Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình dầu khí thuộc liên doanh việt nga vietsovpetro
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.22 MB, 122 trang )
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Vũng Tàu, ngày
tháng
Học viên
VŨ ĐỨC THỌ
năm 2015
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà rịa Vũng Tàu. .
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian
học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS-TS Trần Văn Bìnhđã dành rất nhiều
thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt
nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân
lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học
đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo Xí nghiệp Xây Lắp, Liên doanh
Việt Nga Vietsovpetro đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực
hiện luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Vũng Tàu, ngày tháng
Học viên
VŨ ĐỨC THỌ
năm 2016
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƢƠNG I ..................................................................................................................... 3
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ............................................. 3
1.1
KHÁI NIỆM............................................................................................................. 3
1.1.1
Khái niệm về chiến lược ......................................................................................... 3
1.1.2
Khái niệm về chiến lược kinh doanh ..................................................................... 3
1.2
PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................................................... 5
1.2.1
Phân loại theo chiến lược bộ phận ......................................................................... 7
1.2.2
Phân loại theo nội dung chiến lược........................................................................ 7
1.2.3
Phân loại theo hoạt động marketing ...................................................................... 7
1.2.4
Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp ...................................................................... 8
1.3
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................... 10
1.3.1
Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược ..................................... 11
1.3.2
Bước 2: Hình thành chiến lược ............................................................................ 20
1.4
CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC ........ 20
1.4.1
Mô hình phân tích SWOT .................................................................................... 21
1.4.2
Mô hình BCG (Boston Consulting Group) ......................................................... 25
1.4.3
Mô hình Mc. Kinsey ............................................................................................. 28
TÓM TẮT CHƢƠNG I ............................................................................................... 31
CHƢƠNG II PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC .. 32
2.1
KHÁI QUÁT NGÀNH DẦU KHÍ, VIETSOVPETRO VÀ XNXL .............. 32
2.1.1
Khái quát về ngành dầu khí Việt Nam ................................................................ 32
2.1.2
Khái quát về Liên doanh VIỆT NGA VIETSOVPETRO................................. 41
2.1.3
Khái quát về Xí nghiệp Xây Lắp ......................................................................... 45
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
2.2
Học viên: Vũ Đức Thọ
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC .............. 50
2.2.1
Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................................. 50
2.2.2
Phân tích môi trường ngành ................................................................................. 66
2.2.3
Phân tích nội bộ XNXL ........................................................................................ 81
2.3
TỔNG HỢP ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ .................. 93
2.3.1
Các cơ hội, nguy cơ .............................................................................................. 93
2.3.2
Các điểm mạnh, điểm yếu .................................................................................... 93
TÓM TẮT CHƢƠNG II.............................................................................................. 94
CHƢƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO XÍ
NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT & SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH KHAI THÁC
DẦU KHÍ ...................................................................................................................... 95
3.1
HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC ........................................... 95
3.1.1
Phương hướng và mục tiêu phát triển của Vietsovpetro: ................................... 95
3.1.2
Sứ mạng của Xí nghiệp Xây lắp .......................................................................... 96
3.1.3 Các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2015-2020 .......................................................... 97
3.2
HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC BỘ PHẬN ĐỂ THỰC HIỆN...................... 97
3.2.1
Xây dựng ma trận SWOT để hình thành chiến lược: ......................................... 97
3.2.2
Các chiến lược có thể lựa chọn: ......................................................................... 100
3.3.3
Lựa chọn chiến lược: .......................................................................................... 100
3.3
CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC BỘ PHẬN ............... 101
3.4
CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP.............................. 103
3.5
KIẾN NGHỊ ......................................................................................................... 110
3.5.1
Kiến nghị đối với Nhà nước Việt Nam ............................................................. 110
3.5.2
Kiến nghị với Petrovietnam và Zarubezhneft ................................................... 111
3.5.3
Kiến nghị với Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro ............................................ 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 115
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
PETROVIETNAM (PVN)
Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam
Vietsovpetro (VSP)
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro
XNXL
PTSC
PTSC M&C
Xí nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa công trình
khai thác dầu khí
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng
Hải
PVC
Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam
PVC MS
Công ty CP Kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
MSP
BK
EPCI
ROV
NDT/ NDE
SKID
Морская стационарная платформа
Giàn khoan/ khai thác biển
Блок кондукторов
Giàn nhẹ
Engineering-Procurement-Construction-Installation
Thiết kế-Mua sắm-Thi công-Lắp đặt biển
Remoted Operated Vehicle
Thiết bị lặn điều khiển từ xa
Non Destructive Test/ Non Destructive Exam.
