Áp dụng lean trong hoạt động cải tiến quy trình tại ngân hàng cá nhân ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam (maritime bank)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (5.87 MB, 105 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Nguyễn Bảo Linh
ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NGÂN HÀNG
CÁ NHÂN – NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM (MARITIME BANK)
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
Ngành: Quản Trị Kinh Doanh
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Danh Nguyên
Hà Nội, 2013
1
MỤC LỤC
MỤC LỤC ............................................................................................. 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH ........................................ 5
MỞ ĐẦU ............................................................................................... 7
i.
Đặt vấn đề ............................................................................................................. 7
ii.
Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 8
iii.
Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu ............................................... 10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ......................................................... 12
1.1.
LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH ................. 12
1.1.1. Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình...........................12
1.1.2. Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình ................................16
1.1.3. Phân loại Quy trình ........................................................................18
1.2.
LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH .......................................................... 19
1.2.1. Các mô hình cải tiến Quy trình ......................................................20
1.2.2. Các phương pháp cải tiến Quy trình ...............................................23
1.2.3. Các bước cải tiến quy trình ............................................................28
1.3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LEAN TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI CÁC
NGÂN HÀNG (LEAN BANKING) .......................................................................... 31
1.3.1. Lịch sử phát triển của Lean ............................................................31
1.3.2. Nguyên tắc cơ bản của Lean ..........................................................32
1.3.3. Đặc trưng cơ bản của Lean trong hệ thống Ngân hàng (Lean
Banking).....................................................................................................40
1.3.4. Các công cụ có thể dùng để cải tiến quy trình trong Lean Banking 42
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG LEAN TRONG HOẠT
ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH TẠI NHCN – MSB.......................... 45
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
2
2.1. TỔNG QUAN VỀ MSB VÀ NHCN – MSB ....................................................... 45
2.1.1. Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (MSB) ..............................45
2.1.2. Tổng quan NHCN – MSB ..............................................................50
2.1.3. Thực trạng vận hành của NHCN – MSB tại thời điểm nghiên cứu .53
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH THEO LEAN TẠI
NHCN - MSB ............................................................................................................ 54
2.2.1. Phương thức triển khai hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN –
MSB 54
2.2.2. Ứng dụng Lean cải tiến quy trình Thu – Nhóm quy trình “Thu/ chi
tiền mặt CA/SA .........................................................................................64
2.2.3. Cải tiến quy trình ứng vốn..............................................................76
2.3.
ĐÁNH GIÁ VÀ TỔNG KẾT VẤN ĐỀ TỒN ĐỌNG ...................................... 89
2.3.1. Những kế quả đạt được ..................................................................89
2.3.2. Đánh giá quá trình áp dung Lean vào cải tiến quy trình tại NHCN –
MSB
90
2.3.3. Tổng kết những vấn đề tồn đọng ....................................................94
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC ĐỂ
DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN QUY TRÌNH
TẠI NHCN – MSB .............................................................................. 96
3.1. NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CHO
HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN .......................................................................................... 96
3.1.1. Xác định rõ mô hình cải tiến tại NHCN - MSB ..............................96
3.1.2. Luôn chú trọng gắn cải tiến quy trình với Chiến lược phát triển của
NHCN – MSB ............................................................................................97
3.1.3. Tích cực chuyển đổi văn hóa Doanh nghiệp hướng đến tổ chức Lean
98
3.2.
NHÓM GIẢI PHÁP MANG TÍNH THỰC THI CÁC HOẠT ĐỘNG CẢI TIẾN
........................................................................................................................ 99
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
3
3.2.1. Lãnh đạo cấp cao cần đưa ra cam kết và hỗ trợ hơn nữa đối với công
tác cải tiến ..................................................................................................99
3.2.2. Chú trọng vào việc chọn lựa và đào tạo nhân sự cho công tác cải tiến
99
3.2.3. Quản lý các dự án cải tiến quy trình sát sao hơn ........................... 100
3.2.4. Cần cho bộ phận Tài Chính tham gia cùng các dự án cải tiến ngay
khi bắt đầu dự án ...................................................................................... 100
KẾT LUẬN ........................................................................................101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................103
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
4
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APQC: American Productivity and Quality Center - Trung tâm năng suất và Chất
lượng của Mỹ
BPR: Business Process Reengineering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh LT: Lean
thingking – Tư duy Lean
BPR: Business Process Re-enginering – Tái thiết kế quy trình kinh doanh
CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
CN: Chi nhánh
CA/SA – Current account, Savings account: Tài khoản tiền gửi, tài khoản tiết kiệm
FMEA: Failure modes and effects analysis - Phân tích tác động và cải thiện các lỗi/
hỏng
GTCG: Giấy tờ có giá
GTGT: Giá trị gia tăng
ISO: The International Organization for Standardization – Tổ chức quốc tế về tiêu
chuẩn hóa
JIT: Just in time – Đúng thời điểm
KH: Khách hàng
TFP: Total factor productivity – Năng suất các nhân tố tổng hợp
MSB: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank)
MBO: Management by objectives – Quản lý theo mục tiêu
MBP: Management by process – Quản lý theo quá trình
NHCN: Ngân hàng cá nhân
NHCN – MSB: Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
NHNN: Ngân hàng nhà nước
OPE: Overall Performance Effectiveness - Đánh giá hiệu suất tổng thể
PGD: Phòng giao dịch
QLCL: Quản lý chất lượng
TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam
TSĐB: Tài sản đảm bảo
TT KHCN: Trung tâm khách hàng cá nhân
TK: Tiết kiệm
VOC: Voice of customer – Phản hồi của khách hàng
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
