Đo lường và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên khối văn phòng thuộc công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS vina
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.25 MB, 106 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN THANH MAI
ĐO LƯỜNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
KHỐI VĂN PHÒNG THUỘC
CÔNG TY TNHH HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP LS-VINA
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. CAO TÔ LINH
Hà Nội - Năm 2012
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN TRONG TỔ CHỨC ............................................................................................ 6
1.1. Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc ............................................................ 6
1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của động lực..................................................... 6
1.1.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc ..................................................... 8
1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc ...................................................... 10
1.1.4. Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 21
1.2. Chính sách tạo động lực ................................................................................... 24
1.2.1. Các nội dung của chính sách tạo động lực .................................................... 24
1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực ...................................... 24
1.2.3. Yêu cầu trong xây dựng chính sách .............................................................. 25
1.3. Các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên ........................................ 26
1.3.1. Động viên một tập thể ................................................................................. 26
1.3.2. Các nội dung động viên ............................................................................... 26
1.3.3. Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc ............................................. 27
1.3.4. Tham gia của nhân viên ............................................................................... 28
1.3.5. Những thành tích ......................................................................................... 29
1.3.6. Biểu dương/Khen thưởng ............................................................................ 29
1.3.7. Trách nhiệm ................................................................................................ 29
1.3.8. Thăng chức và thăng tiến ............................................................................. 30
1.3.9. Hỗ trợ/ Môi trường làm việc ........................................................................ 30
1.3.10. Tiền thù lao ................................................................................................ 30
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY TNHH HTCN LS-VINA ....... 31
2.1.
Giới thiệu chung về công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina: ......... 31
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty: ........................................... 31
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty ............................................................ 33
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ................................................ 33
2.1.4. Cơ cấu lao động của Công ty: ...................................................................... 36
1
2.2.
Giới thiệu về khối văn phòng của Công ty TNHH HTCN LS-Vina ........... 37
2.2.1. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................ 37
2.2.2. Chế độ lương, thưởng tại khối văn phòng .................................................... 38
2.2.3. Cơ cấu lao động tại khối văn phòng ............................................................. 41
2.2.4. Sự biến động lao động tại khối văn phòng ................................................... 45
2.3.
Đo lường sự hài lòng của nhân viên thuộc khối văn phòng ........................ 47
2.3.1. Cơ sở dữ liệu và phương pháp phân tích: ..................................................... 47
2.3.2. Phân tích mức độ hài lòng của nhân viên khối văn phòng ............................ 48
2.3.3. Các chính sách hiện tại ở công ty................................................................. 61
2.3.4. Một số lý do khiến nhân viên rời bỏ công ty ................................................ 67
TỔNG KẾT CHƯƠNG II ........................................................................................... 70
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY LS-VINA ..................................................... 71
3.1 Chiến lược của công ty trong dài hạn. .............................................................. 71
3.2 Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên. .................................... 71
3.2.1 Thay đổi phương pháp tính lương ................................................................. 71
3.2.2 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc .................................................. 80
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 89
DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC ................................................................................... 90
2
Lời mở đầu
LỜI MỞ ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Từ trước đến nay, nguồn nhân lực luôn đóng một vị trí rất quan trọng cho
sự thành công, đặc biệt là những nhân tài. Ngay từ thời cha ông, trong tác phẩm
“Bài ký đề danh tiến sĩ khoa Nhâm tuất, niên hiệu đại Bảo thứ ba” (1484) của
Thân Nhân Trung đã có viết “Hiền tài là nguyên khí quốc gia, nguyên khí thịnh thế
nước mạnh, nguyên khí suy thế nước yếu”. Thì nay, trong các doanh nghiệp thị
trường cũng vậy, một nguồn nhân lực có chất lượng cao kèm theo đó là một đội
ngũ quản lý mạnh, có trình độ để điều phối và quản lý các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp sẽ đem lại thành công hết sức to lớn cho doanh nghiệp đó.
Và đó cũng là vấn đề cấp thiết đặt ra cho mỗi doanh nghiệp.
Đối với mọi doanh nghiệp sản xuất, doanh thu, vốn và lợi nhuận luôn là
một vấn đề quan trọng. Không chỉ sản xuất ra những sản phẩm tốt, mà làm thế nào
để những sản phẩm tốt đó có thể đến được tay người tiêu dùng, những sản phẩm
tốt đó trở thành doanh thu cho công ty là một điều đáng quan tâm. Vì vậy, để mang
lại lợi nhuận cao, các phòng kinh doanh của các doanh nghiệp phải xây dựng một
đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, có năng lực.
