HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XN XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÔNG TRÌNH BIỂN – XN LIÊN DOANH VIETSOVPETRO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

LƯU XUÂN NGHIÊM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO XN XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA
CÔNG TRÌNH BIỂN – XN LIÊN DOANH
VIETSOVPETRO
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS PHAN THỊ THUẬN

HÀ NỘI - 2012


Hoạch định chiến lược kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.

Hà Nội, ngày 20 tháng 9 năm 2012

LƯU XUÂN NGHIÊM
Khóa: CH 2009 - 2011

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà rịa Vũng
Tàu. .
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời
gian học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận đã
dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn
thành luận văn tốt nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo
Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào
tạo sau đại học đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa
học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo XNXL KSSC đã tạo điều
kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
tình và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất
mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Ngày 20 tháng 09 năm 2012
Học viên

LƯU XUÂN NGHIÊM

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
MỤC LỤC

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................ 3
1.1.KHÁI NIỆM.......................................................................................................... 4
1.1.1.Khái niệm về chiến lược..........................................................................................4
1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh......................................................................4
1.2.QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.......................... 6
1.3.PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ..................... 7
1.3.1.Phân tích môi trường vĩ mô.....................................................................................7
1.3.2.Phân tích môi trường ngành................................................................................. 12
1.3.3.Phân tích nội bộ..................................................................................................... 16
1.4.CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ................................... 18
1.4.1.Mô hình phân tích SWOT.................................................................................... 19
1.4.2.Mô hình BCG (Boston Consulting Group)......................................................... 24
1.4.3.Mô hình Mc. Kinsey............................................................................................. 27
1.5.PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH................................................... 29
1.5.1.Phân loại theo chiến lược bộ phận ........................................................ 30
1.5.2.Phân loại theo nội dung chiến lược..................................................................... 31
1.5.3.Phân loại theo hoạt động marketing ................................................................... 31
1.5.4.Phân loại theo chu kỳ doanh nghiệp.................................................................... 32
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC36
2.1.KHÁI QUÁT VỀ XNLD VIETSOVPETRO VÀ XNXL KSSC ...................... 37
2.1.1. Khái quát về XNLD Vietsovpetro.................................................................... 37

2.1.2. Khái quát về Xí nghiệp xây lắp khảo sát sửa chữa công trình khai thác dầu khí
biển.................................................................................................................................. 40
2.2PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC .................... 47
2.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô.................................................................................. 47
2.2.1.1.Phân tích môi trường kinh tế ........................................................... 47
2.2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của chính sách-pháp luật ............................... 55
2.2.1.3. Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên - xã hội ...................... 57

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ .............................. 58
2.2.1.5 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị................................. 59
2.2.2.Phân tích môi trường ngành................................................................................. 60
2.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện hữu ............................................ 60
2.2.2.2. Phân tích áp lực của nhà cung ứng ................................................. 75
2.2.2.3. Phân tích áp lực của khách hàng .................................................... 76
2.2.3.Phân tích nội bộ XNXL........................................................................................ 77
2.2.3.1 Phân tích công tác quản trị .............................................................. 78
2.2.3.2 Phân tích năng lực sản xuất của xí nghiệp ....................................... 85
2.2.2.3 Phân tích hoạt động marketing........................................................ 89
2.3.TỔNG HỢP ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI, NGUY CƠ ...................... 92
CHƯƠNG III: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHO XÍ NGHIỆP XÂY LẮP
KSSC.................................................................................................................... 94
3.1. HÌNH THÀNH MỤC TIÊU .............................................................................. 95
3.1.1 Mục tiêu chiến lược tổng quát.............................................................................. 95
3.1.2. Các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2010-2015................................................... 95
3.2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU..... 95
3.3. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC BỘ PHẬN .................... 95

3.4. CÁC BIỆN PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP .................................. 97
3.5. KIẾN NGHỊ ..................................................................................................... 104
3.5.1. Đối với Nhà nước .............................................................................................. 104
3.5.2. Đối với Tập đoàn và XNLD Vietsovpetro....................................................... 104
KẾT LUẬN........................................................................................................ 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 107