5
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH ẢNH
Bảng 1.1: Bảng so sánh Lean và Six Sigma (Dave Nave, 2007)
Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP vào tăng trưởng kinh tế
Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và 2006-2010 (Bùi Trinh, 2011)
Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)
Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức (www.dti.gov.uk/ quality/
process)
Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC (www.dti.gov.uk/ quality
/process)
Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức (www.dti.gov.uk/
quality/ process)
Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)
Hình 2.1.: biểu đồ tăng vốn điều lệ MSB (Nguồn: MSB)
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức MSB (Nguồn: MSB)
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng khách hàng và số dư huy động (Nguồn: MSB)
Hình 2.4: Biểu đồ tăng trưởng hiệu suất huy động (Nguồn: MSB)
Hình 2.5: Biểu đồ xác định mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng (Nguồn: MSB)
Hình 2.6: Sơ đồ quy trình minh họa1 loại bản đồ quy trình (Nguồn: MSB)
Hình 2.7: Biểu đồ suối chảy (Nguồn: MSB)
Hình 2.8: Biểu đồ tỷ lệ theo số lượng và giá trị giao dịch (Nguồn: MSB)
Hình 2.9: Kế hoạch chi tiết cải tiến một quy trình (Nguồn: MSB)
Hình 2.10: Sơ đồ quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB)
Hình 2.11: Biểu đồ suối chảy quy trình thu tiền mặt CA/SA (Nguồn: MSB)
Hình 2.12: Biểu đồ biến đổi từng bước quy trình thu tiền mặt (Nguồn: MSB)
Hình 2.13: Mẫu bảng kê tiền (Nguồn: MSB)
Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sátquá trình kê tiền tại các NH (Nguồn: MSB)
Hình 2.15: Các màn hình BDS cần phải mở để check thông tin (Nguồn: MSB)
Hình 2.16: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi các cải tiến đều được chấp
nhận (Nguồn: MSB)
Hình 2.17: Sơ đồ quy trình Thu tiền mặt tương lai - Khi chưa cải tiến được BDS
(Nguồn: MSB)
Hình 2.18: Biểu đồ tỷ lệ giao dịch ứng vốn (Nguồn: MSB)
Hình 2.19: Sơ đồ quy trình ứng vốn theo văn bản ban hành (Nguồn: MSB)
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
6
Hình 2.20: Sơ đồ quy trình ứng vốn đơn gian hóa (Nguồn: MSB)
Hình 2.21: Biểu đồ suối chảy phân tích GTGT quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB)
Hình 2.22: Đồ thị mổ tả biến động các bước trong quy trình ứng vốn (Nguồn: MSB)
Hình 2.23: Biểu đồ phân tích kỳ hạn ứng vốn (Nguồn: MSB)
Hình 2.24: Biểu đồ phân tích tuân thủ hạn mức giao dịch (Nguồn: MSB)
Hình 2.25: Biểu đồ phân tích hạn mức ứng vốn (Nguồn: MSB)
Hình 2.26: Biểu đồ phân tích mức độ phong tỏa các tài khoản đi ứng vốn (Nguồn:
MSB)
Hình 2.27: Biểu đồ phân tích thời gian giao nhận thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB)
Hình 2.28: Biểu đồ phân tích tần suất xác minh thẻ tiết kiệm (Nguồn: MSB)
Hình 2.29: Cửa sổ kiểm tra và nhập thông tin khách hàng (Nguồn: MSB)
Hình 2.30: Sơ đồ quy trình Ứng vốn tương lai - Sau khi áp dụng các cải tiến (Nguồn:
MSB)
Hình 2.31: Kết quả tiết kiệm thời gian đạt được sau cải tiến (Nguồn: MSB)
Hình 3.1: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa chiến lược và cải tiến quy trình
(Nguồn: Department of Defense, USA, 2010)
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
7
MỞ ĐẦU
i. Đặt vấn đề
Trong thực tế, khó có một doanh nghiệp nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì
vậy một cam kết cải tiến liên tục hay một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải
tiến liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp là rất cần thiết, nhờ đó doanh nghiệp
không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để
loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân
tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại
bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định.
Các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm, cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá
trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến.
Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải
tiến mang tính chất đột phá chiến lược. Mỗi tổ chức cần có một quá trình nhận biết và
quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản
phẩm hoặc quá trình thậm chí là cả hệ thống quản lý chất lượng hay tổ chức.
Lean là một phương thức tập trung vào việc không ngừng đẩy nhanh tốc độ của các
quá trình hoặc hoạt động bằng cách giảm lãng phí trong tất cả các khâu trong quy
trình. Điểm tập trung chính của Lean là loại bỏ lãng phí dưới nhiều hình thức: tồn
đọng quá mức cần thiết trong quy trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu, hỏng hóc,
hàng lỗi hỏng, hàng sửa lại, thời gian chu trình, lãng phí vốn, lãng phí nhân công và
thời gian.
Trước đây, mọi người đa phần đều hiểu Hệ phương pháp Lean theo kiểu truyền thống
(Lean Manufacturing) chỉ hữu dụng nhất trong môi trường sản xuất. Ngày nay, trên thế
giới, Lean đã được nhìn nhận ở một góc nhìn rộng mở hơn, ở cấp độ cao hơn với tên
gọi Tư duy Lean (Lean Thingking - LT). “Tư duy Lean” đã được phổ biến rộng rãi vào
đầu thập niên 1990 và hiệu quả của Lean đến nay không chỉ đem lại lợi ích cho các
doanh nghiệp sản xuất mà còn thực sự hữu hiệu đối với các doanh nghiệp dịch vụ, đặc
biệt trong lĩnh vực bảo hiểm, ngân hàng, tài chính, hàng không, bệnh viện, giải trí...
Tóm lại: LT tập trung loại bỏ các lãng phí từ toàn bộ chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Các mục tiêu chính của Tư duy Lean? Tối đa hóa giá trị cho khách hàng. Quyết liệt
loại bỏ các lãng phí và phế phẩm trong tất cả các quy trình (lõi và hỗ trợ) mà tạo ra giá
trị cho khách hàng. Xoá bỏ toàn bộ hoặc một phần của những quy trình (và các chức
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
8
năng) mà không góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng, tối thiểu hóa về thời gian,
không lỗi và không sai khác so với yêu cầu của khách hàng.
Từ các phân tích trên có thể thấy rằng, Lean là hệ phương pháp có tính hệ thống cao,
Lean chỉ ra mục tiêu, phương pháp và là một con đường rất cụ thể để cải tiến quy trình
tạo ra một quy trình hiệu quả. Lean có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ quy trình, các
mảng công việc và ở các lĩnh vực khác nhau với những bộ công cụ được mở rộng
được vận dụng linh hoạt trong các tình huống khác nhau.
ii. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn 2006-2011, theo nhiều nghiên cứu, nền kinh tế Việt Nam chủ yếu vẫn
tăng trưởng dựa vào vốn đầu tư (đóng góp của nhân tố vốn chiếm trên 50%, thậm chí
gần 60%); trong khi đóng góp của nhân tố lao động và TFP1 còn thấp (tương ứng dưới
20% và 30%)2 . Đáng chú ý, phần đóng góp của nhân tố lao động và TFP lại có xu
hướng giảm dần. Theo đó, mô hình tăng trưởng hiện nay là tăng trưởng theo chiều
rộng (dựa trên sự mở rộng nguồn vốn đầu tư), chưa chú trọng đến tăng trưởng theo
chiều sâu (tăng trưởng dựa trên việc cải thiện năng suất, chất lượng, năng lực cạnh
tranh…). (TS. Vũ Viết Ngoạn, 2012)
Đơn vị: %
Hình ii.1: Đóng góp của các nhân tố vốn, lao động và TFP
vào tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2000-2005 và 2006-2010
(Nguồn: Bùi Trinh (2011))
1
Năng suất nhân tố tổng hợp thể hiện sự phát triển của khoa học, công nghệ, tăng năng suất lao động…
Theo tính toán của tác giả Bùi Trinh, trong giai đoạn 2000-2005, mức đóng góp của lao động và TFP vào tăng
trưởng GDP tương ứng là 21,28% và 26,64%; trong giai đoạn 2006-2010, mức đóng góp của lao động và TFP
vào tăng trưởng GDP giảm khá mạnh, tương ứng là 15,62% và 7,53%.
