Chiến lược phát triển xí nghiệp xây lắp khảo sát và sửa chữa các công trình dầu khí thuộc liên doanh việt nga VIETSOVPETRO đến năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

NGUYỄN ANH THÁI

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN XÍ NGHIỆP XÂY LẮP
KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ
THUỘC LIÊN DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

NGUYỄN ANH THÁI

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN XÍ NGHIỆP XÂY LẮP
KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ
THUỘC LIÊN DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN TRỌNG PHÚC

HÀ NỘI - NĂM 2013


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự
hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội và trường Đào tạo Nhân lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. .
Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo cho tôi suốt thời gian học tập
tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Trần Trọng Phúc đã dành rất
nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn
tốt nghiệp.
Nhân đây, tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đào tạo Nhân
lực Dầu khí tỉnh Bà Rịa Vũng tàu, cùng quý thầy cô trong Khoa Đào tạo sau đại học
đã tạo rất nhiều điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn ban lãnh đạo XNXL đã tạo điều kiện cho tôi
thu thập thông tin, dữ liệu để thực hiện luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Ngày 20 tháng 09 năm 2013
Học viên

NGUYỄN ANH THÁI


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các dữ

liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Vũng Tàu, ngày 5 tháng 9 năm 2013
TÁC GIẢ

NGUYỄN ANH THÁI


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nội dung

1

PVN, Petrovietnam

Tập đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam

2

VSP, LD Việt – Nga
Vietsovpetro

Liên doanh Dầu khí Việt – Nga Vietsovpetro

3

XN XLKSSC, XNXL

Xí nghiệp Xây lắp, khảo sát và sửa chữa Công trình
khai thác dầu khí

4

PTSC

Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí

5

PTSC MC

Công ty TNHH 1 thành viên Dịch vụ Cơ khí Hàng
hải

6

PVC

Tổng công ty Cổ phần Xây lắp Dầu khí Việt Nam

7

PVC MS

Công ty CP Kết cấu kim loại và lắp máy dầu khí

8

CTB, Công trình biển

Công trình khai thác dầu khí biển

9

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

10

NVSX

Nhiệm vụ sản xuất

11

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

12

MSP

Морская стационарная платформа - Giàn khoan/
khai thác biển (giàn lớn kiểu MSP)

13

BK

Блок кондукторов - Giàn nhẹ (giàn nhẹ kiểu BK)

14

EPC

Engineering-Procurement-Construction
Thiết kế - Mua sắm – Xây dựng

15

ROV

Remoted Operated Vehicle - Thiết bị lặn điều khiển
từ xa

16

NDT

Non Destructive Test - Kiểm tra không hủy thể

17

Topside

Khối thượng tầng giàn khoan dầu khí

18

Jacket

Chân đế giàn khoan dầu khí


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1

Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

Hình 1.2

Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành

Hình 1.3

Ma trận SWOT

Hình 1.4

Ma trận BCG

Hình 1.5

Ma trận Mc. Kinsey

Hình 1.6

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Hình 2.1

Sơ đồ tổ chức Vietsovpetro

Hình 2.2

Diễn biến tăng trưởng GDP theo quý, giai đoạn 2008-2012

Hình 2.3

Lạm phát theo khuynh hướng hiện nay

Hình 2.4

GDP trên đầu người của Việt Nam giai đoạn 2003- 1012

Hình 2.5

Sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án mẫu

Hình 3.1

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Hình 3.2

Ma trận SWOT hình thành chiến lược phát triển của XNXL


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1

Kết quả sản xuất kinh doanh của XNXL giai đoạn 2006 - 2012

Bảng 2.2

Báo cáo kết quả sản xuất của XNXL năm 2012

Bảng 2.3

Tăng trưởng kinh tế thế giới năm 2012 và dự báo năm 2013 (%)

Bảng 2.4

Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2008– 2012

Bảng 2.5

Tỷ lệ thất nghiệp trong độ tuổi khu vực thành thị

Bảng 2.6

Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008-2012

Bảng 2.7

Tóm tắt điểm mạnh điểm yếu của từng đối thủ theo các tiêu chí cạnh
tranh trong lĩnh vực xây lắp khí

Bảng 2.8

Bảng điểm đánh giá vị thế cạnh tranh của XNXL so với các đối thủ
khác trong lĩnh vực dịch vụ xây lắp dầu khí