Kiểm tra không phá hủy
Cụm các thiết bị công nghệ để thực hiện một chức
năng riêng
Topside
Khối thượng tầng giàn khoan dầu khí
Jacket
Chân đế giàn khoan dầu khí
FPSO
Floating Production storage and offloading
Tàu chứa và xử lý dầu
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ ......................................16
Bảng 2.1: Danh sách các mỏ dầu đang được khai thác tại Việt Nam .......................37
Bảng 2.2: Danh sách các mỏ Khí đang khai thác tại Việt Nam ................................38
Bảng 2.3: Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2011-2015. ................57
Bảng 2.4: Điểm mạnh điểm yếu của XNXL và các đối thủ cạnh tranh theo tiêu chí
đã chọn ......................................................................................................................77
Bảng 2.5: Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của XNXL so với các đối thủ khác
trong lĩnh vực dịch vụ xây lắp dầu khí ......................................................................78
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo của XNXL .......................................................................84
Bảng 2.7: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/12/2015 ..............................84
Bảng 2.8: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2012-2014 ...........................85
Bảng 2.9: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2014 ...............................................86
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của XNXL: .......................................................................98
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng quát,
chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp ..............................................................10
Hình 1.2: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................11
Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành.....................................15
Hình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược .................................................22
Hình 1.5: Ma trận BCG .............................................................................................26
Hình 1.6: Ma trận Mc. Kinsey ..................................................................................28
Hình 1.7: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M. Kinsey .................................29
Hình 2.1: Sản lượng dầu thô của Việt Nam qua các năm .........................................39
Hình 2.2: Ước tính sản lượng và nhu cầu dầu thô của Việt Nam đến năm 2025 .....40
Hình 2.3: Sản xuất khí đốt tự nhiên ở Việt Nam ......................................................40
Hình 2.4 Tiêu thụ khí đốt tại Việt Nam ....................................................................40
Hình 2.5 Ước tính tiêu thụ khí tự nhiên ....................................................................41
Hình 2.6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vietsovpetro ...........................................................45
Hình 2.10: Tốc độ tăng trưởng sản phẩm trong nước các năm 2013, 2014, 2015 ....51
Hình 2.11: Chỉ số giá tiêu dùng theo tháng các năm 2013-2015 ..............................52
Hình 2.12: CPI theo tháng các năm 2013-2015 ........................................................52
Hình 2.13: CPI các tháng trong năm 2015 ................................................................52
Hình 2.14: Biến động CPI theo tháng các năm 2013 - 2015 ....................................52
Hình 2.15: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu ..............................................89
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
MỞ ĐẦU
1.
Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro (Vietsovpetro) là cánh chim đầu đàn của
ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam. Sản lượng khai thác dầu của Vietsovpetro
giai đoạn 2010-2014 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn ngành và chiếm 65% đóng
góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia.
Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày
càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới.Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát triển,
đồng thời nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các
doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị trực thuộc
Vietsovpetro phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc
thái của nền kinh tế, của dân tộc và của ngành. XNXL hoạt động trong lĩnh vực
Thiết kế, mua sắm, chế tạo, hạ thủy, vận chuyển và lắp đặt các công trình khai thác
dầu khí với những nét đặc thù riêng của ngành dầu khí, một ngành mà sự phát triển
đổi mới công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ, cũng vận động cùng xu thế chung của đất
nước. Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích nghi với môi trường kinh doanh
mới, để phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “Hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh cho Xí Nghiệp Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa Công
trình Dầu Khí thuộc Liên doanh Việt Nga Vietsovpetro” làm đề tài luận văn tốt
nghiệp khoá học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.
