Phân tích và tìm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty điện lực hưng yên

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tôi.
Các tài liệu, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc
rõ ràng, chưa được công bố trong bất cứ công trình nào khác trước đây.
Hà Nội, ngày 11 tháng 3 năm 2016
Tác giả

Phạm Thị Thu Hƣơng

1


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn, tác giả đã nhận được rất
nhiều sự quan tâm giúp đỡ nhiệt tình và sự động viên sâu sắc của nhiều cá nhân và
tập thể.
Trước hết tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới Cô giáo PGS.TS Phan Thị
Thuận, người thầy trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu
và hoàn thành luận văn.
Tác giả xin được chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội, phòng Đào tạo Đại học và sau Đại học, Ban Chủ nhiệm Viện Kinh tế
và quản lý, cùng các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế đã động viên, tạo mọi điều
kiện giúp đỡ tác giả về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Điện lực Hưng Yên, các đơn vị trực thuộc
Công ty Điện lực Hưng Yên và các bạn đồng nghiệp, các bạn học cùng lớp đã giúp
tác giả hoàn thành luận văn này.
Xin được chân thành cảm ơn những người thân, bạn bè đã chia sẻ, động viện
tác giả những khó khăn, giúp đỡ tác giả nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Phạm Thị Thu Hƣơng

2


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................2
MỤC LỤC ..................................................................................................................3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH ...........................................................................6
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................7
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ..............10
1.1. Các khái niệm cơ bản .........................................................................................10
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động ................................................................11
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow .....................................................................11
1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam ........................................................14
1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner .................................................15
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...........................................................16
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg .............................................17
1.3. Nội dung hoạt động tạo động lực lao động ........................................................19
1.3.1. Hoạt động tạo động lực vật chất .....................................................................19
1.3.2. Nội dung hoạt động tạo động lực tinh thần .....................................................22
1.4. Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.........26
1.4.1. Nhóm nhân tố trong công việc của người lao động ........................................26
1.4.2. Nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động ......................................27
1.4.3. Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp ..............................28
1.4.4. Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp..............................30
1.5. Sự cần thiết của hoạt động tạo động lực lao động .............................................30

1.6. Các tiêu chí đánh giá hoạt động tạo động lực.........................................................31
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƢNG YÊN ......................................33
2.1 Giới thiệu chung về công ty điện lực Hưng Yên ................................................33
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................33
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................36
2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh .........................................................................38

3


2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh .........................................................................39
2.2 Phân Tích thực trạng hoạt động tạo động lực lao động tại công ty điện lực Hưng
Yên ............................................................................................................................41
2.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực tại điện lực Hưng Yên .....................................41
2.2.2 Phân Tích hoạt động tạo động lực vật chất ......................................................43
2.2.3 Phân tích hoạt động tạo động lực tinh thần ......................................................58
2.3 Phân tích các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại công ty
điện lực Hưng Yên ....................................................................................................71
2.3.1 Phân tích nhóm nhân tố bên trong công việc của người lao động. ..................71
2.3.2 Phân tích nhóm nhân tố xuất phát từ bản thân người lao động........................74
2.3.3 Phân tích nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp ................78
2.3.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài .........................................................................81
2.4 Đánh giá các tiêu chí tạo động lực tại công ty điện lực Hưng Yên ...................82
CHƢƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC HƢNG YÊN ......................................86
3.1. Mục tiêu của Công ty điện lực Hưng Yên trong thời gian tới. ..........................86
3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty điện lực
Hưng Yên ..................................................................................................................87
3.2.1 Giải pháp về tiền lương ...................................................................................87

3.2.2. Giải pháp đãi ngộ tiền thưởng .........................................................................94
3.2.3. Giải pháp khen thưởng và thăng tiến trong công việc ....................................96
3.2.4. Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc .................................................97
3.2.5. Giải pháp về trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi ..........................................................99
3.2.6. Hoàn thiện định mức lao động ......................................................................101
3.2.7. Hoàn thiện công tác phân tích công việc ......................................................101
3.2.8. Kết hợp công tác tạo động lực về vật chất và tinh thần ................................102
3.2.9. Hoàn thiện công tác tạo động lực về vật chất để khắc phục những bất cập
trong chính sách của nhà nước khi triển khai vào thực tế .......................................103
KẾT LUẬN ............................................................................................................104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................105
PHỤ LỤC ...............................................................................................................106

