Quản trị nhân lực của Công ty Dược Thống Nhất

VIỆN HÀN LÂM
KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

VŨ QUỐC HƯNG

QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY DƯỢC THỐNG NHẤT
Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60.34.0102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN THỊ NGỌC

Hà Nội, 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là luận văn tốt nghiệp của bản thân tôi. Các kết quả
trong luận văn tốt nghiệp này là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn
nào và dưới bất kỳ hình thức nào. Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực
hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tác giả luận văn

Vũ Quốc Hưng


MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH, BẢNG

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP............................. 6
1.1. Khái niêm, vai trò và ý nghĩa của quản tri nguồn nhân lực ....................... 6
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 10
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực .............................. 33
1.4. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Công ty cổ phần Dược phẩm Viễn
Đông ................................................................................................................ 37
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY DƯỢC THỐNG NHẤT........................................... 41
2.1. Giới thiệu chung về công ty dược Thống Nhất........................................ 41
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty dược Thống Nhất ...................... 47
2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty dược Thống
Nhất thời gian qua .......................................................................................... 50
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty dược
Thống Nhất...................................................................................................... 62
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY DƯỢC THỐNG NHẤT ............................. 67
3.1. Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty dược Thống Nhất .............. 67
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của Công ty dược
Thống Nhất...................................................................................................... 69
3.3. Kiến nghị .................................................................................................. 76
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 81


DANH MỤC HÌNH, BẢNG

Hình 1.1: Trình tự quá trình tuyển dụng ...................................................................22
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty dược Thống Nhất ..............................43

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của công ty năm 2010-2014 .....................................45
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của người lao động .....................47
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo giới tính ..............................................................48
Bảng 2.4: Phân loại lao động theo độ tuổi ................................................................49
Bảng 2.5: Kết quả điều tra mức độ cần thiết của công tác hoạch định nguồn nhân
lực ..............................................................................................................................51
Bảng 2.6: Kết quả điều tra mức độ hài lòng của nhân viên trong Công ty về công tác
tuyển dụng nhân lực năm 2015 .................................................................................52
Bảng 2.7: Bảng tăng giảm lao động của Công ty dược Thống Nhất ........................53
Bảng 2.8: Bảng phân loại lao động theo tính chất công việc ...................................54
Bảng 2.9: Bảng phụ cấp lương với thành viên không chuyên trách .........................57
Bảng 2.10: Bảng phụ cấp tiền thưởng .......................................................................58
Bảng 3.1: So sánh kết quả thực hiện sau đào tạo với tiêu chuẩn ..............................70


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn đổi mới, hội nhập và phát triển hiện nay, nguồn nhân lực
được thừa nhận là một yếu tố quan trọng, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành
bại, sự phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các quốc gia đều
đặt con người vào vị trí trung tâm và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con
người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.
Một doanh nghiệp, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú
với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật
thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực.
Đặc biệt, trong điều kiện kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác
động bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển
không có con đường nào khác là phải quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
Quản trị nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi
hoạt động trong doanh nghiệp.

Ngành dược là một ngành đặc biệt, là ngành tạo ra sản phẩm phục vụ cho
nhu cầu, bảo đảm an toàn cả về tính mạng và sức khỏe của người sử dụng. Sản
phẩm của ngành luôn luôn phải gắn bó với tính chất an toàn trong sử dụng, để làm
được điều này đòi hỏi ngay ở khâu nghiên cứu, thử nghiệm và sản xuất phải có
kiểm soát chặt chẽ về mặt chất lượng sản phẩm thì mới thỏa mãn nhu cầu của người
sử dụng. Vì vậy, nguồn nhân lực trong ngành đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn nhất
định theo quy định của pháp luật về hành nghề dược. Đây là ngành không những
đòi hỏi phải sử dụng những lao động có trình độ chuyên môn được đào tạo bài bản,
có sự kiểm tra, đánh giá chặt chẽ khi tuyển chọn mà ngành này còn đòi hỏi phải sử
dụng những con người lao động có tâm đối với khách hàng và công chúng mục tiêu.
Công tác quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nói chung và với
Công ty dược Thống Nhất nói riêng là vấn đề hết sức quan trọng giúp nâng cao vị
thế và khẳng định chỗ đứng của Công ty. Hiện nay, Công ty dược Thống Nhất cũng