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
PVN, PETROVIETNAM,
Tập đoàn

Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

VSP, XNLD, XNLD

Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Việt – Xô hoặc liên

Vietsovpetro

doanh Việt – Nga Vietsovpetro

XN XLKSSC, Xí nghiệp
PTSC
PTSC MC

Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa Công trình

khai thác dầu khí biển
Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng
hải

PVC

Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

PVC MS

Công ty CP Kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí

CTB, Công trình biển

Công trình khai thác dầu khí biển

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

NVSX

Nhiệm vụ sản xuất

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

MSP

BK
EPC

ROV
NDT
Skid

Морская стационарная платформа - Giàn khoan/
khai thác biển
Блок кондукторов - Giàn nhẹ
Engineering-Procurement-Construction
Thiết kế - Mua sắm – Xây dựng
Remoted Operated Vehicle - Thiết bị lặn điều khiển
từ xa
Non Destructive Test - Kiểm tra không hủy thể
Cụm các thiết bị công nghệ để thực hiện một chức
năng riêng

Topside

Khối thượng tầng giàn khoan dầu khí

Jacket

Chân đế giàn khoan dầu khí
Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ .................................... 14
Bảng 2.1 :Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của XNXLKSSC giai đoạn 2009 - 201142
Bảng 2.2 : Bảng kết quả sản xuất của XNXLKSSC năm 2011............................... 43
Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008– 2012 .............. 48
Bảng 2.4: Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay .................................................. 49
Bảng 2.5: Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008-2012. ............... 54
Bảng 2.6: Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí cạnh
tranh trong lĩnh vực xây lắp khí ............................................................................. 73
Bảng 2.7: Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của XNXL so với các đối thủ khác
trong lĩnh vực dịch vụ xây lắp dầu khí ................................................................... 74
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của Xí nghiệp XLKSSC................................................ 81
Bảng 2.9: Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/08/2012............................. 82
Bảng 2.10: Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2008 – 2011 ..................... 83
Bảng 2.11: Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2012 ........................................... 83
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của XN XLKSSC: ......................................................... 96

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh. ..................................8
Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành ................................... 12
Hình 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược ............................................... 19
Hình 1.4: Ma trận BCG ......................................................................................... 25
Hình 1.5: Ma trận Mc. Kinsey ............................................................................... 28
Hình 1.6: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận M. Kinsey ............................... 28
Hình 1.7: Phân loại chiến lược kinh doanh và mỗi quan hệ giữa chiến lược tổng

quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp................................................... 34
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức XNLD Vietsovpetro ............................................. 39
Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức XNXL KSSC........................................................ 46
Hình 2.4: Lưu đồ kiểm soát Nhiệm vụ sản xuất ..................................................... 87
Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu.............................................. 88

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Xí nghiệp Liên doanh dầu khí Việt - Xô (Vietsovpetro) là con chim đầu đàn

của ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam. Sản lượng khai thác dầu của Xí nghiệp
LDDK Vietsovpetro giai đoạn 2005 - 2010 chiếm hơn 50% sản lượng của toàn
ngành và chiếm 65% đóng góp của ngành dầu khí vào ngân sách quốc gia.
Trong những năm qua, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày
càng mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới. Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát
triển, đồng thời nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các
doanh nghiệp phải giải quyết và vượt qua.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển, các đơn vị thuộc XNLD
Vietsovpetro phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc
thái của nền kinh tế, của dân tộc và của ngành. Xí nghiệp XLKSSC hoạt động trong
lĩnh vực chế tạo công trình dầu khí với những nét đặc thù riêng của ngành dầu khí,
một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ đang diễn ra mạnh mẽ, cũng vận
động cùng xu thế chung của đất nước. Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích
nghi với môi trường kinh doanh mới, để phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết.

Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh cho XN Xây lắp, Khảo sát và Sửa chữa Công trình biển
thuộc XN Liên doanh Vietsovpetro” làm đề tài luận văn tốt nghiệp khoá học Thạc
sỹ Quản trị kinh doanh.
2.

Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho XN Xây lắp, Khảo sát và

Sửa chữa Công trình biển thuộc XN Liên doanh Vietsovpetro” nhằm hướng
đến các mục tiêu cơ bản sau :
+ Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh.
+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí
nghiệp XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro. Xác định được thời cơ, nguy cơ, thế
mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng chiến lược kinh doanh.
-1-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Xí nghiệp
XLKSSC giai đoạn 2010-2015. Xây dựng các giải pháp khác nhau để thực hiện có
hiệu quả các chiến lược kinh doanh này.
3.

Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp

XLKSSC thuộc XNLD Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực
chế tạo, lắp đặt các công trình khai thác dầu khí và kinh doanh các dịch vụ khác
trong ngành. Các dẫn chứng, số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động
của Xí nghiệp XLKSSC.
4.

Phạm vi nghiên cứu: bao gồm:
+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp XLKSSC–

XNLD Vietsovpetro trong giai đoạn hiện nay.
+ Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
XLKSSC – XNLD Vietsovpetro giai đoạn 2010-2015.
1.

Phương pháp khoa học
Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên

cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra
trong đề tài : Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương
pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
2.

Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận

văn được trình bày trong 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
Chương II: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Chương III: Hình thành chiến lược cho xí nghiệp xây lắp KSSC

-2-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

-3-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.

KHÁI NIỆM

1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Đã từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân
sự. Có một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy cấp cao nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình thế lực lượng quân sự trên
chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để giành chiến thắng. Việc
dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ tính chất của
những quyết định, kế hoạch, phương tiện,... là người ta muốn nói đến tầm quan trọng
đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ,... của những thứ đó và đương nhiên

nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân lực lượng tổng hợp
nghiêng về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được
hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Ngay từ giữa thế kỷ trước, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến
trong lĩnh vực kinh tế, cả ở tầm vĩ mô cũng như vi mô.
Đối với quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay
vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Trong quản lý vi mô, một chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn
chặt với ý nghĩa kinh doanh cụ thể. Do vậy, ở các doanh nghiệp, chiến lược kinh
doanh được hiểu là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động của doanh nghiệp được
thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Có chiến lược sẽ
giúp cho doanh nghiệp có một cách ứng xử nhất quán.
Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng
hữu hạn, môi trường kinh doanh lại luôn biến động. Trong bất cứ thời điểm nào,
doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Kinh doanh trên
thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật

-4-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó
khái niệm về “chiến lược kinh doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
Tiếp cận theo nghĩa “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến

lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh gồm có:
-

Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng

các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”
-

Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi

nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.

Tiếp cận theo hướng khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là
tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động như:
-

Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối

hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể
kết dính với nhau”.
-

Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,

tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện”.
-

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản

dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, có thể thấy “chiến
lược” là một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn
giống nhau, không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu
óc, trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh,
sáng tạo của những nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp trong
tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những mục tiêu
cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không ngừng của
doanh nghiệp trong tương lai.
-5-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
Từ những phân tích trên, theo tôi hiểu về chiến lược hay chiến lược kinh
doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời
gian (thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo
sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để
đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh
nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
1.

Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những

định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
2.

Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.

3.

Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và

sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo, ...), sự bí mật về thông tin và cạnh
tranh trên thị trường.
Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới, có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.

QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Các tài liệu viết về chiến lược có quan điểm khác nhau đối với quy trình

hoạch định chiến lược. Theo PGS.TS Phan Thị Thuận, quy trình hoạch định chiến
-6-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
lược gồm hai bước:
Bước 1: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.
Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.
1.3.

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một

loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi
trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Ta có
thể khái quát các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1. Trước hết,
phải phân tích tác động của yếu tố môi trường vĩ mô tới doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
-

Phân tích môi trường kinh tế;

-

Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố Chính phủ và chính trị;

-

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố Luật pháp, chính sách;

-

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên;

