Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại trung tâm dịch vụ viễn thông KV1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ HUYỀN MINH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KVI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN SỸ LÂM

Hà Nội – Năm 2012


LuËn v¨n cao häc

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC ..........................................................................4
1.1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công
việc trong tổ chức. ...................................................................................................4
1.1.1. Khái niệm của đánh giá kết quả thực hiện công việc. ..............................4

1.1.2. Mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc. .................................5
1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc. .....................5
1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc..................................7
1.2.1. Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ. ........................................7
1.2.1.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (Graphic Rating Scale
Method). ..........................................................................................................7
1.2.1.2. Phương pháp điểm danh (Checklist Method). .................................11
1.2.1.3. Phương pháp lựa chọn bắt buộc (Forced Choi Method). .................12
1.2.1.4. Phương pháp phê bình lưu giữ (Crititcal Indicent Method). ...........12
1.2.1.5. Phương pháp đánh giá bằng thang do dựa trên hành vi
(Behavioually Anchored Rating Scales Method)..........................................13
1.2.1.6. Các phương pháp đánh giá so sánh. .................................................15
1.2.2. Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai. ...................................18
1.2.2.1. Phương pháp tự đánh giá (Self – appraisal). ....................................18
1.2.2.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu (Management by
objectives) .....................................................................................................19


LuËn v¨n cao häc

1.2.2.3. Phương pháp đánh giá về tâm lý (Psychological Appraisals). ........19
1.2.2.4. Các trung tâm đánh giá (Assessment Centers). ...............................20
1.3. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. ............................................20
1.3.1. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. .....................................20
1.3.1.1. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc. ................................................21
1.3.1.2. Đo lường kết quả thực hiện công việc. ............................................22
1.3.1.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá cho người lao động và
bộ phận quản lý nguồn nhân lực. ..................................................................22
1.3.2. Các hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. ..............................23
1.3.2.1. Phân loại theo hình thức...................................................................23

1.3.2.2. Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng. ....................................24
1.3.3.Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. ......25
1.3.4. Tiến trình tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc. ....................26
1.3.4.1. Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá. ...................................26
1.3.4.2. Lựa chọn người đánh giá. ................................................................26
1.3.4.3. Xác định chu kỳ đánh giá. ................................................................27
1.3.4.4. Đào tạo người đánh giá. ...................................................................27
1.3.4.5. Phỏng vấn đánh giá. .........................................................................27
1.3.5. Các lỗi cần tránh khi tiến hành ĐGKQTHCV. .......................................29
1.3.6. Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống ĐGKQTHCV. ...............................29
1.3.6.1. Môi trường bên ngoài.......................................................................29
1.3.6.2. Môi trường bên trong. ......................................................................30
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT
QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KHU VỰC I .............................................................................................32
2.1. Giới thiệu về Công ty Vinaphone. .................................................................32
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp. .................................32
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh. .........................................................................33


LuËn v¨n cao häc

2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty Vinaphone. ...................................34
2.1.4. Các sản phẩm, dịch vụ của Công ty Vinaphone. ....................................37
2.1.4.1. Các sản phẩm của Công ty Vinaphone. ...........................................37
2.1.4.2. Các loại hình dịch vụ của Công ty Vinaphone. ...............................37
2.2. Giới thiệu về Trung tâm Vinaphone 1. ..........................................................38
2.2.1. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm. ...............................................................39
2.2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm. .....................42

2.2.3. Đặc điểm về nhân lực của Trung tâm. ....................................................44
2.2.3.1. Quy mô lao động. .............................................................................44
2.2.3.2. Cơ cấu lao động................................................................................45
2.2.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐGKQTHCV.............................47
2.2.4.1. Hoạt động phân tích công việc. ........................................................47
2.2.4.2. Những đặc điểm hoạt động, chính sách của công ty Vinaphone. ....48
2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Vinaphone 1.49
2.3.1. Mục tiêu của công tác đánh giá. .............................................................49
2.3.2. Đối tượng đánh giá. ................................................................................51
2.3.3. Người đánh giá........................................................................................51
2.3.4. Chu kỳ đánh giá. .....................................................................................54
2.3.5. Phương pháp đánh giá và lựa chọn tiêu chí đánh giá. ...........................55
2.3.5.1. Đánh giá tháng. ................................................................................57
2.3.5.2. Đánh giá quý. ...................................................................................63
2.3.5.3. Đánh giá năm. ..................................................................................64
2.3.6. Đào tạo người đánh giá. .........................................................................66
2.3.7. Thông tin phản hồi đối với người lao động ............................................67
2.4. Những hạn chế của công tác ĐGKQTHCV tại Trung tâm Vinaphone 1. .....69
2.4.1. Hạn chế. ..................................................................................................69
2.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng. ..........................................................................70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................71