1


đang tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại lao động, kể cả lao
động sản xuất trực tiếp lẫn lao động quản lý gián tiếp, để nâng cao trình độ, đáp ứng
cho yêu cầu mới trong điều kiện, hoàn cảnh kinh tế mới.
Xuất phát từ những vấn đề trên cùng với việc nhận thức được tầm quan trọng
của việc quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập
kinh tế quốc tế hiện nay, học viên đã quyết định chọn vấn đề: “Quản trị nhân lực
của Công ty Dược Thống Nhất” làm đề tài nghiên cứu cho Luận văn thạc sỹ Quản
trị kinh doanh của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Nghiên cứu về quản trị nhân lực và những giải pháp thu hút nguồn nhân lực
đã được đề cập khá nhiều từ các công trình nghiên cứu khoa học, các luận án tiến
sỹ, luận văn thạc sỹ:
Ian Saunders (1996), “Understanding quality leadership” – Trường đại học

Queensland University of Technology. Trong đề tài nghiên cứu đã chỉ ra các đặc
điểm để đánh giá nguồn nhân lực nhưng chủ yếu là nguồn nhân lực quản lý. Ông
cho rằng nếu người quản lý làm tốt chức năng và vai trò lãnh đạo của mình thì các
nhân viên khác sẽ phục tùng và làm theo.
Nguyễn Tuyết Mai (2000), “Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt
Nam”, Bộ Kế Hoạch Đầu tư, Đề tài khoa học cấp nhà nước đề. Đề tài đã chỉ ra tầm
quan trọng, quan điểm, mục tiêu, định hướng phát triển nguồn nhân lực của nước ta.
Nguyễn Thanh Bình (2007), “Hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ngành
Hàng không Việt Nam”, Luận án tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Luận án đề cập đến cách thức vận dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực trong điều
kiện của Việt Nam và đề ra các giải pháp hoàn thiện căn bản quản trị con người
trong các doanh nghiệp, tạo đà cho ngành hàng không phát triển.
Võ Đình Việt (2010), “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học
Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Luận văn đề cập đến thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại

2


Viglacera từ đó xác định những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, đề
ra các giải pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cho công ty.
Nguyễn Việt Hà (2012), “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại
sân bay quốc tế Nội Bài”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện Công nghệ Bưu chính
Viễn thông. Luận văn đề cập đến các vấn đề về tuyển dụng, đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực hướng tới việc nâng cao lợi thế cạnh tranh vốn có của Sân bay quốc
tế Nội Bài.
Nguyễn Đăng Thắng (2013), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Điện lực TP. Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Học viện Công nghệ
Bưu chính Viễn thông. Luận văn đề cập đến tình hình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực sản xuất kinh doanh điện từ đó xác định các hạn chế và đưa ra giải pháp

hoàn thiện, đáp ứng yêu cầu phát triển nguồn nhân lực nhằm cải thiện năng suất lao
động, nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Điện lực Hà Nội.
Các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực khá phong phú, đề cập tới nhiều
nội dung cơ bản cả về lý luận và thực tiễn, vĩ mô và vi mô. Theo tác giả được biết
thì hiện nay chưa có công trình nào nghiên cứu một cách toàn diện về quản trị
nguồn nhân lực của Công ty dược Thống Nhất. Vì vậy đây là đề tài có ý nghĩa thiết
thực với Công ty dược Thống Nhất trong giai đoạn hiện nay.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty dược Thống Nhất, chỉ
ra những thành công, hạn chế từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực của
doanh nghiệp;
Đánh giá thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty dược Thống
Nhất;
Đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực của Công ty dược Thống Nhất.