2.
Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài nhằm hướng đến các mục tiêu cơ bản sau :
+ Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL –
Vietsovpetro trong lĩnh vực thực hiện dịch vụ ngoài. Xác định được thời cơ, nguy
cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh.
+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của XNXL –
Vietsovpetro trong lĩnh vực thực hiện dịch vụ ngoài giai đoạn 2015-2020.Xây dựng
các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh này.
Trang 1
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
3.
Học viên: Vũ Đức Thọ
Đối tƣợng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho khách hàng ngoài trong lĩnh vực thực hiện triển
khai các dự án xây dựng công trình dầu khí, các dịch vụ phụ trợ khác trong lĩnh vực
dầu khí và phương hướng nghiên cứu phát triển ra lĩnh vực ngoài ngành. Các dẫn
chứng, số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động của XNXL
4.
Phạm vi nghiên cứu: bao gồm:
+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL trong lĩnh vực dịch
vụ ngoài trong giai đoạn hiện nay.
+ Các nhân tố tác động đến sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015-2020.
5.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên
cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra
trong đề tài: Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương
pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
6.
Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận
văn được trình bày trong 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho xí nghiệp xây lắp khảo sát
& sửa chửa công trình khai thác dầu khí
Trang 2
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
1.1
KHÁI NIỆM
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Đã từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân
sự. Có một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy cấp cao nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình thế lực lượng quân sự trên
chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng. Việc
dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của
những quyết định, kế hoạch, phương tiện,... là người ta muốn nói đến tầm quan trọng
đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ,... của những thứ đó và đương nhiên
nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân lực lượng tổng hợp
nghiêng về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được
hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
1.1.2 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
Ngay từ giữa thế kỷ trước, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến
trong lĩnh vực kinh tế, cả ở tầm vĩ mô cũng như vi mô.
Đối với quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay
vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Trong quản lý vi mô, một chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn
chặt với ư nghĩa kinh doanh cụ thể. Do vậy, ở các doanh nghiệp, chiến lược kinh
doanh được hiểu là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động của doanh nghiệp được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ.
Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng
hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động.Trong bất cứ thời điểm nào,
doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều thử thách khó khăn.Kinh doanh trên
thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường.Từ đó nghệ thuật
điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó
khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
Trang 3
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau”.
- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, có thể thấy “chiến
lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn
giống nhau, không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu
óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh,
sáng tạo của những nhà điều hành về cách thức hành động của doanh nghiệp trong
tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu
cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Từ những phân tích trên, chiến lược hay chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp được hiểu như sau:
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ƣu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trƣờng kinh doanh và khả năng nguồn lực của mình để đạt đƣợc
Trang 4
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hƣớng của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
1) Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm...), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
2) Các biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
3) Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể phát
triển liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cấp cao của
doanh nghiệp mới đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm,
thị trường, đầu tư, đào tạo...), sự bí mật về thông tin và cạnh tranh trên thị trường.
1.2
PHÂN LOẠI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Khi hoạch định chiến lược, nhà quản trị bao giờ cũng phải đưa ra các mục
tiêu căn bản và lâu dài của doanh nghiệp. Mục tiêu định hướng lâu dài thường gọi là
mục tiêu chiến lược tổng quát, hay vắn tắt là chiến lược tổng quát. Mục tiêu chiến
lược tổng quát của doanh nghiệp thường là:
1) Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn;
2) Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu;
3) Đảm bảo an toàn trong kinh doanh.