LuËn v¨n cao häc

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN
THÔNG KVI ...........................................................................................................73
3.1. Những định hướng và mục tiêu phát triển của Trung tâm trong thời gian tới.73
3.1.1. Đánh giá nội lực......................................................................................73

3.1.2. Quan điểm, định hướng phát triển. .........................................................74
3.1.3. Mục tiêu. ..................................................................................................74
3.2. Các giải pháp để hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV tại Trung tâm
Vinaphone 1. .........................................................................................................75
3.2.1. Nâng cao nhận thức của Ban Lãnh đạo về công tác ĐGKQTHCV. .......75
3.2.2. Nâng cao nhận thức cho người lao động về công tác ĐGKQTHCV. .....75
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác ĐGKQTHCV. ........................................76
3.2.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá..............................................................76
3.2.3.2. Lựa chọn người đánh giá. ................................................................77
3.2.3.3. Tăng cường công tác đào tạo cho người đánh giá. ..........................78
3.2.3.4. Xác định phương pháp đánh giá và thiết kế mẫu phiếu đánh giá. ...80
3.2.3.5. Hoàn thiện công tác thông tin phản hồi về kết quả đánh giá. ..........85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................87
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................89
PHỤ LỤC .................................................................................................................90


LuËn v¨n cao häc

LỜI CAM ĐOAN
Trong thời kỳ chịu ảnh hưởng của khùng hoảng tài chính toàn cầu, sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn, đặc biệt đối với các doanh
nghiệp viễn thông khi mà thị trường viễn thông đã bão hòa. Là một trong những
doanh nghiệp viễn thông lớn của Việt Nam, để có thể đứng vững trên thị trường,
Công ty Vinaphone cũng như các đơn vị trực thuộc phải có chiến lược riêng cho
mình về vốn, về công nghệ …, đặc biệt chiến lược về nhân lực. Sau quá trình học
tập và nghiên cứu tại trường ĐH Bách Khoa Hà Nội, tôi đã chủ động đề nghị và
được chấp nhận cho làm luận văn thạc sĩ theo đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công
tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI”.

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sĩ khoa học chuyên ngành Quản trị
kinh doanh của tôi là hoàn toàn dựa trên công trình nghiên cứu của bản thân, không
sao chép nguyên bản từ công trình nghiên cứu hay luận văn của người khác.
Người thực hiện

NGUYỄN THỊ HUYỀN MINH


LuËn v¨n cao häc

LỜI CẢM ƠN
Trong hơn 2 năm học tập và nghiên cứu để hoàn thành khóa đào tạo Thạc sĩ
Cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách Khoa Hà Nội,
người viết đã học hỏi và được cung cấp những kiến thức cần thiết về kinh tế, xã hội
từ các thầy cô là các Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ của Khoa Kinh tế & Quản lý –
trường ĐH Bách Khoa Hà Nội. Quá trình học tập là một quá trình phải kết hợp giữa
lý thuyết và thực tiễn nhằm nâng cao kiến thức, trau dồi kỹ năng và tích lũy kinh
nghiệm. Đề tài luận văn Thạc sĩ của tác giả khi hoàn thành khóa đào tạo cao học là
kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã học ở trường và hoạt động kinh tế
thực tiễn đang diễn ra trong nước cũng như trên thế giới hiện nay.
Để hoàn thành đề tài này, trên cơ sở sự cố gắng và nỗ lực của bản thân
nhưng không thể thiếu sự hỗ trợ nhiệt tình của các thầy cô, các cán bộ tại cơ quan
liên hệ nghiên cứu đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong thời gian vừa qua.
Vì vậy, trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế &
Quản lý – trường ĐH Bách Khoa Hà Nội đã trang bị vốn kiến thức quý báu cho tác
giả trong suốt quá trình học tập.
Về phía các cơ quan, ban, ngành, tác giả xin chân thành cảm ơn các cán bộ
của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI đã cung cấp số liệu cần thiết cho quá trình
thực hiện luận văn.
Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trần Sỹ Lâm đã tận tình hướng

dẫn, giúp đỡ tác giả thực hiện và hoàn thành thuận lợi đề tài luận văn Thạc sĩ Quản
trị kinh doanh này.
Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng với những hạn chế nhất định về lý luận
cũng như thực tiễn, bản luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tác
giả rất mong nhận được những ý kiến chỉ dạy, đóng góp của các thầy cô giáo, các
đồng nghiệp và các bạn cùng quan tâm.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 3 – 2012


LuËn v¨n cao häc

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ban TKDA

Ban Triển khai dự án

BTĐU

Bí thư Đảng ủy

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CLM

Chất lượng mạng

CSKH

Chăm sóc khách hàng

CSHT

Cơ sở hạ tầng

DVVT

Dịch vụ Viễn thông

ĐGKQTHCV

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

GĐTT

Giám đốc Trung tâm

GSM

Hệ thống thông tin di động toàn cầu (Global System for Mobile Communications)