3


4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty dược Thống Nhất.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
4.2.1. Không gian
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực rộng lớn và phức tạp do những mối
liên quan đến con người trong nhiều hoạt động khác nhau. Các giải pháp đưa ra chỉ

đúng trong hoàn cảnh và môi trường cụ thể. Do vậy, phạm vi nghiên cứu mà tác giả
đưa ra là môi trường, điều kiện cụ thể của Công ty dược Thống Nhất nhằm giúp
Công ty có một cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có thể phát triển nguồn nhân lực
tại Công ty một cách tốt hơn trong giai đoạn hiện nay. Luận văn này sẽ giới hạn
phạm vi nghiên cứu ở các vấn đề mang tính chất lý luận và một vài giải pháp có thể
ứng dụng cụ thể tại Công ty dược Thống Nhất.
4.2.2. Thời gian
Đề tài giới hạn về thời gian nghiên cứu từ năm 2011 đến nay.
5. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
- Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp thu thập số liệu là sử dụng các
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tại Phòng Tài chính – Kế toán của Công ty,
đồng thời sử dụng báo cáo về tình hình nhân lực tại Phòng Hành chính – Nhân sự từ
năm 2011 đến 2015. Thu thập số liệu từ các hồ sơ tuyển dụng, ứng tuyển và những
nhân viên thực tế đang làm việc tại Phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty.
- Phương pháp xử lý số liệu: Phân tích so sánh, thống kê các số liệu để đưa ra
những nhận định về tình hình hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty.
5.1. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu truyền thống, cụ thể là:

4


Phương pháp phân tích thống kê: là phương pháp dựa trên số liệu sẵn có để
tiến hành so sánh, đối chiếu, đánh giá các sự kiện. Từ đó tìm ra cách lý giải, xác
định được tính hợp lý của các thông tin về các hoạt động của công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty.
Phương pháp so sánh: đối chiếu các chỉ tiêu đã được lượng hóa có cùng một
nội dung, một tính chất tương tự nhau qua các kỳ phân tích để biết được sự biến

động của các tiêu chí phân tích. Từ đó có cơ sở phân tích sâu hơn nhằm tìm ra
nguyên nhân của hiện tượng đó.
Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp số liệu và trình bày một cách tổng quát,
toàn diện tình hình vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, kết hợp với phương pháp
phân tích thống kê so sánh để đưa ra kết quả chính xác nhất, cung cấp thông tin một
cách đầy đủ và chính xác nhất.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
Hệ thống hóa được cơ sở lý luận và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty dược
Thống Nhất.
Đề xuất được giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty dược Thống Nhất.
7. Cơ cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục luận văn gồm ba chương chính như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty dược
Thống Nhất.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
công ty dược Thống Nhất.

5


Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN
VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niêm, vai trò và ý nghĩa của quản tri nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay

không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy phát triển
nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các nước
trên thế giới.
Nhân lực được hiểu là toàn bộ khả năng về trí lực và thể lực của con người
được vận dụng trong quá trình lao động, là một nguồn lực quý giá nhất trong quá
sản xuất của doanh nghiệp.
Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng như cách hiểu khác nhau về
nguồn nhân lực:
“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định
tại một thời điểm nhất định” [3,tr.12]. Quan niệm này xem nhân lực là yếu tố nội
tại, tồn tại trong bản thân mỗi con người, không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi
trường bên ngoài xã hội.
“Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm
việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà
nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực” [5,tr.8]. Theo cách hiểu này thì nguồn nhân
lực cũng là yếu tố nội tại trong con người nhưng được đặt trong mối quan hệ với
chủ thể khác là tổ chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội.
“Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể
hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể
các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động” [13,tr.8].
Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động.

6


“Nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây
dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” [13,tr.8].
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể đưa ra

khái niệm nguồn nhân lực như sau:
Nguồn nhân lực, theo các sách báo về kinh tế bao gồm tất cả những người
trong độ tuổi lao động theo quy định của pháp luật có khả năng tham gia lao động
(trừ những người tàn tật mất sức lao động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi
lao động nhưng thực tế đang làm việc.
Sau khi hiểu vê nhân lực và nguồn nhân lực ta đưa ra một số khái niệm về
quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện cho tài nguyên nhân lực thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và nghệ
thuật lãnh đạo.Về mặt khoa học, nhà quản trị phải nắm vững kiến thức và kỹ năng
quản trị. Về mặt nghệ thuật, quản trị gia phải biết cách lôi cuốn người khác làm việc
theo mình, có tài thuyết phục và biết cách dùng người đúng việc.
1.1.2. Vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực
Nguồn lực con người chính là nguồn nội lực quý giá, nếu biết cách khai thác
và phát huy tốt là yếu tố quan trọng để tạo ra các nguồn lực khác. Để không ngừng
thỏa mãn những nhu cầu về vật chất, tinh thần ngày càng được nâng cao, trong điều
kiện các nguồn lực khác đều có hạn, con người ngày càng hướng tới việc khai thác
tối đa khả năng tiềm ẩn của mình để dần thay thế các nguồn lực khác. Sự phát triển
của nền kinh tế - xã hội không thể thiếu đội ngũ lao động lành nghề, các chuyên gia
giỏi, những nhà khoa học kĩ thuật với trình độ cao, những nhà lãnh đạo năng động,
tháo vát biết nhìn xa trông rộng. Thực tế phát triển của các quốc gia đều đã khẳng
định vai trò của nguồn lực có tính chất quyết định đến phát triển kinh tế - xã hội và
đặc biệt với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.