4


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

ATLĐ

- An toàn lao động

CBCNV

- Cán bộ công nhân viên

CNTT

- Công nghệ thông tin

ĐĐ

- Điều độ

EVN

- Tập đoàn Điện lực Việt Nam

KDĐN

- Kinh doanh điện năng

KHVT

- Kế hoạch vật tư

KT

- Kỹ thuật

KTGSMBĐ

- Kiểm tra giám sát mua bán điện

NPC

- Tổng Công ty Điện lực miền Bắc

PCHY

- Công ty Điện lực Hưng Yên

PX SCTB&XLĐ

- Phân xưởng Sửa chữa thiết bị và Xây lắp điện

QLXD

- Quản lý xây dựng

SCL

- Sửa chữa lớn

SCTX

- Sửa chữa thường xuyên

SXKD

- Sản xuất kinh doanh

TCKT

- Tài chính kế toán

TCLĐ

- Tổ chức lao động

VTTB

- Vật tư thiết bị

XDCB

- Xây dựng cơ bản

5


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
 DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Các danh hiệu thi đua ...............................................................................24
Bảng 2.1: Thông tin chung về công ty điện lực Hưng Yên ......................................33
Bảng 2.2: Cơ cấu CNVC lao động toàn doanh nghiệp năm 2013- 2015 ..................42
Bảng 2.3: Bảng hệ số công việc tại điện lực Hưng Yên giai đoạn 2011- 2015 ........49
Bảng 2.4: Số lượng nhân viên Công ty được thăng tiến (2013 – 2015) ...................59
Bảng 2.5. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng ...........................60
Bảng 2.6: Kết quả công tác thi đua khen thưởng từ 2013 đến 2015 .........................61
Bảng 2.7 : Kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn 2013 – 2015 ................................71
Bảng 2.8: Công tác bố trí nhân sự tại Công ty điện lực Hưng Yên ..........................73
giai đoạn 2013 – 2015 ...............................................................................................73
Bảng 2.9: Đánh giá về môi trường làm việc và điều kiện làm việc ..........................79
DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Học thuyết nhu cầu của Maslow ...............................................................11

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức điện lực Hưng Yên ...........................................................36
Hình 2.2: Dây truyền sản xuất – truyền tải – phân phối điện năng...........................38
Hình 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011-2015 ..........................39
Hình 2.4: Tỷ lệ tổn thất từ năm 2011-2015 ...............................................................40
Hình 2.5: Số lượng khách hàng quản lý từ 2011-2015 .............................................41

6


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, khi vai trò của nguồn nhân lực đang ngày càng được thừa nhận
như một yếu tố quan trọng bên cạnh nguồn vốn và kỹ thuật công nghệ cho mọi sự
tăng trưởng thì một trong những yêu cầu để hoà nhập vào nền kinh tế khu vực và
trên toàn thế giới là phải có được một nguồn nhân lực có đủ sức đáp ứng được
những yêu cầu của trình độ phát triển chung của thời đại.
Khi tham gia vào các quá trình phát triển kinh tế - xã hội, con người đóng vai
trò chủ động, là chủ thể sáng tạo và chi phối toàn bộ quá trình đó, hướng nó tới mục
tiêu nhất định. Vì vậy, nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là số lượng lao động đã
có và sẽ có, mà nó còn phải bao gồm một tổng thể các yếu tố thể lực, trí lực, kỹ
năng làm việc, thái độ và phong cách làm việc... tất cả các yếu tố đó ngày nay đều
thuộc về chất lượng nguồn nhân lực. Ngoài ra, khi đã có nguồn nhân lực chất lượng,
thì giữ chân người lao động, làm người lao động tình nguyện phát huy hết khả năng
cống hiến cho Công ty cũng là một tiêu chí rất quan trọng. Cũng giống như các
nguồn lực khác, số lượng và đặc biệt là chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò vô
cùng quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội.
Vấn đề tạo động lực cho người lao động đang ngày càng được quan tâm
nhiều hơn trong các doanh nghiệp hiện nay. Doanh nghiệp là một tập thể người lao
động mà trong đó họ làm việc và cống hiến vì mục đích chung là làm cho doanh
nghiệp ngày càng phát triển và có vị thế trên thị trường. Ngược lại, người lao động

sẽ nhận được những phần thưởng về cả vật chất lẫn tinh thần từ doanh nghiệp mang
lại. Như vậy, xét về thực chất công tác tạo động lực là một hoạt động đầu tư mà cả
hai bên cùng có lợi.
Công ty điện lực Hưng Yên doanh nghiệp thành viên hạch toán Tổng công ty
Điện lực miền Bắc. Là đơn vị có quy mô tương đối lớn và thời gian gần đây cũng
đã thu được một số kết quả đáng khích lệ về doanh thu, lợi nhuận và thị trường... Để
có được những thành công như ngày hôm nay không thể không nói đến vai trò của