Đối với việc tăng khả năng sinh lời của đồng vốn:
Trong hai trường hợp, không có đối thủ cạnh tranh và có đối thủ cạnh tranh,
mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng
nhiều càng tốt.Mục tiêu tỷ lệ sinh lời của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt
phải là mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
Đối với việc tạo thế lực trên thị trƣờng, uy tín, thƣơng hiệu.
Tùy thời điểm nhất định, doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nhiều vốn và tỷ lệ
sinh lợi thấp nếu bỏ qua mục tiêu nóng bỏng đầu tiên để được mục tiêu thứ hai: tạo
thế lực trên thị trường. Doanh nghiệp muốn tìm được cho mình một vị trí tốt, được
Trang 5
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
nhiều người tiêu dùng biết đến, có tiếng tăm thì có thể phải bỏ thêm nhiều chi phí
để đổi lấy tiếng tăm đó mà chưa chắc lợi nhuận tăng thêm cùng tỷ lệ. Chẳng hạn
đầu tư nhiều vốn để đầu tư nâng cấp công nghệ, tăng chất lượng sản phẩm hoặc
nghiên cứu sản phẩm mới.Nhưng khi đưa sản phẩm ra thị trường lại bán giá thấp để
xâm nhập thị trường và được người tiêu dùng chấp nhận và thay đổi thói quen tiêu
dùng.Trong thời kỳ nghiên cứu sản phẩm, đổi mới công nghệ hay xâm nhập thị
trường thì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận có thể không đạt được nhưng lại tạo được
thế lực trên thị trường, uy tín với khách hàng và người tiêu dùng. Thế lực của doanh
nghiệp trên thị trường thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm
soát được; tỷ trọng hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng khối lượng cung
về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh
liên kết trong và ngoài nước; mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác vào doanh
nghiệp; uy tín, tiếng tăm, thương hiệu của doanh nghiệp đối với khách hàng.
Đối với việc đảm bảo an toàn trong kinh doanh:
Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi. Chiến lược kinh doanh càng táo bạo,
càng khốc liệt thì khả năng thu lợi lớn nhưng rủi ro cũng thường gặp. Nguyên nhân
dẫn đến rủi ro gồm: thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh; thiếu thích nghi
với cạnh tranh; thiếu thông tin kinh tế…
Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà chiến lược khi xây dựng
chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh, hạn chế.Nếu có chính
sách phòng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
Hệ thống phòng ngừa rủi ro có hiệu quả bao gồm: đa dạng hóa hàng hóa, sản
phẩm và dịch vụ, mua bảo hiểm, phân tích chiến lược thường xuyên.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng một lúc ba chiến lược nói trên
cho một khoảng thời gian. Cũng có thể chỉ đặt một hay hai trong ba mục tiêu đó
trong thời kỳ nhất định.
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lược bộ phận.Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như
chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng, hoặc
các chiến lược marketing.Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách
thức hành động, mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để đạt mục tiêu đã định.
Mục phân loại chiến lược làm rõ tên chiến lược theo quan điểm của nhiều tác giả.
Trang 6
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
Cụ thể có cách phân loại chiến lược sau đây:
1.2.1 Phân loại theo chiến lƣợc bộ phận
1) Chiến lược dựa vào khách hàng;
2) Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh;
3) Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty.
1.2.2 Phân loại theo nội dung chiến lƣợc
1) Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng;
2) Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt;
3) Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối;
4) Chiến lược sáng tạo tấn công.
Nếu chọn chiến lược bộ phận “khai thác khả năng tiềm tàng” thì phải đề xuất
các giải pháp thực hiện chiến lược. Bản thân chiến lược này còn gọi là chiến lược
tìm kiếm các cơ hội thuận lợi của thị trường lại có thể bao gồm các giải pháp như:
(1) Xâm nhập thị trường; (2) Phát triển thị trường; (3) Phát triển sản phẩm; (4) Đa
dạng hóa ngành kinh doanh
Nếu chọn giải pháp xâm nhập thị trường trong số bốn giải pháp nêu trên để
triến khai thì lại phải lập kế hoạch thực hiện giải pháp bằng các biện pháp cụ thể,
nếu không sản phẩm, dịch vụ không xâm nhập được thị trường như ý tưởng.