7


Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục

đích, kết quả thông qua người khác, giúp cho nhà quản trị biết được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê
công việc.
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn
hóa của tổ chức.Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lý người
lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong những
điểm mấu chốt của cải cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm việc cũ kém hiệu
quả, tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý mới với chi phí thấp
nhưng hiệu quả công việc lại cao.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao
động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối quan hệ
lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.
1.1.3. Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn
nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo
ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó.. Mặc
dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức
đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan
trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể nào
đạt tới mục tiêu.
Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội
đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật
liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày

8

càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt
động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng.
Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh
nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác
nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu
cầu ngày càng cao của con người.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân
bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục
tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,

v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người

9


cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác,
biết cách lôi kéo người khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Chiến lược, kế hoạch nguồn nhân lực
Trong chiến lược phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp thì chiến
lược quản trị nhân lực là một nội dung rất quan trọng.Từ chiến lược quản trị nguồn
nhân sự tốt ta đưa ra được một hoạch định về nguồn nhân lực tốt có chuyên môn
trong các lĩnh vực được đảm nhận, năng động.
Vậy hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu

nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kĩ năng phù
hợp để thực hiện công việc có năng xuất, chất lượng và hiệu quả cao. [12, tr.7]

10


Khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực thì các nhà quản trị cần tiến hành
theo những bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Dựa vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trước mắt và lâu dài
để từ đó các nhà quản trị dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự một cách cụ thể. Khi
dự báo nhu cầu nhân lực thì các nhà quản trị cần xem xét đến các yếu tố sau:
Số người thay thế dự kiến (dự báo số người nghỉ việc bất thường và số người
nghỉ việc khi hết hạn hợp đồng lao động).
Chất lượng lao động và phẩm chất của mỗi nhân viên.
Những kế hoạch đa dạng hóa chủng loại sản phẩm và dịch vụ.
Những biến đổi về mặt khoa học kỹ thuật.
Năng lực tài chính hiện có của công ty.
Các phương pháp dự báo thường được sử dụng như: phân tích xu hướng, sử
dụng máy vi tính, phán đoán của cấp quản trị.
Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi các nhà quản trị phân tích và đối chiếu các nhu cầu hiện tại và tương
lai của công ty thì phòng nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách đối với quá trình
xuất kinh doanh và ngân sách hiện có.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra
Khi đã xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân sự sẽ
phối hợp với trưởng các phòng ban để thực hiện kế hoạch đó theo yêu cầu. Trường
hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng thì nhà quản trị cần phải thực hiện chương
trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Sau khi

sắp xếp lại số lượng nhân sự hiện có mà công ty thấy nguồn nhân sự vẫn không đủ
theo nhu cầu thì công ty sẽ tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
Trường hợp thặng dư nhân viên, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp như:
Hạn chế việc tuyển dụng
Giảm bớt giờ lao động
Giảm biên chế (đây là vấn đề hết sức khó khăn)

11


Giãn thợ (cho nghỉ tạm thời)
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi bước thực hiện, nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra không, để tiến hành rút
kinh nghiệm trong những lần tiếp theo.
1.2.2. Phân tích và thiết kế công việc
1.2.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có
hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc [5,tr.50]
Nội dung của việc nghiên cứu công việc là để làm rõ: ở từng công việc cụ
thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt
động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, công cụ
nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc
cụ thể; cùng những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao
động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân

tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có
thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động…
dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những
tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới
dạng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.