2
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
9
Từ các số liệu thống kê trên cho thấy, năng suất lao động và hiệu quả sử dụng vốn sẽ
cần phải trở thành động lực chính dẫn dắt sự tăng trưởng của Việt Nam trong tương
lai
Muốn kinh tế tăng trưởng bình quân 7%/năm, tốc độ tăng năng suất lao động của Việt
Nam cần đẩy nhanh 1,5 lần để đạt mức khoảng 6,4%/năm so với mức bình quân
4,1%/năm trước đây. Đây là một thách thức vô cùng lớn bởi khả năng nâng cao năng
suất nhờ tái phân bổ lao động từ nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ tất yếu sẽ
suy giảm theo thời gian. Vì vậy, để đạt được mục tiêu trên, Việt Nam sẽ cần đến sự
đóng góp mạnh mẽ hơn nữa của yếu tố tăng trưởng năng suất trong từng ngành kinh
tế. (Viện Nghiên cứu Toàn cầu McKinsey - Tháng 02 năm 2012)
Trong ngành công nghiệp dịch vụ tài chính, ngoại trừ cuộc Đại suy thoái, chưa bao giờ
nhìn thấy sự gián đoạn và biến động như những năm gần đây. Bị rơi vào tình trạng
thảm khốc như vậy, các doanh nghiệp thường tìm đến các biện pháp giảm chi phí
mạnh mẽ để vực dậy. Thật không may, biện pháp này thường áp dụng là cắt giảm lớn
lực lượng lao động hoặc một sự khởi đầu chậm chạp các sáng kiến chiến lược để có
thể đem đến các nguồn doanh thu mới. Trên thế giới, trong năm 2009, các công ty
trong S & P 500 đã sa thải hơn 630.000 nhân viên -19%, tương ứng 121.000 NV trong
ngành công nghiệp dịch vụ tài chính. Tại Việt Nam, trong năm 2011 và 2012, một loạt
ngân hàng cũng diễn ra tình trạng tương tự, nhiều ngân hàng sa thải tới hơn 20% nhân
viên. Bên canh đó hoạt động mua bán, sát nhập các ngân hàng đang diễn ra mạnh mẽ
hơn bao giờ hết.
Trước đây, các tổ chức tài chính lớn có thể tăng lợi nhuận bằng cách tăng doanh thu từ
việc mở rộng thị phần qua các vụ sáp nhập và mua lại và thông qua tăng trưởng toàn
thị trường. Tuy nhiên trong nền kinh tế ngày nay, các ngân hàng không còn có thể
nâng cao lợi nhuận chỉ đơn giản bằng cách tăng doanh thu mà cần phải cải thiện hiệu
quả hoạt động bằng cách hỗ trợ cải tiến các quy trình hiện có với việc sử dụng các
nguồn tài nguyên ít hơn.
Trước thực trạng và yêu cầu nêu trên việc sớm đưa vào áp dụng một trong số các giải
pháp tiên tiến, nâng cao hiệu quả cho các doanh nghiệp Việt Nam là rất cần thiết và
cấp bách.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, quản lý và cải tiến quy trình là một phương pháp
hiệu quả trong việc sắp xếp doanh nghiệp để phù hợp với mong muốn và nhu cầu của
khách hàng. Đây là hướng tiếp cận hệ thống quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy
nâng cao hiệu quả kinh doanh đáp ứng xu thế phát triển và hội nhập về công nghệ.
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
10
Trong đó, Lean đã được kiểm nghiệm hiệu quả tại các doanh nghiệp hàng đầu trên thế
giới, kể cả trong lĩnh vực sản xuất lẫn dịch vụ ngân hàng sẽ nâng cao được vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp ở cả thị trường trong nước và quốc tế. Áp dụng Lean để cải
tiến quy trình vừa là một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam thực hiện việc
nâng cao khả năng cạnh tranh, nhưng cũng là thách thức không nhỏ để doanh nghiệp
có thể vượt qua những mô hình cũ, cách thức làm việc cũ vốn quen thuộc từ lâu.
Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Áp dụng Lean trong hoạt động cải tiến quy
trình tại Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng Maritime Bank” để chỉ ra rằng, việc áp dụng
phương pháp cải tiến quy trình phù hợp sẽ cải thiện nâng cao hiệu quả vận hành của
doanh nghiệp và sức cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ được cải thiện. Trong đó, Lean là
một phương pháp cải tiến quy trình hiệu quả mà doanh nghiệp có thể vận dụng.
iii.
Mục tiêu, nội dung và phương pháp nghiên cứu
a. Mục tiêu của đề tài
-
Hệ thống hóa kiến thức về quy trình và cải tiến quy trình.
-
Nghiên cứu, vận dụng Lean vào thực tiễn hoạt động cải tiến quy trình tại các
doanh nghiệp dịch vụ (Ngân hàng cá nhân – Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt
Nam) và đúc rút những điều kiện tiên quyết để triển khai hoạt động cải tiến quy
trình thành công.
b. Nội dung nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu trên các nội dung nghiên cứu của đề tài bao gồm:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình, cải tiến quy trình và Lean
Nội dung của chương 1có 3 nội dung chính sẽ được đề cập:
-
Tổng hợp những kiến thức và khải niệm cơ bản về quy trình để giúp chúng ta
hiểu rõ hơn về quy trình và ý nghĩa của quy trình trong vấn đề quản lý doanh
nghiệp cũng như giúp như cung cấp kiến thưc nền tảng để hoạt động cải tiến
quy trình đạt hiệu quả.
-
Tổng hợp những kiến thức và lý luận về cải tiến quy trình để giúp chúng ta trả
lời được câu hỏi “cải tiến quy trình là gì?” và “muốn cải tiến được quy trình thì
phải làm thế nào?”
-
Tổng hợp và đưa ra những kiến thức đặc chưng cho việc ứng dụng Lean vào
hoạt động cải tiến quy trình tại các Ngân hàng, mà chúng ta thường được biết
đến với tên gọi Lean Banking. Từ đó, chúng ta sẽ hiệu được Lean được vận
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
11
dụng như thế nào trong môi trường dịch vụ (Dịch vụ ngân hàng) và nắm được
một số công cụ sử dụng cho việc áp dụng Lean vào hoạt động cải tiến quy trình
tại các ngân hàng đạt hiệu quả.