-

Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ.
Để phân tích một cách khoa học và đạt được mục tiêu phân tích thì quy trình

phân tích mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô phải được tiến hành theo trình tự sau đây:
Mô tả thực trạng về vấn đề phân tích (mô tả thực trạng môi trường kinh tế
như: giá cả, tỷ giá, lạm phát, đầu tư nước ngoài; mô tả văn bản Pháp luật liên quan;
mô tả hiện trạng công nghệ mà công ty đang áp dụng và thế giới đang có; mô tả điều
kiện xã hội hiện đang hình thành và các sự kiện chính trị đang diễn ra).
Nhận xét thực trạng đó ảnh hưởng gì đến nền kinh tế, đến ngành kinh tế, kỹ thuật liên
quan tới doanh nghiệp.
(1) Phân tích sự ảnh hưởng của hiện trạng đó đến doanh nghiệp của mình: nó tạo ra
cơ hội phát triển hay nguy cơ đe dọa doanh nghiệp kinh doanh không hiệu quả.
-7-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS

Hoạch định chiến lược kinh doanh
Việc phân tích môi trường vĩ mô được bắt đầu bằng phân tích môi trường kinh tế.
1) Phân tích môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt, hoạt động
sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân
hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ thất nghiệp, xu hướng và thực tế đầu tư
nước ngoài,... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho nhà quản
lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi
môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.
Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh.

Yếu tố
tự
nhiên –
xã hội

Môi trường vĩ mô
Yếu tố
kinh tế
Môi trường ngành

Yếu tố
Chính phủ
- chính trị

Đối thủ cạnh
tranh
Sản
phẩm

thay
thế

Yếu tố nội bộ DN
Nguồn nhân lực;
R&D; Tiềm lực tài
chính; Marketing;
Văn hóa doanh
nghiệp

Nhà
cung
cấp

Yếu tố
Công
nghệ

Khách
hàng

Đối thủ tiềm ẩn
Yếu tố
Luật pháp – chính sách

Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and

Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9

-8-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế :
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập
quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu
người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh
nghiệp. Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc
đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập và doanh thu của các tổ chức
cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức cầu tăng cao. Bên cạnh đó, kinh tế
tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì
khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham
gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng
cao.
 Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:
Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất
nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Yếu tố tỷ giá tạo ra
những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt
nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính
sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh
nghiệp và nền kinh tế.
 Tỷ lệ lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Tỷ lệ
lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến
lượng tiền lưu thông bị hạn chế. Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên
mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm. Trái
lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường

tăng trưởng.
 Tỷ lệ thất nghiệp:
Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp
cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì
-9-

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và
có hàm lượng chất xám cao.
 Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài:
Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát
triển kinh tế đất nước. Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công
nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là
nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó.
Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức,
doanh nghiệp này, nhưng là nguy có cho doanh nghiệp khác hoặc có thể không
ảnh hưởng gì. Nhiệm vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự thay đổi
của các yếu tố kinh tế tạo ra cơ hội cho tổ chức mình hay là mối đe dọa, thuận lợi
hoặc khó khăn cho doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tận
dụng các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe dọa.
2)

Phân tích sự ảnh hưởng của Luật pháp-chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các

quốc gia đó. Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định
rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà

phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành
tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đoán một phần những chính sách của tương lai.
3)

Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên-xã hội.
Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản

ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị
hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ
lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất
lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp.

- 10 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các
doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh
hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu
trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?
4)

Phân tích sự ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ
Phân tích sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:

-

Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?

-

Công nghệ của các ngành sản sản xuất của doang nghiệp trong nước và trên

thế giới đã đạt tới trình độ nào?
-

Tình trạng công nghệ hiện của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển?
-

Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh nghiệp

không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng thấp
trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển được. Như vậy công nghệ lạc hậu,
chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. ---

Ngược

lại

doanh nghiệp có công nghệ hiện đại trong ngành sẽ có cơ hội gia tăng thị phần, vươn

lên vị thế cạnh tranh tốt.
5)

Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị
Các sự kiện chính trị như đảo chính, bầu cử tổng thống, sắp xếp lại Chính

phủ trong nghiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực,... hoặc sự kiện chính trị thế giới như
Việt Nam gia nhập WTO, Mỹ bãi bỏ cấm vận với quốc gia nào đó ,... đều có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp hay tổ chức nhất định. Chẳng hạn như vụ khủ bố ngày
11/9 dẫn đến nhiều doanh nghiệp ngành hàng không hay du lịch giảm sút doanh số,
buộc họ phải có chiến lược ứng phó bằng cách cắt giảm nhân công và mua thêm bảo
hiểm tính mạng cho hành khách. Sự kiện này đã ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
kinh doanh của nhiều công ty.
Tóm lại phân tích môi trường vĩ mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi
- 11 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
trường đến doanh nghiệp như thế nào. Do đó cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay
là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp hay tổ chức trong tương lai.
1.3.2. Phân tích môi trường ngành
GS. Michael E. Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà
quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và
nguy cơ từ môi trường này. Hình 1.2 thể hiện các yếu tố quyết định cạnh tranh trong
nghành.
Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG

Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới

Sức mạnh mặc
cả
NHÀ CUNG
CẤP

của

cung cấp

nhà
CÁC ĐỐI

KHÁCH

THỦ TRONG
NGÀNH

Sức mạnh mặc

HÀNG

cả của khách
hàng

Sự đe dọa của hàng
hóa dịch vụ thay thế
SẢN PHẨM/ DỊCH

VỤ THAY THẾ

Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố
trong môi trường vĩ mô tạo cơ hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ đe dọa (khó
khăn) cho sự phát triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó, thì phân tích
môi trường ngành lại nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của
doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ
tiềm ẩn.
A)

Phân tích đối thủ cạnh tranh

- 12 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ
kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu
đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại. Qua việc phân tích đối thủ cạnh
tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình. Doanh
nghiệp cần thực hiện các bước sau:

(1)

Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh
Trong mục này kể tên các đối thủ hay nhóm đối thủ cạnh tranh ngang

sức. Nếu có ít đối thủ thì kể tên đối thủ, nhưng quá nhiều doanh nghiệp kinh
doanh trong ngành thì phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh.
(2)

Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh

doanh các ngành khác nhau thì không giống nhau. Việc chọn tiêu chí nào đặc
trưng cho ngành kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính
xác nhất khả năng cạnh tranh của các đối thủ.
(3)

Bước 3: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn.

(4)

Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh

theo tiêu chí đã lựa chọn. Qua phân tích sơ bộ điểm mạnh điểm yếu của từng
đối thủ cạnh tranh để nhận ra khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
Như vậy để có thể xếp hạng từng đối thủ cạnh tranh, phải tiến hành cho điểm
theo từng tiêu chí đã chọn.
(5)

Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ
Theo cách cho điểm đã được giải thích, tiến hành cho điểm từng tiêu

chí cho các đối thủ và đưa vào bảng 1.1. Trong trường hợp doanh nghiệp sản
xuất nhiều loại hình sản phẩm hoặc dich vụ khác biệt nhau, có thể đánh giá
đối thủ cạnh tranh theo từng loại hình dịch vụ (hoặc nhóm sản phẩm). Vì mối
- 13 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh

loại hình dịch vụ, sản phẩm có những đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Trong trường hợp ở một số doanh nghiệp, nếu đối thủ cạnh tranh rất nhiều thì
việc phân tích cạnh tranh lại tiến hành theo nhóm đối thủ cạnh tranh chứ
không thể thực hiện theo từng đối thủ riêng biệt được.
Bảng 1.1: Bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ

Điểm số đánh giá của từng công ty
STT

Tiêu chí
Công ty A

1

Tiếu chí X

2

Tiếu chí Y

3

Tiếu chí Z

4

Tổng điểm

Công ty B

Công ty C

Công ty D

Xếp hạng

B)

Phân tích áp lực nhà cung ứng
Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh

nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích
các áp lực từ nhà cung cấp nhằm tìm ra những đe doạ từ nhà cung cấp với doanh
nghiệp như thay đổi về điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm, điện
nước, hoặc cung ứng tiền tệ như ngừng cho vay, hay tăng lãi suất…
Theo M.Porter có các yếu tố sau có tác động và tạo ra sức ép từ nhà cung cấp
đối với doanh nghiệp:
- Số lượng nhà cung cấp với mặt hàng doanh nghiệp cần.
- Tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào với hoạt động của doanh nghiệp.
- Khả năng thay thế của các yếu tố đầu vào.