Bảng 2.9

Chi phí đào tạo của Xí nghiệp XLKSSC

Bảng 2.10

Thống kê trình độ CBCNV tại thời điểm 31/12/2012

Bảng 2.11

Thống kê độ tuổi trung bình trong các năm 2008 – 2012

Bảng 2.12

Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2012

Bảng 2.13

Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2012

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ..................4
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ............4
1.1.1. Khái niệm ..................................................................................................4
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược ......................................................................4
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................4
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................6
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................7
1.2.1. Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:................................................7
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................8
1.2.1.1.1. Phân tích môi trường kinh tế .........................................................8
1.2.1.1.2. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật - chính sách ..............10
1.2.1.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị.............................10
1.2.1.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên - xã hội.................11
1.2.1.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ ..........11
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô ...............................................................12
1.2.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ...........................................13
1.2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ...........................................13
1.2.1.2.3. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng.......................................13
1.2.1.2.4. Phân tích ảnh hưởng của khách hàng ..........................................14
1.2.1.2.5. Phân tích ảnh hưởng của sản phẩm thay thế ...............................14

1.2.1.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp...........................................................14
1.2.1.3.1. Hoạt động marketing ...................................................................15
1.2.1.3.2. Tác động của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển.........15
1.2.1.3.3. Ảnh hưởng của nguồn nhân lực...................................................15
1.2.1.3.4. Tình hình tài chính của doanh nghiệp .........................................16
1.2.1.3.5. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp................................................16
1.2.1.3.6. Hệ thống thông tin .......................................................................16
1.2.2. Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành chiến lược ..16
1.2.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)....................................17
1.2.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .....................................18
1.2.2.3. Mô hình phân tích SWOT..................................................................19
1.2.2.4. Ma trận Boston (BCG).......................................................................23
1.2.2.5. Ma trận Mc Kinsey ............................................................................26
1.2.2.6. Kết luận về các mô hình phân tích.....................................................27
1.3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 .............................................................................28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN XÍ
NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH DẦU
KHÍ ĐẾN NĂM 2020 ..............................................................................................29
2.1. GIỚI THIỆU VỀ LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO........29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................29
2.1.2. Sơ đồ tổ chức...........................................................................................30
2.2. GIỚI THIỆU VỀ XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA
CÔNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ BIỂN................................................31
2.2.1. Giới thiệu chung .....................................................................................31
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của XNXL ...............................................32
2.2.3. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2012 .............................32
2.2.4. Cơ cấu tổ chức của XNXL .....................................................................33
2.3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA XNXL ..........................................................................................34


2.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô...................................................................34
2.3.1.1. Phân tích môi trường kinh tế..............................................................35
2.3.1.2. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ................................42
2.3.1.3. Phân tích môi trường chính trị - pháp luật .........................................43
2.3.1.4. Phân tích môi trường văn hoá - xã hội...............................................44
2.3.1.5. Phân tích môi trường tự nhiên ...........................................................45
2.3.2. Phân tích môi trường vi mô...................................................................46
2.3.2.1. Phân tích môi trường ngành và những đối thủ cạnh tranh.................46
2.3.2.2. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng .............................................58
2.3.2.3. Phân tích khách hàng .........................................................................59
2.4. NHỮNG NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN NGOÀI......................................................................................60
2.4.1. Sức hấp dẫn của ngành ..........................................................................60
2.4.2. Vị thế cạnh tranh của XNXL ................................................................60
2.4.3. Những cơ hội, thời cơ (O) ......................................................................60
2.4.4. Những đe doạ, thách thức (T) ...............................................................61
2.5. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ ......................................................62
2.5.1. Công tác quản trị....................................................................................62
2.5.1.1. Hệ thống quản lý................................................................................62
2.5.1.2. Công tác lập kế hoạch ........................................................................63
2.5.1.3. Công tác tổ chức, nhân sự..................................................................64
2.5.1.4. Kiểm soát ...........................................................................................67
2.5.2. Năng lực sản xuất của xí nghiệp ...........................................................68
2.5.2.1. Cơ sở vật chất của xí nghiệp ..............................................................68
2.5.2.2. Hệ thống quản lý sản xuất..................................................................68
2.5.2.3. Công tác quản lý dự án ......................................................................69
2.5.2.4. Kinh nghiệm thi công.........................................................................69

2.5.3. Công tác marketing ................................................................................70
2.5.3.1. Đánh giá hệ thống marketing.............................................................70