7


yếu tố nhân sự tại đơn vị, đặc biệt là vấn đề tạo động lực cho người lao động. Nhận
thức được tầm quan trọng của yếu tố tạo động lực cho người lao động đối với quá
trình phát triển của công ty điện lực Hưng Yên, cũng như để tìm hiểu sâu hơn về
công tác này tại đơn vị giai đoạn 2013 – 2015, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân
tích và tìm giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty điện lực Hưng Yên” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích sự hài lòng đối với công việc của người lao động để đề
xuất các giải pháp làm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. Những
mục tiêu cụ thể của luận văn được xác định như sau:
Làm rõ cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động (khái niệm, các nhân
tố ảnh hưởng, ảnh hưởng của công tác tạo động lực tới người lao động và tổ chức, mô
hình đánh giá, vv)
Phân tích công tác tạo động lực hiện tại của công ty tới công việc của người
lao động, đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến sự hài lòng với công việc
của nhân viên.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, năng suất,
chất lượng hiệu quả của công ty Điện lực Hưng Yên,
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến
công tác tạo động lực của người lao động tại công ty Điện Lực Hưng Yên
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu được xác định là điều tra người lao
động làm việc tại Công ty Điện lực Hưng Yên
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng nhưng chủ yếu
là các phương pháp định lượng. Đối với dữ liệu thứ cấp các phương pháp phân tích,
tổng hợp, so sánh sẽ được sử dụng. Với dữ liệu sơ cấp qua điều tra bằng bảng hỏi từ
người lao động sẽ được phân tích thông qua các phương pháp thống kê đa biến như:
dung phần mềm Excel, phương pháp thống kê mô tả, dùng các chỉ tiêu số tương đối,

8


số tuyệt đối và số bình quân để đánh giá sự biến động, phương pháp so sánh, đối
chiếu.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần lời mở đầu và kết luận, đề tài gồm có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động
- Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty
điện lực Hưng Yên
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty
điện lực Hưng Yên

9


CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm cơ bản

* Động lực
Động lực: “là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực được biểu hiện
qua sự nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đưa ra cũng như
bản thân người lao động” (Nguyễn Hữu Thân, 2003, tr. 68).
Động lực lao động: “là sự khát khao tự nguyện của người lao động để tăng
cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Hữu
Thân, 2003, tr. 74). Người lao động khi có động lực thúc đẩy họ thì họ sẽ có thể làm
việc hết với những khả năng của mình, họ sẽ cố gắng vươn tới những điều mà họ
muốn, có thể là thăng tiến trong công việc hay có thể tăng thu nhập để đảm bảo
cuộc sống gia đình, nâng cao đời sống vật chất trong sinh hoạt hàng ngày.
Bản chất của động lực lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh:
Thứ nhất, động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm
việc. Các công việc có thể khác nhau trong những tổ chức khác nhau sẽ tạo ra các
môi trường làm việc khác nhau. Người lao động từ đó mà có động lực làm việc một
cách hiệu quả hơn, năng suất lao động cao hơn.
Thứ hai, động lực lao động không phải đặc điểm mang tính cá nhân. Động
lực lao động ở đây đó là tạo động lực cho cả một tập thể làm việc có hiệu quả, từ
tập thể hiệu quả mà cả các cá nhân đều muốn cống hiến hết mình cho tập thể đoàn
kết cùng nhau xây dựng một kết quả cao trong công việc.
Thứ ba, động lực lao động là một trong những nhân tố quan trọng dẫn tới tăng
năng suất lao động, hiệu quả công việc. Nếu tạo được động lực làm việc cho người lao
động thì họ sẽ làm việc hết sức mình để có thể cống hiến sức của họ cho tổ chức.
Thứ tư, người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công
việc. Những người lao động dù thế nào đi chăng nữa thì họ vẫn cố gắng hoàn thành
công việc mà họ đã được giao, vì đây là yêu cầu tối thiểu trong công việc. Chỉ khi