- Khả năng của nhà cung cấp và vị thế của doanh nghiệp với nhà cung cấp.
- 14 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh

C)

Phân tích áp lực của khách hàng.
Với đa số các doanh nghiệp khách hàng đóng vai trò khá quan trọng với sự

tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ cũng chính là những người góp phần dẫn
tới việc doanh nghiệp sẽ sản xuất gì, sản xuất như thế nào, số lượng bao nhiêu? Để
phân tích ảnh hưởng từ khách hàng, nhà hoạch định chiến lược phải trả lời cho được
các câu hỏi sau:
- Khách hàng của doanh nghiệp là những ai?
- Khách hàng nào là quan trọng nhất, vì sao?

Sự ảnh hưởng tới doanh nghiệp như thế nào nếu các khách hàng này không
mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nữa?
D)

Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà

những sản phẩm phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp
trong tương lai khi xuất hiện những sản phẩm này thay thế.
Một sản phẩm hay dịch vụ làm thoả mãn một nhu cầu nào đó của khách hàng

trên thị trường không phải là duy nhất, các sản phẩm thay thế ngày càng làm cho
vòng đời sản phẩm ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho công ty về cập nhật
thông tin, đổi mới công nghệ. Sản phẩm thay thế của các nhà sản xuất khác có thể
đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp.
Thường các sản phẩm mới nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu
mới của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm làm thoả mãn tốt hơn nhu cầu
của người tiêu dùng.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận
của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có
nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.

E)

Phân tích mối đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới

các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh
- 15 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh
với doanh nghiệp trong tương lai. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất
nhiều vào các rào cản xâm nhập. Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm
nhập chủ yếu:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô.
- Sự khác biệt của sản phẩm.

- Các đòi hỏi về vốn.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối.

Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
1.3.3. Phân tích nội bộ
Phân tích nội bộ doanh nghiệp là nghiên cứu những gì thuộc về bản thân
doanh nghiệp tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh
với những đặc trưng mà nó tạo ra thường được gọi là những điểm mạnh và điểm
yếu của doanh nghiệp. Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình
thành chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị
chiến lược nhưng đối tượng xem xét ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của
doanh nghiệp. Những nhân tố chính đại diện trong quá trình đánh giá môi trường
nội bộ là: công tác marketing, hoạt động nghiên cứu và phát triển, cơ cấu tổ chức
của doanh nghiệp, tiềm lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực,…
Trình tự phân tích gồm các bước sau đây:
(1)

Bước 1: Mô tả thực trạng vấn đề cần nghiên cứu

(2)

Bước 2: Nhận xét điểm mạnh, điểm yếu trong các hoạt động nêu trên, tìm

nguyên nhân của những điểm yếu.
A, Đối với hoạt động marketing:
Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng
liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến, phân phối hàng hoá và dịch
vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức.
Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng

- 16 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS


Hoạch định chiến lược kinh doanh
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn
định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh
nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn
B, Đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu và phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố được vị trí
hiện tại mà nó còn giúp doanh nghiệp vươn tới vị trí cao hơn trong ngành. Do đó
những thông tin về nghiên cứu và phát triển rất cần thiết cho việc phân tích và dự
báo chiến lược. Phân tích hoạt động nghiên cứu phải làm rõ doanh nghiệp đã đầu tư
về vốn và nhân lực cho hoạt động nghiên cứu và phát triển chưa và đã chú trọng
hoạt động này đến mức này. Đã có những hoạt động nghiên cứu đổi mới công nghệ,
chất lượng sản phẩm, nhân lực, cải tiến tổ chức quản lý hay chưa, các hoạt động này
góp phần thúc đẩy tăng trưởng quy mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến mức
nào, có những điểm nào chưa tốt.
C, Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh.
Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như
quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất,… Các nhân tố trên tác động trực tiếp
đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng về sản phẩm. Đây là
một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
D, Tiềm lực tài chính:
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,
dự trữ, lưu kho,…cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm

đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu
như: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu vốn),
hiệu quả sử dụng vốn sản xuất- kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận,
các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp,…

- 17 -

Lưu Xuân Nghiêm - LVTS