2.5.3.2. Công tác xây dựng thương hiệu .........................................................71
2.5.3.3. Chính sách về giá ...............................................................................71
2.5.3.4. Công tác chăm sóc khách hàng..........................................................72
2.5.3.5. Chất lượng sản phẩm dịch vụ ............................................................72
2.5.4. Công tác tài chính kế toán .....................................................................73
2.6. MỘT SỐ NHẬN XÉT ĐÁNH GIÁ TỪ VIỆC PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA XNXL...............................................................73
2.6.1. Một số điểm mạnh chủ yếu của XNXL (S) .......................................73
2.6.2. Một số điểm yếu của XNXL (W) .......................................................74
2.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .............................................................................75
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN XÍ NGHIỆP XÂY LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC
CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ – THUỘC LIÊN DOANH VIỆT – NGA
VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020 ......................................................................76
3.1. NHỮNG CƠ SỞ CĂN CỨ XUẤT PHÁT ĐIỂM.......................................76
3.1.1. Quan điểm phát triển ngành dầu khí ...................................................76
3.1.2. Các mục tiêu phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2010 - 2020 ............77
3.1.3. Các định hướng chiến lược và mục tiêu chiến lược phát triển của
Vietsovpetro đến năm 2020 .............................................................................77
3.1.3.1. Mục tiêu chiến lược phát triển tổng quát ...........................................77
3.1.3.2. Các nhiệm vụ chủ yếu trong 10 năm 2010-2020 ...............................77
3.1.3.3. Các chỉ tiêu cơ bản trong hoạt động sản xuất kinh doanh .................78
3.2. CÁC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN
CỦA XNXL ĐẾN NĂM 2020 .............................................................................80
3.2.1. Các mục tiêu chiến lược.........................................................................80
3.2.1. Các mục tiêu cụ thể ................................................................................81

3.2.1.1. Định hướng với khách hàng bên ngoài ..............................................81
3.2.1.2. Định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ..........................................81
3.2.1.3. Định hướng phát triển thị trường .......................................................81


3.2.1.4. Định hướng về tổ chức và quản lý của XNXL ..................................82
3.3. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO XNXL...................82
3.3.1. Phân tích ma trận hình thành chiến lược phát triển ..........................82
3.3.1.1. Mô hình ma trận Mc Kinsey ..............................................................82
3.3.1.2. Mô hình ma trận SWOT ....................................................................83
3.3.2. Lựa chọn chiến lược phát triển .............................................................84
3.3.2.1. Chiến lược đầu tư chọn lọc để tăng trưởng........................................84
3.3.2.2. Chiến lược phát triển thị trường.........................................................85
3.3.2.3. Chiến lược phát triển sản phẩm .........................................................86
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN XÍ NGHIỆP XÂY
LẮP KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA CÁC CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ -THUỘC
LIÊN DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020.................... 87
3.4.1. Giải pháp 1: Ứng dụng Marketing vào XNXL phục vụ chiến lược
phát triển ...........................................................................................................87
3.4.1.1. Lý do chọn giải pháp..........................................................................87
3.4.1.2. Nội dung của giải pháp ......................................................................89
3.4.1.3. Kết quả mong đợi của giải pháp ........................................................91
3.4.2. Giải pháp 2: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của XNXL ........91
3.4.2.1. Lý do chọn giải pháp..........................................................................91
3.4.2.2. Nội dung của giải pháp ......................................................................92
3.4.2.3. Kết quả mong đợi của giải pháp ........................................................94
3.4.3. Giải pháp 3: Giải pháp về đầu tư phát triển và khoa học công nghệ94
3.4.1.1. Lý do chọn giải pháp..........................................................................94
3.4.2.2. Nội dung của giải pháp ......................................................................95
3.4.2.3. Kết quả mong đợi của giải pháp ........................................................96

3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 .............................................................................97
KẾT LUẬN ..............................................................................................................98