12


Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm,
điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bản yêu
cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc với người
thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và
đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và kể cả tiêu
chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng quản lý
nguồn nhân lực. Một số tác dụng chính của các thông tin phân tích công việc có thể
được kể đến như sau:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc.
Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng và
sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động.
Đánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động biết được các hoạt động
mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc của
người lao động.

Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là cơ
sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương.
Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông qua việc xác
định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thực hiện.
Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể
chấp nhận được mà người lao động cần đạt được.
An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn.
Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để
xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết
sức cần thiết trong hoạt động quản lý lao động.

13


1.2.2.2. Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để
hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm
nhân viên thực hiện. Nói cách khác, thiết kế công việc là quá trình xác định các
công việc cụ thể cần hoàn thành và các phương pháp được sử dụng để hoàn thành
công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong
tổ chức Một khi phân tích công việc đã được tiến hành một cách hệ thống với bản
mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc có chất lượng cao, tổ chức có thể sử
dụng những thông tin này để thiết kế hoặc tái thiết kế công việc. Những thông tin
này là rất quan trọng trong việc xây dựng các yếu tố cấu thành nên công việc, thể
hiện cách thức tối đa hoá hiệu suất công việc và mang lại sự thỏa mãn ở nhân viên
cũng như khách hàng. [5, tr.123]
Các biến số ảnh hưởng đến thiết kế công việc
Việc lựa chọn kiểu thiết kế công việc tùy thuộc vào trạng thái hiện tại của
các biến số sau:
• Tính thông lệ của công việc: Tính thông lệ của công việc được thể hiện ở

mức độ xuất hiện các công việc, một công việc được gọi là có tính thông lệ cao khi
công việc đó có xu hướng xuất hiện thường xuyên, ổn định trong một khoảng thời
gian dài. Ngược lại một công việc được gọi là tính thông lệ thấp khi mà nó xuất
hiện không có quy luật, bất thường, mức độ xuất hiện không thường xuyên, không
ổn định.
• Dòng công việc: Dòng công việc trong tổ chức thường chịu ảnh hưởng bởi
tính chất, bản chất của sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm hay dịch vụ thường gợi ý
trình tự hoặc sự cân đối giữa các công việc nếu tiến trình tạo ra sản phẩm hay dịch
vụ muốn hoàn thành hiệu quả.
• Chất lượng cuộc sống lao động: Chất lượng cuộc sống lao động là một khái
niệm khá mới mẻ đối với chúng ta, tuy nhiên nó lại là một khái niệm khá quen
thuộc của những người quản lý theo trường phái nhân văn. Chất lượng cuộc sống
của một người nào đó chính là mức độ thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của họ

14


trong cuộc sống hàng ngày. Vì trong thời đại ngày nay, cuộc sống riêng tư của mỗi
cá nhân và công việc mà họ đang làm không còn có một ranh giới rõ ràng, nó có xu
hướng càng ngày càng xóa nhòa đi ranh giới đó, cho nên khi nghiên cứu chất lượng
cuộc sống, người ta phải quan tâm đến chất lượng toàn diện đó là “chất lượng cuộc
sống lao động”.
• Khả năng của người lao động: Khả năng của người lao động ảnh hưởng rất
lớn đến thiết kế công việc. Vì thế công việc phải được thiết kế một cách đơn giản và
đòi hỏi ít công tác đào tạo.
• Tính chất của môi trường: Theo quan điểm hệ thống, mỗi doanh nghiệp
được xem như là một hệ thống hoạt động trong môi trường của nó, đó là tập hợp các
hệ thống, phân hệ khác có mối quan hệ tác động qua lại với doanh nghiệp. Doanh
nghiệp tác động với môi trường thông qua đầu ra còn môi trường tác động lên
doanh nghiệp thông qua đầu vào. Khi môi trường thay đổi, trạng thái ổn định của