KDTT

Kinh doanh tiếp thị

KHVT

Kế hoạch vật tư

KTNV

Kỹ thuật Nghiệp vụ

KTTKTC

Kế toán thống kê tài chính

HCQT

Hành chính quản trị

MKT & SXKD Marketting và Sản xuất kinh doanh
NLĐ

Người lao động

PGĐTT

Phó giám đốc Trung tâm

QLKTNV

Quản lý kỹ thuật nghiệp vụ

TCCB-LĐ

Tổ chức cán bộ lao động

TCHC

Tổ chức Hành chính

TT ĐHTT

Trung tâm Điều hành Thông tin

TT PTCSHT

Trung tâm Phát triển cơ sở hạ tầng

TT PTDV

Trung tâm Phát triển Dịch vụ

TT QHPTM

Trung tâm Quy hoạch Phát triển mạng

TT TC

Trung tâm tính cước


LuËn v¨n cao häc

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
1. Danh mục các bảng
Bảng 2. 1: Số lượng phát triển thuê bao từ 2008 – 2011 ..........................................42 

Bảng 2. 2: Số lượng trạm phát sóng các năm từ 2008 – 2011 ..................................43 
Bảng 2. 3: Doanh thu của Vinaphone từ 2008 – 2011 ..............................................44 
Bảng 2. 4: Quy mô nhân lực của Trung tâm .............................................................45 
Bảng 2. 5: Cơ cấu lao động xét theo đầu mối tổ chức ..............................................45 
Bảng 2. 6: Cơ cấu lao động theo giới tính ................................................................46 
Bảng 2. 7: Cơ cấu lao động theo trình độ .................................................................46 
Bảng 2. 8: Định mức xếp loại CBCNV.....................................................................56 
Bảng 2. 9: Cách tính điểm .........................................................................................57 
Bảng 2. 10: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá tháng 02/2011 của phòng KTNV ......60 
Bảng 2. 11: Trích bảng tổng hợp ĐGKQTHCV năm 2011 của phòng KDTT .........65 
Bảng 3. 1: Bảng đánh giá chi tiết CBCNV hàng tháng.............................................84 
2. Danh mục các biểu đồ
Biểu đồ 2. 1: Biểu đồ số lượng phát triển thuê bao từ 2008 – 2011 .........................43 
Biểu đồ 2. 2: Biểu đồ số lượng trạm phát sóng các năm từ 2008 – 2011 .................43 
Biểu đồ 2. 3: Biểu đồ doanh thu của Vinaphone 1 qua các năm từ 2008 – 2011 .....44 
Biểu đồ 2. 4: Cơ cấu lao động theo các loại HĐLĐ năm 2011 tại Trung tâm..........47 
Biểu đồ 2. 5: Tỷ lệ nhân viên nắm được mục tiêu ĐGKQTHCV của Trung tâm ....50 
Biểu đồ 2. 6: Ý kiến về lựa chọn người đánh giá......................................................54 
Biểu đồ 2. 7: Ý kiến về chu kỳ đánh giá hiện nay của Trung tâm ............................55 
Biểu đồ 2. 8: Ý kiến về mức độ hợp lý về tiêu chí đánh giá của Trung tâm ............56 
Biểu đồ 2. 9: Cách thức nhân viên của Trung tâm hiểu ĐGKQTHCV ...................67 
Biểu đồ 2. 10: Mức độ hài lòng của nhân viên về cách phản hồi KQĐG.................68 
Biểu đồ 3. 1: Ý kiến về vai trò của công tác ĐGKQTHCV......................................76 


LuËn v¨n cao häc

Biểu đồ 3. 2: Tỷ lệ nhân viên muốn được đào tạo và hướng dẫn để hiểu rõ thêm về
công tác ĐGKQTHCV ..............................................................................................79 
Biểu đồ 3. 3: Ý kiến về vệc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá tùy theo đặc điểm

từng công việc, phòng ban ........................................................................................80 
Biểu đồ 3. 4: Ý kiến về việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc ...................................................................................................................82 
 

3. Danh mục các hình vẽ
Hình 1. 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa .........8 
Hình 1. 2: Mẫu phiếu đánh giá 2 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa .......10 
Hình 1. 3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả bằng phương pháp điểm danh ....................11 
Hình 1. 5: Ví dụ thang điểm đánh giá dựa trên hành vi ............................................13 
Hình 1. 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi ...............14 
Hình 1. 7: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp .................................................17 
Hình 1. 8: Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp .................................................18 
Hình 1. 9: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá .................................20 
Hình 1. 10: Tiến trình tiến hành ĐGKQTHCV ........................................................26 
Hình 2. 1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Dịch vụ Viễn thông ....................................36 
Hình 2. 2: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Vinaphone 1 ...........................................41 
Hình 2. 3: Mô hình phân cấp ĐGKQTHCV của Trung tâm Vinaphone 1 ...............52 