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010
MỞ ĐẦU

Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh kinh tế mở cửa, hội nhập và cạnh tranh gay gắt như hiện nay
ở Việt Nam đã đẩy nhiều doanh nghiệp lâm vào cảnh khó khăn, thậm chí phải phá
sản. Chính vì thế, việc các doanh nghiệp phải cải tiến, đổi mới, nâng cao hiệu
suất/hiệu quả hoạt động nhằm thích ứng, tồn tại và phát triển là việc làm cấp bách
của doanh nghiệp. Nó buộc đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp phải hoạch định
được chiến lược phát triển của doanh nghiệp của mình, từ đó đưa ra các mô hình,
các giải pháp, các quyết sách..…để doanh nghiệp không chỉ tồn tại mà còn phát
triển mạnh mẽ trong hiện tại và tương lai.
Để nắm bắt và xử lý đúng những vấn đề trên, các nhà quản lý phải có những
kiến thức về chiến lược kinh doanh. Trước đây chiến lược không được các doanh
nghiệp coi trọng, họ chỉ quyết định những gì trước mắt mà không có chiến lược lâu
dà1. Ngày nay, các doanh nghiệp phải tự quyết định đúng mục tiêu kinh doanh,
hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược được tiến hành qua các hoạt động kinh
doanh. Công việc này đảm bảo sự gắn bó giữa các hoạt động của bộ phận chức năng
trong một tổng thể thống nhất, đồng thời đảm bảo tính hiệu quả của quản lý doanh
nghiệp.
Như vậy, việc nghiên cứu về chiến lược là hết sức cần thiết và có ý nghĩa đối
với các doanh nghiệp. Chính vì vậy tôi chọn đề tài: “Chiến lược phát triển Xí
Nghiệp Xây Lắp Khảo sát và Sửa Chữa các công trình dầu khí – thuộc Liên doanh
Việt – Nga Vietsovpetro đến năm 2020.”

Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở lý luận về chiến lược phát triển, phân tích thực trạng Xí Nghiệp
Xây Lắp Khảo sát và Sửa Chữa các công trình dầu khí, từ đó tìm ra các tồn tại, các
điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội, lợi thế và đề xuất giải pháp chiến lược để phát
triển doanh nghiệp đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp
Xây Lắp Khảo sát và Sửa Chữa các công trình dầu khí thuộc LD Việt - Nga
1


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

Vietsovpetro, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực chế tạo, lắp đặt các công
trình khai thác dầu khí và kinh doanh các dịch vụ khác trong ngành. Các dẫn chứng,
số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế hoạt động của XNXL.
b. Phạm vi nghiên cứu: bao gồm:
+ Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL – Vietsovpetro trong
giai đoạn hiện nay.
+ Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của XNXL –
Vietsovpetro giai đoạn 2010-2020.
Những đóng góp thực tiễn
Đề tài đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận và phương pháp luận về
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào việc phân tích tình hình hoạt động
kinh doanh của XNXL – Vietsovpetro, tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những
điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh từ đó đề xuất một số giải pháp

mang tính chất định hướng nhằm củng cố, nâng cao vị thế của XNXL –
Vietsovpetro trên thị trường trong nước và khu vực.
Hình thành chiến lược kinh doanh của XNXL – Vietsovpetro giai đoạn 20102020. Đề xuất các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh
doanh này.
Phương pháp khoa học
Là một đề tài khoa học mang tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên
cứu chủ yếu dựa vào các phương pháp sau để giải quyết những vấn đề được đặt ra
trong đề tài : Đó là phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống, phương
pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
Bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận
văn được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

2


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

Chương 2: Phân tích các căn cứ Chiến lược phát triển Xí Nghiệp Xây Lắp Khảo
sát và Sửa Chữa các công trình dầu khí đến năm 2020.
Chương 3: Định hướng và một số giải pháp chiến lược phát triển Xí Nghiệp Xây
Lắp Khảo sát và Sửa Chữa các công trình dầu khí – thuộc Liên doanh Việt –
Nga Vietsovpetro đến năm 2020.

3

Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự ngay từ
thời xa xưa, đó là phương cách để chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều
định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình hành động, kế
hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục
tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Trong quân sự, chiến lược khác với chiến thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến
hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề cập đến việc làm thế nào để liên kết các
trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu
quân sự cuối cùng. Vì thế chiến lược được hiểu là khoa học và nghệ thuật chỉ huy
quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành chiến dịch có quy mô
lớn.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến
lược là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục
tiêu một cách hiệu quả nhất.
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh

doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời.
Đối với quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực hay
vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Trong quản lý vi mô, một chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt
với ý nghĩa kinh doanh cụ thể. Do vậy, ở các doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh
được hiểu là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động của doanh nghiệp được thiết
4