doanh nghiệp trong môi trường cũng bị phá vỡ. Để thiết lập lại trạng thái cân bằng
mới, các doanh nghiệp phải có những phản ứng thích đáng trước sự thay đổi của
môi trường nhằm thay đổi trạng thái hiện tại của doanh nghiệp cho phù hợp với
trạng thái của môi trường đã thay đổi. Theo quan điểm này, việc thiết kế công việc
cũng phải phù hợp với trạng thái vận động biến đổi của môi trường, khi môi trường
ổn định thì các kiểu thiết kế công việc thiên về kết cấu chặt chẽ, ngược lại khi môi
trường nhiễu loạn thì thiết kế có xu hướng thiên về kiểu linh hoạt.
Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân
• Chuyên môn hoá công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ sở
phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó
cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một bước công việc hoặc
một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một
cách tối ưu. Bản chất của kiểu thiết kế này là chia nhỏ công việc, giao cho mỗi cá
nhân ít việc nhưng khối lượng cho mỗi phần việc tăng lên. Với cách tiếp cận này,
người thiết kế sẽ phân chia công việc thành những thao tác, động tác, sau đó sắp
xếp chúng nhằm tối thiểu thời gian và những nỗ lực của người lao động. Một khi

15


công việc đã được phân loại, một khối lượng phần việc được nhóm gộp trong công
việc. Kết quả phương pháp này là chuyên môn hóa công việc.
Chuyên môn hoá công việc nhằm làm giảm phạm vi công việc, phân chia
thời gian để hoàn thành công việc. Chuyên môn hoá giúp tiết kiệm thời gian, cần ít
đầu tư và cho phép người công nhân học việc nhanh chóng. Chi phí đào tạo ở mức
thấp nhất vì người công nhân chỉ cần thạo một hoặc một số công việc bộ phận. Cách
tiếp cận này nhấn mạnh đến tính hiệu quả trong sự nỗ lực, thời gian, chi phí lao
động, đào tạo và thời gian học việc. Ngày nay, kỹ thuật này còn rất hữu hiệu và
được sử dụng trong các hoạt động dây chuyền. Điều này đặc biệt hữu ích khi phải
đối phó với tình trạng công nhân thiếu kiến thức hoặc người công nhân có ít kinh

nghiệm trong hoạt động dây chuyền.
• Luân chuyển công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa
trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hướng chuyên
môn hóa như đã trình bày trên, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc
còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình
nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2-3 năm
còn nhà quản trị thì khoảng 4-5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc
chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có
chuyên môn giống hoặc gần nhau.
• Mở rộng công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng
phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối
lượng công việc trong mỗi phần việc. Mở rộng công việc bằng cách nhóm những
phần việc tương tự chính hoặc những phần việc mà sử dụng công cụ như nhau lại
với nhau. Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá trình phát triển nhanh
chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không ngừng môi trường hoạt
động của các doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn, tất cả những điều
này làm cho tính thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình độ của người lao động
ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm tốt nhiều công việc khác nhau cùng
lúc, do đó việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng công việc là cách thiết kế

16


hợp lý nhằm đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời khai thác triệt để khả
năng lao động của người nhân viên.
• Làm phong phú hoá công việc: Đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách
mở rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều
sâu cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được tự quyền quyết định
nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một
cách tương ứng. Những trách nhiệm được tăng thêm là không tương tự như những

gì mà nhân viên đã làm. Phong phú hoá công việc có thể giống như việc thăng tiến
(ở mức độ ít).
Phong phú hóa công việc vẫn dựa trên nền tảng của chuyên môn hóa nhưng
có sự cải tiến cơ bản bằng cách giao cho người lao động nhiều quyền quyết định
hơn trong công việc của mình, qua đó làm phong phú hóa công việc của họ tăng
nhiệt tình lao động, giảm nhàm chán và căng thẳng.
• Thiết kế công việc theo Modul: Thiết kế công việc theo module là một
phương pháp thiết kế rất mới mẻ. Theo phương pháp thiết kế này, nhà thiết kế cần
nghiên cứu kỹ lưỡng về các công việc phải thực hiện sau đó họ tìm cách chia nhỏ
công việc thành các phần việc nhỏ cố gắng sao cho mỗi phần việc như vậy có thể
được một người lao động hoàn thành trong vòng vài giờ. Các phần việc phân chia
phải mang tính đồng nhất. Sau đó người ta cho phép người lao động được tự do lựa
chọn phần việc của mình theo ý thích. Nếu có những phần việc nhàm chán hoặc khó
khăn không ai thích làm thì nhà quản trị sẽ tiến hành chia đều cho mọi người.
Những phương pháp thiết kế công việc theo nhóm
Hiện nay trên thế giới đang có xu hướng chuyển sang thiết kế công việc theo
nhóm, đây là kiểu thiết kế được xem là hiện đại nhất. Nó phù hợp với xu thế gia
tăng khả năng hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ
thuật. Sau đây là các phương pháp thiết kế công việc theo nhóm thông dụng ở các
quốc gia phát triển:
• Nhóm lao động hội nhập: Áp dụng cho các công việc đòi hỏi sự hợp tác ở
cấp nhóm. Nhóm được tổ chức bao gồm nhiều chuyên môn khác nhau để có khả