Chương 2: Thực trạng hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB
Nội dung Chương sẽ đề cập đến:
-
Tổng quan về Maritime Bank và NHCN – MSB và công tác tổ chức thực hiện
cải tiến quy trình tại NHCN – MSB cũng như hiểu được tại sao Lean lại là
phương pháp chủ đạo cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB.
-
Tìm hiểu áp dụng Lean vào triển khai thực hiện cải tiến quy trình tại NHCN –
MSB. Chúng ta sẽ đi sâu vào việc nghiên cứu, phân tích và cải tiến các quy
trình cụ thể của NHCN – MSB. Từ đó, chúng ta sẽ hiểu được Lean được vận
dụng linh hoạt như thế nào cho hoạt động cải tiến quy trình trong môi trường
dịch vụ ngân hàng.
-
Tổng hợp những kết quả đạt được và những khó khăn còn tồn tại trong việc áp
dụng Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB.
Chương 3: Đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp khắc phục những vấn đề tồn đọng
Chương 3, cũng là chương cuối cùng, sẽ cùng bàn luận và đưa ra những kiến
nghị cụ thể giúp cho hoạt động cải tiến quy trình nói chúng và việc áp dụng
Lean cho hoạt động cải tiến quy trình tại NHCN – MSB nói riêng đạt hiệu quả
cao hơn.
c. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu: Phương pháp suy diễn và Phương
pháp quy nạp.
Phương pháp suy diễn được sử sụng để lập luận và diễn giải những luận điểm hiện có
về quy trình, cải tiến quy trình và Lean nhằm xây dựng lý luận về phương pháp áp
dụng và triển khai cải tiến quy trình trong doanh nghiệp.
Phương pháp quy nạp được vận dụng để vận dụng phân tích hoạt động cải tiến quy
trình theo phương pháp Lean tại NHCN – MSB và đúc rút những điều kiện cần thiết
để hoạt động cải tiến quy trình đạt hiệu quả.
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
12
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.
LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ QUẢN LÝ THEO QUY TRÌNH
1.1.1. Khái niệm về quy trình và quản lý theo quy trình
Trước khi tìm hiểu về Cải tiến quy trình, trước hết, ta cần phải nắm rõ thế nào là Quy
trình và Quản lý theo Quy trình (Quá trình) để tạo nền tẳng cơ sở cho việc phân tích về
quy trình ở những phần sau. Hoạt động quản lý nói chung được chia làm hai cách:
Quản lý theo quá trình (Management by process- MBP) và Quản lý theo mục tiêu
(Management by objectives - MBO). Tùy theo từng giai đoạn phát triển của Doanh
nghiệp và từng loại hình công việc mà mỗi doanh nghiệp thường chọn một trong hai
cách trên hay kết hợp cả hai. Tuy nhiên, theo quan điểm quản trị hiện đại ngày nay, thì
các Doanh nghiệp lớn và các chuyên gia tư vấn về quản trị thường chú trọng đến
Phương pháp quản lý theo quá trình hơn trong hệ thống quản lý doanh nghiệp và nó
được áp dụng rộng rãi ở khắp các doanh nghiệp trên toàn cầu, điển hình là hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001 - 2000. Vậy lợi điểm của mô hình quản lý này là gì? Liệu
nó có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh ngay lập tức so với các mô hình
quản lý truyền thống hay không? Sau đây, tôi xin phân tích làm rõ hơn lợi điểm của
phương pháp Quản lý theo quy trình này.
a. Khái niệm về quy trình
Để hiểu về quy trình và có những phương thức cải tiến quy trình hiệu quả, ta cần tìm
hiểu nguồn gốc phát sinh khái niệm quy trình và ý nghĩa của nó đối với hoạt động của
mỗi tổ chức.
Kể từ khi Peter F. Drucker đề ra ý tưởng về phương pháp quản lý theo mục tiêu
(MBO) phương pháp này đã được vận dụng ở hầu hết các tổ chức và doanh nghiệp, nó
đã đem lại những lợi ích không ai phủ nhận được.
MBO là phương pháp quản trị, trong đó, mỗi thành viên, mỗi bộ phận luôn đề ra mục
tiêu phấn đấu cho cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
MBO giúp cho vai trò và cơ cấu doanh nghiệp của một công ty được phân định rõ,
khuyến khích mọi người định hướng được công việc và theo đuổi mục tiêu đến cùng.
MBO cũng giúp cho vai trò kiểm tra, theo dõi công việc đạt hiệu quả (Dale Krueger,
Ph.D, 2004),.
Tuy nhiên, đến thời gian gần đây, khi công nghệ thông tin và máy tính phát triển
nhanh, sức cạnh tranh ngày càng gay gắt, khách hàng đòi hỏi ngày cao, MBO đã bộc
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
13
lộ những nhược điểm rõ rệt. Những nhược điểm đó đã được Dale Krueger, 2004, tóm
tắt như sau:
-
MBO chỉ nặng về mục tiêu từng người, từng bộ phận, nhưng không có chính
sách chung là hướng đến khách hàng
-
MBO thường chỉ chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính mà không chú trọng đến
các mục tiêu hướng vào khách hàng để tạo uy tín lâu dài.
-
MBO thường quan tâm đến kết quả của từng công đoạn công việc, ít quan tâm
đến kết quả của toàn bộ quá trình.
-
MBO không tạo được sự phối hợp giữa các thành viên, các bộ phận vì các mục
tiêu của từng người, từng bộ phận nhiều khi trái ngược nhau.
-
MBO làm gia tăng chi phí gián tiếp...
Vì những lý do trên, chúng ta cần một nhân tố tạo sự xuyên suốt, nhất quán gắn kết các
thành tố rời rạc trong MBO để đem lại hiệu quả chung nhất và đó chính là Quy trình.
Có thể nói, mọi hoạt động diễn ra đều theo một quy trình nhằm đạt được mục tiêu rất
cụ thể. Đối với mỗi doanh nghiệp thì, quy trình xác định cách doanh nghiệp được quản
lý như thế nào và quy trình giúp phân biệt chính doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh.