Biện pháp xâm nhập thị trường có thể bao gồm:
1) Mở thêm nhiều cửa hàng, điểm bán;
2) Thay đổi quảng cáo bằng phương pháp hữu hiệu hơn;
3) Giảm giá hay bán trả chậm.
Lập kế hoach triển khai biện pháp nào cho phù hợp với nguồn lực và điều
kiện hiện tại của doanh nghiệp là việc nhà hoạch định phải nghiên cứu, cân nhắc.
Mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển của mình có thể trải qua các giai đoạn
như giai đoạn mới hình thành; giai đoạn phát triển; giai đoạn sung sức và giai đoạn
suy yếu ứng với mỗi giai đoạn có các chiến lược khác nhau:
1.2.3 Phân loại theo hoạt động marketing
Có thể thấy bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo
cách phân loại marketing – mix. Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân
loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai chú
trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ phận
Trang 7
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một phân loại. Chẳng hạn
có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào
đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.
1.2.4 Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp
a. Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành
Giai đoạn mới hình thành là giai đoạn doanh nghiệp sau đăng ký kinh doanh
hoặc mới hình thành ý tưởng khởi nghiệp.Giai đoạn này các doanh nghiệp thường
có quy mô nhỏ, có thể nghiên cứu lựa chọn cho mình các chiến lược:
1) Chiến lược dựa vào nguồn lực tại chỗ: Chiến lược này hướng doanh
nghiệp dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn lực kinh tế, nguồn lực xã hội
nhân văn tại địa phương để cung cấp cho xã hội những sản phẩm, dich vụ nhất định.
2) Chiến lược dựa vào nhà máy lớn: Chiến lược này định hướng doanh
nghiệp vừa và nhỏ đảm nhận việc sản xuất phụ tùng cho nhà máy lớn, hình thành
quan hệ phân công chuyên môn hóa giữa doanh nghiệp vừa và nhỏ với nhà máy lớn
như: Các doanh nghiệp nhỏ là vệ tinh của các nhà máy lớn. Tuy vậy trong quá trình
làm vệ tinh cho nhà máy lớn cần:
- Duy trì địa vị tự chủ của mình;
- Phát triển thực lực của mình, đặc biệt chú ý hình thành năng lực nghiên
cứu, sáng tạo của doanh nghiệp;
- Tranh thủ nguồn lực vô hình của nhà máy lớn như thương hiệu nổi tiếng,
công nghệ tiên tiến để sản xuất sản phẩm…;
- Khi doanh nghiệp đã phát triển đến quy mô nhất định, cần điều chỉnh chiến
lược để có thể phát triển lâu dài, từng bước tích lũy và tăng cường năng lực nghiên
cứu, sáng tạo, từng bước thoát khỏi sự khống chế của nhà máy lớn để độc lập tiến
vào thị trường, làm cho doanh nghiệp mau chóng trưởng thành.
3) Chiến lược khe hở: Chiến lược này hướng doanh nghiệp vừa và nhỏ lợi
dụng đặc điểm của mình (quy mô nhỏ, kinh doanh linh hoạt…) để tiến vào những
thị trường mà nhà máy lớn không kinh doanh. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần
chú ý quan sát để tìm ra những thị trường còn khe hở. Những sản phẩm có thể áp
dụng chiến lược này thường là những sản phẩm có chu kỳ sống ngắn, cần ít vốn, đối
thủ cạnh tranh ít chú ý.