10

họ có động lực để làm việc thì công việc mới có hiệu quả cao hơn mong đợi của các
nhà quản lý.
* Động lực vật chất: Là sự kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn
trên cơ sở khuyến khích lợi ích vật chất thông qua tiền lương, áp dụng các hình thức
trả lương sản phẩm thưởng, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng, phụ cấp,…
* Động lực tinh thần: Là sự kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn
trên cơ sở khuyến khích lợi ích tinh thần thông qua biểu dương khen thưởng, tôn
vinh, tổ chức các phong trào thi đua, xây dựng bầu không khí làm việc lành mạnh,
đoàn kết trong tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến,…
* Hoạt động tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc. Hoạt động này là trách nhiệm và mục tiêu của
các nhà quản lý doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ
phát huy khả năng, tiềm năng của bản thân, từ đó góp phần nâng cao năng suất lao
động và hiệu quả công tác.
1.2. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Trên thực tế học thuyết về tạo động lực được biết đến nhiều nhất là học thuyết
thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết của Maslow về phát triển và tạo động
lực cá nhân được xuất bản năm 1943, chỉ ra một số điểm hữu ích. Theo ông thì con
người có năm loại nhu cầu khác nhau và các nhu cầu đó được xắp xếp theo thứ bậc.
Hình 1.1: Học thuyết nhu cầu của Maslow
Tự hoàn thiện
Được tôn
trọng

Xã hội
An toàn
Sinh lý

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2003), Giáo trình quản trị nhân sự, NXB Thống kê,
Hà Nội, tr.18)

11


- Các nhu cầu sinh lý: Các nhu cầu này nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ
bậc. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước uống, nghỉ ngơi
hay nhà ở. Cơ thể con người cần phải có những nhu cầu này để tồn tại. Tại nơi làm
việc, một người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất của anh ta và anh ta
cần được trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân anh ta và gia đình. Anh ta
phải được ăn trưa và có những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe,
thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc.
- Nhu cầu an toàn: Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con
người bắt đầu cảm thấy cần được thỏa mãn một nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Anh ta
muốn được đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Anh ta muốn làm việc trong
một nơi an toàn, chẳng hạn như trong một phân xưởng được ban lãnh đạo quan tâm
bảo vệ sức khỏe và sự an toàn cho công nhân. Điều này giải thích tại sao nhiều
người không muốn làm việc trên các công trường xây dựng hay các xưởng đóng
tàu. Hơn thế nữa, người công nhân muốn có sự an toàn, ổn định về việc làm lâu dài
để đảm bảo cuộc sống lâu dài. Anh ta không muốn bị đẩy ra ngoài đường vì những
lý do không chính đáng.
- Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập thể. Mỗi
người đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với
những người khác. Tất cả chúng ta đều là thành viên của một gia đình, một trường
học, nhóm tôn giáo, một cộng đồng hay một nhóm bạn thân thiết. Các nhu cầu này
sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn được đáp ứng, làm phong phú
hơn vốn xã hội của người lao động và tập thể sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động và
hiệu quả làm việc.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa trưa, tham gia vào đội bóng đá

của công ty và tham gia các chuyến du lịch hay thực hiện các chương trình công tác
xã hội khác. Các nhà quản trị khôn ngoan thường xuyên khuyến khích những hình
thức tập hợp đó hay ủng hộ việc thành lập một câu lạc bộ xã hội trong công ty.
Những hoạt động này tạo điều kiện cho nhân viên của một bộ phận gặp gỡ, tiếp xúc
với nhân viên của các bộ phận khác (thậm chí với những người từ các quốc gia

12


khác). Đồng thời, chúng còn giúp phát triển ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng
đội. Trong một số công ty Nhật Bản, toàn thể nhân viên của công ty tập hợp để hát
những bài hát của công ty vào mỗi buổi sáng.
- Nhu cầu được tôn trọng: Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được kính trọng hay thừa
nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một cá nhân. Tại nơi làm
việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn các nhu cầu này. Xe hơi do công
ty cấp, xe trong khu đậu xe riêng, những căn phòng làm việc lớn và các thư ký riêng có
thể là những thứ cần thiết thiết thực, song chúng cũng để lại ấn tượng về tầm quan trọng
và sự thành đạt. Những phần thưởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thưởng dành cho
những công nhân sản xuất giỏi nhất trong tháng được trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá
và công nhận thành tích đối với cá nhân của mọi người.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả
năng của cá nhân. Điều này giải thích tại sao một vận động viên thể thao muốn nâng
cao kỷ lục của anh ta hay một kiến trúc sư thích làm việc với một đồ án thiết kế
mới. Tại nơi làm việc, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với các quản trị viên cấp
cao, bao gồm cả các giám đốc.
Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là
trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà
nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Mặt khác, thuyết nhu
cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên,
trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với