LuËn v¨n cao häc

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 01:
Phiếu điều tra về việc ĐGKQTHCV tại Trung tâm Vinaphone 1 ............................90
PHỤ LỤC 02:  
Bản mô tả công việc của một số chức danh thuộc Trung tâm Vinaphone 1.............92 
PHỤ LỤC 03:  
Phiếu giao nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực hiện của tháng .................................96 
PHỤ LỤC 04:  

Hệ số lương cấp bậc của Trung tâm Vinaphone 1 ....................................................98 
PHỤ LỤC 05:  
Hệ số lương chức danh của Trung tâm Vinaphone 1 ..............................................108 


LuËn v¨n cao häc

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết
Cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO, các cam kết về lộ trình mở cửa thị
trường Viễn thông bắt đầu có hiệu lực từ năm 2007 là việc xuất hiện một loạt các
doanh nghiệp Viễn thông mới trên thị trường Việt Nam như: HT Mobile, Beeline,
EVN Telecom, nâng tổng số các nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động tính đến
hiện nay là 07 đơn vị. Điều này đã đặt các nhà cung cấp dịch vụ di động trên cả
nước trước một đường đua, một cuộc cạnh tranh nhiều thách thức và gay cấn. Để có
thể đứng vững trên thị trường, mỗi doanh nghiệp viễn thông cần phải có những
chiến lược riêng cho mình. Đó có thể là các chiến lược về vốn, về công nghệ, …
nhưng một trong những yếu tố không thể thiếu đó là chiến lược về vốn nhân lực.
Muốn nâng cao vốn nhân lực của doanh nghiệp các doanh nghiệp cần phải có
những hướng đi cụ thể. Một trong những biện pháp hữu hiệu trong quản trị nhân lực
để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đó là thực hiện đánh giá kết quả thực hiện
công việc của người lao động theo định kỳ. Thông qua đánh giá kết quả thực hiện
công việc, người lao động có thể biết được những ưu điểm để phát huy và những
nhược điểm để khắc phục sao cho đem lại hiệu quả công việc cao nhất, tăng năng
suất lao động góp phần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI, hoạt động đánh giá kết quả thực
hiện công việc cũng đã được lãnh đạo Trung tâm quan tâm. Tuy nhiên, hệ thống
đánh giá này vẫn chưa được hoàn thiện để phục vụ hữu ích cho hoạt động quản trị
nhân sự và hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm .
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc, với vai trò là một chuyên viên phụ trách lĩnh vực tổ chức nhân sự - tổ chức sản
xuất trong Trung tâm, tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI”
nhằm đưa ra những giải pháp hữu ích, đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho đội
ngũ CBCNV Công ty nói chung và cho Trung tâm nói riêng.

1


LuËn v¨n cao häc

2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
trong tổ chức; Phân tích làm rõ những tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả thực
hiện công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI để từ đó đề xuất các giải
pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Trung tâm.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi về không gian: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
đang thực hiện tại Trung tâm;
+ Phạm vi về thời gian: Số liệu sử dụng trong nghiên cứu thực hiện đề tài
trong 5 năm gần đây và giải pháp xây dựng trong khoảng thời gian đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu bao gồm: phương pháp phỏng
vấn, thảo luận nhóm, điều tra theo phiếu, phân tích hệ thống, phân tích so sánh.
Ngoài ra phương pháp chủ đạo được áp dụng trong đối tượng nghiên cứu là đánh
giá theo KPi.
5. Những đóng góp của luận văn

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc trong
tổ chức.
Phân tích hệ thống để luận giải những tồn tại trong hệ thống đánh giá kết quả
thực hiện công việc cũng như biện luận về các nguyên nhân của những tồn tại đó.
Trên cơ sở những tồn tại và những nguyên nhân đã làm rõ trong hệ thống đánh giá
kết quả thực hiện công việc của Trung tâm Vinaphone 1, luận văn đề xuất hệ thống
các giải pháp mang tính đồng bộ để hoàn thiện hệ thống nghiên cứu và góp phần
nâng cao năng lực cạnh tranh cho đội ngũ nhân viên của Trung tâm Vinaphone 1.
6. Kết cấu nội dung đề tài

2


LuËn v¨n cao häc

Chương 1. Cơ sở lý luận về đánh giá kết quả thực hiện công việc trong tổ
chức.
Chương 2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI.
Chương 3. Các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông KVI.
Những nội dung trên đây sẽ được trình bày cụ thể trong các chương của luận
văn.