4) Chiến lược thị trường cục bộ: căn cứ vào đặc điểm thị trường địa phương,
Trang 8
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
tận dụng những ưu thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ để gần gũi thị trường, cung cấp
sản phẩm và dịch vụ cho thị trường tại chỗ. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế,
quy mô của thị trường địa phương sẽ không ngừng mở rộng, đồng thời đặt ra những
yêu cầu cao hơn về chất lượng sản phẩm, kiểu dáng, do đó thúc đẩy doanh nghiệp
vừa và nhỏ phải cải tiến kỹ thuật, mở rộng quy mô để thích ứng với thay đổi.
b. Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn này có thể nghiên cứu áp dụng các chiến lược sau:
1) Chiến lược tăng trưởng: gồm các giải pháp:
- Xâm nhập thị trường: mở thêm cửa hàng, điểm bán sản phẩm, dịch vụ;
thay đổi phương thức quảng cáo có hiệu quả hơn; giảm giá bán hàng và cho bán trả
chậm), giải pháp phát triển thị trường (đưa sản phẩm dịch vụ đến thị trường mà
doanh nghiệp khác đã khai thác; tìm đến những khách hàng tiềm năng; xây dựng
kênh bán hàng mới) và giải pháp phát triển sản phẩm (có thể độc lập nghiên cứu các
sản phẩm mới; mua công nghệ tiên tiến; vừa mua công nghệ mới vừa độc lập phát
triển sản phẩm mới).
(2) Chiến lược cạnh tranh: ở đây có thể là các giải pháp giá rẻ (tiết kiệm các
khoản chi phí như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công; tăng lượng bán ra để
giảm các chi phí chung); giải pháp khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ (tạo nét độc đáo
về tính năng, thiết kế, chất lượng, công dụng phụ của sản phẩm so với sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh; khác biệt hóa bằng cách cải tiến bề mặt ngoài của sản phẩm: cải
tiến cách định giá, bao bì, kênh bán hàng,…); giải pháp tập trung nguồn lực vào thị
trường nhất định.
c.
Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn sung sức
Trong giai đoạn sung sức doanh nghiệp có thể lựa chọn các chiến lược:
- Chiến lược thương hiệu nổi tiếng
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
- Chiến lược liên hợp kinh doanh
- Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh
d.
Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn suy yếu
Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó sẽ xảy ra ba tình huống:
- Tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn hơn bằng cách đa dạng
hóa ngành nghề kinh doanh, liên hợp và quốc tế hóa kinh doanh, hướng này đã
Trang 9
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
được trình bày;
- Ổn định kinh doanh (chiến lược không đổi, chiến lược lợi ích ngắn, chiến
lược tạm dừng);
- Thu hẹp kinh doanh (chiến lược thay đổi, chiến lược rút lui, chiến lược giải
thể).
Giải pháp 1
Đa dạng
ngành kinh
doanh
Kế hoạch
Biện pháp 1
Mở thêm
cửa hàng,
điểm bán
Giải pháp 2
Xâm nhập
thị trường
Biện pháp 2
Thay phương
pháp quảng
cáo hữu hiệu
hơn
Giải pháp 3
Giải pháp 4
Phát triển
thị trường
Phát triển
sản phẩm
Biện pháp 3 Hành động
Giảm giá
hay bán
trả chậm
Biện pháp
nằm trong kế
hoạch áp
dụng khoa
học và công
nghệ
Nguồn: tác giả tổng hợp
Hình 1.1 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lƣợc tổng
quát, chiến lƣợc bộ phận, giải pháp và biện pháp
1.3
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Trang 10
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
Có nhiều mô hình và phương pháp để hoạch định và quản trị chiến lược. Mặc
dù không có những quy luật tuyệt đối cho một mô hình phù hợp nhất, hầu hết các
mô hình đều theo những khuôn mẫu tương tự nhau và có những đặc tính chung.
Chu trình các bước của các mô hình tuy khác nhau nhưng đều dựa trên các giai
đoạn căn bản như sau:
Bƣớc 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lƣợc.
Bƣớc 2: Hình thành chiến lƣợc cho giai đoạn hoạch định.