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Có chiến lược sẽ giúp cho
doanh nghiệp có một cách ứng xử nhất quán.
Đối với việc sản xuất kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ
cũng hữu hạn, trong khi môi trường kinh doanh lại luôn biến động. Trong bất cứ
thời điểm nào, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh. Kinh
doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì chiến đấu trên chiến trường. Từ đó
nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía cạnh nào đó tương tự như trong quân
sự.
Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng thay đổi theo thời gian
và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Dưới đây là một số quan điểm nổi bật về chiến lược kinh doanh:
- Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
- Theo William Glueck (1980), “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của

doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
- Theo Johnson G. và Scholes K. (1999), “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu
thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”
- Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn”.
- Theo Micheal E. Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
Qua một số quan điểm trên, có thể thấy các quan niệm nêu trên không hoàn
toàn giống nhau, không đồng nhất.
Như vậy, chiến lược kinh doanh là một kế hoạch bao gồm:
- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (5 năm, 10 năm, 20 năm,...), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.

5


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tốt các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường và
những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.
Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Chiến lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ

hội kinh doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ
mới, có thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.
Tóm lại:“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật của các
yếu tố thiết kế, điều hành, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực giới hạn của mình nhằm tạo ra một
lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho doanh nghiệp”.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp có qui
mô hoạt động sản xuất kinh doanh lớn thì công tác hoạch định và xây dựng chiến
lược phát triển của có vai trò hết sức quan trọng, bởi nó hỗ trợ các nhà quản lý một
cách hữu hiệu trong việc đề ra và thực hiện kế hoạch sử dụng hiệu quả các nguồn
lực hạn chế và đối phó với sự biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh. Như
vậy, hai nguyên nhân chính yếu đòi hỏi nhà quản lý phải tiến hành công tác hoạch
định chiến lược là nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh luôn thay đổi, hay
nói cách khác là phải đối phó với sự thay đổi và không chắc chắn bằng việc trù liệu
những hành động trong tương lai.
Quản trị chiến lược cho phép một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạch rõ tương lai của mình. Nó cho phép một tổ chức có thể sáng
tạo ra và gây ảnh hưởng (hơn là chỉ phản ứng) với môi trường và do đó kiểm soát
được số phận của chính mình.
Nói tóm lại, quản trị chiến lược đã:
+ giúp cho tổ chức xác định được hướng đi của mình trong tương lai;
+ giúp cho các nhà quản trị thấy được những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy
cơ của tổ chức;

6


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

+ giúp các nhà quản trị đưa ra được các quyết định đúng đắn, các chiến lược
kinh doanh tốt hơn;
+ giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Theo GS. Michael Porter, “Hoạch định/lập chiến lược chẳng qua là việc lựa
chọn làm sao để một tổ chức trở nên độc đáo và phát triển hiệu quả lợi thế cạnh
tranh” [Thời báo kinh tế Sài gòn số 49-2008, tr.12-13].
Hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng một cách khoa học và dựa
trên những phân tích, dự báo đáng tin cậy. Quy trình hoạch định chiến lược gồm 2
bước:
Bước 1: Phân tích căn cứ để hình thành chiến lược.
Bước 2: Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định.
1.2.1. Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp chiến lược kinh doanh được hình thành một cách có căn cứ
khoa học.
Hình 1.1: Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Môi trường vĩ mô
Yếu tố
tự nhiên
và xã hội

Đối thủ cạnh tranh
Yếu tố nội bộ DN

Yếu tố
chính trị

Sản phẩm
thay thế

Yếu tố
kinh tế

Môi trường ngành

9Nguồn nhân lực
9Khả năng SX, R&D
9Tài chính - kế toán
9Marketing
ố

Nhà cung cấp

Khách hàng

Yếu tố
kỹ thuật - công
nghệ

Đối thủ tiềm ẩn
Yếu tố Luật pháp, chính sách

[Nguồn: Thomas L. Wheelen and J. David Hunger, “Strategic Management and
Business Policy”, 8th edition, 2002, Prentice Hall, p. 9]