Heskett, một trong những giáo sư của Harvard, đã mô tả rằng: “Lợi nhuận
là sự phát triển được kích thích chủ yếu bởi lòng trung thành của khách hàng. Lòng
trung thành là kết quả trực tiếp của sự thỏa mãn khách hàng. Sự thỏa mãn chịu ảnh
hưởng lớn bởi giá trị phục vụ khách hàng. Giá trị được tạo ra bởi năng suất của
nhân viên. Lòng trung thành của nhân viên điều khiển năng suất và lòng trung
thành là kết quả của việc nhân viên được thỏa mãn”. Chính vì vậy, ta thấy được
rằng, muốn tạo ra lợi nhuận cao trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh,
trước tiên, mọi doanh nghiệp đều phải mang lại sự thỏa mãn cho chính nhân viên
của mình.
3
Lời mở đầu
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
của nhân viên, luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng nguồn
nhân lực khối văn phòng Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina. Nghiên
cứu phân tích tìm ra nguyên nhân có thể làm giảm sự hài lòng của nhân viên, chế
độ đãi ngộ nhân viên hiện tại, sức hấp dẫn và kém hấp dẫn công ty đối với nhân
viên khối văn phòng. Cuối cùng, luận văn đề ra một số giải pháp nhằm động viên
và nâng cao sự hài lòng của những nhân viên có năng lực của khối văn phòng.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là nguồn nhân lực tại khối văn phòng của
Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Các chính sách nhằm nâng cao sự hài lòng
những nhân viên khối văn phòng nhằm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
-
Phân tích tình huống;
-
Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn;
-
Phương pháp điều tra nghiên cứu.
5. Những đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về sự hài lòng, các yếu tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của nhân viên; phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại khối
văn phòng của Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina; phân tích các yếu
tố ảnh hưởng đến việc động viên và sự hài lòng của nhân viên. Kết quả quan trọng
của luận văn là đưa ra được một số biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân
viên tại khối văn phòng nhằm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên.
4
Lời mở đầu
6. Bố cục của luận văn:
Luận văn gồm 3 phần:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết về các
cách tạo động lực làm việc cho nhân viên, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên khối văn phòng
tại Công ty TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina.
Chương này giới thiệu về thực trạng nguồn nhân lực của khối văn phòng công ty
LS-Vina, phân tích các yếu tố tác động đến tình hình làm việc của nhân viên.
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên khối văn phòng công ty
LS-Vina.
Chương này đề cập đến các ưu thế, ưu đãi và quyền lợi mà nhân viên có được từ
đó đưa ra 3 biện pháp giữ chân nhân viên có năng lực ở lại đó là:
1. Tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho CBCNV
2. Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý
3. Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương
Tôi xin chân thành cảm ơn sự chỉ dẫn của thầy giáo hướng dẫn Cao Tô Linh
và sự hợp tác nhiệt tình của các anh chị nhân viên khối văn phòng trong Công ty
TNHH hệ thống công nghiệp LS-Vina.
Học viên thực hiện
Nguyễn Thanh Mai
5
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.1. Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của động lực
a) Khái niệm
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực và đây cũng là thuật ngữ
được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vưc khác nhau. Ban đầu “động lực” được sử
dụng trong vật lý học. Đó là sự tác động từ phía bên ngoài vào vật làm cho vật
chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc.
Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên
quan. Tuy nhiên khái niêm này đã được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở
rộng. Theo họ động lực hay nói cụ thể hơn động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc
quá trình thúc đẩy một cá nhân hành động. Có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau
nghiên cứu về động lực.
Động lực có vai trò rất quan trọng bởi nó tham gia vào tất cả các khía cạnh
của đời sống.
Để tạo ra động lực, con người phải biết kích hoạt những cảm xúc mạnh mẽ,
tích cực và hướng tới chúng một lợi ích hay một mục tiêu cụ thể.
Theo Daniel Goleman tính kỷ luật tự giác là “nền tảng cho nhân cách”;
Ông còn nói: “Một quan điểm quan trọng trong tính cách là phải biết khích lệ bản
thân và tự chỉ đường đi cho mình, cho dù nhiệm vụ đó là bài tập về nhà, hoàn
thành một công việc hay dậy sớm. Và, như chúng ta đã chứng kiến, khả năng trì
hoãn sự hài lòng cũng như năng lực kiểm soát, điều chỉnh sự thôi thúc khi hành
động của con người là một kỹ năng về cảm xúc cơ bản nhất - trước đây, kỹ năng
này được gọi là ý chí”.