một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản,
mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã có
“thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá
nhiều kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên
đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng có không
ít nhân viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và
đảm nhiệm vị trí công tác quan trọng trong công ty. Họ lại cần được thể hiện mình
trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ

13


được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao trình độ (TS. Lê Thanh Hà (2009), Giáo
Trình Quản Trị Nhân Lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội, tr.78).
1.2.2. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi
tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công,
họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những
người khác.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu
vào hay đầu ra của họ.
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân họ.

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏ việc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới
cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các
đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh
với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi
mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so
với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở
cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng
và thỏa đáng.

14


Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương
đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất
công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng
suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng
lên, hoặc thôi việc tự nguyện.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.
Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm
thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so
sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và
làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công
chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối
quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý
thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều
điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động. ( GT: Hành vi tổ chức, PGSTS
Bùi Anh Tuấn)

1.2.3. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt
động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một
hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó
nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Có ba loại hành vi
tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng
cường tích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh
ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
- Bằng hình phạt, nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã
mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không
thể biết đâu là công việc đúng để làm.

15


- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như
không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến
mức phải áp dụng hình phạt.
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
“Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn
những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm
thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài
ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây râ những hậy quả tiêu cực, do đó đem
lại ít hiệu quả hơn so với thưởng” (TS. Lê Thanh Hà (2009, Giáo Trình Quản Trị
Nhân Lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội, tr.78). Để tạo động lực lao động, người

quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự
nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo học thuyết này động lực là chức năng kỳ vọng, tức là sự nỗ lực của người
lao động trong công việc sẽ đem lại cho họ một thành tích nhất định và thành tích
này sẽ đem lại kết quả giống như họ mong muốn. Ông đưa ra công thức sau:
M= E x V x I
Trong đó: M : Là động cơ thúc đẩy người lao động
E : Là kỳ vọng cá nhân
V : Là giá trị của phần thưởng
I : Là các cụng cụ tạo động lực
Ứng dụng của học thuyết trong quản lý: “Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau
về học thuyết và nó không dễ để hiểu hay ứng dụng nó. Có rất nhiều nhân tố ảnh
hưởng đến hành vi con người trong công việc. Vấn đề có thể tăng lên về mưc độ
trong việc nhận thấy các biến tố ảnh hưởng đó cái quan trọng nhất trong mỗi tình

16


huống cụ thể” (Phạm Vũ Luận (2004), Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương
mại, NXB Thống Kê). Thuyết kỳ vọng chỉ ứng dụng hành vi cái mà được điều khiển
một cách tự nguyện của mỗi cá nhân. Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để
giúp giải thích bản chất của hành vi con người trong công việc cụ thể và nhận thấy
những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công việc.
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên
ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Lý thuyết hai yếu tố

Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(Phạm vi công việc)

(Nội dung công việc)

Các chính sách quản trị

Sự thành đạt

Sự giám sát

Sự thừa nhận thành tích

Tiền lương

Bản chất của công việc

Các quan hệ con người

Trách nhiệm công việc

Các điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Ông đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi tập hợp
thứ nhất là “yếu tố duy trì”. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn

ngừa các “chứng bệnh”, tuy nhiên chúng không làm cho con người làm việc tốt
hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát, các quan hệ con
người và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền
lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều
kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi
những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ
sẽ trở nên bất mãn và do đó, sản xuất bị giảm sút.