3


LuËn v¨n cao häc

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm, mục tiêu và tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực
hiện công việc trong tổ chức.
1.1.1. Khái niệm của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Theo tác giả Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân [3,
134] thì “ Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có
hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan
hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với
người lao động”.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc (ĐGKQTHCV) là một hoạt động quan
trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực thành công hay không
phu thuộc không nhỏ vào việc đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức có hiệu
quả hay không. ĐGKQTHCV là sự đánh giá có hệ thống có nghĩa là sự đánh giá
toàn diện trên nhiều khía cạnh khác nhau liên quan tới sự thực hiện công việc, đó là
cả một tiến trình đánh giá khoa học có bài bản. Nó không chỉ đánh giá về khía cạnh
khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao hay về mặt chất lượng
công việc mà còn đánh giá cả về mặt thái độ, ý thức kỷ luật của người lao động …
ĐGKQTHCV được thực hiện theo định kỳ được quy định với sự sử dụng những
phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn tùy thuộc vào mục
đích của đánh giá, tính chất công việc và tùy theo mức độ kinh doanh và quy mô
của tổ chức.
ĐGKQTHCV một cách chính thức là đánh giá được thực hiện một cách công
khai bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng, kết quả đánh giá được thảo luận lại với người lao động và được lưu giữ trong
hồ sơ để sử dụng trong các quyết định nhân sự.
Việc triển khai hệ thống ĐGKQTHCV một cách có hiệu quả là một việc hết
sức khó khăn. Chính vì vậy các nhà quản trị cần phải chú trọng đến hoạt động này.

4

LuËn v¨n cao häc

1.1.2. Mục tiêu của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Thường được chia làm hai nhóm mục tiêu đó là mục tiêu tổng quát và mục
tiêu cụ thể:
a) Mục tiêu tổng quát của việc ĐGKQTHCV là giúp tổ chức đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên, cung cấp thông tin phản hồi cho họ nhằm cải thiện hiệu
quả làm việc của từng nhân viên nói riêng và của toàn tổ chức nói chung.
b) Mục tiêu cụ thể của việc ĐGKQTHCV là:
+ Xác định tiềm năng của nhân viên và ra các quyết định thăng chức, thuyên
chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động hợp lý.
Nhà quản lý sẽ nắm bắt được năng lực tiềm tàng của nhân viên qua quá trình
làm việc và kết quả công việc của họ, từ đó sắp xếp họ vào những vị trí hợp lý và
hiệu quả hơn tránh lãng phí nguồn lực của tổ chức. Còn những người thể hiện nhiều
yếu kém không cải thiện được sẽ được thuyên chuyển làm công việc đơn giản hơn
hay sa thải để khỏi làm ảnh hưởng tới hoạt động chung.
+ Là căn cứ để ra quyết định tuyển chọn đúng đắn.
Thông qua quá trình ĐGKQTHCV của nhân viên nhà quản lý sẽ biết được
người làm việc hiệu quả đã được đào tạo ra sao và dựa vào các tiêu chí thực hiện
công việc tốt đó để làm căn cứ tuyển thêm người nếu cần.
+ Là cơ sở để có quyết định đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hợp lý.
Quá trình ĐGKQTHCV sẽ cho nhà quản lý biết được nhân viên nào còn yếu
hay cần thiết phải bổ sung kiến thức về một số lĩnh vực mới để đưa ra những
phương pháp đào tạo hợp lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổ chức.
+ Là yếu tố để căn cứ trả lương, thưởng cho nhân viên. Có tác động trực tiếp
tới động lực làm việc của mọi người nếu việc đánh giá đó đảm bảo công bằng và tin
cậy cho mọi người lao động.
1.1.3. Tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc.
ĐGKQTHCV có vai trò rất quan trọng đối với cả tổ chức nói chung, với nhà

quản lý và người lao động nói riêng.
• Đối với tổ chức (doanh nghiệp)

5


LuËn v¨n cao häc

ĐGKQTHCV của người lao động sẽ giúp cho tổ chức có thể đưa ra được
những mục tiêu, kế hoạch phát triển đúng đắn. Các thông tin đánh giá thực hiện
công việc cũng giúp cho tổ chức đánh giá được hiệu quả của công tác quản lý nguồn
nhân lực. Ngoài ra, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh
giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng rất
lớn đến đạo đức, thái độ của người lao động nên nó quyết định đến bầu không khí
tâm lý trong tổ chức. Hơn nữa, nếu ĐGKQTHCV được thực hiện hiệu quả sẽ tạo
động lực cho người lao động hăng hái làm việc, hoàn thành nhiệm vụ, tăng năng
suất lao động và giúp cho kết quả kinh doanh của tổ chức tăng nhanh.
• Đối với nhà quản lý
ĐGKQTHCV đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản lý của họ. Nếu
thiếu công tác ĐGKQTHCV cho người lao động, người quản lý sẽ không có cơ sở
khách quan để đánh giá phê bình nhân viên. Nếu như chỉ dựa vào ý kiến chủ quan
của mình và kết quả thực hiện công việc cuối cùng của nhân viên để đánh giá nhận
xét họ sẽ làm cho họ cảm thấy bất mãn hoặc cảm thấy bị áp lực. Như vậy sẽ không
phát huy được tính sáng tạo và thậm chí gây mâu thuẫn giữa người quản lý và người
lao động.
Ngược lại, khi có một hệ thống đánh giá hiệu quả nó sẽ là công cụ đắc lực
giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về nhân viên của mình. Nhìn vào kết quả đánh
giá, cán bộ quản lý không những biết được tiến độ, kết quả thực hiện công việc của
người lao động mà còn phần nào nắm được những tác động chủ quan, khách quan
và ý thức thái độ trong khi làm việc của họ. Hơn nữa, từ kết quả đánh giá kết hợp