Khả năng kiểm soát bản thân để kiềm chế việc theo đuổi sự thỏa mãn là
một nhân tố quan trọng trong việc quyết định thành công trong cuộc sống.
6
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
Nhà nghiên cứu Mitchel: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn
đạt tới và lừa chọn để gắn kết các hành vi của mình”
Quan điểm của Bolton lại cho rằng: “Động lực được định nghĩa như một
khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh
hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.”
Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động
lực như sau:
“Động lực là động mạch thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực
có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”
b) Tầm quan trọng
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ
chức như là chính sách về lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc… Do vậy
sở dĩ động lực làm việc quan trọng là do nó ảnh hưởng đến phản ứng tinh thần và
thể chất của con người. Cá nhân có động cơ cao và nhân viên có sẵn sàng để có
được công việc làm hiệu quả và hiệu quả, kết quả năng suất cao hơn, doanh thu
tăng, tiết kiệm chi phí và nhân viên hài lòng và chủ doanh nghiệp. Nhân viên và
đội ngũ nhân viên với động cơ thấp có xu hướng làm việc chậm hơn, mà không
quan tâm cho năng suất, hiệu quả, và cuối cùng chi phí tiền kinh doanh. Động cơ
thấp có thể được gây ra do thiếu định hướng hoặc mục đích, và đôi khi có thể được
đảo ngược bởi sự ra đời của các mục tiêu.
Trong cuốn “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài” có đề cập đến mô hình ràng
buộc lợi ích nhân viên - khách hàng của Sears. Mô hình này còn được gọi là “sự
ràng buộc lợi ích - dịch vụ” vì nó thừa nhận vai trò của sự thỏa mãn, lòng trung
thành và sự duy trì nhân viên.
Bảy đề xuất cơ bản tạo thành các mối quan hệ ràng buộc lợi ích - dịch vụ đó là:
-
Sự trung thành của khách hàng dẫn đến lợi nhuận và sự phát triển. Tăng
5% lòng trung thành của khách hàng có thể đẩy lợi nhuận lên 25-85%.
-
Sự hài lòng của khách hàng dẫn đến sự trung thành của khách hàng.
Xerox nhận thấy rằng những khách hàng “rất hài lòng” có khả năng mua lại
7
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
thiết bị của công ty cao gấp sáu lần so với những khách hàng chỉ đơn thuần
là “hài lòng”.
-
Giá trị tạo ra sự hài long của khách hàng. Nỗ lực của một công ty
bảo hiểm để cung cấp giá trị tối đa bao gồm cả việc đầu tư vào đội ngũ cung
cấp dịch vụ đặc biệt tại các địa điểm xảy ra thảm họa lớn. Công ty này là
một trong những đơn vị có lãi nhất trong lĩnh vực ngành nghề này.
-
Năng suất của nhân viên tạo ra giá trị. Southwest Airlines luân
chuyển hai phần ba số chuyến bay trong mười lăm phút hoặc ít hơn; các phi
công bay trung bình hơn hai mươi giờ mỗi tháng so với các đối thủ cạnh
tranh của họ. Giá vé thấp song chất lượng dịch vụ vẫn cao.
-
Lòng trung thành của nhân viên tạo ra năng suất làm việc. Chi phí
hàng năm của một nhà kinh doanh ô tô cho việc thay thế một nhân viên bán
hàng tám năm kinh nghiệm bằng một người ít kinh nghiệm hơn là
432.000USD một năm do tổn thất bán hàng.
-
Sự hài lòng của nhân viên dẫn đến lòng trung thành. Trong cuộc
nghiên cứu một công ty, 30% các nhân viên không hài lòng có ý định nghỉ
việc, so với chỉ 10% các nhân viên hài lòng. Ngoài ra, tỷ lệ thay thế nhân
viên thấp có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng cao của khách hàng.
-
Chất lượng nội bộ công ty dẫn đến sự hài lòng của nhân viên. Các
nhân viên dịch vụ hạnh phúc nhất khi họ được giao quyền để đem lại những
điều tốt đẹp cho khách hàng và khi họ có trách nhiệm chuyên sâu vào công
việc của họ.
1.1.2. Tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
- Tận dụng tối đa nguồn nhân lực
Mối quan tâm chủ yếu của các công ty đều liên quan đến các vấn đề như khả
năng tài chính và nguồn nhân lực. Các vấn đề này đạt được thông qua việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên từ đó nguồn nhân lực sẽ được tận dụng một cách tối đa.
Để đạt được điều này nhà quản lý cần xây dựng khả năng sẵn sang trong công việc.
8
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
- Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên
Năng lực của nhân viên không chỉ phụ thuộc vào trình độ và khả năng làm việc.