Bên trong mỗi doanh nghiệp, chúng ta đều có thể thấy rất nhiều quy trình được kết hợp
lại thông qua hoạt động kinh doanh hàng ngày và nó mô tả rõ ràng các hoạt động của
Doanh nghiệp theo một cách đơn giản hay phức tạp. ISO 9001 : 2000 đưa ra định
nghĩa về quy trình như sau:
Định nghĩa quy trình:
Quy trình là tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương
tác để chuyển hóa đầu vào thành đầu ra. (TCVN ISO 9001:2000)
b. Các thành phần của một quy trình
Theo TCVN ISO 9001:2000 thì, một quy trình có bẩy thành phần cơ bản, nó giúp
chúng ta định nghĩa rõ ràng về quy trình. Các thành phần trong quy trình bao gồm:
-
Tên quy trình
-
Mục đích quy trình
-
Phạm vi quy trình
-
Đầu vào quy trình
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
14
-
Đầu ra quy trình
-
Đối tượng tác động và điều khiển quy trình
-
Nguồn lực quy trình
Trong đó:
Tên Quy trình: Mô tả nét đặc trưng và khái quát về quy trình và nó nên được đơn
giản, có thể chỉ bao gồm một động từ và một danh từ, ví dụ như: “Quy trình thiết kế
sản phẩm mới.”
Mục đích Quy trình: Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết kết quả của vấn đề mà
quy trình giải quyết. Mục đích quy trình luôn bắt đầu với từ "Mang lại hay đem đến ...
điều gì", ví dụ như, Mang lại một sản phẩm mới đến thị trường dựa trên tư duy sáng
tạo mới nhất, trong một khoảng thời gian đã thoả thuận.
Phạm vi Quy trình: xác định chính xác nơi mà quy trình bắt đầu và kết thúc, nó bao
gồm những vấn đề chính yếu của quy trình và những cái không rõ ràng sẽ được loại
trừ ra khỏi quy trình, ví dụ như: quy trình bắt đầu với việc viết một kế hoạch dự án và
kết thúc khi khách hàng chấp nhận sản phẩm cuối cùng, trong đó tất cả hoạt động sản
xuất được xét đến, nhưng tất cả các vấn đề về thiết kế bao bì được loại trừ.
Đầu vào của quy trình: là những gì sẽ được thay đổi bởi các hoạt động trong quy trình
để tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ cuối cùng theo yêu cầu của khách hàng. Đầu vào của
quy trình có thể là hữu hình (ví dụ như, dữ liệu bằng văn bản, hoặc nguyên vật liệu)
hoặc vô hình (ví dụ như: yêu cầu bằng lời nói.)
Kiểm soát quy trình
Đầu vào quy trình
Quy trình
Đầu ra quy trình
Nguồn lực quy trình
Hình 1.1: Sơ đồ mô tả quy trình (TCVN ISO 9001: 2000)
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
15
Đầu ra của một quy trình: có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với các chi
tiết kỹ thuật đã thoả thuận trước với người nhận (ví dụ: với khách hàng, nội bộ hoặc
bên ngoài). Kết quả đầu ra cũng có thể là hữu hình (ví dụ như: sản phẩm máy móc,
quần áo, …) hoặc vô hình (ví dụ như: dịch vụ tư vấn, đào tạo, …)
Đối tượng tác động và điều khiển quy trình: Quy trình có thể được áp đặt bởi tác
nhân bên ngoài doanh nghiệp hoặc trong nội bộ, ví dụ như: chi tiết kỹ thuật của khách
hàng, yêu cầu của pháp luật, quyền tác giả tất cả là các quy định do đối tượng bên
ngoài áp đặt, trong khi đó việc kiểm tra chất lượng nội bộ và các thủ tục doanh nghiệp
có nguồn gốc từ bên trong doanh nghiệp.
Nguồn lực quy trình: là tất cả những yếu tố mà một quy trình thường xuyên phải có
để có thể thực hiện chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Nguồn lực có thể là
hữu hình (ví dụ như, người, máy tính, phần mềm,…) hoặc vô hình (ví dụ như: kỹ năng
và kinh nghiệm,…).
c. Quản lý theo quá trình (Quy trình)
Phương pháp quản lý theo quá trình (MBP) là phương pháp quản lý dựa trên việc phân
loại các hoạt động theo các quá trình cụ thể. Quản lý theo quá trình giúp doanh nghiệp
nhận biết các loại quá trình khác nhau cần thiết trong tổ chức để cung cấp sản phẩm,
dịch vụ nhất quán và tin cậy cho khách hàng. Thông qua các quá trình kinh doanh chú
trọng tới giá trị cung cấp cho khách hàng, doanh nghiệp có thể giảm tới mức thấp nhất
thời gian sản xuất, thỏa mãn nhanh chóng yêu cầu của khách hàng nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh. (TCVN ISO 9001:2000)
Theo (TCVN ISO 9001:2000) thì MBP có những đặc điểm sau:
-
Mục tiêu được đặt ra cho toàn bộ quá trình chứ không phải đạt ra cho từng bộ
phận theo tên gọi
-
Chú trọng vào kết quả, hiệu quả của toàn bộ quá trình chứ không phải kết quả
của từng công đoạn công việc của từng bộ phận hay cá nhân
-
Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho công ty. Các thành viên tự
quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó.
-
Ban lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm tra,
thưởng, phạt.
-
Đề cao rính tự giác của từng cá nhân. Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân quyền,
tạo điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc.
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
16
-
Nhà quản trị không mạnh dạn ra quyết định một cách thiếu cân nhắc để rồi sau
đó sửa sai mà luôn ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích
kỹ.
-
Mọi quá trình đều đặt mục tiêu là hướng vào khách hàng, làm thế nào để khách
hàng hài lòng nhất.
Qua phân tích trên trên, ta có thể thấy Phương pháp Quản lý theo quá trình (MBP)
được đánh giá là một phương pháp hiệu quả hơn trong việc sắp xếp doanh nghiệp để
phù hợp với mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Đây là hướng tiếp cận hệ thống
quản lý một cách tổng thể nhằm thúc đẩy hiệu quả kinh doanh phù hợp với xu thế phát
triển và hội nhập về công nghệ. Khi một doanh nghiệp phấn đấu thực hiện những mục
tiêu của mình, MBP sẽ là tiền đề giúp các doanh nghiệp cải tiến các hoạt động của
mình một cách liên tục – xác định, đo lường và cải thiện hoạt đông kinh doanh của
doanh nghiệp. Về cốt lõi, MBP là nền tảng cho việc xây dựng và cải tiến quy trình
trong các doanh nghiệp hiện nay.