với việc phỏng vấn thảo luận với người lao động, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn trong
việc đánh giá mức độ phù hợp của công việc với từng nhân viên, nhanh chóng giải
quyết những khó khăn, vướng mắc và đưa ra các giải pháp kịp thời. Với sự quan
tâm đúng mức không chỉ đạo quá sát sao vào công việc của nhân viên, để họ được
tự do phát huy khả năng như vậy sẽ tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người lao
động và người quản lý.
• Đối với người lao động

6


LuËn v¨n cao häc

ĐGKQTHCV có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nếu
như không có ĐGKQTHCV người lao động sẽ gặp rất nhiều bất lợi như: không
nhận ra được những sai sót của mình trong công việc để khắc phục cũng như những
tiến bộ để phát huy, nâng cao; không có cơ hội được đánh giá xem mình có cơ hội
để được xem xét đề bạt hay không; có ít cơ hội trao đổi thông tin với các cấp quản
lý, không biết được người quản lý đánh giá mình như thế nào và luôn mang trong
mình tâm trạng lo âu sợ mất việc không rõ nguyên nhân.
Đó là những bất lợi mà người lao động gặp phải khi không có ĐGKQTHCV.
Ngược lại nếu như có ĐGKQTHCV, người lao động sẽ biết được những ưu nhược
điểm của mình trong thực hiện công việc, những gì mình chưa đạt yêu cầu của công
việc để có thể học hỏi thêm để khắc phục và nâng cao khả năng làm việc của mình.
Và họ cũng sẽ nhận được sự giúp đỡ của tổ chức và người quản lý để có thể điều
chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Họ cũng có được những cơ sở
để phản hồi về những quyết định nhân sự (tăng giảm lương thưởng, thăng chức, kỷ
luật…) cũng như những quyền lợi khác của họ với người quản lý.
1.2. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Có rất nhiều phương pháp để ĐGKQTHCV, mỗi phương pháp đều có những

ưu điểm và nhược điểm của nó. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh, tùy
thuộc vào mục đích đánh giá, các tổ chức có thể lựa chọn một hoặc kết hợp và
phương pháp sau đây:
-

Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ.

-

Các phương pháp đánh giá hướng tới tương lai.

1.2.1. Các phương pháp đánh giá hướng về quá khứ.
1.2.1.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa (Graphic Rating Scale
Method).
Sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa là phương pháp truyền thống
và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý
kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ
quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm

7


LuËn v¨n cao häc

các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan
không trực tiếp đến công việc.
Để xây dựng phương pháp có 02 bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng
(các tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Tùy thuộc vào bản chất của từng loại
công việc mà các đặc trưng được lựa chọn có thể là số lượng, chất lượng của công
việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, kiến thức thuộc công việc, sáng kiến, tính

sáng tạo, độ tin cậy, đảm bảo ngày công, khả năng lãnh đạo … Việc lựa chọn các
đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới
hiệu quả của tổ chức. Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một
thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc.
Ví dụ sau đây cho thấy một mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc
dưới dạng thang điểm:
Hình 1. 1: Mẫu phiếu đánh giá 1 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Nhân viên:
Vị trí:

Nhiệm vụ chính:

Phòng (bộ phận):
Các yếu tố chính

Điểm số - hoặc mức độ
Kém
(hoàn toàn
không đạt)
1 điểm

Yếu
Trung bình
(chưa đạt
(đáp ứng
mức yêu cầu
được yêu
cơ bản)
cầu cơ bản)
2 điểm

3 điểm

1. Số lượng việc làm
(Khối lượng, mức độ
đóng góp, tham gia …)
2. Chất lượng việc làm
(Cẩn thận, chính xác,
hoàn hảo, gọn gàng …)
3. Kiến thức về công
việc (Hiểu biết về
những vấn đề liên quan
đến công việc)

8

Khá
(Trên mức
yêu cầu cơ
bản)
4 điểm

Xuất sắc
(Vượt xa
các yêu cầu
cơ bản)
5 điểm


LuËn v¨n cao häc

4. Khả năng tin cậy
(Tận tâm, tin cậy về
việc tôn trọng giờ làm
việc …)
5. Tính hợp tác (Làm
việc theo mục đích
chùng với đồng cấp,
cấp trên và cấp dưới)
6. Tinh thần chủ động
(Tự giác làm việc, có
tinh thần trách nhiệm
…)
7. Tiềm năng lãnh đạo
(Có khả năng lãnh đạo
và đôn đốc người khác)
Điểm tổng hợp: …………….