Để đạt được hiệu quả làm việc tối ưu, nhân viên cần phải thu hẹp khoảng cách
giữa khả năng làm việc vốn có và khả năng sẵn sàng thích ứng với công việc. Từ
đó họ có thể nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí vận hành và nâng cao hiệu
quả làm việc chung.
- Dẫn đầu trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp
Các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ có thể đạt được khi các yếu tố sau được thực
hiện:
+ Nguồn nhân lực được tận dụng tối đa có thể
+ Môi trường làm việc của doanh nghiệp mang tính hợp tác cao
+ Nhân viên luôn được coi trọng
+ Sự điều phối và hợp tác được diễn ra đồng thời
- Thiết lập mối quan hệ thân thiện
Động lực làm việc là nhân tố quan trọng nhằm đem lại sự hài lòng cho nhân viên.
Nhà quản lý cần phải coi trọng vấn đề này và đề ra những chương trình cụ thể,
chẳng hạn như:
+ Khích lệ về vật chất và tinh thần
+ Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
+ Sa thải những nhân viên làm việc kém hiệu quả
Nhằm tạo dựng một môi trường làm việc hợp tác thân thiện, những chương trình
trên phải được tiến hành từng bước nhằm giúp:
+ Đem lại sự hợp tác hiệu quả và ổn định
+ Giảm những bất đồng, tranh cãi giữa nhân viên
+ Nhân viên có khả năng thích ứng được với những sự thay đổi và cũng
không ngại thay đổi
+ Tạo sự hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích của tổ chức
+ Tạo ra lợi nhuận tối đa trên cơ sở tăng năng suất lao động
- Dẫn đầu về ổn định lực lượng lao động
9
Chương I: Cơ sở lý luận
lu về tạo động lực làm việcc cho nhân viên trong ttổ chức
Sự ổn định vềề lực
lự lượng lao động là yếu tố quan trọng
ng trong việc
vi duy trì
danh tiếng cũng như sự
ự tín nhiệm. Nhân viên sẽ cảm thấy tin tưở
ởng vào doanh
nghiệp nếu họ đượcc tham gia vvào công tác quản lý củaa doanh nghiệ
nghiệp. Trình độ và
năng lực luôn luôn là lợi
ợi thế
th của nhân viên cũng như những nhà quảản lý. Điều này
sẽ tạo dựng hình ảnh
nh đẹp
đẹ của doanh nghiệp trên thị trường và nhờ
ờ đó mà doanh
nghiệp sẽ thu hút được
ợc nh
những ứng cử viên có tài thực sự.
1.1.3. Các học thuyếtt về tạo
t động lực làm việc
1.1.3.1. Học thuyết về hệ
h thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học
h người Hoa Kỳ - Abraham Maslow, con ng
người có
những cấp độ khác nhau vvề nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ th
thấp được thỏa
mãn, một nhu cầu ở cấp
ấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy.
y. Sau khi m
một nhu
10
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
cầu được đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn
có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người
thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng.
+ Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý: đó là những nhu cầu cơ bản và thiết
yếu để tồn tại bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà…
Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công
việc của mình.
+ Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ: khi các cá nhân nghĩ đến việc
bảo đảm cho tương lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu an toàn trong
công việc làm ăn, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm.
+ Nhu cầu xã hội: là nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi
ích từ các mối quan hệ bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của
một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
+ Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận: Bây giờ con người lại
mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người
khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu
cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên
rất lớn trong công việc.
+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất. Nhu cầu này thúc đẩy
con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà
họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực họ đã lựa chọn.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách
nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể
nhìn vào bảng sau:
11
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
Cấp
Theo cách nhìn chung
Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp
độ
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
5
triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt
chính mình trong hiệu suất làm được thành tích. Được xây dựng thành
nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn
việc.
của mình.
Nhu cầu được tôn trọng: Chứng Được giữ các chức vụ quan trọng.
4
tỏ năng lực của mình, gây được Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
ảnh hưởng, được xung quanh Được khuyến khích, động viên của
chấp nhận và được tôn trọng.
lãnh đạo.
Nhu cầu về xã hội: Là thành
3
viên của một nhóm. Được lắng
nghe và được hiểu, chia sẻ.
quả. Được làm việc trong môi trường
làm việc thân thiện. Được kết giao
tình bạn trong công việc.
Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo
2
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
dài của các nhu cầu cấp một như
được bảo hiểm, có tiết kiệm.
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi xã hội như
lương hưu trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.
Được đảm bảo các điều kiện làm việc
1
Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn
uống, ngủ, sinh sôi…
tối thiểu như không khí, tiếng ồn,
nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu
cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa
điểm làm việc.