1.1.2. Phạm vi và các yếu tố tác động đến quy trình
a. Phạm vi và sự tương tác giữa các quy trình
Theo định nghĩa về quy trình như đã trình bày ở trên thì, ta có thể hiểu Quy trình chính
là các khối cơ bản xây dựng xây lên tất cả các doanh nghiệp, trong đó quy trình cùng
với sự hiểu biết tường tận về quy trình và cách thức cải tiến là huyết mạch của toàn bộ
các doanh nghiệp có chất lượng với sức cạnh tranh cao. Quy trình chuyển đổi các yếu
tố đầu vào qua một hệ thống xử lý bao gồm các hành động tương tác có phương pháp
phù hợp làm biến đổi các yếu tố đầu vào và cho ra kết quả đầu ra. Quy trình bao gồm
các bước mà chúng ta thêm giá trị cho sản phẩm, và mục tiêu của nó là sự tập trung
vào khách hàng, hướng đến doanh nghiệp chất lượng toàn diện để cho ra những kết
quả đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Có thể nói rằng, tất cả những gì chúng ta làm là một quy trình, cho dù nó có được viết
thành tài liệu hay không, và trong từng khu vực, từng chức năng của một doanh nghiệp
có rất nhiều quy trình đang diễn ra. Các quy trình này tương tác với các quy trình khác
trong một doanh nghiệp, như là kết quả đầu ra từ một quy trình này lại hình thành các
yếu tố đầu vào cho một quy trình khác. Các doanh nghiệp kể cả lớn hay nhỏ đều có thể
có các mạng quy trình phức tạp liên kết với nhau và mức cao nhất của quy trình chính
là doanh nghiệp đó. Như thể hiện trong sơ đồ dưới đây, mỗi quy trình đều là một phần
của một quy trình lớn hơn:
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
17
QT 1
QT 2
QT 3
Hình 1.2: Mô tả hệ thống quy trình trong một tổ chức
(www.dti.gov.uk/quality/process)
Dựa trên sơ đồ minh họa, ta có thể thấy các kết quả đầu ra của một doanh nghiệp luôn
đi đến "khách hàng bên ngoài", còn kết quả đầu ra của các quy trình nội bộ của doanh
nghiệp đi đến "khách hàng nội bộ". Nếu nhu cầu và mong đợi của mỗi khách hàng nội
bộ và bên ngoài là luôn được đáp ứng hoặc vượt quá, thì doanh nghiệp có thể được gọi
là đạt được"chất lượng toàn diện".
b. Các yếu tố tác động đến quy trình
Theo bộ TCVN ISO 9001: 2000 thì, Quy trình được quản lý hiệu quả đòi hỏi phải có 4
nhân tố quan trọng liên quan đến quy trình, bao gồm:
-
Các nhà tài trợ quy trình
-
Các chủ quy trình
-
Các nhà quản lý quy trình
-
Các công nhân trong quy trình
Trong đó:
Nhà tài trợ Quy trình: là người cung cấp, chỉ đạo, đảm bảo có đủ nguồn tài nguyên
cho sự vận hành quy trình hay để cải thiện quy trình. Nhà tài trợ quy trình thường là
lãnh đạo cao cấp trong một doanh nghiệp.
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
18
Chủ Quy trình: là những người thường đứng bên ngoài quy trình, và họ là người trực
tiếp chịu trách nhiệm cá nhân đối với quy trình từ điểm bắt đầu đến điểm kết thúc. Chủ
quy trình là trọng tài cuối cùng trong việc nhận xét và đánh giá đối với bất kỳ sáng
kiến hay các hoạt động cải tiến quy trình nào.
Quản lý quy trình: làm việc bên trong quy trình và chịu trách nhiệm cho tất cả các vị
trí riêng biệt bên trong quy trình. Họ đảm bảo hiệu suất sản xuất hằng ngày của quy
trình, trực tiếp quản lý người lao động trong quy trình, quan hệ vơi nhà cung cấp và
cung cấp cho chủ quy trình các số liệu, báo cáo và ý tưởng cải tiến.
Người lao động trong Quy trình: làm việc bên trong quy trình, có trách nhiệm giao
hàng đúng tiêu chuẩn. Anh ta hoặc cô ta có thể quản lý các nhóm nhỏ người lao động
ít kinh nghiệm hơn và đồng thời cung cấp cho các Quản lý quy trình các số liệu, báo
cáo và ý tưởng cải tiến.
1.1.3. Phân loại Quy trình
Một hoạt động quan trọng quản lý quy trình là việc xác định phạm vi các quy trình từ
nơi bắt đầu đến điểm kết thúc của nó.
Khung phân loại Quy trình được phát triển bởi Trung tâm năng suất và Chất lượng của
Mỹ (APQC), với sự giúp đỡ từ một số doanh nghiệp quốc tế, trong quan hệ đối tác
chặt chẽ với Arthur Andersen & Co, mục đích của nó là để giúp các doanh nghiệp xác
định các quy trình của họ và cung cấp một khuôn mẫu chung để tạo điều kiện học hỏi,
giao tiếp và chia sẻ thông tin giữa các công ty và các ngành công nghiệp.
Khung phân loại quy trình cung cấp cho ta một cái nhìn tổng quan về các Quy trình
kinh doanh mà ta thường tìm thấy trong nhiều ngành công nghiệp và các lĩnh vực khác
nhau, ví dụ, các công ty sản xuất và dịch vụ, y tế, chính phủ, giáo dục và những ngành
khác. Nó đại diện cho quy trình lớn và các tiểu quy trình, chứ không phải là chức năng
theo sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp. Nó không liệt kê tất cả các quy trình trong bất kỳ
doanh nghiệp cụ thể nào, cũng không phải là tất cả các quy trình hiện đang có trong
mọi doanh nghiệp. Theo khung phân loại này, quy trình trong một doanh nghiệp cụ thể
được phân loại thành 2 nhóm quy trình: nhóm thứ nhất là nhóm quy trình hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp gồm 7 quy trình lớn liên kết với nhau tạo thành quy trình
kinh doanh của doanh nghiệp, nhóm quy trình thứ hai là nhóm quy trình quản lý và hỗ
trợ bao gồm 6 quy trình lớn riêng lẻ tương tác với quy trình kinh doanh, giúp quy trình
kinh doanh vận hành hiệu quả. Sơ đồ dưới đây sẽ mô tả một cách trực quan các quy
trình dựa theo khung phân loại này:
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
19
Nhóm Quy trình vận hành chính
Nghiên cứu
thị trường
và khách
hàng
Phát triển
tầm nhìn
và chiến
lược
Thiết kế
sản phẩm
và dịch vụ
Sản xuất
và phân
phối cho tổ
chức sản
xuất
Làm hóa đơn
và cung cấp
dịch vụ
khách hàng
Maketing
và bán
hàng
Sản xuất
và phân
phối cho tổ
chức dịch
vụ
Nhóm Quy trình quản lý và hỗ trợ
Quản lý và phát triển nguồn nhân lực
Quản lý thông tin
Quản lý tài chính
Quản lý môi trường
Quản lý mối quan hệ bên ngoài
Quản lý sự thay đổi và cải tiến
Hình 1.3: Phân loại quy trình theo Trung tâm APQC
(Nguồn:www.dti.gov.uk/quality/process)
Trong 13 quy trình quan trọng mô tả trong sơ đồ trên lại được phân chia một lần nữa
thành các quy trình đơn giản hơn tạo thành một hệ thống các Quy trình được phân loại
theo các cấp độ chi tiết khác nhau.