7

Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường
kinh doanh”. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và
bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi môi trường kinh doanh là
giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Khi lập kế hoạch
cần phải nghiên cứu, phân tính các yếu tố bên trong của môi trường kinh doanh,
chính là: phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích nội
bộ doanh nghiệp. Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh
doanh như Hình 1.1.
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động
trong môi trường nào? Mục đích của việc phân tích môi trường vĩ mô là phát triển
một danh mục có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại lợi ích cho
công ty và những mối đe dọa của môi trường mà công ty nên tránh. Trong rất nhiều
những yếu tố của môi trường vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:
- Phân tích môi trường kinh tế;
- Phân tích ảnh hưởng của luật pháp - chính sách;
- Phân tích ảnh hưởng của yếu tố chính trị;
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên - xã hội;
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ.
Để thực hiện đánh giá, yêu cầu đầu tiên là thu thập dữ liệu và thông tin về
các xu hướng xã hội, nhân khẩu, địa lý, kinh tế, chính trị, luật pháp, chính quyền và
các xu hướng khoa học công nghệ. Các thông tin thu được sẽ phải được điều chỉnh
và đánh giá để xác định các cơ hội và mối đe dọa quan trọng nhất mà công ty có thể

gặp phải.
1.2.1.1.1. Phân tích môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát
triển của nền kinh tế, trong đó doanh nghiệp hoạt động. Phân tích môi trường kinh
tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua
và kết cấu tiêu dùng. Qua việc phân tích các yếu tố trên giúp cho các nhà quản lý

8


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

của doanh nghiệp đưa ra các dự đoán về những xu thế biến đổi của môi trường kinh
doanh hiện tại và tương lai.
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Tốc độ tăng trưởng kinh tế được thể hiện qua các chỉ tiêu như tổng thu nhập
quốc dân (GDP), tổng thu nhập quốc nội (GNP), thu nhập bình quân đầu
người,…GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức, các doanh
nghiệp. Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều thuận lợi cho việc
đầu tư mở rộng, phát triển sản xuất, tăng thu nhập và doanh thu của các tổ chức
cũng như cá nhân nên sẽ tác động làm cho sức cầu tăng cao. Bên cạnh đó, kinh tế
tăng trưởng giúp các doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn nhưng cũng vì
khoản lợi nhuận mang lại sẽ dẫn đến ngày càng có nhiều doanh nghiệp khác tham
gia vào lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận – số lượng đối thủ cạnh tranh tăng
cao.
• Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ:
Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất
nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Yếu tố tỷ giá tạo ra

những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt
nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Bên cạnh tỷ giá hối đoái, chính
sách tiền tệ của chính phủ cũng tác động không nhỏ tới hoạt động của các doanh
nghiệp và nền kinh tế.
• Tỷ lệ lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Tỷ lệ
lạm phát cao sẽ tác động xấu tới tiêu dùng, làm giảm cầu về mọi mặt hàng dẫn đến
lượng tiền lưu thông bị hạn chế. Lạm phát tăng cũng khiến các dự án đầu tư trở nên
mạo hiểm hơn, do đó hoạt động đầu tư, phát triển sản xuất kinh doanh sẽ giảm. Trái
lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát
vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường
tăng trưởng.
• Tỷ lệ thất nghiệp:
Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp
cần lao động thời vụ nhưng không là cơ hội cho các doanh nghiệp công nghệ cao vì
9


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

với các doanh nghiệp công nghệ cao họ cần lao động có trình độ, có kinh nghiệm và
có hàm lượng chất xám cao.
• Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài:
Đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội cho phát
triển kinh tế đất nước. Tuy nhiên đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất công
nghiệp sẽ làm tăng sự cạnh tranh với các doanh nghiệp sản xuất trong nước, đó sẽ là
nguy cơ cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực đó.
Vậy, có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức, doanh

nghiệp này, nhưng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng
gì. Nhiệm vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu tố
kinh tế tạo ra cơ hội cho tổ chức mình hay là mối đe dọa, thuận lợi hoặc khó khăn
cho doanh nghiệp để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, tận dụng các cơ hội và
khắc phục các nguy cơ đe dọa.
1.2.1.1.2. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật - chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các
quốc gia đó. Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định
rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà
phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành
tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đoán một phần những chính sách của tương lai.
1.2.1.1.3. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố chính trị
Các sự kiện chính trị như cuộc chiến tranh của Mỹ ở Irắc, các cuộc biểu tình,
bầu cử tổng thống, sắp xếp lại chính phủ,..hay các sự kiện kinh tế như Việt Nam gia
nhập WTO, hội nghị họp khẩn cấp của OPEC… đều có những ảnh hưởng nhất định
tới sự phát triển kinh tế xã hội và ảnh hưởng tới sự phát triển của tổ chức. Chẳng
hạn như vụ khủ bố ngày 11/9, hay động đất – sóng thần ở Nhật Bản, ở Indonexia…
dẫn đến nhiều doanh nghiệp ngành hàng không hay du lịch giảm sút doanh số, buộc
họ phải có chiến lược ứng phó bằng cách cắt giảm nhân công và mua thêm bảo
hiểm tính mạng cho hành khách. Sự kiện này đã ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
kinh doanh của nhiều công ty.