17


Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự. Chúng
bao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm, sự thăng
tiến. Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố
duy trì thì liên quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,
người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Herzberg quan sát thấy rằng trong
nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên
dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông
đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự
hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc
tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia
một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ.
Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn
nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công việc thường
được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó.
Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của

người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác. Làm phong phú
công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân,
bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách
anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của
riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và
trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi
công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi
phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những
kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu

18


cầu, người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp (TS. Lê Thanh Hà (2009,
Giáo Trình Quản Trị Nhân Lực, Nhà xuất bản Lao động xã hội, tr.78).
1.3. Nội dung hoạt động tạo động lực lao động
1.3.1. Hoạt động tạo động lực vật chất
Tạo động lực bằng vật chất dựa trên nguồn lực tài chính của cơ quan. Tất cả
các biện pháp tạo động lực làm việc của người lao động bằng phân phối lợi ích về
mặt tài chính đều thuộc một trong các nội dung khuyến khích vật chất mà doanh
nghiệp đó áp dụng. Tạo động lực vật chất thường thông qua các nội dung sau:
* Tiền lương: Là khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả công cho
người lao động dựa trên kết quả hoàn thành công việc của người đó, vị trí công tác,
mức độ phức tạp của công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. Chính vì
vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả những
người lao động mà còn đối với mọi doanh nghiệp. Vì với người lao động, nó là một
phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của
con người, giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần. Còn với các
doanh nghiệp, tổ chức: tiền lương được coi như một công cụ hữu hiệu giúp họ giữ
chân người lao động và khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao nhất có thể. Với

sự phát triển của nền kinh tế thị trường như hiện nay thì đã có nhiều hình thức trả
lương tương đối đa dạng và linh hoạt song cơ bản vẫn chỉ bao gồm 2 hình thức trả
lương chính là:
- Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho công nhân được
tính toán dựa trên mức tiền công đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian
(giờ hoặc ngày) làm việc thực tế với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc tối thiểu đã được xây dựng trước đó. Có hai chế độ trả lương theo thời gian là:
trả công theo thời gian đơn giản và trả công theo thời gian có thưởng.
- Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao
động dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra.
Ưu điểm của hình thức này là lượng hóa được sự nỗ lực của người lao động vào
trong phần tiền công mà họ nhận được. Chính nhờ đặc điểm này mà năng suất lao

19


động trong doanh nghiệp được tăng cao. Tuy nhiên, nhược điểm của nó là không
lưu tâm đến chất lượng sản phẩm, việc sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu và máy
móc, thiết bị một cách hợp lý.
Hiện nay, các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc
đẩy người lao động làm việc tốt. Tuy nhiên, để tiền lương thực sự phát huy được vai trò
của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải chú ý đến các nguyên tắc sau:
- Hầu hết với tất cả người lao động, tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ý nghĩa
quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm việc của họ.
- Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho
cuộc sống sinh hoạt hàng ngày mà nó còn phải thực sự hợp lý và công bằng.
- Mức lương người lao động được hưởng phải xứng đáng với công sức và
cống hiến mà người đó bỏ ra cho công ty.
 Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương

phải đủ để cho người lao động nuôi sống bản thân anh ta và gia đình anh ta ở mức
tối thiểu. Như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự
hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động.
- Tiền lương phải chiếm phần lớn (khoảng từ 70% đến 80%) trong tổng số
thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng
lao động mà người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công
bằng trong phân phối sản phẩm xã hội.
- Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có
nghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định
mức lao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu
đó cho các cá nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động
để đảm bảo được sự công bằng trong phân phối.
* Tiền thưởng: là khoản tiền mà người lao động xứng đáng được hưởng do đạt
thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường.Tiền thưởng
thường gồm 2 dạng là thưởng định kì và thưởng đột xuất. Thưởng định kì vào cuối

20


năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp
dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân, tập thể có những
thành tựu và cống hiến đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho
người lao động. Nó là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng có tác dụng làm tăng
thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn. Tiền thưởng có
tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy sự ưu đãi
mà doanh nghiệp đã dành cho họ. Để tạo động lực thông qua tiền thưởng thì thưởng
phải đảm bảo nguyên tắc sau:
- Tiền thưởng phải có sức hấp dẫn đối với người lao động (thường chiếm từ
20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động).

- Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng
phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực
đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động
phấn khởi, thỏa mãn với công việc.
- Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức
thưởng nhận được người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa.
- Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải
có những tiêu chuẩn thưởng nhất định.
- Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng
không nên quá dài.
* Phụ cấp: là khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động do việc
họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc do họ phải làm việc trong những điều kiện ít an
toàn, khó khăn hay không ổn định. Phụ cấp là để bổ sung cho lương cơ bản bù đắp
thêm cho người lao động và tạo ra sự công bằng giữa những người trong công ty, góp
phần phục vụ hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Trên thực tế, có rất nhiều hình
thức phụ cấp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ
cấp khu vực, phụ cấp lưu động…

21


* Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả cho người lao động thông qua
phân phối lại kết quả hoạt động của doanh nghiệp dưới dạng các hỗ trợ về cuộc
sống cho người lao động. Phúc lợi và dịch vụ giúp làm giảm gánh nặng tài chính
cho người lao động những khi họ gặp khó khăn như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền
khám chữa bệnh. Nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, năng suất làm việc của
người lao động. Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh, khi
người lao động thấy mình được quan tâm và phấn chấn hơn sẽ giúp cho doanh
nghiệp tuyển mộ và giữ chân được nhân viên. Có 2 hình thức chi trả phúc lợi và
dịch vụ:

- Phúc lợi bắt buộc do nhà nước quy định bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí, tử tuất…
- Phúc lợi tự nguyện: có nhiều hình thức phong phú, nó tùy thuộc vào trình
độ của nhà quản lý cũng như tình hình tài chính của công ty.
Nguyên tắc chi trả phúc lợi:
- Các chương trình phúc lợi phải đảm bảo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
Với người lao động nó làm phục hồi tinh thần và sức khỏe, giảm bớt khó khăn về
kinh tế. Đối với doanh nghiệp nó phải có tác dụng tạo ra hiệu quả làm việc cao, gắn
bó được nhân viên với tổ chức và nhất là trong tầm chi trả của người lao động.
- Cũng như mọi công cụ khác nó phải đảm bảo khách quan, công bằng.
- Các chương trình phải được sự hưởng ứng của nhân viên: Nếu không nó sẽ
không thể nâng cao động lực cho người lao động được, gây ra tình trạng “tiền mất
tật mang của doanh nghiệp” do tính chất gián tiếp của nó.
1.3.2. Nội dung hoạt động tạo động lực tinh thần
Bên cạnh những biện pháp tạo động lực cho người lao động bằng vật chất thì
vấn đề tạo động lực cho người lao động về mặt tinh thần cũng là một yếu tố quan
trọng. Ngày nay, các biện pháp tinh thần có tác dụng rất quan trọng đến việc tạo ra
động lực làm việc cho người lao động. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà doanh
nghiệp có thể có những biện pháp thích hợp áp dụng để tạo được hiệu quả cao nhất.

22


1) Tổ chức thi đua, khen thưởng: Thi đua là hoạt động có tổ chức với sự
tham gia tự nguyện của cá nhân, tập thể nhằm phấn đấu đạt được thành tích tốt
nhất trong mọi lĩnh vực mà công ty đã đề ra.
Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến
khích bằng lợi ích vật chất, tinh thần đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong quá
trình lao động và làm việc tại công ty. Danh hiệu thi đua là hình thức ghi nhận, biểu
dương, tôn vinh cá nhân, tập thể có thành tích trong phong trào thi đua.

- Mục tiêu của thi đua: Nhằm tạo động lực động viên, lôi cuốn, khuyến khích
mọi cá nhân, tập thể phát huy hết năng động, sáng tạo vươn lên hoàn thành tốt
nhiệm vụ được giao vì mục tiêu xây dựng và phát triển của tổ chức.
- Nguyên tắc thi đua gồm:
+ Tự nguyện, tự giác, công khai;
+ Đoàn kết, hợp tác và cùng phát triển.
- Nguyên tắc khen thưởng gồm:
+ Chính xác, công khai, công bằng, kịp thời;
+ Một hình thức khen thưởng có thể tặng nhiều lần cho một đối tượng;
+ Bảo đảm thống nhất giữa tính chất, hình thức và đối tượng khen thưởng;
+ Kết hợp chặt chẽ giữa động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích
vật chất.
- Hình thức tổ chức thi đua, gồm có: Thi đua thường xuyên: Là hình thức thi
đua căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ được giao của cá nhân, tập thể để tổ chức phát
động, nhằm thực hiện tốt nhất công việc hằng ngày, hằng tháng, hằng qúy, hằng
năm của cá nhân và tập thể; Thi đua theo đợt: Là hình thức thi đua do cơ quan phát
động theo chủ đề, chủ điểm,hàng tuần, hằng tháng, hằng quý để thực hiện tốt nhiệm
vụ của cả năm. Nhằm thúc đẩy công việc trở nên hiệu quả hơn, đồng thời làm khích
lệ tinh thần của người lao động. Không những vậy làm doanh nghiệp có văn hóa
doanh nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên cần phải thúc đẩy cao hơn về danh hiệu cá nhân để
đánh giá cá nhân của một tổ chức cao hơn.
* Các danh hiệu thi đua hiện đang được áp dụng tại các công ty hiện nay.