1.3.1 Bƣớc 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lƣợc
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích gồm: phân tích môi trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và
phân tích nội bộ doanh nghiệp. Ta có thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến
lược kinh doanh ở hình 1.1. Trước hết, phải phân tích tác động của yếu tố môi
trường vĩ mô tới doanh nghiệp
Hình 1.2: Những căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Trang 11
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
- Phân tích môi trường kinh tế;
- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố Chính phủ và chính trị;
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố Luật pháp, chính sách;
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên;
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ.
Để phân tích một cách khoa học và đạt được mục tiêu thì quy trình phân tích
mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải được tiến hành theo các trình tự sau:
- Mô tả: mô tả thực trạng về vấn đề cần phân tích như: giá cả, tỷ giá, lạm phát,
đầu tư nước ngoài; văn bản Pháp luật liên quan; hiện trạng công nghệ mà công ty
đang áp dụng và thế giới đang có; điều kiện xã hội hiện đang hình thành và các sự
kiện chính trị đang diễn ra;
- Nhận xét: nhận xét các thực trạng đã mô tả có ảnh hưởng gì đến nền kinh tế,
đến ngành kinh tế, kỹ thuật liên quan tới doanh nghiệp.
- Phân tích: phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến doanh nghiệp của
mình, nó tạo ra cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp.
a.
Phân tích môi trƣờng kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt, mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng và thực tế đầu
tư nước ngoài,.... Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc thách thức cho doanh
nghiệp.Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho nhà quản lý tiến
hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi
trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.
Tốc độ tăng trƣởng kinh tế:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập
quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu người,…
Trang 12
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
Tổng thu nhập quốc dân (GDP) tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ
chức, các doanh nghiệp, giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đồng
thời ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mang
lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng cao.
Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:
Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động xuất
nhập khẩu và cả nền kinh tế.Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và thách thức khác
nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan
hệ xuất nhập khẩu.Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ của chính phủ cũng
tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh nghiệp và nền kinh tế.
Tỷ lệ lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Tỷ lệ
lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến
lượng tiền lưu thông bị hạn chế. Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên
mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm. Trái
lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát ở
mức vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư và kích thích thị trường tăng trưởng.
Tỷ lệ thất nghiệp:
Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp
cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì
với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và
có hàm lượng chất xám cao.
Xu hƣớng và thực tế đầu tƣ nƣớc ngoài:
Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát
triển kinh tế đất nước. Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công
nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là
nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó.
Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức,
doanh nghiệp này, nhưng là nguy cơ/ thách thức cho doanh nghiệp khác hoặc có
thể không ảnh hưởng gì. Nhiệm vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự
Trang 13
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
thay đổi của các yếu tố kinh tế sẽ tạo ra cơ hội hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc
khó khăn cho doanh nghiệp mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tận
dụng các cơ hội và hạn chế/ khắc phục các nguy cơ.
b.
Phân tích sự ảnh hƣởng của pháp luật – chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các
quốc gia đó.Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định
rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không?Nhà
phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem các chính sách, luật pháp mới ban
hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
không?Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đoán một phần những chính sách của tương lai.
c.
Phân tích sự ảnh hƣởng của điều kiện tự nhiên-xã hội.
Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Các điều kiện xã hội như dịch bệnh,
phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ lệ phụ nữ, sự quan
tâm tới môi trường, thái độ về chất lượng sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng
tương đối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp.
Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên, các điều kiện về địa lý…cũng có ảnh hưởng tới các doanh nghiệp, tuỳ theo
lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp.Qua đó tìm ra câu trả
lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?
d.
Phân tích sự ảnh hƣởng của sự thay đổi công nghệ
Phân tích sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:
- Công nghệ của công ty đang dùng loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?
- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp đạt tới trình độ nào?
- Tình trạng công nghệ hiện có của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh
hay là cơ hội phát triển?
- Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh
Trang 14
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
nghiệp không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng
thấp trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển được.
Như vậy công nghệ lạc hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của
doanh nghiệp. Ngược lại doanh nghiệp có công nghệ hiện đại trong ngành sẽ có cơ
hội gia tăng thị phần, vươn lên vị thế cạnh tranh tốt.
e.