1.2.
LÝ LUẬN VỀ CẢI TIẾN QUY TRÌNH
Trong thực tế, khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, vì vậy
một cam kết cải tiến liên tục hay có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến
liên tục diễn ra trong toàn doanh nghiệp, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các
hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của
việc cải tiến quy trình là việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm trong mỗi quy trình và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
20
quy trình dựa trên phương pháp và công cụ nhất định. Hình dưới đây mô tả hiệu quả
của cải tiến quy trình đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cải tiến liên tục
Tái thiết kế
quy trình
Hiệu
suất
Cải tiến quy trình nâng
cao lợi thế cạnh tranh
Cải tiến liên tục
Thời gian
Hình 1.4: Đồ thị mô tả các cách thức thực hiện cải tiến trong tổ chức
(www.dti.gov.uk/quality/process)
Cần liên tục tìm kiểm phương thức cải tiến tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình
của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải
tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến
mang tính chất đột phá chiến lược. Tổ chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý
các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm
hoặc quá trình thậm chí là hệ thống quản lý chất lượng hoặc tổ chức.
Cần sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt động hàng ngày, để đánh giá xem xét các
quá trình có thể thích hợp với các cải tiến liên tục theo từng bước nhỏ hay khi vận
hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu
chiến lược của tổ chức.
1.2.1. Các mô hình cải tiến Quy trình
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, ngày nay, các doanh nghiệp chú trong vào hoạt
động cải tiến quy trình thường áp dụng hai mô hình cải tiến quy trình cơ bản có cách
thức tiếp cận và tổ chức hoạt động cải tiến quy trình tương đối khác nhau đó là “Mô
hình cải tiến liên tục/ Kaizen” và “Mô hình tái thiết kế quy trình - BPR”. Sau đây tôi
xin phân tích cụ thể hai mô hình cải tiến quy trình này.
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
21
a. Mô hình Cải Tiến Liên Tục/ Kaizen
Mô hình cải tiến liên tục là mô hình chú trọng đến các cải tiến nhỏ tại nơi làm việc và
được đề xuất bởi chính những công nhân, nhân viên trực tiếp tác nghiệp tại vị trí đó
trong quy trình. Mô hình này được khởi nguồn tại Nhật Bản với tên gọi rất phổ biến
trên toàn thế giới “Kaizen”, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là “cải tiến liên
tục”, với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen
là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm
cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến.
Trong các doanh nghiệp áp dụng Kaizen, công nhân được chỉ định trách nhiệm rõ ràng
nhằm xác định các nguồn hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và đề xuất giải pháp
khắc phục. Các doanh nghiệp sản xuất đó nhìn chung tin rằng phần lớn các ý tưởng
hữu dụng cho việc loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm xuất phát từ
công nhân trực thuộc các quy trình sản xuất. Nhận định này đã được minh chứng bằng
chính sự thành công của Toyota (K. Liker và D. Meier, 2006).
Để đảm bảo rằng các ý tưởng nhằm loại trừ các hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm được thực hiện, các tổ chức thực hiện mô hình này trao quyền quyết định thay
đổi các quy trình sản xuất cho tới cấp thấp nhất trong tổ chức (đó là công nhân tác
nghiệp trực tiếp), nhưng bất kỳ một thay đổi nào cũng được yêu cầu phải đáp ứng một
số tiêu chí nhất định. Ví dụ, ở Toyota các công nhân được khuyến khích triển khai các
cải tiến cho các quy trình sản xuất nhưng việc cải tiến phải thể hiện tính hợp lý rõ ràng
phù hợp với phương pháp khoa học, việc cải tiến phải được triển khai dưới sự giám sát
của một người quản lý có thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại hết sức
chi tiết về nội dung, trình tự, thời gian và kết quả. Toyota trước tiên triển khai các thay
đổi được đề xuất ở quy mô nhỏ trên cơ sở thử nghiệm và nếu việc cải tiến có hiệu quả,
Toyota sẽ tiến hành thay đổi xuyên suốt trong hoạt động sản xuất của mình.
Theo K. Liker và D. Meier, 2006, có hai cách phổ biến để khuyến khích sự tham gia
của công nhân trong hoạt động cải tiến liên tục:
-
Vòng Kaizen (Kaizen Circles) – Cách thứ nhất là áp dụng Vòng Kaizen trong đó
các nhóm 6-8 công nhân (The term jishuken) được lập ra để tìm các ý tưởng giúp
giải quyết các vấn đề cụ thể. Điển hình, một Vòng Kaizen sẽ gặp nhau một giờ
mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một số đề xuất cho
người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và tham gia của cấp
quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành công của Vòng Kaizen (K. Liker và D.
Meier, 2006).
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
22
Chương Trình Đề Xuất Cải Tiến (Suggestion Programs) – Cách thứ hai trong
việc gia tăng sự tham gia của công nhân là xây dựng một chương trình đề xuất
cải tiến tích cực khuyến khích việc góp ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý
tưởng được áp dụng thành công. Thường thì chi phí cho việc khen thưởng tương
đối nhỏ so với giá trị mang lại cho công ty từ việc áp dụng cải tiến (K. Liker và
D. Meier, 2006).
-
b. Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh
Mô hình Tái thiết kế Quy trình và chuyển đổi kinh doanh, cũng là một hoạt động diễn
ra thường xuyên trong một doanh nghiệp luôn coi trọng về chất lượng. Mô hình đã
được Công ty Motorola giới thiệu vào năm 1990 dưới tên gọi - tái thiết kế quy trình
kinh doanh (Business Process Reengineering - BPR). Nó đề cập đến sự thay đổi triệt
để một quy trình kinh doanh và mục tiêu của BPR là các cải tiến lớn được thực hiện
không liên tục bởi những nhóm cải tiến chuyên nghiệp (Black Bell, Green Bell). Điều
này luôn luôn có nghĩa là thay đổi của doanh nghiệp và mức độ của sự thay đổi đó phụ
thuộc vào phạm vi của quy trình được tái thiết kế.
Định nghĩa của khái niệm bao gồm:
"Tư duy lại các nguyên tắc cơ bản và tái thiết kế quy trình kinh doanh để đạt được cải
thiện đáng kể quan trọng, các biện pháp cải thiện hiệu suất hiện tại, chẳng hạn như chi
phí, chất lượng, dịch vụ và tốc độ." (Hammer & Champy, 1993).