17


năng thực hiện được một khối lượng công việc hoàn chỉnh nhất định. Đứng đầu mỗi
nhóm là trưởng nhóm có nhiệm vụ điều khiển sự phối hợp hoạt động chung của cả
nhóm, nhóm được giao quyền lực rất lớn từ việc tổ chức sản xuất, mua bán nguyên
vật liệu, cho đến việc lựa chọn nhân sự và trả lương cho nhân viên.

• Nhóm lao động tự quản: Đây là kiểu tổ chức lao động bằng cách làm phong
phú hóa công việc theo chiều sâu. Các nhóm lao động hỗn hợp được giao cho các
mục tiêu phải thực hiện trong những khoảng thời gian nhất định với mức chi phí
cho trước, nhóm có trách nhiệm tự xác định các nhiệm vụ phải làm và tổ chức thực
hiện các nhiệm vụ đó. Nhóm được giao toàn quyền quyết định mọi vấn đề quản lý
để thực hiện mục tiêu đặt ra. Đặc điểm của nhóm lao động tự quản là không có
người phụ trách chung, mọi công việc của nhóm sẽ do tất cả mọi thành viên của
nhóm cùng nhau thảo luận và quyết định.
• Nhóm chất lượng: Đây là dạng của nhóm xung kích thu hút toàn những
người tình nguyện, được huấn luyện kỹ để khắc phục các nhiệm vụ đặc biệt quan
trọng, khó khăn khi cần thiết. Nhóm chất lượng không phải là một cấu trúc ổn định
mà nó chỉ được hình thành khi có nhu cầu, lúc đó các thành viên của nhóm liên
quan đến vấn đề cần giải quyết sẽ được triệu tập để tham gia giải quyết vấn đề, khi
công việc hoàn thành nhóm sẽ tự giải tán, các thành viên trở về làm việc tại bộ phận
làm việc chính của mình. Nhóm này chủ yếu hoạt động ngoài giờ, các thành viên
của nhóm thường không đòi hưởng thù lao mà là tự nguyện, họ được doanh nghiệp
cấp kinh phí để nghiên cứu.
Thiết kế công việc hướng vào người lao động
Một khái niệm được định ra làm cầu nối giữa nhiệm vụ của công ty với sự
thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng là thiết kế lại công việc định hướng vào
người lao động. Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại
công việc của họ nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ. Người lao động có thể đề
nghị sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn và
thỏa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong việc đạt thành
mục tiêu của bộ phận mình tham gia. Với cách tiếp cận này những đóng góp của

18


mỗi người đều được công nhận, hướng nỗ lực của họ vào việc hoàn thành mục tiêu

và nhiệm vụ của tổ chức. Để nâng cao chất lượng cuộc sống thì công việc cần được
thiết kế hiệu quả. Thiết kế công việc hiệu quả là tìm ra sự hòa hợp giữa tính hiệu
quả và nhân tố hành vi. Yếu tố hiệu quả nhấn mạnh đến hiệu suất trong khi yếu tố
hành vi lại quan tâm nhiều hơn đến người lao động. Vai trò của các chuyên gia
nguồn nhân lực là phải tạo sự cân bằng giữa các nhân tố này. Khi công việc được
chuyên môn hóa, nhà thiết kế công việc có thể đơn giản chúng bằng cách cắt giảm
số lượng phần việc. Nếu công việc được đa dạng hóa (những kiểu thiết kế công việc
kể trên ngoại trừ CMH), chúng phải được mở rộng và làm cho phong phú.
1.2.3. Tuyển dụng, tuyển mộ lao động
Tuyển dụng sẽ dựa vào hai nguồn tuyển dụng chính:
1.2.3.1. Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp
Cách tuyển dụng bên ngoài bao gôm: thông tin tuyển dụng qua các phương
tiện thông tin đại chúng (tivi, báo, đài), các thông báo đến trung tâm tuyển lao động,
dán thông báo trước cổng doanh nghiệp. [17,tr.130]
+ Ưu điểm:
• Thông tin tuyển dụng được quảng bá rộng sẽ nhiều nhân lực có thể ứng
tuyển được.
• Nguồn tuyển dụng được đáp ứng với số lượng rất lớn do đó có thể lựa chọn
được người có năng lực để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
• Qua những trung tâm tuyển dụng lao động sẽ giảm được thời gian tuyển dụng.
• Qua nguồn nhân lực hoàn toàn mới có thể cải tổ được cách làm việc của
nhân viên trong doanh nghiêp.
• Việc tuyển dụng được khách quan,tạo điều kiên cho những nhân lực có khát
năng và khát khao làm việc được thể hiện và cạnh tranh lành mạnh và công bằng.
• Đã có nhiều doanh nghiêp chọn cách tiếp cận các nhân lực tốt từ ghế nhà
trường,những trung tâm hướng nghiêp dạy nghề,lựa chọn và đưa ra những hình thức
ưu đãi để mời gọi về doanh nghiệp.
+ Nhược điểm