(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban đối ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)
12
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
1.1.3.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố (Frederic Herzberg)
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc.
+ Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như
không được thỏa mãn, nhưng ngược lại trong trường hợp được thỏa mãn thì động
cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
+ Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn.
Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố môi trường gây ra sự
Những yếu tố động viên có khả năng
không thỏa mãn
tạo nên sự thỏa mãn
1. Chính sách và phương thức quản lý
của doanh nghiệp
2. Phương pháp kiểm tra
1. Tính thử thách của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Cảm giác hoàn thành tốt một công
3. Tiền lương tương ứng với chức vụ
việc
4. Mối quan hệ với cấp trên
4. Sự công nhận kết quả công việc
5. Điều kiện làm việc
5. Sự tôn trọng của người khác
6. Các mối quan hệ khác và không khí
làm việc
7. Cuộc sống riêng
6. Trách nhiệm
7. Tiền lương (ứng với thành tích)
+ Nhận xét:
* Tiền lương là một yếu tố cần thiết, nhưng không phải là tất cả. Không hẳn cứ
phải tăng lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
* Những yếu tố về môi trương là rất nhiều nhưng khó thay đổi (một cá nhân hầu
như không làm đc gì để thay đổi chính sách của doanh nghip, điều kiện làm việc,
tiền lương, ...). Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm
mục đích giảm thiểu các bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất
hiện các yếu tố động viên.
13
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
* Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có thể điều chỉnh sáng kiến
của bản thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết quả của việc
thực hiện hoàn toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường
được kết quả của việc mình làm.
* Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về mặt nghề nghiệp. Vì
vậy, một người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công việc mình
làm. Sự quan tâm này bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức
công việc của mình.
1.1.3.3. Thuyết X và thuyết Y của Doughlas McGregor
Nhà quản lý
Nhân viên
Thuyết X: những nhà quản lý độc
đoán và hà khắc. Họ đề ra một quy
trình hạn chế, khó mở rộng, nhân
viên bị kiểm soát chặt chẽ.
Thuyết Y: những người yêu thích công
việc và biết hy sinh vì công việc; không
ngừng học hỏi nâng cao năng lực bản
thân; luôn muốn được trao quyền và
chịu trách nhiệm với những công việc
được giao
Nhân viên
Nhà quản lý
Thuyết X và Thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại được khởi
xướng bởi Douglas McGregor (Trường Quản trị Sloan của MIT) vào thập niên
1960.
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu ảnh hưởng rất lớn bởi quan điểm về
bản chất con người, với giả định rằng:
+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
14
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
+ Họ làm việc khi có sự ép buộc, trừng phạt.
+ Họ thụ động, trốn tránh trách nhiệm khi trốn tránh được.
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.
McGregor đặt tên cho nhóm giả định này là thuyết X. Như vậy, Thuyết X coi con
người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý theo giả định này là: Cần phải
thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ không làm việc.
Các nhà quản lý theo Thuyết X hay có cách hành xử tiêu cực và cực đoan. Khi xảy
ra một vấn đề nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho ai
đó. Họ cho rằng nhân viên chỉ làm việc vì bản thân và chỉ bị tác động bởi tiền.
Trong mọi tình huống, nhân viên sẽ bị quy trách nhiệm và các nguyên nhân thuộc
về khách quan như lỗi hệ thống, chính sách, do thiếu đào tạo... đều bị bỏ qua hay
xử lý không đúng mức cần thiết.
Nhà quản lý theo Thuyết X không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào các hệ thống
giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức mạnh của kỷ luật.
Ứng dụng thuyết X:
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hướng tiêu cực về con người và hành vi con
người nhưng thuyết X vẫn đúng trong nhiều trường hợp. Đặc biệt ứng dụng vào
các ngành sản xuất, dịch vụ. Tuy nhiên, trên thực tế dường Thuyết X chỉ đúng một
phần, song thuyết này luôn là một thuyết kinh điển, không thể bỏ qua để đào tạo,
huấn luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trường lớp. Thuyết cũng giúp nhiều
nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
Tuy nhiên, McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể
ứng xử khác xa so với những gì nêu ra trong thuyết X. Ông đã hoàn chỉnh nhận xét
này và đặt tên cho chúng là thuyết Y.
Thuyết Y cho rằng con người luôn có khát vọng, có khả năng tự khích lệ bản thân,
có khả năng nhận những bổn phận lớn hơn, có khả năng tự chủ, tự trị. Thuyết này
cũng tin rằng con người thích thực hiện nhiệm vụ một cách tự giác.