Phân tích sự ảnh hƣởng của các sự kiện chính trị
Các yếu tố chính trị tác động mạnh đến việc hình thành và khai thác cơ hội
kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.Ổn định chính trị là tiền đề
quan trọng cho hoạt động kinh doanh, thay đổi về chính trị có thể gây ảnh hưởng có
lợi cho nhóm doanh nghiệp này hoặc kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp khác.
Mức độ ổn định về chính trị \của một quốc gia cho phép doanh nghiệp có thể
đánh giá được mức độ rủi ro, của môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của của nó
đến doanh nghiệp như thế nào, vì vậy nghiên cứu các yếu tố chính trị là yêu cầu
không thể thiếu được khi doanh nghiệp tham gia vào thị trường..
1.3.1.2Phân tích môi trƣờng ngành
Giáo sư Michael E. Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các
nhà quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội
và nguy cơ từ môi trường này. Hình 1.2 thể hiện các yếu tố quyết định cạnh tranh
trong nghành.
Hình 1.3: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố tạo cơ
Trang 15
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ (khó khăn) cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ
chức, thì phân tích môi trường ngành nhằm xác định vị thế của doanh nghiệp, xác
định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ
phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
a.
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp đang và sẽ kinh doanh cùng ngành
nghề và thị trường với doanh nghiệp.Đối thủ cạnh tranh gồm các đối thủ hiện tại và
các đối thủ tiềm ẩn.Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược
cần tìm hiểu đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại để có thể xác định vị
thế của chính mình. Doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh: Nếu có ít đối thủ thì kể tên, nhưng
quá nhiều đối thủ thì phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh.
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ: Việc
chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để
đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ.
Bước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn.
Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo
các tiêu chí đã chọn phân tích sơ bộ từng đối thủ để nhận ra khả năng cạnh tranh.
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ
Theo cách cho điểm đã được giải thích, tiến hành cho điểm theo từng tiêu chí
cho các đối thủ và đưa vào Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ
STT Tiêu chí
Điểm số đánh giá của từng công ty
Công ty A
1
Tiếu chí X
2
Tiếu chí Y
3
Tiếu chí Z
4
Tổng điểm
Công ty B
Công ty C
Công ty D
Xếp hạng
b.
Phân tích áp lực nhà cung ứng
Trang 16
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích
các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh
nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện
nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…
Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp:
- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần.
- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp.
- Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào.
- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp.
c.
Phân tích áp lực của khách hàng.
Với đa số doanh nghiệp, khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp.Họ cũng chính là những người góp phần dẫn tới
việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để
phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được
các câu hỏi sau:
- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?
Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không
mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?
d.
Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà
những sản phẩm phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp
trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm này thay thế.
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng
trên thị trường không phải là duy nhất, các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho
vòng đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật
thông tin, đổi mới công nghệ.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng sinh lợi của sản
Trang 17
Luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh
Học viên: Vũ Đức Thọ
phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh
đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.
e. Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới
các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn.Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh
với doanh nghiệp trong tương lai.Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất
nhiều vào các rào cản xâm nhập. Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm
nhập chủ yếu:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô.
- Sự khác biệt của sản phẩm.
- Các đòi hỏi về vốn.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối.
1.3.1.3Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp tác
động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh với những đặc trưng
mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm yếu của doanh
nghiệp.Cũng vẫn với mục đích tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược
kinh doanh và thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược nhưng đối
tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp. Những
nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường nội bộ là: công tác
marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp,
tiềm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực…
Trình tự phân tích nội bộ Doanh nghiệp gồm các bước sau đây:
(1) Bước 1: Mô tả thực trạng vấn đề cần nghiên cứu
(2) Bước 2: Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động nêu trên, tìm
nguyên nhân của những điểm yếu.
a.
Đối với hoạt động marketing:
Trang 18