23


Bảng 1.1: Các danh hiệu thi đua
Danh hiệu thi đua cá nhân, gồm:

Danh hiệu thi đua tập thể, gồm:

Lao động tiên tiến

Tập thể lao động tiên tiến

Chiến sỹ thi đua cơ sở

Tập thể lao động xuất sắc

Chiến sỹ thi đua cấp Bộ

Cờ thi đua cấp Bộ

Chiến sỹ thi đua toàn quốc

Cờ thi đua của Chính phủ

(Nguồn: TS Nguyễn Thanh Hội, 2004, Giáo trình quản trị nhân lực, NXB thống kê,
Hà Nội, tr.89)
2) Hoạt động thăng tiến trong công việc gồm các hoạt động sau
a) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng
và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu. Đào tạo được
thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ
chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với cơ quan tổ
chức và cả với người lao động. Nó giúp doanh nghiệp sử dụng tối đa nguồn lực hiện
có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động
hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nhiệp của mình, từ đó thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, có thái độ tốt hơn và nâng cao khả năng
thích ứng của mình với công việc trong tương lai. Nó còn giúp người lao động tạo

ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực, công việc, năng suất..tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
b) Quy hoạch:
Quy hoạch cán bộ là quá trình thực hiện đồng bộ các chủ trương, biện pháp
để tạo nguồn cán bộ, xây dựng đội ngũ cán bộ, nhất là cán bộ lãnh đạo, quản lý các
cấp nhằm bảo đảm thực hiện nhiệm vụ chính trị trong thời gian nhất định. Qua đó
lựa chọn những cán bộ thực sự có đức, có tài để đưa vào nguồn kế cận, dự bị; từng
bước thử thách, giao nhiệm vụ và đưa đi đào tạo để cán bộ rèn luyện ở trường lớp
và trong thực tiễn.

24


c) Thuyên chuyển, đề bạt:
“Thuyên chuyển người lao động là việc chuyển người lao động từ công việc
này sang công việc khác, từ địa dư này sang địa dư khác nhằm mục đích tạo ra một
đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý đa dạng, có khả năng đảm đương nhiều chức
danh trong doanh nghiệp. Đồng thời cũng để doanh nghiệp cắt giảm chi phí ở
những bộ phận mà công việc kinh doanh bị suy giảm hoặc để lấp các vị trí còn
trống vì các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp
đồng. Việc thuyên chuyển đúng người, đúng việc sẽ mang lại giá trị tinh thần rất lớn
cho nhân viên.
Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền
lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và cơ
hội phát triển nhiều hơn. Đề bạt nhằm mục đích biên chế người lao động vào vị trí
việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn,
nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanh nghiệp, và cũng để
đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. Để đạt được hiệu quả cao
và có tác dụng tích cực thì doanh nghiệp cần có những chính sách hợp lý, khuyến
khích được sự phát triển của các cá nhân và các thủ tục đề bạt rõ ràng, nhất quán

tuân thủ theo đúng quy định của doanh nghiệp.
3) Quan hệ đồng nghiệp, quan hệ xã hội lành mạnh từ môi trường làm việc
Xây dựng bầu không khí tập thể: Bầu không khí tập thể biểu thị mối quan hệ
giữa người với người trong tập thể. Mối quan hệ này có thể tốt đẹp, không có mâu
thuẫn xảy ra hoặc có thể không tốt đẹp, có tồn tại mâu thuẫn. Khi các nhu cầu vật
chất đáp ứng được nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi
những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Nếu
người lao động có thể làm việc với bầu không khí tập thể, cạnh tranh lành mạnh thì
họ sẽ làm việc hăng say, tích cực hơn. Vì vậy, người quản trị cần phải đưa ra các
biện pháp hợp lý để tạo ra và duy trì bầu không khí làm việc thoải mái, điều hòa tốt
mọi mối quan hệ giữa các nhân viên thì mới kích thích được họ làm việc mạnh mẽ.

25