15
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
Các nhà quản lý theo thuyết này cho rằng nếu tạo cơ hội, nhân viên sẽ hết sức sáng
tạo và tiến bộ trong công việc. Nếu cho nhân viên quyền tự do thể hiện khả năng
tốt nhất của mình mà không bị ràng buộc bởi các hướng dẫn, luật lệ quá chặt chẽ,
họ sẽ có khả năng làm gia tăng năng suất lao động đáng kể.
Nhà quản lý theo Thuyết Y cũng tin rằng việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt,
gây cho nhân viên hứng thú với công việc thì họ sẽ có những cống hiến tuyệt vời.
Do vậy các nhà quản lý cố làm hết sức để giải phóng nhân viên khỏi các hàng rào
ngăn cản sự thể hiện khả năng bản thân họ.
Tóm lại Thuyết Y coi bản chất con người là tích cực, cho rằng:
+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ ràng.
+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm, có lòng tự trọng, biết nhận
trách nhiệm trong công việc.
+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo, dù sáng tạo nhỏ và hăng hái thực hiện sự
giao việc có sáng tạo.
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực, sự
tự giác của con người, cụ thể là:
+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
+ Phát huy sự tự quản, tự chủ của nhóm công tác.
+ Phân quyền hợp lý để nhóm công tác chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự
kiểm soát, phát huy kết quả công việc.
+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.
Đại đa số mọi người hoan nghênh Thuyết Y và mong các nhà quản lý cải thiện
điều kiện làm việc theo hướng này. Thuyết Y đúng trong nhiều trường hợp. Các
công ty sử dụng nhân viên có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo
như Apple, Microsoft, Google... đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi
trường làm việc tự do và lý tưởng nhất trong mức có thể.
16
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
Tuy nhiên, cũng giống như Thuyết X, Thuyết Y không tuyệt đối, nó được sử dụng
kết hợp sẽ đem lại hiệu quả cao. Thuyết này cũng có tác dụng gợi ý cho các nhà
quản lý và luôn là bài học kinh điển trong quản trị nhân sự hiện đại.
1.1.3.4. Thuyết Z của William Ouchi
William Ouchi là một kiều dân Nhật Bản ở Mỹ. Ông là một nhà nghiên cứu về lý
luận quản lý và là giáo sư về quản lý ở Đại học California. Ông bắt đầu nghiên cứu
phương thức quản lý xí nghiệp của Nhật Bản từ năm 1973. Năm 1981 ông xuất
bản ở Mỹ cuốn “Lý luận Z – Các xí ngiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách
thức của Nhật Bản”.
Thuyết Z còn được biết đến dưới cái tên "Quản lý kiểu Nhật" và được phổ biến
khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên 1980.
Khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào nhân viên) và Thuyết Y (quá lạc quan
về nhân viên), Thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của nhân viên
với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho nhân viên cả trong và
ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần
cho nhân viên để đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Nội dung cơ bản của lý luận Z mà William Ouchi đề ra là:
1. Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới
một cách đầy đủ. Phải tạo điều kiện cho công nhân viên tham gia quyết sách, kịp
thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định
quan trọng, phải khuyến khích công nhân viên trực tiếp sản xuất đưa ra những đề
nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định
2. Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, lại
phải có năng lực điều hòa, phối hợp tư tưởng và quan điểm của công nhân viên,
phát huy tính tích cực của mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những
phương án, đề nghị của mình.
17
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
3. Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất về tư tưởng,
chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với
cấp trên và đưa ra những kiến nghị của mình.
4. Xí nghiệp phải thuê dùng công nhân lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh
thần trách nhiệm, cùng xí nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận
mệnh của họ vào vận mệnh của xí nghiệp.
5. Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm
cách để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa
cấp trên và cấp dưới.
6. Nhà quản lý không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ sản xuất mà còn phải làm cho
công nhân viên cảm thấy công việc của họ không khô khan, không đơn điệu.
7. Phải chú ý đào tạo công nhân viên, nâng cao năng lực công tác thực tế về mọi
mặt của họ.
8. Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số
ít mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính
xác.
Ứng dụng Thuyết Z trong thực tế:
Thuyết Z có nhiều điểm tương tự với thuyết “Khích lệ nội tâm”. Trên thực tế, việc
phổ biến rộng rãi Thuyết Z đã có tác dụng thúc đẩy mạnh mẽ thuyết “Khích lệ nội
tâm” (Soul management) và tư tưởng của nó. Thuyết Z được nhiều công ty Nhật
ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Đem lại thành công của rất nhiều công ty Nhật và
đưa nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành đối
thủ đáng gờm của Mỹ. Các công ty Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học
thuyết Z này và tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn trong các
công ty Nhật; điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và
thay đổi.