19

• Sẽ mất nhiều thời gian để nhân lực mới hòa nhập với môi trường làm việc mới.
• Có thể những nhân lực mới không đáp ứng được năng lực và tính chấtcủa
công việc,nếu sảy ra như vậy dẫn đến mất thời gian,chi phí tuyển dụng và phai
tuyển dụng nhân lực mới thay thế.
1.2.3.2. Tuyển trực tiếp từ các cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại doanh
nghiệp
+ Ưu điểm:
• Công ty đã đánh giá được khả năng của họ qua quá trình làm việc vì vậy
kết quả khá chính xác.
• Những cán bộ,công nhân viên đã từng làm ở doanh nghiệp đã nắm được
cách làm việc của doanh nghiệp do vậy họ sẽ không mất thời gian hòa nhập.
• Hiểu biết về nơi làm viêc và yêu thích công việc đã được thể hiên,qua đó sự
kiên trì và trung thành với công việc tốt hơn.
• Nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cho họ cơ hội thăng tiến do đó gắn bó
với công ty, làm việc tích cực và có trách nhiệm hơn.
• Hình thức tuyển mộ trực tiếp này sẽ kích thích được tính cạnh tranh và thi
đua trong những nguòi lam trong doanh nghiêp.
• Rút ngắn thời gian cần tuyển dụng.
+ Nhược điểm:
• Khó sửa chữa những nhược điểm ăn mòn trong suy nghĩ của nhân viên
cũ,khó cải tổ được cách làm việc.
• Trong doanh nghiệp sẽ có những thành viên không hiệu quả cao,không
được đưa vào nhưng vị trí cao hơn mới rất dễ dẫn đến không hợp tác hoặc không
phục những vị trí lãnh đạo mới.
• Dễ bị tình trạng máy móc, dập khuôn theo cách làm việc từ trước, khó đưa
những thay đổi tiến bộ mới vào trong công việc.
• Tuyển dụng trực tiếp sẽ bị hạn chế và mặt số lượng so với tuyển bên ngoài
doanh nghiệp, do vậy sẽ khó tuyển được ứng viên đảm bảo với yêu cầu tuyển dụng.

[17,tr.132]

20


Quy trình tuyển dụng:
* Chuẩn bị tuyển dụng:
Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và
quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
Nghiên cứu các văn bản của Nhà nước, tổ chức và doanh nghiệp liên quan
đến tuyển dụng như: bộ luật lao động, các quy định về hợp đồng lao động.
Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng.
* Thông báo tuyển dụng:
Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
thông báo tuyển dụng như sau:
Thông qua các trung tâm, công ty cung ứng dịch vụ lao động.
Quảng cáo trên báo, đài, băng zôn, tờ rơi, mạng Internet.
Dán thông báo trước cổng công ty.
Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về tính hấp
dẫn trong công việc.
Các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm chính trong công việc để người xin
việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển.
Quyền lợi của ứng viên khi được tuyển như chế độ đãi ngộ, lương bổng, cơ
hội thăng tiến, môi trường làm việc.
Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty.
* Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để
tiện cho việc sử dụng sau này. Người đến tuyển dụng phải nộp cho công ty ứng
tuyển những giấy tờ theo mẫu quy định sau đây:

21