Kết quả đánh giá cuối cùng loại: ………...

Người đánh giá: ……………
Ngày …. tháng …. năm …....
CHỮ KÝ CỦA NHÂN VIÊN

CHỮ KÝ CỦA NGƯỜI ĐÁNH GIÁ

Trưởng phòng QLNL

Giám đốc
Nguồn: [7, 192]

Để đánh giá, người đánh giá xác định xem thực hiện công việc của đối tượng
thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc hay trung bình) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp
các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu
thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có
thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và
cả từng thứ hạng. Khi đó mẫu phiếu có thể được thiết kế như sau:

9


LuËn v¨n cao häc

Hình 1. 2: Mẫu phiếu đánh giá 2 theo phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Tên nhân viên:

Chức danh công việc:

Tên người đánh giá:

Bộ phận:
Ngày đánh giá:

Tiêu thức

Thứ hạng

Giải thích

1. Khối lượng công việc:

5. Số lượng sản phẩm rất cao, thường

(đánh giá qua số lượng xuyên vượt mức tiêu chuẩn.
sản phẩm được chấp nhận, 4. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu
tốc độ làm việc)

chuẩn, trong một vài lĩnh vực vượt mức
tiêu chuẩn.
3. Số lượng sản phẩm thường đạt mức tiêu
chuẩn.
2. Số lượng sản phẩm đạt xấp xỉ mức tiêu
chuẩn, có khả năng tăng năng suất.
1. Số lượng sản phẩm không đạt mức tiêu
chuẩn, không có khả năng tăng năng suất.
Nguồn: [3, 141]

Ưu điểm của phương pháp này: dễ hiểu, tương đối đơn giản và sử dụng
thuận tiện. Có thể được cho điểm một các dễ dàng và lượng hóa được kết quả thực
hiện công việc của người lao động bằng điểm. Nhờ đó, cho phép so sánh về điểm số
và thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và
đánh giá năng lực của các nhân viên. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế
với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó
có thể dùng cho nhiều nhóm lao động.
Nhược điểm của phương pháp này: dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi do chủ
quan của người đánh giá như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung
bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Mặt khác các tiêu chí
đánh giá không phù hợp hay không sát với công việc sẽ dẫn đến việc các tiêu thức

10

LuËn v¨n cao häc

này bù tiêu thức khác và kết quả đánh giá sẽ sai. Vì vậy, cần đánh giá đúng tầm
quan trọng tương đối của mỗi tiêu thức và cho chúng các trọng số thích hợp.
1.2.1.2. Phương pháp điểm danh (Checklist Method).
Phương pháp điểm danh đòi hỏi người đánh giá lựa chọn một từ hay một lời
nhận xét mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của người nhân viên.
Bên cạnh các chỉ tiêu đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể đưa thêm các trọng
số tùy theo tầm quan trọng của mỗi chỉ tiêu. Điểm số được tính bằng cách cộng các
câu hoặc điểm của các câu.
Hình 1. 3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả bằng phương pháp điểm danh
Ví dụ:

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Tên nhân viên:

Phòng:

Tên người đánh giá:

Ngày:

Chỉ tiêu đánh giá

Điểm số

1.Người nhân viên làm việc ngoài giờ khi yêu cầu

6,5

2.Người nhân viên biết tổ chức khoa học chỗ làm việc

4,0

3.Người nhân viên có phối hợp công tác khi có người cần

3,9

4.Người nhân viên có kế hoạch trước khi bắt đầu công việc

4,3

Đánh dấu

……
30.Người nhân viên có nghe người khác nhưng ít khi làm theo

0,2

Tổng số điểm

100,0
Nguồn: [7, 193]

Ưu điểm của phương pháp này: nhanh, dễ làm, kinh tế và tiêu chuẩn hóa
đánh giá.
Nhược điểm của phương pháp này: chịu ảnh hưởng của người đánh giá, sử
dụng các chỉ tiêu phẩm chất con người thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công việc,

khó xác định các điểm trọng số. Một nhược điểm khác nữa là không cho phép sự
đánh giá tương đối, ví dụ như ở chỉ tiêu 1 việc người nhân viên sung sướng khi làm
thêm giờ thì có cùng kết quả với người không thích làm thêm giờ.