18
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
1.1.3.5. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ
sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale và
học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân
sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả
nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Vroom đưa
ra vào năm 1964.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế
nào để đạt mục tiêu?)
3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi
một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao
đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến
độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi
cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các
nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề
bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp
và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để
đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
19
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc.
+ Đào tạo nhân viên tốt.
+ "Phân vai" rõ trong công việc.
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.
+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
3- Tăng mức độ thỏa mãn
+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần).
+ Cá biệt hóa phần thưởng.
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V. Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao
gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính
là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ
bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ
vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một
biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
1.1.3.6. Quan điểm của Hackman và Oldham
Bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có
thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và nhân viên sẽ
được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc. Vì vậy,
để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho nhân viên
- Trao quyền tự chủ cho nhân viên
- Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho nhân viên.
20
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
1.1.3.7 Ứng dụng các học thuyết vào thực tiễn quản lý nhân sự
Không có lý thuyết vạn năng, mỗi lý luận đều có chỗ dùng của nó. Lý thuyết
về quản lý nhân sự kể trên cần được vận dụng một cách uyển chuyển vào thực tiễn.
Trong điều kiện mở rộng nền dân chủ xã hội, phát huy cao độ trách nhiệm công
dân, đòi hỏi người hiệu trưởng thực hiện các giải pháp thức dậy lương tâm, lương
tri và lương năng của các thành viên trong tổ chức. Trước hết, người hiệu trưởng
hãy làm tốt những việc sau đây:
1. Biết sử dụng sở trường của con người
2. Không được đối xử thiên lệch (thân, sơ, nặng, nhẹ) với cấp dưới
3- Phải tín nhiệm cấp dưới
4- Phải tôn trọng cấp dưới, coi trọng thành quả lao động của họ
5- Dùng đúng tài của người
6- Không bỏ lỡ việc bồi dưỡng kiến thức và năng lực
7- Giải quyết tốt những lo lắng của cấp dưới
8- Cùng cấp dưới suy nghĩ khi nghe họ phản ánh tình hình
9- Kịp thời khẳng định thành tích của cấp dưới
10- Biết đoàn kết cấp dưới khi họ có ý kiến về người lãnh đạo
11- Trước nhiều người, không được dồn cấp dưới vào bước đường cùng
12- Giữ chữ tín, không hứa hẹn tùy tiện
13- Có thành tích không tranh công, phạm khuyết điểm không đun đẩy
14- Không được coi mình là kẻ ban ơn
15- Phải ủng hộ công tác của cấp dưới trực tiếp
16- Không được vứt bỏ quyền uy khi cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ.
1.1.4. Mô hình nghiên cứu
Bài luận văn sử dụng mô hình nghiên cứu thông qua các phiếu điều tra ESIVijaya Mani (2010) nhằm đo lường mức độ hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu
này được thực hiện tại một tổ chức R&D gần Chennai, nơi mà các nhân viên được
đánh giá qua hiệu quả làm việc, thật tốt cho việc đánh giá mức độ hài lòng của
21
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
nhân viên và các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên. Nghiên cứu được
thực hiện thông qua việc trả lời các câu hỏi trong một mẫu mà người được hỏi bao
gồm 150 nhân viên ở mọi cấp độ và phòng ban trong số 500 nhân viên của công
ty.(Cách thức chọn mẫu dựa trên phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên).
Bảng câu hỏi được thiết kế để phân chia các phản ứng của các nhân viên
dựa vào mức độ chấp nhận của họ trên thang điểm 5 (từ rất đồng ý với điểm 5 đến
rất không đồng ý với điểm 1). Độ tin cậy của bảng câu hỏi được thử nghiệm bằng
cách sử dụng thử nghiệm Cronbach’s Alpha. Bảng câu hỏi xoay quanh 10 yếu tố
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên:
-
Sự căng thẳng trong công việc.
-
Môi trường làm việc.
-
Mối quan hệ với cấp trên.
-
Đào tạo/cơ hội việc làm/phát triển kỹ năng.
-
Chính sách đãi ngộ nhân viên.
-
Quyền tự chủ trong công việc.
-
Lương và thưởng.
-
Giá trị và sự công nhận.
-
Truyền đạt thông tin.
-
Hình ảnh của công ty.
