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để để thực hiện tốt các công
việc đề ra (Phân tích tác nghiệp)
Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì
(Phân tích nhân viên)
a. Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc các chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên mà môi trƣờng của tổ
chức.
Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức của doanh
nghiệp nhƣ năng suất, chất lƣợng thực hiện các công việc, chi phí lao động, kỷ luật
lao động, vắng mặt hay thuyên chuyển... Công việc trên sẽ giúp cho nhà quản trị
xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết áp dụng đào tạo để
nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động. Mặc dù các chỉ số trên chịu ảnh hƣởng của
rất nhiều yếu tố, nhƣng doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc khả năng ảnh hƣởng tới
mục tiêu do nhân viên không đƣợc đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
những chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, thì cần
phải có những dự kiến về chƣơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đƣợc các kỹ
năng theo yêu cầu của công việc. Nếu tuyển dụng từ bên ngoài, doanh nghiệp cần
nghiên cứu kỹ lƣỡng thị trƣờng lao động và các biện pháp cần thiết để có thể tuyển
đúng ngƣời đúng việc.
Phân tích trong môi trƣờng tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm,
niềm tin của nhân viên đối với tổ chức và tác động của vấn đề đào tạokhông đầy đủ
đến những điểm không tốt trong môi trƣờng tổ chức.
b. Phân tích tác nghiệp
Phân tích tác nghiệp là xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho
nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống phân tích công

việc tuy nhiên phân tích tác nghiệp đối tƣợng nhắm đến là nhân viên, định hƣớng
nhân viên không phải là định hƣớng công việc. Phân tích tác nghiệp tập trung xác
định các yếu tố cần thiết để nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn. Loại phân tích
này thƣờng đƣợc sử dụng để xác định đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc
mới đƣợc thực hiện lần đầu với nhân viên

16


Học viên: Hoàng Phúc Long

Luận văn cao học: Quản trị kinh doanh

c. Phân tích nhân viên
Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của
nhân viên, đƣợc sử dụng để xác định rằng ai là ngƣời cần thiết đƣợc đào tạo các kỹ
năng, kiến thức và quan điểm nào cần thiết trong quá trình đào tạo và phát triển.
Doanh nghiệp chỉ nên chú trọng vào vào đối tƣợng thực sự cần thiết đƣợc đào tạo,
đào tạo theo kiểu phong trào lôi kéo cả những ngƣời không có nhu cầu hay không
cần thiết sẽ làm lãng phí về tài chính, thời gian của doanh nghiệp và nhân viên.
Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề
nghiệp của nhân viên.
1.3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt đƣợc mà chƣơng trình đào tạo đề ra bao gồm
những vấn đề sau:
- Những kỹ năng cụ thể của nhân viên và trình độ năng lực của họ sau khi
đƣợc đào tạo.
- Số lƣợng và cơ cấu nhân viên đƣợc đào tạo.
- Thời gian diễn ra hoạt động đào tạo.
1.3.3.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn nhân viên cụ thể để đào tạo, việc dựa chọn dựa trên nghiên cứu
và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của ngƣời lao động. Tác dụng của đào tạo
đối với ngƣời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngƣời.
Công việc lựa chọn đối tƣợng để đào tạo rất quan trọng quyết định các bƣớc
tiếp theo của hoạt động vì vậy doanh nghiệp phải có sự tuyển chọn chi tiết và thích
hợp với ngƣời lao động.
1.3.3.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
a. Xây dựng chương trình đào tạo
Chƣơng trình đào tạo là một hệ thống các bài giảng và môn học đƣợc truyền
dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đƣợc dạy và trong thời gian
bao lâu qua đó chúng ta có thể lựa chọn đƣợc phƣơng pháp đào tạo thích hợp nhất.
Sau đây là các bƣớc thiết kế một hoạt động đào tạo:
Bước 1: Tiến hành đánh giá năng lực và trình độ của ngƣời lao động bằng
các bài kiểm tra trƣớc khi bắt đầu chƣơng trình đào tạo.
17