Bằng cách Tư duy lại, tái cơ cấu và sắp xếp các cấu trúc hoạt động kinh doanh, quy
trình, phương pháp làm việc, hệ thống quản lý, và các mối quan hệ với bên ngoài qua
đó Doanh nghiệp tạo và cung cấp giá trị cho khách hàng. " (Talwar, 1993).
Tư duy lại quy trình là trọng tâm để tái thiết kế lại quy trình, và nó là điều cần thiết để
có một cái nhìn tổng quan về mục tiêu của quy trình được thiết kế lại. Trong khi thông
tin về quy trình hiện tại cần phải được thu từ những người trực tiếp tham gia bên trong
nó, điều cần thiết của BPR là suy nghĩ mới mẻ về công việc đó và điều này đòi hỏi sự
tham gia của những người không làm việc thường xuyên trong quy trình.
Bởi vì mức độ của sự thay đổi trong BPR là rất cao, điều cần thiết là cần có là sự thông
hiểu và cam kết ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp. Vì thế, BPR là một cách tiếp cận
từ trên xuống và có dạng của một dự án, thường có bảy giai đoạn:
-
Khám phá cơ hội tái thiết kế
-
Tổ chức Nhóm nghiên cứu tái thiết kế và lên kế hoạch
Đo lường và Phân tích quy trình
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
23
-
Thực hiện thiết kế lại quy trình
Tổ chức và đào tạo lại cán bộ nhân viên cho quy trình mới
Đo lường hiệu suất
Xây dựng văn hóa liên tục tái thiết kế và cải tiến
Khi hoàn thành bẩy giai đoạn trong BPR, dự án tái thiết kế kết thúc, nhóm nghiên cứu
tuyên bố giải tán và các nhân viên trong quy trình trở lại hoạt động kinh doanh bình
thường với chất lượng và hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, trong một môi trường kinh
doanh thay đổi nhanh chóng, sự cạnh tranh ngày càng găy gắt hơn bao giờ hết, thì các
doanh nghiệp và các kỹ sư có khả năng lại bắt tay vào một quy trình khác.
BPR hoạt động trên nhiều cấp độ, dự án lớn nhất là thiết kế lại các quy trình cốt lõi của
một doanh nghiệp, có thể liên quan đến thay đổi doanh nghiệp hoặc chuyển đổi hoạt
động kinh doanh. Ở cấp độ này, doanh nghiệp có cơ hội sắp xếp lại quy trình kinh
doanh với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp
Khi một quy trình đã được tái thiết kế thì, hoạt động cải tiến liên tục của quy trình mới
phải được đội ngũ những người làm việc trong quy trình thực hiện, đây là một điều rất
cần thiết đối với một doanh nghiệp và nó trở thành tiêu chuẩn trong một nền văn hóa
thiết kế và cải tiến liên tục trên toàn bộ doanh nghiệp.
1.2.2. Các phương pháp cải tiến Quy trình
Cho đến thời điểm hiện tại, chúng ta đã thấy nhiều phương pháp cải tiến quy trình đã
được phát minh như: Lean, Six Sigma, ISO, TQM, TOC,…, trong đó mỗi phương
pháp đều có thế mạnh và những đặc trưng riêng. Trong các phương pháp đã nêu,
chúng ta sẽ tìm hiểu kỹ hơn 3 phương pháp phổ biến hơn cả thường dùng trong cải tiến
quy trình đó là ISO, Lean, Six Sigma.
a. Hệ thống quản lý chất lương ISO
ISO đưa ra các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng cụ thể được dùng để
áp dụng trong nội bộ của tổ chức, nó tập trung vào tính hiệu lực của hệ thống quản lý
chất lượng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.ISO đưa ra các chỉ dẫn đối
với phạm vi rộng hơn các mục tiêu của hệ thống quản lý chất lượng, đặc biệt là cho
việc cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động và tính hiệu quả cũng như hiệu lực của tổ
chức. ISO đượcdùng để làm hướng dẫn cho tổ chức mà lãnh đạo cao nhất của nó mong
muốn vượt xa hơn các yêu cầu, nhằm tìm kiếm liên tục các điểm cần cải tiến trong
hoạt động của tổ chức.
Chính bởi vì, ISO đưa ra hướng dẫn mở rộng hơn so với yêu cầu hiện có để xem xét
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
24
tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng, và do đó kết quả là tiềm
năng cải tiến hoạt động của tổ chức được xem xét một cách thấu đáo. Trọng tâm của
tiêu chuẩn này là đạt được sự cải tiến thường xuyên và đo lường được thông qua sự
thoả mãn của khách hàng và các bên quan tâm khác.
Dựa trên bộ tiêu chuẩn ISO, lãnh đạo các doanh nghiệp cần liên tục tìm kiểm cải tiến
tính hiệu lực và hiệu quả của các quá trình của tổ chức hơn là chờ đợi đên khi có vấn
đề xảy ra mới tìm các cơ hội cải tiến. Cải tiến có thể từ các hoạt động cải tiến liên tục
từng bước nhỏ cho đến các dự án cải tiến mang tính chất đột phá chiến lược. Vì vậy, tổ
chức cần có một quá trình nhận biết và quản lý các hoạt động cải tiến. Các cải tiến này
có thể đem lại kết quả là thay đổi sản phẩm hoặc quá trình thậm chỉ là hệ thống quản
lý chất lượng hoặc cải tổ cả hoạt động cốt lõi của tổ chức.
Cải tiến liên tục Hệ thống quản lý chất lượng
Trách nhiệm
của lãnh đạo
Các bên
quan
tâm
Quản lý
nguồn lực
Các yêu
cầu
Các bên
quan
tâm
Đầu vào
Tạo sản
phẩm
Đo lường,
phân tích,
cải tiến
Sản
phẩm
Sự
thỏa
mãn
Đầu ra
Ghi chú :
Hoạt động tạo giá trị gia tăng
Dòng thông tin
Hình 1.5: Mô hình quản lý chất lượng ISO (TCVN – ISO 9004)
ISO cũng yêu cầu các doanh nghiệp cần phải sử dụng các phép đo để quản lý các hoạt
động hàng ngày, để đánh giá xem xét các quá trình có thể thích hợp với các cải tiến
liên tục theo từng bước nhỏ khi vận hành, cũng như các dự án mang tính đột phá, tuỳ
thuộc vào tầm nhìn vào các mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Theo ISO, mục tiêu chiến lược của tổ chức là cải tiến liên tục các quá trình để đẩy
SVTH: Nguyễn Bảo Linh
Lớp : 10BQTKD1