Những người đươc hỏi đánh giá 10 yếu tố trên trong một thang điểm 10 dựa
trên suy nghĩ của họ về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự hài lòng của nhân
viên tại nơi làm việc. Tỷ lệ phần trăm đóng góp của mỗi yếu tố từ tổng số điểm
tích lũy trên tất cả cả các câu trả lời cho các yếu tố để tính toán ra tỷ trọng của từng
yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Từ đó, chỉ số ESI được thành lập,
trong đó liệt kê 10 yếu tố cùng với tỷ trọng của chúng, dựa trên sự đánh giá của
những người trẳ lời. Kết quả này được trình bày ở bảng dưới.
22
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
Bảng 1.1. Tỷ trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Các yếu tố đem lại sự hài lòng của nhân viên
STT
Tỷ trọng
(%)
1
Sự căng thẳng
14.27
2
Mức lương
11.69
3
Đào tạo/cơ hội thăng tiến/phát triển kỹ năng
11.26
4
Chính sách và đãi ngộ nhân viên
10.67
5
Đồng nghiệp
10.42
6
Công việc
9.75
7
Mối quan hệ với cấp trên
9.64
8
Hỗ trợ công việc/Sự tự quyết/ giá trị và sự công nhận
8.45
9
Hình ảnh của công ty
7.85
10
Giao tiếp
6
(Nguồn: Development of Employee Satisfaction Index Scorecard - Vijaya Mani)
Từ bảng trên, ta có:
ESI = 0.1427S + 0.1169C + 0.1126T + 0.1067EB + 0.1042J + 0.0975Jo +
0.0964SR + 0.0845EV + 0.0785Co + 0.06CM.
Với S - Căng thẳng trong công việc; C - Lương và thưởng; T - đào tạo/cơ hội
việc làm/phát triển kỹ năng; EB - Các chính sách đãi ngộ nhân viên; J - Môi
trường làm việc; Jo - Quyền tự chủ trong công việc; SR - Mối quan hệ với cấp
trên; EV - Giá trị và sự công nhận; Co - Hình ảnh công ty; CM - Giao tiếp.
Nhờ vào chỉ số ESI, ta có thể đo lường được sự hài lòng của nhân viên. Từ
đó, đưa ra những biện pháp tăng cường sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức để
thay đổi hành vi tổ chức của nhân viên như tăng năng suất làm việc của nhân viên,
để nhân viên có thể cam kết ở lại với tổ chức, giảm thiểu hiện tượng nghỉ việc, bỏ
việc,…
23
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
1.2. Chính sách tạo động lực
1.2.1. Các nội dung của chính sách tạo động lực
Chính sách tạo động lực được định nghĩa một cách đơn giản đó là tập hợp các quy
định về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý. Các động cơ để hành
động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu. Bất cứ hành vi quản lý nào cũng phải
được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền thực hiện. Chính sách tạo động lực
được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thống khen thưởng dựa trên các khuyến
khích và các tiêu chuẩn hóa với sự thực hiện công việc và nhân viên. Tùy những
đối tượng khác nhau mà có những hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực
làm việc cho mục tiêu và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại.
Nếu chính sách ở mức độ cao chỉ miêu tả cái gì phải đạt được nhưng nó lại không
chỉ ra việc này sẽ được thực hiện như thế nào. Do đó chính sách mức độ trung bình
sẽ miêu tả các chiến lược để đạt đựoc mục tiêu ở mức độ cao. Mặc dù các chính
sách ở mức độ trung bình kém trìu tượng hơn các chính sách ở mức độ cao, nhưng
chúng vẫn chỉ là những nền tảng cần thiết để đi đến những chính sách ở cấp thấp
hơn. Chính sách cấp trung sẽ đề cập đến những cách ứng xử, hành động ở một
mức độ trừu tượng, trong khi đó các chính sách ở mức độ thấp là một sự diễn đạt,
thể hiện một cách chính xác hành động cần phải thực hiên.
1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực
Khi đặt ra việc xây dựng chính sách, sẽ có nhiều người “nghi hoặc” bởi lẽ có quá
nhiều chính sách được xây dựng lên nhưng không phát huy được mặt tích cực của
nó mà còn trở thành rào cản cho sự phát triển. Tuy nhiên không phải những nhà
chính sách không nhìn ra vấn đề đó.
Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người cho nên các nhà
quản lý chủ yếu nắm vai trò tạo ra điều kiện để xuất hiện động cơ và nâng cao
động lực cho con người. Nếu cùng một thời điểm, tồn tại rất nhiều mục tiêu lớn
trong hệ thống, sự cần thiết phải có sự hỗ trợ trong việc quản lý là điều tất yếu.
Một trong những giải pháp có tính khả thi đó là việc sử dụng chính sách. Chính
24