10


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

1.2.1.1.4. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên - xã hội
Các điều kiện tự nhiên như mưa bão, thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai,…cũng có ảnh hưởng tới các
doanh nghiệp, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà yếu tố này có ảnh
hưởng nhiều hay ít.
Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị
hiếu của người dân, phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng, lối sống, tôn giáo, tỷ
lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, sự quan tâm tới môi trường, thái độ về chất
lượng cuộc sống trong doanh nghiệp có ảnh hưởng tương đối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh, văn hoá doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu
trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho doanh nghiệp?
1.2.1.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng
suất, chất lượng, giá thành,…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh
tranh của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh
hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của
công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng.
Chính vì thế, phân tích sự thay đổi công nghệ cần trả lời các câu hỏi sau:
+ Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện
đại?
+ Công nghệ của các ngành sản sản xuất của doang nghiệp trong nước và trên
thế giới đã đạt tới trình độ nào?
+ Tình trạng công nghệ hiện của của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh
hay là cơ hội phát triển?
+ Trong điều kiện công nghệ ngày nay phát triển mạnh mẽ, những doanh
nghiệp không thường xuyên cập nhật đổi mới công nghệ sẽ dần bị đẩy xuống hạng

thấp trong vị thế kinh doanh, khó mà tồn tại phát triển được. Như vậy công nghệ lạc
hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. Ngược lại
11


Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

doanh nghiệp có công nghệ hiện đại trong ngành sẽ có cơ hội gia tăng thị phần, vươn
lên vị thế cạnh tranh tốt.
Tóm lại phân tích môi trường vĩ mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi
trường đến doanh nghiệp như thế nào. Do đó cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp
hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp hay tổ chức trong tương
lai.
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô
GS. Michael E. Porter đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, giúp các nhà
quản trị chiến lược phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội và
nguy cơ từ môi trường này.
Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG

NHÀ CUNG
CẤP

Sức mạnh
mặc cả của
nhà cung cấp

Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới
CÁC ĐỐI
THỦ TRONG
NGÀNH

Sự đe dọa của hàng
hóa dịch vụ thay thế

Sức mạnh
mặc cả của
khách hàng

KHÁCH
HÀNG

SẢN PHẨM/ DỊCH
VỤ THAY THẾ

Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố trong
môi trường vĩ mô tạo cơ hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ đe dọa (khó khăn) cho sự
phát triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó, thì phân tích môi trường ngành lại
nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực
hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách
hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ
đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.

12

Nguyễn Anh Thái

Cao học QTKD 2010

1.2.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là toàn bộ các doanh nghiệp đang và sẽ
kinh doanh cùng ngành nghề và khu vực thị trường với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh
tranh của doanh nghiệp bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu
đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh hiện tại. Qua việc phân tích đối thủ cạnh
tranh hiện có doanh nghiệp có thể xác định vị thế cạnh tranh của chính mình. Doanh
nghiệp cần thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục và đánh giá sơ bộ các đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Bước 3: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn
Bước 4: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các tiêu
chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh.
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
Qua bảng đánh giá trên, doanh nghiệp có thể phân biệt đối thủ cạnh tranh
mạnh, yếu và xác định vị thế của mình so với các đối thủ để có chiến lược phù hợp.
1.2.1.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh không những cần quan tâm tới
các đối thủ cạnh tranh hiện tại mà còn phải chú trọng tới những đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn. Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe doạ, là lực lượng có thể cạnh tranh
với doanh nghiệp trong tương lai. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất
nhiều vào các rào cản xâm nhập. Theo Micheal Porter có sáu nguồn rào cản xâm
nhập chủ yếu:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô.

- Sự khác biệt của sản phẩm.
- Các đòi hỏi về vốn.
- Chi phí chuyển đổi.
- Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối.
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô.
1.2.1.2.3. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung ứng
Nhà cung ứng tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghiệp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích

13