11


LuËn v¨n cao häc

1.2.1.3. Phương pháp lựa chọn bắt buộc (Forced Choi Method).
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích
hợp nhất với một trong số các khả năng có thể xảy ra.
Ví dụ: 1. Học nhanh, ……………………, làm việc chăm chỉ
2. Vắng mặt quá nhiều, …………., thường xuyên muộn ….
Ưu điểm: dễ đánh gíá, dễ so sánh lựa chọn các chỉ tiêu có tính chất tương
đối, thích hợp với nhiều loại công việc …
Nhược điểm: có hạn chế trong việc giúp đỡ người nhân viên khắc phục tồn
tại để tiến bộ, đôi khi có tùy tiện cho lời nhận xét.
1.2.1.4. Phương pháp phê bình lưu giữ (Crititcal Indicent Method).
Theo phương pháp này thì các cán bộ quản lý, người đánh giá cần phải ghi
lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công
việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó,
những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.
Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, cán bộ quản lý, người đánh giá sẽ
lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.
Hình 1. 4: Ví dụ về đánh giá phê bình lưu trữ
Ngày

Hành vi tích cực

Ngày

10/02/1996 Kịp thời sửa chữa máy hỏng
05/5/1996

Làm nhiệm vụ thay thế một
đồng nghiệp vụ bị bận đột xuất

Hành vi tiêu cực

15/5/1996 Gạt tàn thuốc lá tại kho
25/6/1996

Phản ứng thô lỗ với tổ
trưởng
Nguồn: [7, 194]

Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm
yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh
bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc.
Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việc thảo luận với người lao
động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết
định. Nó cũng giúp hạn chế được các lỗi do chủ quan.

12


LuËn v¨n cao häc

Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là tốn nhiều thời gian và nhiều

kh công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động cũng có thể cảm thấy không thoải
mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
1.2.1.5. Phương pháp đánh giá bằng thang do dựa trên hành vi
(Behavioually Anchored Rating Scales Method).
Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ học và
phương pháp phê bình lưu giữ. Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự
như các thang đánh giá đồ học, chỉ khác là các thang đánh giá này được mô tả chính
xác hơn bởi các hành vi cụ thể.
Hình 1. 5: Ví dụ thang điểm đánh giá dựa trên hành vi
của nhân viên phục vụ khách sạn theo yếu tố quan hệ với khách hàng
Tên nhân viên:

Chức danh nhân viên: Nhân viên phục vụ

Tên người đánh giá:

Bộ phận:
Ngày đánh giá:

Quan hệ với khách hàng
Xuất sắc

7

Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách lúc cần thiết

Tốt

6

Nhân viên phục vụ cố gắng kìm nén sự bực tức trước khi xảy ra
tranh cãi

Khá

5

Nhân viên phục vụ thận trọng suy xét xem có nên tiếp tục phục
vụ khách hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình

Trung bình

4

Nhân viên phục vụ ngừng phục vụ đồ uống cho những khách
hàng đã say rượu nhưng chỉ có một mình

Yếu

3

Nhân viên phục vụ tán chuyện bâng quơ với những khách hàng
chỉ có một mình

Kém

2

Nhân viên phục vụ xét nét những khách hàng trẻ tuổi ngay khi họ
mới đến quẩy lần đầu

Rất kém

1

Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách (bất kể đã uống
hết hay chưa) với một lời thông báo thiếu lịch sự hoặc không
thông báo gì về giờ đóng cửa
Nguồn: [3, 144]
13


LuËn v¨n cao häc

Để cho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc
vào loại nào trong số các thứ hạng trên. Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm
cuối cùng cũng làm tương tự như trong phương pháp thang đo đồ họa.
Ưu điểm của phương pháp này: ít thiên vị hơn các thang đo khác; các đặc
trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người
đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các
nhận thức chủ quan.
Nhược điểm của phương pháp này: việc thiết kế các thang đo rất tốn thời
gian và chi phí. Việc sử dụng các thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian.
Kết quả đánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được
lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự
tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả
trong thang đo.
Thang điểm quan sát hành vi, một dạng tương tự của BARS, giúp khắc phục
một số nhược điểm bằng cách đưa ra một bức tranh rõ ràng hơn về các khía cạnh
của thực hiện công việc. Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện

mong muốn thể hiện việc hoàn thành tốt công việc được giao. Người lao động sẽ
được nhà quản trị trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất
thực hiện những biểu hiện trên dựa trên thước đo 5 bậc: từ (1) không bao giờ đến
(5) là thường xuyên. Sau đó cộng tổng điểm của các biểu hiện.
Hình 1. 6: Mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm quan sát hành vi
Đối tượng đánh giá: Nhân viên bán hàng
1. Luôn hướng dẫn khách hàng một cách rõ ràng
(không bao giờ) 1
2
3
4
5

(thường xuyên)

2. Luôn có những giải thích cụ thể về chi phí và quyền lợi
(không bao giờ) 1
2
3
4
5 (thường xuyên)
3. Quan tâm sâu sắc đến khách hàng
(không bao giờ) 1
2
3

14

4

5

(thường xuyên)